Chiến lược kinh doanh của xí nghiệp bán lẻ xăng dầu (petrolimex) đến năm 2020 luận văn thạc sỹ 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 91 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
---------------
NGUYỄN THỊ THỦY
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX)
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
Mã ngành: 60340102
TP. HCM, tháng 04 năm 2014
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
---------------
NGUYỄN THỊ THỦY
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX)
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh
Mã ngành: 60340102
GVHD:TS. BÙI HỮU PHƯỚC
TP. HCM, tháng 04 năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ Chiến lược kinh của Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu
(Petrolimex ) đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đã
công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà Nước, đăng tải trên các tạp chí, báo
chí, các website hợp pháp.
Các giải pháp là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và kinh
nghiệm thực tiễn, nội dung công trình nghiên cứu này chưa được trình bày hay công
bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Học viên thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Thủy
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường Đại học Tài
chính Marketing đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư
duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác và cuộc sống.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Giảng viên hướng dẫn thực hiện luận
văn TS. Bùi Hữu Phước. Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình,
dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, của TS. Bùi Hữu Phước, tôi đã được trang
bị thêm những kiến thức và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích.
Tôi vô cùng cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động
viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận
văn nghiên cứu của mình.
Người viết
Nguyễn Thị Thủy
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
T
9
2
T
9
2
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ....................................................4
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................................................4
1.1 Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu vai trò của chiến lược kinh doanh ........ 4
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ......................................................4
1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh .................................5
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh ............................................5
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp.............................................6
1.1.4
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp ............................. 6
1.2.1 Chiến lược cấp công ty............................................................................6
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
T
9
2
29
T
Chiến lược cấp kinh doanh......................................................................8
Chiến lược cấp chức năng .......................................................................9
Giai đoạn triển khai chiến lược .............................................................13
Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược .........................................13
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
1.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..............15
1.3.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô ........................15
1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ...............................15
1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô ...............................15
1.3.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ ..........................................................17
1.3.1.4 Xác định mục tiêu dài hạn...........................................................188
1.3.2 Xây dựng chiến lược .............................................................................18
1.3.3 Lựa chọn chiến lược ..............................................................................18
1.3.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược .....................................18
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
1.3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External
Factor Evaluation) ........................................................................................18
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
1.3.4.2
1.3.4.3
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ...............................................19
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ( Internal Factor
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
Evaluation) ....................................................................................................19
1.3.4.4 Ma trận kết hợp – Swot .................................................................19
T
9
2
T
9
2
1.3.4.5
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix) ..........20
T
9
2
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
BÁN LẺ XĂNG DẦU (PETROLIMEX) ..............................................................23
2.1 Giới thiệu Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu ...............................................................23
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................23
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ .............................................................................24
2.1.2.1 Chức năng của Xí nghiệp ..............................................................24
2.1.2.2 Nhiệm vụ của Xí nghiệp ................................................................24
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.1.3 Đặc điểm về tổ chức và sản xuất kinh doanh ........................................25
2.1.3.1 Đặc điểm về tổ chức và quản lý nhân sự ......................................26
2.1.3.2 Về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp .....................................26
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí
nghiệp bán lẻ xăng dầu................................................................................................28
2.2.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................28
2.2.1.1 Môi trường Kinh tế ........................................................................28
