Tiểu luận quản trị học

MỤC LỤC
Lời nói đầu...........................................................................................................................2
Chương 1: Khái quát về động viên trong công tác quản trị ..........................................4
1. Khái niệm.................................................................................................................4
2. Các lý thuyết về nội dung của động viên .............................................................4
2.1.
Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow4
2.2.
Thuyết E.R.G................................................................................................6
2.3.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg..................................................................6
2.4.
Thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor........................................7
2.5.
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 8
2.6.
Thuyết về sự công bằng...............................................................................9
3. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên khi làm việc...................10
3.1.
Các yếu tố vật chất .....................................................................................11
3.2.
Các yếu tố tinh thần....................................................................................13
4. Các hình thức động viên........................................................................................15
4.1.
Các hình thức động viên hiệu quả ............................................................15
4.2.
Các cách thức động viên không đạt hiệu quả ..........................................20

Chương 2: Thực trạng và các đề xuất hoàn thiện chính sách động viên trong các

doanh nghiệp......................................................................................................................21
1. Công ty P&G và các chính sách động viên .........................................................21
1.1.
Giới thiệu sơ lược về hoạt động của công ty............................................21
1.2.
Các chính sách của công ty ảnh hưởng đến động viên ..........................24
2. Giải pháp hoàn thiện động viên trong các doanh nghiệp..................................29

Kết luận ..............................................................................................................................34
Tài liệu tham khảo ............................................................................................................36

1


Tiểu luận quản trị học

Lời nói đầu

2


Tiểu luận quản trị học

Đã có lúc người ta xem nhân viên như là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã được
thay đổi trên thế giới từ rất sớm, khi mà người ta hiểu ra rằng người lao động không chỉ
được động viên bởi yếu tố tiền công mà còn thông qua cách hành xử của các nhà lãnh
đạo, quản trị. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà
quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là
khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của
người lao động. Để thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả, người lao động phải biết
cách giải quyết công việc, phải có môi trường làm việc thuận lợi, và phải tích cực, nhiệt
tình giải quyết công việc. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc tổ chức có hay
không một đội ngũ những người lao động có năng lực và sự nhiệt tình cao. Động viên
người lao động nhằm giải quyết yếu tố “muốn làm việc”.
Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập vào xu hướng toàn cầu hóa. Để có
thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình và nâng
cao năng lực sản xuất. Theo kinh nghiệm của các nước trên thế giới thì con người là một
tài sản vô giá của doanh nghiệp. Đối với Việt Nam chúng ta hiện nay, khi mà tiềm lực tài
chính chưa mạnh và công nghiệp hóa chưa cao thì yếu tố con người phải được đặc biệt
chú trọng. Chính vì vậy, nhằm tạo điều kiện tốt cho người lao động phát huy khả năng
sáng tạo và làm việc có hiệu quả, nhà quản lý cần chú trọng các yếu tố tác động đến hành
vi, sự thỏa mãn của người lao động. Để thực hiện được điều này, nhà quản lý phải nghiên
cứu, nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, từ đó xây dựng một hệ thống động
viên phù hợp để kích thích năng lực làm việc của người lao động hướng tới mục tiêu
chung của doanh nghiệp.
Nhận thấy tầm quan trọng của công tác động viên trong doanh nghiệp nên chúng
em chọn: “Động viên” làm đề tài tiểu luận.
Mặc dù có nhiều sự cố gắng, nhưng do nhận thức còn hạn chế nên bài viết không
thể tránh những thiếu sót. Vì vậy, rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn để bài
viết hoàn thiện hơn.
3


Tiểu luận quản trị học

Chân thành cảm ơn
Nhóm thực hiện
Nhóm 13

Họ và tên
Hoàng Vũ Trung Hiếu – nhóm trưởng
Phạm Huy Vũ
Huỳnh Tấn Anh
Nguyễn Văn Thiện
Nguyễn Thanh Nhã
Nguyễn Tấn Khoa

Lớp
40
40
41
41
41
41

4


Tiểu luận quản trị học

CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG VIÊN TRONG CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ
1. Khái niệm.

