LỜI NÓI ĐẦU
Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong nền kinh tế hội
nhập hiện nay thì phải có được đội ngũ người lao động có trình độ chuyên
môn kỹ thuật và các phẩm chất đáp ứng yêu cầu công việc. Muốn vậy các
doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tuyển dụng lao động vì tuyển dụng
lao động giúp doanh nghiệp tuyển được những người lao động phù hợp với
công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Mặc dù là một doanh nghiệp mới thành lập nhưng Công ty TNHH
Thép Mê Lin đã nhanh chóng lớn mạnh, ngày càng mở rộng quy mô sản xuất
kinh doanh. Công ty cũng đã quan tâm đặc biệt đến công tác quản lý nhân sự
nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng. Công tác tuyển dụng tại Công ty
đã góp phần đáng kể trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
nhưng vẫn còn một số điểm cần phải hoàn thiện để nâng cao hiệu quả của
công tác này. Vì thế trong quá trình thực tập tại Công ty, em đã chọn đề tài:
"Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Công ty
TNHH Thép Mê Lin" cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.
Qua báo cáo này em xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Nam
Phương - giáo viên hướng dẫn thực tập và chị Trần Thị Thu Hà - Trưởng
phòng Hành chính - Nhân sự Công ty đã giúp đỡ, hướng dẫn em trong suốt
thời gian thực tập.
Mặc dù đã nỗ lực cố gắng nhưng do trình độ bản thân còn hạn chế nên
báo cáo khó tránh khỏi những thiếu sót nên em rất mong nhận được những ý
kiến quý báu của thầy cô để hoàn thiện báo cáo này.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
1
Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG
LAO ĐỘNG.
I. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH CỦA TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG.
1.Khái niệm
Mỗi một tổ chức cho dù là khi mới thành lập hay đang hoạt động thì đều nảy
sinh nhu cầu nhân lực cho công việc sản xuất kinh doanh của mình.

Nhưng làm thế nào để có được những người lao động phù hợp với yêu cầu
công việc. Muốn vậy phải thực hiện công tác tuyển dụng lao động.
Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút và lựa chọn những người lao động
phù hợp với tính chất của từng loại công việc vào làm việc cho tổ chức.
Tuyển dụng lao động bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn lao
động:
"Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức".
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực có ảnh hưởng lớn đến
nguồn nhân lực trong tổ chức. Bởi vì nhờ có hoạt động tuyển mộ giúp thu hút,
tìm kiếm ứng viên có trình độ để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tổ chức.
"Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ".
Tuyển chọn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng nó giúp cho tổ chức có
thể lựa chọn được những người có các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất phù hợp
với yêu cầu công việc để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
2
2. Mục đích của tuyển dụng lao động
Xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức, từ yêu cầu của công việc cụ thể
mà đi tìm và lựa chọn những người phù hợp. Tuyển dụng lao động có mục
đích cuối cùng là chọn được ứng viên thích hợp vào làm việc. Nhưng nếu
phân chia ra thì tuyển dụng gồm có ba mục đích chính như sau:
-Nhằm thu hút những người có trình độ để đáp ứng nhu cầu nhân lực cho tổ
chức đến nộp đơn xin việc, đây chính là mục đích của quá trình tuyển mộ.
Việc đạt được mục đích này hay không có ảnh hưởng quyết định đến chất
lượng nguồn nhân lực trong tổ chức . Để đạt được mục đích này đòi hỏi tổ
chức phải xác định đúng các kênh tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ có

hiệu quả.
-Nhằm xác định sự phù hợp giữa ứng viên với công việc để lựa chọn ra người
thích hợp nhất, đây chính là mục đích của quá trình tuyển dụng. Để đạt được
mục đích này, nhà tuyển dụng sử dụng các phương pháp khác nhau như: trắc
nghiệm, phỏng vấn... để tìm ra ứng viên phù hợp nhất; Việc tuyển dụng được
ứng viên thích hợp mang một ý nghĩa quan trọng đặc biệt đối với tổ chức.
Đây là sự khởi đầu quan trọng để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ
chức.
-Nhằm quảng bá hình ảnh, thương hiệu cho tổ chức: ngoài mục đích chính là
lựa chọn được ứng viên thích hợp cho công việc thì thông qua tuyển dụng còn
giúp tổ chức quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình đến với các ứng viên
dự tuyển nói riêng và xã hội nói chung thông qua các hoạt động tuyển mộ
như: quảng cáo tuyển dụng, hội chợ việc làm...
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
3
II.YÊU CẦU CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG.
1.Yêu cầu của công tác tuyển mộ
Để đảm bảo có hiệu quả, thu hút được số lượng và chất lượng ứng viên đáp
ứng yêu cầu thì công tác tuyển mộ phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
-Cần phải xác định được các tiêu chí, yêu cầu tuyển mộ cho các vị trí: để
tuyển mộ được ứng viên phù hợp cho mỗi vị trí thì phải xác định được bản
mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Phải
lấy hai bản này để làm căn cứ đăng tuyển. Đây là cơ sở để người lao động
quyết định có nộp đơn xin việc hay không đồng thời cũng là cơ sở để sàng lọc
đơn xin việc có hiệu quả.
-Phải căn cứ vào thị trường lao động để xác định kênh tuyển mộ hữu hiệu
nhất: có nhiều nguồn tuyển mộ mà tổ chức có thể sử dụng nhưng cần phải
xem để xác định kênh tuyển mộ có hiệu quả nhất. Kênh tuyển mộ có hiệu quả
nhất là kênh có khả năng cung cấp số lượng ứng viên đủ lớn và đáp ứng yêu
cầu chất lượng tốt nhất.