2.2.1.2 Môi trường Chính trị Pháp luật ....................................................29
2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội............................................................29
2.2.1.4 Yếu tố dân số .................................................................................29
2.2.1.5 Yếu tố công nghệ ...........................................................................29
2.2.2 Môi trường vi mô ..................................................................................30
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................30
2.2.2.2 Nhà cung cấp.................................................................................31
2.2.2.3 Sản phẩm thay thế .........................................................................32
2.2.2.4 Đặc điểm về khách hàng ...............................................................32
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.3 Nhận dạng chiến lược kinh doanh hiện tại của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu. ..33
2.3.1 Chiến lược Marketing ...........................................................................36
2.3.2 Chiến lược Tài chính .............................................................................38
2.3.3 Chiến lược nhân sự ...............................................................................42
2.3.4 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE) .....................................45
2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) (IFE) .........................46
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ........................................................47
2.3.6
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.4 Kết quả phân tích: Hình thành ma trận SWOT ............................................48
2.4.1 Về đa dạng hóa đồng tâm ......................................................................50
2.4.2 Đa dạng hóa chiều ngang ......................................................................50
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.5 Đánh giá công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ
T
9
2
T
9
2
T
9
2
Xăng dầu ........................................................................................................................50
2.5.1 Những kết quả tích cực khi thực hiện chiến lược kinh doanh trong thời
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
gian vừa qua của Xí nghiệp ...............................................................................50
T
9
2
2.5.1.1
T
9
2
T
9
2
Những kết quả tích cực .................................................................50
T
9
2
T
9
2
2.5.1.2 Những nguyên nhân đạt tích cực ..................................................51
2.5.2 Tồn tại, hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh .....52
2.5.2.1 Những tồn tại, hạn chế ..................................................................52
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
2.5.2.2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
Nguyên nhân tồn tại, hạn chế........................................................53
T
9
2
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA XÍ NGHIỆP BÁN LẺ XĂNG DẦU ĐẾN NĂM 2020 ..............................566
3.1 Tầm nhìn, phương hướng phát triển của Xí nghiệp bán lẻ đến năm 2020
566
3.1.1 Sứ mạng ..............................................................................................566
3.1.2 Tầm nhìn đến 2020 ...............................................................................56
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
3.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung ....................................................................59
3.2.1 Chiến lược xâm nhập thị trường:(kết hợp toàn bộ S+toàn bộ O hoặc S6S1-S2-S5+T9) ...................................................................................................59
3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường (kết hợp toàn bộ S với toàn bộ O)
.......................................................................................................60
3.2.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm mới (kết hợp toàn bộ S + toàn bộ
O) và chiến lược phát triển sản phẩm với chất lượng cao (kết hợp
S1+S2+S5+S6+T8) ......................................................................................60
3.2.1.3 Chiến lược thu hoạch (kết hợp S7+T6+T1(W9+O9) ...................61
3.2.2 Chiến lược hội nhập phía trước (kết hợp W9+W4+O1 đến O9) ..........61
3.2.3 Chiến lược hội nhập phía sau (kết hợp W6+O1+O2) ...........................61
3.2.3.1 Chiến lược hội chỉnh đốn đơn giản (kết hợp W9+W4+W8+W6+T1 đến
T9)
.......................................................................................................61
3.2.3.2 Chiến lược về giá (kết hợp W9+W4+W8+T1+T6) ....................622
3.2.4 Chiến lược tăng cường quảng cáo (kết hợp W7+T8) ...........................62
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
3.2.5
T
9
2
T
9
2
Lựa chọn chiến lược:.............................................................................62
T
9
2
T
9
2
3.3 Một số giải pháp chủ yếu thực hiện các chiến lược, các kiến nghị ..............67
3.3.1 Công tác marketing ...............................................................................68
3.3.2 Giải pháp về tài chính ...........................................................................72
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
T
9
2
T
9
2
Giải pháp về nhân sự .............................................................................73
Nghiên cứu phát triển ............................................................................75
Kiến nghị ...............................................................................................76
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
T
9
2
KẾT LUẬN ..............................................................................................................79
T
9
2
T
9
2
TÀI LIỆU THAM KHẢO
T
9
2
T
9
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
XDKVII
Công ty Xăng dầu khu vực II
XNBLXD
TP.HCM
Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu
Thành phố Hồ Chí Minh
S
W
Strength (điểm mạnh)
Weakness (điểm yếu)
O
T
Opportunity (cơ hội)
Threat (Nguy cơ)
AS
Autonomous System (tập hợp các mục cùng chính sách định
tuyến và thuộc quyền quản lý, khai thác của một chủ thể)
RD
QSPM
Reeurring Deposit (Tiền gửi định kỳ)
Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định
chiến lược có khả năng định lượng)
External Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Internal Factor Evaluation
(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
Cán bộ viên chức
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Trung cấp
Trung học phổ thông
Sản xuất kinh doanh
Việt Nam Đồng
Trách nhiệm hữu hạn
Transport Layer Security (Bảo mật tầng truyền tải)
Systems, Applications and Products data in process
(Hệ thống ứng dụng các sản phẩm dữ liệu)
Enterprise resource planing software
(hần mềm quản lý của doanh nghiệp)
EFE
IFE
CBVC
TS
Th.S
TC
THPT
SXKD
VNĐ
TNHH
TLS
SAP
ERP
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh ...........................11
T
9
2
T
9
2
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của chiến lược cạnh tranh đến chiến lược vận hành..............12
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.1 Tỷ lệ tăng trưởng GDP, tỷ lệ tiêu thụ xăng dầu ở Việt Nam .....................28
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.2:Tình hình doanh thu lợi nhuận qua các năm từ 2010-2014 .......................34
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn vốn của Xí nghiệp từ năm 2010 đến 2014 .........................41
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.4: Đội ngũ lao động của Xí nghiệp bán lẻ (trong vòng 5 năm 2010-2014)..43
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của XNBL ..................................45
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE................................................46
T
9
2
T
9
2
Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.............................................................48
T
9
2
T
9
2
Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu đến năm 2020 .....................................57
T
9
2
T
9
2
Bảng 3.2 Ma trận SWOT ..........................................................................................58
T
9
2
T
9
2
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/O..................................63
T
9
2
T
9
2
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp S/T ..................................64
T
9
2
T
9
2
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/O ................................65
T
9
2
T
9
2
Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược phối hợp W/T ................................66
T
9
2
T
9
2
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Chiến lược cạnh tranh chung ......................................................................8
T
9
2
T
9
2
Hình 1.2:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của FredR.David...........................14
T
9
2
T
9
2
Hình 2.2: Thị phần bán lẻ của các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố ................31
T
9
2
T
9
2
Hình 2.3 Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ Xăng dầu .............................34
T
9
2
T
9
2
Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu qua các năm từ 2010-2014 .........................................35
T
9
2
T
9
2
Hình 2.5: Thể hiện sự tăng giảm lao động qua các năm ...........................................43
T
9
2
T
9
2
Hình 2.6: Thể hiện trình độ học vấn của nhân viên ..................................................44
T
9
2
T
9
2
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Theo tinh thần nghị quyết Đại hội VI Đảng cộng sản Việt Nam, đất nước ta đã
chuyển sang thực thi cơ chế thị trường và đã đạt được thành tựu quan trọng. Trong
cơ chế mới, sự ra đời, tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong đó có doanh
nghiệp thương mại khác căn bản so với giai đoạn trước. Trong cơ chế quản lý kinh
tế tập trung quan liêu bao cấp các xí nghiệp, công ty ra đời và tồn tại theo quyết
định của Nhà nước, mọi vấn đề do Nhà nước đảm bảo. Đơn vị kinh tế chỉ lo hoàn
thành nhiệm vụ do cấp trên giao.
Kinh tế thị trường trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, cùng sự phát triển như vũ
bão của khoa học và công nghệ, đã làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày
càng trở nên quyết liệt và gay gắt hơn. Trong điều kiện đó có thể khẳng định rằng,
doanh nghiệp nào ít chú trọng đến công tác xây dựng chiến lược thì nguy cơ dẫn đến
sai lầm trong chiến lược là rất cao và do đó chuốc lấy thất bại là điều khó tránh khỏi.
Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu là đơn vị trực thuộc Công ty Xăng dầu Khu vực II
TNHH Một thành viên (Petrolimex SaiGon), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với
vị trí là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế xã hội,
Petrolimex SaiGon luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho miền
Nam. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của
Petrolimex SaiGon và các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng
dầu quân đội, PetroVietNam, Petromekong...sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế
có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa
nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; Petrolimex
SaiGon và chính bản thân Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu phải khẩn trương hoạch định
chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động
của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh
mới tồn tại và phát triển trong điều kiện mới.
Xuất phát từ đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh
của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu (Petrolimex) đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, tác giả sẽ nghiên cứu các vấn
đề chính như sau:
- Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu.
1
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ đến năm 2020, đề
xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh.
Các câu hỏi để thực hiện mục tiêu chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh là gì?
- Tại sao phải xây dựng chiến lược kinh doanh?
- Các giải pháp nào cần bổ sung nhằm đạt mục tiêu chiến lược?
3.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết và phân tích đánh giá một doanh
nghiệp, cụ thể phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa trên nền tảng lý
thuyết về chiến lược kinh doanh, lý thuyết hệ thống bao gồm các phương pháp sau:
- Phương pháp hệ thống, phân tích tổng hợp, thống kê, và so sánh các thông
tin thu thập từ Xí nghiệp bán lẻ, tài liệu có liên quan để phân tích hoạt động sản
xuất kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ.
- Phương pháp chuyên gia: Các chuyên gia được phỏng vấn là những người đã
và đang công tác trong ngành xăng dầu có chuyên môn cao.
- Phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định những yếu tố bên ngoài, bên trong mà
ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của XNBL.