Động viên là tạo ra sự hăng hái nhệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực
hiện công việc thực hiện của cấp dưới, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với
hiệu quả cao. Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo được động cơ thúc
đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy được hình thành từ một nhu cầu nào đó mà con người
muốn được thỏa mãn, và trong quá trình theo đuổi nhu cầu của chính mình, họ thường

làm việc nỗ lực hơn. Động cơ thúc đẩy là một phản ứng nối tiếp được thể hiện ở sơ đồ
dưới.
Nhu cầu
Biến thành
Mong muốn
Là nguyên nhân
Thôi thúc
Dẫn tới
Hành động
Đáp ứng
Sự thỏa mãn
Để động viên được nhân viên, nhà quản trị phải nắm vững và vận dụng được các
yếu tố về động cơ thúc đẩy (lý thuyết về động viên) vào thực hành quản trị.
2. Các lý thuyết về nội dung của động viên.
2.1.
Thuyết phân cấp các nhu cầu của A. Maslow.

Trong hệ thống các lý thuyết về động viên, thuyết phân cấp các nhu cầu của
Abraham Maslow có ý nghĩa rất lớn và gây được sự chú ý nhiều của nhà quản trị.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con

5


Tiểu luận quản trị học

người được sắp xếp theo một thứ tụ ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp
bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
•


Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con

người như nhu cầu ăn, mặc, ở…
• Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu con người muốn được an toàn về tính
•

mạng, về công việc, nơi ở, ăn uống…
Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp… được xã hội

chấp nhận.
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu của con người muốn được người khác
tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện mong muốn của con người muốn có quyền
lực và địa vị…
• Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu của con người mong muốn được khẳng
định và hoàn thiện bản thân, hướng đến chân, thiện, mỹ… của cuộc sống.
Maslow đã chia các nhu cầu này thành hai nhóm, nhu cầu bậc cao và nhu cầu bậc
thấp:
•

Nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc
thấp là có giới hạn và được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn

thường dễ hơn).
• Nhu cầu bậc cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự
thể hiện. Nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu từ bên trong (việc thỏa mãn
khó hơn).
Quan điểm của Maslow cho rằng trình tự thỏa mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao.
Trước hết con người mong muốn được thỏa mãn nhu cầu ăn, mặc, ở, an toàn… Sau khi
những nhu cầu bậc thấp này được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tính chất động viên nữa,
lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiên.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà
quản trị, đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu nhân viên
của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ, từ đó đảm bảo cho các mục tiêu của tổ chức
được thực hiện.
2.2.
Thuyết E.R.G (giáo sư Clayton Alderfer).
6


Tiểu luận quản trị học

Clayton Alderfer, giáo sư của trường đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
•

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung cũng giống

như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow.
• Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ tương
tác qua lại giữa các cá nhân, gồm các nhu cầu xã hội và một phần của nhu
cầu được tôn trọng.
• Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho
sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần của nhu cầu
được tôn trọng.
Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow.

Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu
khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc
theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó
khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ
lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
2.3.
Thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của mình bằng cách điều tra, lấy ý kiến
của các chuyên gia và nhân viên làm việc trong một số xí nghiệp về các biện pháp mà
nhà quản trị đã áp dụng. Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân
tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ
không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên
lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng
đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là bất
mãn hoặc là thỏa mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn
7


Tiểu luận quản trị học

đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác bệt
với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là nhân tố duy trì. Theo Herzberg
cần đảm bảo các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, chán nản thờ ơ đối với công
việc và đảm bảo các nhân tố động viên để tạo nên sự thỏa mãn, sự hưng phấn hơn trong
quá trình làm việc. Cụ thể, đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã
bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự
bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có

thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không
tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho
bạn sự thỏa mãn. Nghiên cứu của Herzberg cũng chỉ ra rằng nhà quản trị không nên xem
nhẹ việc thực hiện các nhân tố này bởi lẽ chúng có những ảnh hưởng rất lớn đến thái độ
của người lao động khi nhà quản trị vận dụng đúng hoặc sai. Việc động viên nhân viên
đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên,
không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
2.4.
Thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor.
Giáo sư Douglas Mc. Gregor đi từ nghiên cứu bản chất của con người để làm cơ
sở cho sự động viên. Ông giả định con người nói chung thuộc hai nhóm bản chất khác
nhau.
•

Bản chất X: là người không thích làm việc, lười biếng, thụ động không
muốn nhận trách nhiệm và sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của

người khác…
• Bản chất Y: là người ham thích làm việc, sẵn sàng nhận trách nhiệm, thích
năng động sáng tạo và biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu… Từ giả
định này, theo ông nên áp dụng cá biện pháp động viên khác nhau đối với
người có “Bản chất X” và :Bản chất Y”.
Đối với người mang “bản chất X” nhà quản trị nên nhấn mạnh đến cách biện pháp
kích thích bằng vật chất, kết hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên. Đối với người