-Phải căn cứ vào khả năng tài chính của tổ chức để lựa chọn phương pháp
tuyển mộ phù hợp: phương pháp tuyển mộ đắt tiền chưa hẳn đã là phương
pháp tốt nhất để tuyển mộ được ứng viên phù hợp. Tổ chức cần phải căn cứ
vào khả năng tài chính của mình để chọn lựa phương pháp tuyển mộ phù hợp
mà vẫn đạt hiệu quả cao.
-Cần tranh thủ thông qua tuyển mộ để quảng bá hình ảnh, thương hiẹu cho tổ
chức: ngày nay các tổ chức thường coi tuyển mộ cũng là một phương thức
hữu hiệu để quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình tới ứng viên và công
chúng.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
4
2. Yêu cầu của công tác tuyển chọn.
Để lựa chọn được ứng viên có các phẩm chất phù hợp, tổ chức thường dựa
vào các yêu cầu của công việc đã đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện. Theo đó công tác tuyển chọn phải
đảm bảo các yêu cầu sau:
-Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực:
Nhu cầu nhân lực đều xuất phát từ nhu cầu sản xuất kinh doanh, vì thế tuyển
chọn cũng phải xuất phát từ kế hoạch SXKD và nhằm mục đích phục vụ yêu
cầu của SXKD.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn phù hợp với công
việc. Đó là những khả năng về nghề nghiệp bao gồm kiến thức, hiểu biết, kỹ
năng kinh nghiệm...có được qua đào tạo hoặc làm việc trước đó và những khả
năng này phải phù hợp với các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
-Tuyển chọn được những người có thái độ nghiêm túc, kỷ luật cao, tinh thần
trách nhiệm, cầu tiến, ham học hỏi...Những phẩm chất này luôn là yếu tố đặc
biệt quan trọng mà nhà tuyển dụng muốn tìm hiểu ở ứng viên để đưa đến kết
luận cuối cùng có chọn ứng viên hay không ngoài việc căn cứ vào trình độ
chuyên môn của họ.
3.Nguyên tắc của tuyển dụng lao động.

Việc tuyển dụng người lao động vào làm việc cho tổ chức là một sự kiện
pháp lý làm phát sinh quan hệ pháp luật lao động giữa người lao động và tổ
chức. Vì vậy nguyên tắc chung của tuyển dụng là phải tuân thủ các nguyên
tắc về chế độ hợp đồng lao động. Quan hệ tuyển dụng phải được xác lập trên
cơ sở tự do , tự nguyện, bình đẳng và không trái pháp luật.
- Nguyên tắc tự do, tự nguyện: thể hiện yếu tố tinh thần của người lao
động, có nghĩa là họ phải thể hiện được ý chí trong khi tham gia vào tuyển
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
5
dụng. Không thừa nhận việc cưỡng ép hay dụ dỗ người lao động vào làm việc
, phải phù hợp với nguyên tắc tự do lựa chọn việc làm và quyền lao động của
người lao động
- Nguyên tắc bình đẳng: trong quá trình tuyển dụng các bên phải tương
đồng về ý chí, các bên phải bình đẳng với nhau trong việc thoả thuận đi đến
giao kết hợp đồng lao động. Người dự tuyển được đảm bảo về mặt pháp lý,
người sử dụng lao động không được lợi dụng ưu thế của mình để đưa ra
những đòi hỏi qua cao hơn mức bình thường.
- Nguyên tắc không trái pháp luật: trong quá trình tuyển dụng phải tôn
trọng những quy định của pháp luật lao động về tuyển dụng và giao kết hợp
đồng lao động, không được thực hiện những điều trái với quy định của pháp
luật.
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC.
1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức.
Có thể nói các yếu tố môi trường bên ngoài tổ chức có tác động rất lớn
đến công tác tuyển dụng lao động của tổ chức.
Các yếu tố đó bao gồm:
- Pháp luật lao động về việc làm và tuyển dụng: Công tác tuyển dụng
phải tuân thủ theo những quy định của "Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã
hội chủ nghĩa Việt Nam" và một loạt những quy định pháp luật có liên quan

tới công tác tuyển dụng bao gồm: quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao
động và người lao động, thủ tục tuyển lao động, hợp đồng lao động, thoả ước
lao động thập thể..
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
6
- Thị trường lao động: tình hình về cung, cầu lao động, thất nghiệp trên
thị trường lao động là yếu tố ảnh hưởng đến nguồn tuyển mộ của các tổ chức.
tổ chức phải căn cứ vào thị trường lao động để xác định phương án tuyển mộ
có hiệu quả nhất.
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác trong thu hút nhân lực: có thể
nói ngày nay các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh nhau về thị trường sản
phẩm mà còn cạnh tranh trong việc thu hút nhân lực. Vì vậy tổ chức còn phải
có chiến lược tuyển mộ có hiệu quả để thu hút được lao động có chất lượng
cao nộp đơn xin việc cho tổ chức.
2. Các yếu tố thuộc về tổ chức.
Sức hấp dẫn của tổ chức là một yếu tố quan trọng quyết định đến việc
người xin việc có nộp đơn xin việc tại tổ chức hay không. Trước khi nộp đơn
xin việc thì các ứng viên thường quan tâm tìm hiểu về tổ chức theo các tiêu
chí sau:
- Uy tín, hình ảnh của tổ chức: Một tổ chức càng có danh tiếng thì càng
có nhiều thuận lợi trong việc thu hút ứng viên nộp đơn xin việc và có nhiều cơ
hội để lựa chọn được những ứng viên có chất lượng tốt vì người xin việc
thường có nhiều kỳ vọng khi được làm việc cho các tổ chức này.
- Đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của tổ chức: người
xin việc cũng thường lựa chọn làm việc cho một số tổ chức thuộc những
ngành nghề, lĩnh vực đang được coi là có triển vọng như: ngân hàng, công
nghệ thông tin, bưu chính, viễn thông....ngược lại một số ngành nghề lại khó
thu hút được lao động. Do đó điều kiện lao động không thuận lợi hoặc mức
lương thấp.
- Vị trí địa lý và môi trường làm việc: Một tổ chức đặt ở trung tâm,