- Từ những yếu tố xác định được tiến hành chọn ra một số yếu tố quan trọng
nhằm xây dựng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận IFE,
ma trận SWOT, ma trận QSPM.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu.
- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp Bán lẻ
xăng dầu tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2010 đến 2014.
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
-Thứ nhất, về mặt khoa học, luận văn trình bày một phương pháp tiếp cận để
hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Xí nghiệp
bán lẻ xăng dầu. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm chiến lược kinh doanh
cho các đơn vị kinh doanh xăng dầu tại Thành phố Hồ Chí Minh.
-Thứ hai, trên cơ sở hệ thống hóa cở sở lý luận về vấn đề hoạch định chiến
lược kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp bán lẻ đến năm
2020, đưa ra một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược.
2
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài được chia làm 3 chương.
Chương 1 - Tổng quan nghiên cứu về chiến lược kinh doanh.
Chương 2 - Phân tích chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu.
Chương 3 - Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp bán
lẻ xăng dầu đến năm 2020.
3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, sự cần thiết, các yêu cầu vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ xa xưa trong
lịch sử nhân loại. Từ “strategy“ (chiến lược) xuất phát từ tiếng hy lạp “strategos‘‘
có nghĩa là tướng quân (‘‘stratos“ nghĩa là quân đội và ‘‘ago“ nghĩa là lãnh đạo).
Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời
Alexander The Great ( năm 330 trước công nguyên), chiến lược được hiểu như
những kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và
luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn
nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai
các khả năng của mình. Nói cách khác, chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh
lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh trương
đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến
lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định
nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú:
Theo Fred R.David ‘‘ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn“ [1]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ; “ Chiến lược là một tập hợp những
mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu
đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và
công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì“[2]
Theo Hofer và Schende, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp
giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do
vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường
bên ngoài và bên trong [3]
Chiến lược kinh doanh: là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 ; 10 năm)
và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện kết hợp giữa mục tiêu chiến
4
lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và
dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai
lệch do chiến lược gây ra.
Mọi quyết định trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và
kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn, cho sự bí mật về thông tin.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình, để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu
và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực chuyên môn hóa, truyền thống thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi
chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị
và có thế mạnh.
Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng
cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M.., hoạch định chiến lược là quá trình ra
quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung
cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp.
1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh
- Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững.
- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế.
- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong
muốn của nhóm khách hàng mục tiêu.
- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu.
- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn.
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng.
- Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ.
5
1.1.4 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế hội nhập, việc xây
dựng và thực thi các chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh
nghiệp sau đây:
Thứ nhất: Hoạch định chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác lập được mục
đích và phương hướng phát triển của mình. Các chiến lược được hoạch định và lựa
chọn giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp xác định được lộ trình, tiến độ và mục
tiêu điều hành doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Thứ hai: Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ, do đó hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ
các cơ hội và nguy cơ có thể chủ động điều hành doanh nghiệp, đối phó với sự biến
động của môi trường và làm chủ được diễn biến của tình hình.
Thứ ba: Hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị thấy rõ các năng lực
nguồn lực cũng như nhận dạng được những điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó có
các quyết định điều hành nhằm khai thác một cách có hiệu quả nhất là nguồn lực,
tiềm lực của doanh nghiệp và khắc phục kịp thời những điểm yếu để doanh nghiệp
phát triển bền vững.
1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp
Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh được chia ra làm nhiều
loại. Nếu căn cứ vào qui mô hay cấp độ quản trị, thì chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách, kế hoạch để đạt mục tiêu trong một tổ chức với qui
mô và mức độ đa dạng, chiến lược công ty thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp.
Chiến lược công ty xác định các hoạt động kinh doanh trên cơ sở phân phối nguồn
lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
- Chiến lược hội nhập: Chiến lược hội nhập (kết hợp) nhằm giúp doanh nghiệp
có thể tăng khả năng kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối
thủ cạnh tranh trên thị trường, gồm các chiến lược:
6
+ Kết hợp dọc thuận chiều về phía trước (Forward integration): nhằm tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối,
người bán lẻ…
+ Kết hợp dọc ngược chiều về phía sau (Backward integratinon): nhằm tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.
+ Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng
kiểm soát đối với thị trường sản phẩm/dịch vụ, bao gồm các chiến lược:
+ Thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ
hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Chiến lược
thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân viên bán hàng, tăng chi
phí quảng cáo, tăng sản phẩm khuyến mãi, gia tăng nỗ lực quảng cáo…
+ Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có vào những khu vực địa lý mới.
+ Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
- Chiến lược đa dạng hóa.
+ Đa dạng hóa đồng tâm: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm,
dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách
hàng hiện tại.
+ Đa dạng hóa theo chiều ngang: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp
cho khách hàng hiện tại.
+ Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên
quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
+ Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường xảy ra khi hai hay nhiều công
ty thành lập nên một hợp danh hay một consortium (công ty) tạm thời nhằm mục
đích khai thác một cơ hội nào đó hoặc khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một
công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác cơ hội nào đó.
+ Các giải pháp hướng ngoại khác như sát nhập (merging), mua lại (acquiring)
- Chiến lược suy giảm
+ Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động
thông qua việc giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
7
đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức
lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung cũng cố thế mạnh đặc biệt/ngành
(lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
+ Cắt bớt hoạt động: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt
động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt
động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
+ Thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại. Đây là chiến lược khó khăn về mặt
tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động vẫn tốt hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn
- Chiến lược cạnh tranh chung:
Hình 1.1: Chiến lược cạnh tranh chung
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
phạm vi
Sự khác biệt của sản
phẩm
Toàn thị trường
Dẫn đầu về chi phí
Cá biệt hóa sản phẩm
Thị trường tập trung
Tập trung (chi phí thấp)
Tập trung ( SP khác biệt)
Nguồn: Ts. Trương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal
E.Porter”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2006
1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình
theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài. Với chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh, vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa
chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay
dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa sản
phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành
được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của
chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động một cách tạo sự khác
biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ’’.
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách
hàng, hay điều gì được thỏa mãn (what), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa
8
mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà một công ty sẽ
cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
-
Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc cố gắng lắng nghe,
nhận thức và thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Khả năng nhận thức và thấu hiểu
của các nhà quản trị xuất phát từ việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh
hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ, và kênh phân phối. Nhu
cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể sẽ được
thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
- Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào
đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng
nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình
phân đoạn thị trường.
Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa
vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi
thế cạnh tranh. Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu
tương tự nhau được nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết, các đặc tính có thể
phân biệt của tổ chức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn.
- Khả năng khác biệt hóa
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các
khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách
hàng. Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về
hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các
phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết
hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh.
Tóm lại chiến lược này nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường
cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách
thức mỗi đơn vị trong công ty sẽ thực hiện các kế hoạch để đóng góp vào việc hoàn
thành mục tiêu cấp công ty.
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây
9
dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực
hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt
là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết
những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức
năng cụ thể; mặt khác các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa có quan hệ chặt chẽ
với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau,
doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì
thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và
xử lý ngay từ khâu hoạch định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng
khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và
phát triển, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược tài chính.
- Chiến lược marketing
Trước hết, với chiến lược marketing phát triển sản phẩm, công ty có thể tạo ra
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới.
Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị
trường nhằm:
- Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại.
- Phát triển thị trường mới.
Ngoài ra, công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing khác về thị trường,
phân phối, giá cả hoặc quảng cáo và khuyến mãi.
- Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là tối đa hóa giá trị công ty và thiết lập một
cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Nó xem
xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết
định tốt nhất.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định dòng tiền và
xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến
động không thể dự đoán được. Chính sách về tổ chức cũng là một phần quan trọng
10
trong chiến lược tài chính. Các công ty ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy
tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị
cao của cổ phiếu. Những công ty không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức
chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn.
-
Chiến lược nghiên cứu phát triển:
Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các công ty ngày
càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự
thành công của chiến lược cạnh tranh. Theo Michael E, Porter, các công ty có thể
chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh
về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Bảng dưới đây thể hiện các chiến lược nghiên
cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh.
Bảng 1.1: Chiến lược nghiên cứu phát triển và lợi thế cạnh tranh
Đi đầu về công nghệ
Theo sau về công nghệ
Lợi thế về chi phí thấp
- Đi đầu trong thiết kế sản - Hạ thấp chi phí sản
phẩm với chi phí thấp
xuất sản phẩm bằng
- Là công ty đầu tiên đạt
cách học tập kinh
được hiệu ứng đường
nghiệm của người đi
cong kinh nghiệm
trước
- Tạo ra phương cách hoạt - Cố gắng bắt chước để
động với chi phí thấp
tránh chi phí nghiên
nhất
cứu và phát triển
Lợi thế về khác biệt hóa
- Đi đầu trong việc tạo ra - Học tập kinh nghiệm
sản phẩm duy nhất độc
của người đi trước,
đáo
nhằm làm cho sản
phẩm hoặc hệ thống
- Sáng tạo và có nhiều ý
phân phối gần gũi, thỏa
tưởng trong các hoạt
động làm tăng giá trị sản
mãn nhu cầu của khách
phẩm
hàng
11
- Chiến lược vận hành
Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào
và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và
mối quan hệ với người cung ứng. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố
quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành
phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của chiến lược cạnh tranh đến chiến lược vận hành
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược vận hành
Chú trọng thực hiện
- Chú trọng đến việc điều hành và tiết giảm chi phí
chi phí thấp
- Chú trọng đến quá trình sản xuất
- Chú trọng đến thực hiện tồn kho tối ưu
- Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao
Chú trọng thực hiện
khác biệt hóa
- Chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vượt trội của sản
phẩm hoặc dịch vụ
- Chú trọng đến sản phẩm
- Sản phẩm cuối cùng có nhiều chủng loại, kiểu dáng
- Chiến lược nguồn nhân lực:
Tất cả các mục tiêu đã vạch ra được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược
nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc
vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty.
Trong những năm gần dây, chiến lược nguồn nhân lực đã nhận được sự quyết tâm
đặc biệt của tất cả các tổ chức các công ty theo đuổi, việc “có được một nguồn nhân
lực tốt nhất và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể
đạt tới”.
Liên quan tới năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm tới việc
tuyển những người tốt nhất, đào tạo, phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao
động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn được chú trọng
để có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới mục
tiêu chiến lược đã đề ra.
Kết luận: Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và đảm bảo bởi các chiến lược
cấp chức năng. Việc hoàn thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra
sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh
của công ty. Các chiến lược về Marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát
12
triển và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã
chọn và nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và công ty.
1.2.4 Giai đoạn triển khai chiến lược
Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh
nghiệp. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là: thiết lập các mục tiêu hằng năm,
đưa ra các chính sách và phân phối nguồn tài nguyên. Việc thực thi chiến lược gồm
phát triển ngân quỹ ủng hộ cho chiến lược, các chương trình đồng thời liên kết, thúc
đẩy nhân viên với các hệ thống động viên để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
1.2.5 Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược
Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm ra các giải pháp để thích nghi
chiến lược với hoàn cảnh môi trường. Hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là: xét lại
các yếu tố bên trong và bên ngoài, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh chiến lược kinh doanh khi được hoạch định bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và
giành được lợi thế bền vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh
doanh. Vì thế, chiến lược là sự giao thoa, kết hợp hài hòa 3 yếu tố R: đó là Ripeness
(điểm chín muồi), Redlity ( khả năng hiện thực), Resources (khai thác nguồn lực) để
gia tăng cơ hội phát triển vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
13
Thông tin phân phối
Thực hiện
nghiên cứu
môi trường
để xác định
cơ hội và đe
dọa chủ yếu
Xem xét mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Thiết lập
những mục
tiêu dài hạn
Thiết lập mục
tiêu dài hạn
Phân phối các
nguồn lực
Xác định sứ
mạng
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu
Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược để
thực hiện
Đo lường và
đánh giá kết
quả
Đề ra chính
sách
Thực thi chiến lược
Hình thành chiến lược
Đánh giá chiến
lược
Hình 1.2:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của FredR.David
(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược [4] )
14
1.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.3.1
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô
1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt với
những cơ hội và nguy cơ gì. Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tới
hoạt động tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
Yếu tố về kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá
cả, tài trợ..các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ thuê
mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính quyền...ảnh
hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức. Các yếu tố chính trị nhằm bảo
vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau. Các yếu tố
về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức cá nhân. Phân
tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể
xảy ra đến đối với tổ chức.
Yếu tố về văn hóa – Xã hội, dân số - địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ
nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo...đều có
ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó nhận
ra vì nó thường xuyên thay đổi hoặc tiến triển chậm.
Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm
môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên...đều ảnh hưởng đến việc sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâm
nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh.
Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật
mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển…Với công nghệ kỹ
thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới, dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn
thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn. Tuy nhiên, công nghệ- kỹ thuật mới
cũng có thể làm cho sản phẩm các tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ
tương đồng về công dụng về giá cả...phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục
tiêu. Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị đe dọa bởi
các đối thủ này. Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm
15