thành phố hoặc có điều kiện làm việc thuận lợi thì có thể thu hút ứng viên dễ
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
7
hơn là một tổ chức đặt ở nơi xa trung tâm hoặc có điều kiện lao động không
thuận lợi.
- Các chính sách nhân sự của tổ chức: Các chính sách nhân sự chẳng
những tác động đến người lao động đang làm việc cho tổ chức mà còn ảnh
hưởng đến quyết định nộp đơn xin việc của ứng viên. Những tổ chức có chính
sách nhân sự tốt thường là những tổ chức có khả năng thu hút ứng viên dễ
dàng hơn những tổ chức khác.
- Văn hoá của tổ chức: một bầu không khí tập thể vui vẻ và văn hoá tổ
chức lành mạnh là một môi trường làm việc lý tưởng mà các ứng viên mong
muốn. Những tổ chức nào có văn hoá tổ chức như trên cũng thuận lợi hơn
trong việc thu hút và giữ gìn người lao động.
- Chi phí cho hoạt động tuyển dụng : tuy không phải là yếu tố quyết định
đến hiệu quả của công tác tuyển dụng nhưng nó cũng ảnh hưởng nhất định
đến việc tìm kiếm và thu hút ứng viên, nhất là trong việc thu hút nhân lực chất
lượng cao thì thường phải đầu tư chi phí cho hoạt động tuyển dụng cao hơn là
đối với các lao động khác.
3. Các yếu tố thuộc về công việc.
Các yếu tố thuộc công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng tới
việc lựa chọn nộp đơn của người xin việc. Một công việc có sức hấp dẫn cao
sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn. Các tiêu chí để đánh giá mức độ hấp dẫn
của công việc bao gồm:
-Bản chất của công việc: đó là các nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc, là
mức độ phức tạp của công việc. Một số công việc hấp dẫn đối với ứng viên sẽ
thôi thúc họ nộp đơn xin việc hơn là một công việc nhàm chán.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
8
-Cơ hội thăng tiến, phát triển trong công việc: nếu công việc tạo ra sự kỳ vọng

về cơ hội thăng tiến, phát triển trong công việc thì sẽ hấp dẫn ứng viên hơn là
những công việc mà không có khả năng phát triển.
-Thù lao trả cho công việc; Thù lao trả cho công việc cũng là một yếu tố được
ứng viên quan tâm hàng đầu, nó ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn việc làm
của ngừơi lao động. Nếu thù lao trả cho công việc càng cao thì cơ hội tuyển
được những ứng viên có chất lượng càng lớn và ngược lại.
IV.NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC.
1.Quá trình tuyển mộ.
1.1.Xây dựng chiến lược tuyển mộ.
Các tổ chức hiện nay phải cạnh tranh nhau trong việc thu hút nhân lực. Vì vậy
để có thể đạt được thắng lợi thì tổ chức phải có chiến lược tuyển mộ, cũng
giống như là chiến lược bán hàng hay tiếp thị sản phẩm. Nội dung của chiến
lược tuyển mộ bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn và phương
pháp tuyển mộ.
-Lập kế hoạch tuyển mộ: Căn cứ vào nhu cầu tuyển mộ, trong đó phải xác
định được các vị trí tuyển mộ, số lượng cần tuyển của từng vị trí, dặc biệt là
phải xác định được tỷ lệ sàng lọc hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ
về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số
người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ này ảnh hưởng tới chi phí
tài chính và kỳ vọng của các ứng viên.
-Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Tổ chức cần phải dựa vào đặc
điểm yêu cầu công việc, khả năng tài chính, các ưu thế của nguồn tuyển mộ
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
9
để lựa chọn nguồn tuyển mộ hiệu quả nhất . Nguồn tuyển chọn mộ hiệu quả
sẽ mang lại đủ số lượng và chất lượng ứng viên cho các vị trí tuyển dụng.
1.2.Tìm kiếm người xin việc.
Sau khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ và xác định được nguồn tuyển
mộ thì tổ chức phải xác định phương thức thu hút người đến xin việc có hiệu

quả.
Tổ chức phải xác định các hình thức để gây chú ý và kích thích ngừơi lao
động nộp đơn xin việc. Đồng thời phải lựa chọn cán bộ tuyển mộ có đủ năng
lực và phẩm chất vì đây là nhân tố quyết định đến hiệu quả tuyển mộ.
1.3.Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Đánh giá quá trình tuyển mộ là một công việc cần thiết không thể thiếu sau
mỗi quá trình tuyển mộ nhằm rút ra những kinh nghiệm để hoàn thiện trong
lần sau. Nội dung của đánh giá quá trình tuyển mộ bao gồm: Tính hợp lý của
tỷ lệ sàng lọc, tính hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, tính hợp lý của các
tiêu chuẩn tuyển chọn, chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
2.Quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn là khâu rất quan trọng giúp nhà tuyển dụng đưa ra quyết
đinh tuyển dụng đúng đắn. Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều
bước như sau:
2.1.Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước tiếp đón ban đầu giúp xác lập quan hệ ban đầu giữa ứng viên và nhà
tuyển dụng. Đồng thời qua đó cũng giúp loại bỏ những ứng viên không phù
hợp về giáo dục đào tạo, kinh nghiệm cần thiết so với yêu cầu tuyển dụng.
2.2.Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc của ứng viên, thường đựợc thiết kế theo mẫu của nhà tuyển
dụng, cung cấp cho nhà tuyển dụng biết các thông tin ứng viên cấn thiết cho
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
10
việc sàng lọc ứng viên. Nó là cơ sở để nhà tuyển dụng sàng lọc dựa trên các
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện.
2.3.Các kiểm tra, trắc nghiệm tuyển chọn.
Nhà tuyển dụng thường sử dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm để biết được
những tố chất tâm lý hoặc những khả năng, kỹ năng của ứng viên. Những kết
quả này khá khách quan và chính xác, là cơ sở để nhà tuyển dụng đi đến quyết
định tiếp tục tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

Các trắc nghiệm thường dùng trong tuyển chọn như: trắc nghiệm IQ, trắc
nghiệm tâm lý, trắc nghiệm y học, bài kiểm tra chuyên môn...
2.4.Phỏng vấn tuyển chọn
Qua xem xét đơn xin việc và các trắc nghiệm tuyển chọn vẫn chưa đánh giá
được đầy đủ các phẩm chất của ứng viên. Vì vậy nhà tuyển dụng thường phải
thông qua một cuộc phỏng vấn (hỏi và trả lời) giữa nhà tuyển dụng và ứng
viên để tìm hiểu cặn kẽ hơn các thông tin còn thiếu hoặc chưa đầy đủ. Nhờ đó
nhà tuyển dụng có thể đưa ra kết luận chính xác có tuyển ứng viên hay không.
Các loại phỏng vấn mà nhà tuyển dụng hay sử dụng để thu thập thông tin
gồm:
-Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo những câu hỏi đã đựợc thiết kế sẵn từ
trước theo yêu cầu của công việc
-Phỏng vấn theo tình huống: là phỏng vấn theo các tình huống giả định hoặc
tình huống có thật trong thực tế để yêu cầu ứng viên phải trả lời về ứng xử
hay các thực hiện.
-Phỏng vấn theo mục tiêu: là phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể để yêu cầu
ứng viên trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước.
-Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn không có chuẩn bị trước
nội dung các câu hỏi mà để các ứng viên trao đổi xung quanh công việc.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
11
2.5.Khám sức khoẻ
Đây là bước nhằm đánh giá thể lực của ứng viên, xem ứng viên có đảm bảo
sức khoẻ để làm việc lâu dài cho tổ chức không. Việc khám sức khỏe có thể
do các chuyên gia về y tế của tổ chức đảm nhận hoặc tổ chức sẽ giới thiệu
ứng viên đến các trung tâm y tế để khám sức khoẻ.
2.6.Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Đây là bước nhằm đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến
người lãnh đạo trực tiếp để đánh giá cụ thể và đầy đủ hơn về ứng viên. Bởi vì.
người lãnh đạo trực tiếp là người nắm được các yêu cầu của công việc một

cách đầy đủ hơn cả. Thông thường ở các tỏ chức bước phỏng vấn tuyển chọn
cũng thường có sự tham gia của ngừơi lãnh đạo trực tiếp.
2.7.Thẩm tra các thông tin
Các thông tin mà ứng viên cung cấp qua hồ sơ xin việc và qua phỏng vấn
tuyển chọn chưa hẳn đã là những thông tin chính xác. Vì vậy cần phải có
bước thẩm tra các thông tin để xem xét mức độ chính xác của các thông tin.
Đây là căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng có nhận
ứng viên hay không.
2.8.Tham quan công việc
Nguyên tắc của tuyển dụng là tự do, tự nguyện và bình đẳng. Cho nên ngoài
việc nhà tuyển dụng cần hiểu về ứng viên thì ứng viên cũng phải được biết về
công việc để quyết định có làm việc cho tổ chức không. Bởi vậy phải bố trí
cho ứng viên tham quan công việc để họ biết được mức độ công việc sẽ làm
sau khi được tuyển dụng.
2.9.Ra quyết định tuyển dụng.
Khi đã thực hiện đầy đủ các bước và đã có đầy đủ những thông tin cho việc ra
quyết định thì nhà tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin
việc và tiến hành việc ký kết hợp đồng theo đúng quy định của pháp luật lao
động.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
12
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THÉP MÊLIN.
I.MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG.
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty TNHH Thép Mê Lin được thành lập theo Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 1902000310 ngày 13/01/2003 do Sở KH – ĐT Vĩnh
Phúc cấp.
Công ty chính thức khởi công xây dựng Nhà máy tại KCN Quang

Minh, Mê Linh, Vĩnh Phúc (Km 9 trục đường Bắc Thăng Long - NB) ngày
21/04/2003. Tháng 9/2003 chạy thử dây chuyền máy móc thiết bị, tháng
11/2003 Công ty chính thức đi vào sản xuất với những lô hàng đầu tiên đưa
sản phẩm thép cắt xẻ của Mê Lin xuất khẩu đi Myanma và tham gia vào thị
trường trong nước.
2. Ngành nghề kinh doanh, các sản phẩm chủ yếu.
Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong ba lĩnh vực chủ yếu:
- Gia công, cắt xẻ các sản phẩm thép.
- Kinh doanh xuất khẩu các sản phẩm thép.
- Mua bán sắt thép, ống thép, kim loại màu.
Các sản phẩm chủ yếu của Công ty đều là các sản phẩm thép cuộn, thép
lá được nhập khẩu từ nước ngoài do các tập đoàn thép danh tiếng thế giới sản
xuất như: Nippon Steel (Nhật), SVS (Thái Lan), Posco (Hàn Quốc), Boo Steel
(Trung Quốc), Blue scope (Úc), MMK (Nga).
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
13
Các sản phẩm này được nhập về Công ty qua công đoạn gia công, cắt
xẻ thành các kích cỡ dài x rộng khác nhau do khách hàng yêu cầu và tập
trung chủ yếu ở các mặt hàng sau:
- Thép lá cán nguội dạng cuộn và lá dày 0,17 – 3,20 mm.
- Thép lá cán nóng cuộn dày 1,20 – 16 mm.
- Thép tấm cán nóng dầy 3,0 – 90 mm.
- Thép lá mạ kèm (mạ nhúng nóng, mạ điện phân) cuộn dầy 0,3 – 3,0 mm.
3. Đặc điểm qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm.
Công ty được sự hỗ trợ kỹ thuật của tập đoàn thép Nippon Steel (Nhật),
đã xây dựng được hoàn chỉnh và đưa vào vận hành ổn định hệ thống quản lý
và kiểm soát chất lượng theo mô hình của các trung tâm cắt xẻ thép cuộn hiện
đại tại Nhật Bản và Thái Lan.
Ngay từ khi xây dựng Nhà máy, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào dây
chuyền cắt xẻ thép mang tính tự động hoá cao với dây chuyền cắt xẻ thép chủ

yếu sau:
- Dây chuyền máy cắt thép tấm dài 80m: dây chuyền này có độ dài của
máy là 80 m, chuyên cắt tấm cán nóng hoặc cuộn cán nóng dày từ 1,2m –
16mm.
- Dây chuyền máy cắt mỏng: chuyên cắt thành tấm các loại thép cán
nguội dạng cuộn và lá dày 0,17 – 3,20 mm.
- Dây chuyền máy xẻ băng: chuyên xẻ các loại thép cán nguội dạng
cuộn hoặc thép lá mạ kèm dạng cuộn thành các băng thép (dạng cuộn) có bề
rộng khác nhau từ 5cm – 50cm.
- Dây chuyền máy cắt tấm dày: dây chuyền này có độ dài của dao cắt là
10m, có thể cắt được thép tấm cán nóng có đọ dày tới 12mm, chuyên dùng cắt
thép tấm để làm xà gồ, cầu trục.
Quy trình cắt, xẻ thép của các dây chuyền nói trên theo sơ đồ dưới đây:
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
14
Sơ đồ 1: Quy trình cắt thép tấm.
Sơ đồ 2: Quy trình xẻ băng thép cuộn.
Mô tả quy trình:
- Vào cuộn: Cuộn thép được vận chuyển từ kho nguyên liệu bằng hệ
thống cầu trục điều khiển tự động vào vị trí lô cuộn của máy cắt, tại dây cuộn
của máy cắt, tại đây cuộn thép được dỡ bỏ đai (bao gói) và đưa đầu cuộn vào
dàn nắn 1.
- Dàn nắn 1: Đầu cuộn thép được đưa vào và chạy từ động qua hệ
thống dàn nắn có tác dụng làm thẳng cuộn thép.
- Dao cắt: Ở vị trí lô cuộn thì cuộn thép vần tự động quay để chạy qua
dàn nắn 1 về vị trí dao cắt, tại đây mọi thông số về chiều dài tấm, tần số dao
cắt đã được lập trên bàn điều khiển của máy, dao cắt dập xuống và tấm thép
chạy về phía dàn nắn 2.
- Xẻ băng: cũng tương tự như ở dao cắt nhưng ở đây qua dao xẻ cả
cuộn thép chạy qua và được xẻ thành nhiều băng thép có bề rộng theo thông

số yêu cầu và chạy về dàn nắn 2.
- Dàn nắn 2: tương tự dàn nắn 1 có tác dụng làm thẳng thép.
- Xếp tấm: qua nắn 2 tấm thép chạy về vị trí xếp tấm, ở đây có nhân viên
KCS kiểm tra chất lượng, kích cỡ tấm nếu đạt tiêu chuẩn sẽ chuyển sang bao gói.
- Cuộn lại: đối với xẻ băng thì thép lại tiếp tục được cuộn lại ở vị trí
cuối máy thành những băng thép chỉ khác cuộn ban đầu ở bề rộng.
- Bao gói: là công đoạn hoàn tất sản phẩm bằng việc đóng đai, đóng
kiện, bọc vỏ, dán nhãn mác, công đoạn này làm thủ công.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
15
Vào cuộn Dàn nắn 1 Dao cắt Dàn nắn 2 Xếp tấm Bao gói
Vào cuộn Dàn nắn 1 Xẻ băng Dàn nắn 2 Cuộn lại Bao gói
4. Đặc điểm thị trường sản phẩm của Công ty.
4.1. Thị trường sản phẩm đầu vào.
Như đã trình bày, các sản phẩm đầu vào của Công ty đều được nhập
khẩu từ nước ngoài, đó là sản phẩm của các hàng thép nổi tiếng thế giới, việc
vận chuyển thông qua đường biển đến cảng Hải Phòng và chở bằng các xe
công – ten – nơ về kho của Mê Lin.
Thị trường sản phẩm đầu vào gặp một số khó khăn sau:
- Vốn lớn: trong khi vốn điều lệ của Công ty chỉ có 15 tỷ đồng thì vốn
cần thiết để mua một lô hàng vài nghìn tấn thép là hàng trăm tỉ đồng.
- Sự biến động giá thép trên thị trường thế giới tác động trực tiếp tới
sản phẩm, là mối lo hàng đầu của ngành thép.
- Vận chuyển: bằng đường biển nên nhiều khi ảnh hưởng tới tiến độ
giao hàng do tàu phải tránh bão, các rủi ro có thể gặp phải như nước biển tràn
vào hàng làm hỏng hàng….
4.2. Thị trường sản phẩm đầu ra.
Các sản phẩm thép cắt xẻ của Công ty chủ yếu phục vụ cho thị trường
ở trong nước, chuyên cung cấp nguyên liệu và bán thành phẩm cho các công
ty cơ khí chế tạo, các công ty sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy, kết cấu thép…

Các khách hàng lớn của Công ty như: VINAXVKI, GOLDSUN, VAP,
ôtô 3 – 2, Cơ khí chính xác VNI, Cơ Kim khí Thăng Long…
Có thể nói trong giai đoạn công nghiệp hoá đất nước hiện nay, đất nước
đang rất cần nhiều thép để xây dựng nhà máy, chế tạo máy móc, thiết bị đã
mở ra cho Công ty nhiều cơ hội kinh doanh, đó là mặt thuận lợi. Tuy nhiên
cũng không ít khó khăn thách thức như:
- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành thép do ngày càng có
nhiều Công ty đầu tư vào lĩnh vực này.
- Sự yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm của khách hàng.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
16
- Các máy móc thiết bị có nguy cơ bị tụt hậu so với sự phát triển nhanh
chóng của KHKT…
5. Tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ các phòng, ban.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty theo mô hình trực tuyến - chức
năng theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty.
Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận chức năng được qui định vắn tắt
như sau:
+ Ban Giám đốc:
- Giám đốc - Chủ tịch HĐTV: là người đứng đầu, có quyền quyết định
tối cao, thay mặt HĐTV quản lý và điều hành các hoạt động hàng ngày trong
công ty. Là người đại diện pháp luật của Công ty và chịu trách nhiệm cá nhân
trước HĐTV và trước pháp luật về việc điều hành của mình.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
17
Giám đốc - Chủ tịch HĐTV
Phó giám đốc sản xuấtPhó giám đốc kinh doanh
Phòng
Hành

chính
Nhân sự
Phòng
Tài
chính
Kế toán
Phòng
Kế
hoạch
Kinh
doanh
Tổ 1:
Máy xẻ
băng
Tổ 2:
Máy cắt
dài 80 m
Tổ 3:
Máy cắt
mỏng
Tổ 4:
Máy cắt
dày
Phòng
Quản lý
sản xuất
- Phó Giám đốc kinh doanh: tham mưu, giúp việc Giám đốc, thay mặt
Giám đốc quản lý, điều hành trong lĩnh vực kinh doanh như: xem xét hàng
tồn kho, ký hợp đồng cung cấp sản phẩm cho khách, duyệt nhu cầu mua
nguyên vật liệu, tìm hiểu thị trường, tiến hành tổ chức các chương trình bán

hàng..
- Phó Giám đốc sản xuất: giúp Giám đốc, thay mặt Giám đốc trong
quản lý, điều hành sản xuất, định hướng xây dựng kế hoạch sản xuất điều
động nhân sự trong sản xuất, điều hành sản xuất, duyệt lệnh sản xuất, công tác
quản lý kĩ thuật, an toàn sản xuất.
+ Các phòng chức năng:
- Phòng hành chính – Nhân sự: tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc
trong công tác nhân sự, hành chính, quản trị, văn phòng, tạp vụ, bảo vệ; thực
hiện các chế độ chính sách cho người lao động…
- Phòng Tài chính - Kế toán: lập kế hoạch và cân đối tài chính định kỳ;
tổ chức công tác kế toán, thống kê và thông tin kinh tế trong toàn Công ty.
- Phòng Kế hoạch – Kinh doanh: quản lý các hoạt động thiết lập và
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh; Quản lý vật tư, sản phẩm, hàng hoá,
nguyên liệu, thống kê thông tin kinh tế, Marketing, bán hàng, vận chuyển,
chăm sóc khách hàng…
- Phòng quản lý sản xuất: quản lý công tác khoa học công nghệ, quản lý
toàn bộ thiết bị, phương tiện, tiêu chuẩn kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản
phẩm, vật tư, hàng hoá; Đảm bảo an toàn lao động, an toàn sản xuất.
+ Các tổ sản xuất:
- Tổ 1: Máy xẻ băng: xẻ băng các loại thép cán nguội, mạ kẽm dạng
cuộn trên dây chuyền máy xẻ băng.
- Tổ 2: Máy cắt dài 80m: cắt tấm các loại thép cán nòng dạng cuộn,
dạng tấm trên dây chuyền máy cát tấm dài 80m.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
18
- Tổ 3: Máy cắt mỏng: cắt tấm mỏng các loại thép cán nguội dạng cuộn
trên dây chuyền May cắt tấm mỏng.
- Tổ 4: Máy cát dày: cắt tấm dày các loại thép tấm cán nóng trên dây
chuyền máy cắt tấm dày.
6. Một số kết quả SXKD và phương hướng phát triển Công ty.

Mặc dù là một doanh nghiệp mới thành lập nhưng Công ty TNHH
Thép Mê Lin đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường và đạt được những
thành tích đáng kể trong sản xuất kinh doanh. Bảng dưới đây cho thấy qui mô
sản xuất kinh doanh tăng lên hàng năm cả về sản lượng, doanh thu nộp
NSNN. Cùng với sự phát triển về SXKD liên tục nên đời sống của CBNV
ngày càng được nâng cao, thể hiện ở những thu nhập bình quân của người lao
động tăng hàng năm.
Bảng 1: Kết quả SXKD của Công ty TNHH Thép Mê Lin.
Chỉ tiêu Đơn vị
2005 2006 2007
TH
% so
2004
TH
% so
2005
TH
% so
2006
Sản lượng cắt xẻ Tấn 27.600 153,3 30.000 108,6 32.500 108,3
Doanh thu Tỷ đồng 330 153,5 265 110,6 275 103,7
Nộp NSNN Tỷ đồng 8,25 110 8,65 104,8 8,75 101,2
LĐ bình quân Người 127 149,4 150 118,1 165 110,0
Thu nhập bình
quân
Trđ/người 1,7 121,4 1,85 108,8 1,95 105,4
Như vậy, mới trải qua hơn 4 năm xây dựng và phát triển công ty đã không ngừng lớn
mạnh, hiện nay Công ty đang là một trong 5 Công ty trong ngành thép dẫn đầu về doanh thu
và khối lượng cắt xẻ tại miền Bắc. Mục tiêu của Công ty là phấn đấu trở thành, một trong
các trung tâm cắt xẻ thép cuộn lớn nhất và có uy tín tại Việt Nam.

Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
19
II.MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ Ở
CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO
ĐỘNG.
1. Đặc điểm và cơ cấu lao động của công ty.
Để có căn cứ đề ra kế hoạch lao động cho năm sau cuối năm phòng
HCNS đều phải có báo cáo thống kê chất lượng lao động của Công ty. Những
số liệu trong bảng dưới đây được lấy từ báo cáo chất lượng lao động đến hết
ngày 31/12/2006.
Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn:
Bộ phận
Số
người
Nữ
Độ tuổi Trình độ chuyên môn
< 25 t 25 – 40 t > 40t ĐH,CĐ THCN CNKT LĐPT
Ban GĐ 03 01 0 02 01 03
Phòng HCNS 04 04 02 02 0 01 03
Phòng TCKT 07 05 04 03 0 06 01
Phòng KHKD 14 05 08 06 0 09 05
Phòng QLSX 10 01 03 05 02 04 02 04
Tổ SX 91 00 64 27 0 0 09 82
Tổ phục vụ (tạp
vụ, VSCN, Bảo
vệ, lái xe)
21 06 10 09 02 0 0 6 15
Tổng 150 22 91 54 05 23 20 92 15
% so tổng 100 14,7 60,7 36,0 3,3 15,3 13,3 61,4 10,0
* Cơ cấu lao động theo giới tính: Từ yêu cầu, đặc điểm các loại hình

công việc trong Công ty mang tính chất công nghiệp nặng (cắt xẻ thép) nên
lao động Nam chiếm tỷ lệ chủ yếu 85,3 %, đặc biệt là công nhân sản xuất
Nam chiếm 100%. Tỉ lệ nữ toàn công ty chỉ chiếm 14,7% và tập trung ở các
bộ phận quản lý hoặc phục vụ.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
20
Vì vậy đây cũng là một khó khăn cho công tác tuyển dụng vì đặc điểm
này đã hạn chế nguồn ứng viên tiềm năng cho các vị trí tuyển dụng.
* Cơ cấu lao động theo độ tuổi: do mới thành lập nên lao động tuyển
mới nhiều và thường là những người mới tốt nghiệp nên cơ cấu tuổi lao động
trẻ, tỉ lệ lao động dưới 25 tuổi chiếm tỉ lệ cao 60,7%, ngược lại lao động trên
40 tuổi chiếm tỉ lệ rất nhỏ 3,3%.
Cơ cấu lao động trẻ có ưu điểm là lực lượng lao động trẻ nhiều nhiệt
huyết, sáng tạo nhưng cũng thường có tâm lý thay đổi công việc, "đứng núi
này trông núi nọ" nên hay nghỉ việc. Do vậy lại phải thường tuyển dụng để bổ
sung vào các vị trí trống.
* Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: Do tính chất phức tạp của
công việc sản xuất nên toàn bộ số công nhân sản xuất được tuyển vào Công
ty đều phải có bằng nghề (cơ khí) bậc 3/7 trở lên. Vì thế CNKT chiếm tỉ lệ
cao 61,4%, tỉ lệ lao động phổ thông thấp 10% và chủ yếu làm công việc vệ
sinh, tạp vụ. Lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng cũng khá cao, chiếm
15,3 % và tập trung ở khối quản lý.
Với cơ cấu lao động có tỷ lệ qua đào tạo cao, đòi hỏi công tác tuyển
dụng lao động càng phải được đẩy mạnh để thu hút và chọn lựa được những
lao động có chuyên môn, tay nghề đáp ứng yêu cầu công việc.
2. Sự phân công và hiệp tác lao động
2.1.Phân công lao động
2.1.1.Phân công lao động theo chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có hai nhóm chức năng là chức năng sản xuất và chức năng quản lý
sản xuất theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 4: Phân công lao động theo chức năng.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
21
CBCNV toàn Công ty: 150 người
Nhóm chức năng sản xuất:
91 người
Nhóm chức năng Quản lý sản
xuất: 59 người
Công
nhân
chính 75
người
Công
nhân phụ
16 người
QLKT
- Kĩ sư
- KTV
- NVKT 11
người
QLKTế
- Kế hoạch,
thống kê, kế
toán, lao
động.. 25
người
QLHC, văn
thư, lái xe,
bảo vệ…
23 người

Từ sơ đồ trên cho thấy nhóm chức năng sản xuất có 91 người, chiếm
60,7%, nhóm chức năng quản lý sản xuất chiếm 39,3%, đây là một tỷ lệ khá
cao cho thấy sự chưa phù hợp phân công lao động theo chức năng.
Trong nhóm chức năng sản xuất có: công nhân chính có 75 người
chiếm 82,4%, công nhân phụ chiếm 17,6%, thể hiện sự khá phù hợp trong
nhóm chức năng này.
Trong nhóm chức năng quản lý sản xuất: Quản lý kĩ thuật có 11 người
chiếm 18,6 %, quản lý hành chính lại chiếm tỉ lệ khá cao 39% thể hiện sự
chưa phù hợp trong nhóm chức năng này.
Sự chưa phù hợp trong phân công lao động theo chức năng đặt ra một
yêu cầu là phải có kế hoạch tuyển dụng, sử dụng lực lượng lao động hợp với
tình hình SXKD của công ty.
2.1.2.Phân công lao động theo chuyên môn, nghề nghiệp đào tạo.
Xét ở trong khối lao động trực tiếp sản xuất nhìn chung được bố trí hợp
lý vì toàn bộ số lao động được tuyển vào đều có nghề thuộc nhóm ngành cơ
khí, sau khi vào Công ty đều được đào tạo thêm thực tế công việc nên đã có
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
22
sự phân công phù hợp. Nhưng ở lao động gián tiếp thì còn một số bất hợp lý
thể hiện trong bảng sau:
Bảng 3: Phân công lao động theo chuyên môn, nghề nghiệp được đào
tạo.
Đơn vị: người
Phòng ban
Chuyên môn, nghề nghiệp được đào tạo
Tổng
Ktế &
QTKD
Tài chính
-Kế toán

Cử
nhân
Luật
Kĩ sư
Cơ
khí
Kĩ sư
điện
Khác
P. Hành chính – Nhân sự 2 1 1 4
P. Tài chính - Kế toán 7 7
P. Kế hoạch – Kinh doanh 6 2 2 4 14
P. Quản lý – sản xuất 1 6 2 1 10
Tổng 9 11 1 6 2 6 35
Phân công lao động lao động theo chuyên môn chưa phù hợp ở các
phòng như Hành chính – Nhân sự không có cán bộ được đào tạo chuyên môn
về Quản lý nhân sự mà lại bố trí người có chuyên môn kế toán để làm công
việc nhân sự. Tại phòng Kế hoạch lại bố trí hai kĩ sư cơ khí, trong khí đó
phòng Quản lý sản xuất lại bố trí 1 kĩ sư cầu đường chẳng liên quan đến
chuyên môn của phòng. Tuy nhiên sự bất hợp lý trên là điều khó tránh khỏi
trong khi chưa có sự cân bằng cung cầu nội bộ về chuyên môn giữa các phòng
ban và được khắc phục trong quá trình sử dụng lao động bằng việc điều
chuyển cán bộ giữa các phòng ban sao cho hợp lý với trình độ chuyên môn và
khả năng của từng người.
Với một số bất hợp lý trong việc phân công lao động theo chuyên môn, gnhề
nghiệp đào tạo ở phòng ban cho thấy cần phải có kế hoạch điều chỉnh nội bộ
giữa các phòng ban và công tác tuyển dụng cũng phải chú ý lựa chọn được
những lao động có trình độ chuyên môn phù hợp với vị trí tuyển dụng.
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
23

2.2.Hiệp tác lao động
2.2.1.Hiệp tác về không gian.
Sự hiệp tác lao động về không gian ở trong Công ty có hai hình thức
hiệp tác, đó là:
Thứ nhất: là sự hiệp tác giữa các phòng, ban, bộ phận, tổ sản xuất. Mỗi
một bộ phận tuy có chức năng, nhiệm vụ riêng nhưng đều phải có sự phối
hợp, đó chính là sự hiệp tác về mặt thông tin để đưa ra quyết định quản lý.
Ví dụ: để lập được kế hoạch lao động cho năm sau thì phòng Hành
chính – Nhân sự phải lấy thông tin về kế hoạch SXKD của phòng Kế hoạch.
Hình thức hiệp tác này biểu hiện rõ hơn giữa các tổ sản xuất trong việc
hỗ trợ về nhân lực, năng lượng, vật tư giữa các tổ. Tổ điện làm nhiệm vụ cung
cấp điện, tổ an toàn thiết bị làm nhiệm vụ sửa chữa máy móc. Các tổ sản xuất
từ số 1 đến số 4 đều có thể hỗ trợ qua lại về vật tư, nguyên liệu, nhân lực, sự
hiệp tác này rất cân thiêtứ cho hoạt động của toàn Công ty diễn ra liên tục
hiệu quả.
Thứ hai: là sự hiệp tác giữa những người lao động với nhau cùng một
tổ sản xuất, thể hiện ở sự phân công người phụ trách chính và người phụ trách
phụ. Đồng thời có sự kèm cặp, trương trợ nhau trong sản xuất theo sự chỉ đạo
kĩ thuật và quản lý của tổ trưởng.
Sự hiệp tác về không gian cho thấy các bộ phận có thể có sự hỗ trợ qua lại về
nhân lực. Vì vậy trong công tác tuyển dụng cũng phải chú ý để cân đối, điều
chỉnh nhân lực cho phù hợp.
2.2.2.Hiệp tác về thời gian.
Do đặc điểm sản xuất của Công ty không mang tính liên tục, khi có
lệnh sản xuất (có khách đặt hàng) thì mới tiến hành cắt xẻ thép, nên Công ty
chỉ bố trí sản xuất trong ca hành chính (từ 8h00 đến 17h00, nghỉ ăn ca 1 tiếng
giữa ca), có nghỉ ngày chủ nhật….Vì vậy Công ty cũng không cần phải quan
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
24
tâm tới chế độ ca hay tổ chức làm ca mà chỉ cần đảm bảo thời gian làm việc,

nghỉ ngơi hợp lý để đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.
Đặc điểm sản xuất của công ty như trên cũng tạo thuận lợi nhất định cho công
tác tuyển dụng vì tâm lý của người lao động vẫn thích được làm giờ hành
chính hơn là làm ca (đặc biệt là khi phải làm ca đêm) nên sẽ thu hút được ứng
viên dễ dàng hơn.
3.Thù lao lao động
Hệ thống thù lao lao động của Công ty có cơ cấu gồm 3 thành phần:
tiền lương, các khuyến khích tài chính và các phúc lợi.
3.1.Tiền lương.
Mô hình trả lương cho người lao động ở Công ty dựa trên lương thoả
thuận và lương cơ bản. Theo đó tiền lương thực lĩnh của người lao động là
tiền lương cơ sở, trả theo sự thoả thuận và dựa trên kết quả SXKD. Còn tiền
lương cơ bản thì áp dụng theo thang bảng lương Nhà nước (thấp hơn lương
thực lĩnh), chỉ dùng để ký hợp đồng lao động và đóng BHXH.
Do đặc điểm dây chuyền công nghệ của Công ty mang tính cơ khí hoá,
tự động hoá cao và công việc cắt xẻ thép rất đa dạng về loại thép, kích cỡ cắt,
khó định mức nên Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian mà
không áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm.
Tiền lương theo thời gian được tính như sau:
TL
TG
=
HS Lương sơ sở x 500.000đ
x
Ngày công
làm việc
Ngày công chế độ tháng
Hệ số lương cơ sở của từng chức danh, cấp bậc thể hiện trong bảng
dưới đây.
Bảng 4: Bảng hệ số lương cơ sở Công ty TNHH Thép Mê Lin.

TT Chức danh cấp bậc Hệ số lương
Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7
Tr¬ng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n
25