8


Tiểu luận quản trị học


mang “bản chất Y” nhà quản trị nên tôn trọng ý kiến của họ, khuyến khích tính chủ động
và sáng tạo trong công việc và tạo cho họ cơ hội thăng tiến.
Tuy nhiên, thuyết hai bản chất con người của Gregor đã bị giáo sư William Ouchi
phản bác. Ông cho rằng “bản chất X” hay “Y” mà Gregor đề cập đến chỉ nên xem là thái
độ chứ không phải là bản chất, mà thái độ khác nhau của người lao động đối với công
việc là do cách đối xử của nhà quản trị mà sinh ra.
Qua kinh nghiệm quản trị của Nhật Bản, mọi người lao động đều có thể làm việc
nhiệt tình, hăng hái nếu họ được doanh nghiệp quan tâm đến các nhu cầu và họ được
tham gia trao đổi các quyết định quan trọng trong doanh nghiệp.
2.5.
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom.
Nhà tâm lý học Victor H.Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc
thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và
họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Người
lao động trong một tổ chức thường kỳ vọng vào những vấn đề sau:
•
•
•

Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.
Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.
Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng đối với người lao động.

Nghiên cứu của Victor H.Vroom cho rằng, để tạo ra được động cơ thúc đẩy con
người làm việc, nhà quản trị cần lưu ý:
•

Giao cho người lao động những công việc phù hợp với khả năng để họ có

niềm tin sẽ hoàn thành được công việc ấy.

• Làm cho họ quan tâm đến những giá trị của phần thưởng khi thực hiện tốt
công việc.
Luôn thực hiện sự cam kết về phần thưởng dành cho người lao động.
Thuyết của Vroom có thể được khái quát trong công thức sau:
Động cơ thúc đẩy= Mức say mê x Kì vọng đạt được x Sự cam kết
• Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối với người thực hiện
•

nhiệm vụ.
• Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ có kỳ
•

vọng sẽ hoàn thành được.
Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã
hoàn thành nhiệm vụ.

9


Tiểu luận quản trị học

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức say mê coi như bằng không (0);
và mức say mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả
của cả hai trường hợp là đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể
không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu họ không có kỳ vọng họ có khả
năng làm được việc cũng như không tin tưởng vào sự cam kết của cấp trên. Một trong
những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu
và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với hệ thống
quản trị theo mục tiêu (MBO).
2.6.

Thuyết về sự công bằng.
Con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ rơi vào tình trạng được đối
xử không công bằng thì họ có xu hướng tự thiết lập sự công bằng cho mình. Con người
hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần
thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ
số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh
người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu
đãi. Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng
điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu
đựng trong ngắn hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta
có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn. Đưa ra yêu cầu đối với nhà quản trị
phải luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, tích cực hoàn
thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn, công bằng hơn chứ không chờ
hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây
không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói
khác đi đó là nhận thức của nguời lao động về sự công bằng. Đòi hỏi các nhà quản trị
quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và
từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
Qua các thuyết động viên trên cho thấy mỗi người đều có một mục đích riêng,
nhu cầu riêng. Họ không chỉ có một nhu cầu mà nhiều nhu cầu khác nhau và nhu
10


Tiểu luận quản trị học

cầu nào mạnh nhất sẽ trở thành động cơ thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý phải
nắm bắt được điều đó và có những chính sách động viên phù hợp.
3. Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên khi làm việc.


Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng chính là nhu cầu về sự thành
tựu. Khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách nhiệm và được công nhận những thành
quả đã làm được thì đó là nguồn động viên rất lớn. Tuy nhiên bằng cách nào để nhận biết
sự thỏa mãn và không thỏa mãn của nhân viên? Và hơn thế nữa động cơ thúc đẩy nhân
viên có được nguồn động viên để có thể hài lòng với công việc phải được hình thành như
thế nào?
Frederich Herzberg đã đề nghị toàn bộ nhân viên của khách sạn liệt kê những việc
tạo sự hài lòng và sự không hài lòng của họ khi làm việc ở khách sạn.
Và thật là thú vị khi ông phát hiện:
- Những điều làm cho nhân viên thỏa mãn là: sự thăng tiến, sự phát triển của từng
cá nhân, sự hoàn tất công việc, sự được công nhận những điều họ đã làm tốt, sự được
giao trách nhiệm...
- Những điều làm cho nhân viên không thỏa mãn: đó là về chính sách và cách
quản lý của khách sạn, sự giám sát, sự liên hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, lương và
các phụ cấp khác.
Điều này cũng có nghĩa người quản lý giỏi không nên lơ là đối với những vấn đề
như lương thấp, điều kiện làm việc nghèo nàn hay luật lệ làm việc không hợp lý, bởi vì
những điều ấy có thể làm cho công nhân bất mãn.
Sau khi đã đạt được vị trí Tổng giám đốc (GM) của khách sạn Riviera, Jonathan
Claiborne thực hiện một cuộc khảo sát trong nhân viên và thu được kết quả 92% trong số
họ đã hài lòng với công việc của mình. Chỉ có một điều phàn nàn duy nhất là chất lượng
thức ăn cung cấp cho nhân viên không tốt. Ông đã nhanh chóng khắc phục sự phiền hà
này bằng cách cải tiến bữa ăn để nhân viên cảm thấy hài lòng hơn.
Theo Herzberg: trả lương cao, điều kiện làm việc hợp lý có thể sẽ xóa được bất
mãn. Nhưng chưa tạo được sự “thỏa mãn trong công việc” cho nhân viên, tức là chưa tạo
11


Tiểu luận quản trị học


được “động lực thúc đẩy”! Ông tin rằng không thể khích lợi qua các yếu tố sinh lý cơ bản
vì nhân viên họ biết rằng những yếu tố này phải có vì đó là điều đương nhiên. Ban quản
lý phải hình thành được một môi trường trong đó “nhân viên hài lòng với công việc” thì
mới động viên được nhân viên. Vậy điều gì sẽ khiến nhân viên hài lòng và thỏa mãn?
Các yếu tố vật chất.

3.1.

Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức
sống cho bản thân và gia đình, giúp họ có thể hòa đồng với xã hội mà họ đang sống ở
một mức độ nhất định. Tiền lương là bằng chứng thể hiện giá trị địa vị, uy tín của một
người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp, xã hội.
Toàn bộ tiền lương à doanh nghiệp trả cho người lao động, tương đương với công
việc của họ là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt hơn. Khi người
lao động cảm thấy mức lương được trả không xứng đáng với công việc của họ, họ sẽ
không bao giờ hăng hái và tích cực làm việc. Do đó hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc
biệt quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Gía trị tiền lương góp phần
vào việc thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi. Kích thích, động viên nhân viên
là động lực thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng
cao năng suất, hiệu quả lao động.
∗

Hệ thống tiền lương:

Như chúng ta đã biết lương và hệ thống tiền lương, chính sách lương là một trong
những động lực chủ yếu động viên kích thích người lao đông làm việc hăng hái. Nhưng
đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên tình trạng trì trệ - bất mãn hoặc
từ bỏ ra đi. Bên cạnh đó, nó còn góp phần không nhỏ đến việc tiết kiệm hay lãng phí
trong chi tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy chính sách tiền lương thực sự phát huy hiệu quả
kinh tế khi được sử dụng một cách khoa học và hợp lý.

∗

Các hình thức trả lương chủ yếu:
•

Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp trả lương căn cứ vào đơn
giá hình thành một đơn vị sản phẩm hoặc công việc và số lượng đơn
vị sản phẩm hoặc công việc đã được hoàn thành. Đây là hình thức
12


Tiểu luận quản trị học

trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với người
lao động và đang được sử dụng rộng rãi trong các công ty xí nghiệp.
Trả lương theo sản phẩm sẽ tự thúc đẩy nhân viên cố gắng nâng cao
năng suất , chất lượng sản phẩm, kích thích người lao động nâng cao
trình độ, hoàn thiện phương pháp lao động, phát huy sáng kiến cải
tiến kỹ thuật. Ngoài ra, hình thức trả lương này cũng góp phần giáo
dục ý thức tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy
tinh thần thi đua giữa các nhân viên trong doanh nghiệp.
•

Trả lương theo giờ chuẩn: cách trả lương này cũng giống như hệ
thống trả lương theo sản phẩm chỉ khác một điều là sử dụng yếu tố
thời gian chuẩn quy định cho người lao động để thực hiện một khối
lượng công việc nhất định. Theo Halscy, khi người lao động thực
hiện công việc nhanh hơn mức thời gian quy định, họ sẽ được hưởng
thêm một số tiền công bằng một nửa đơn giá thời gian tiết kiệm
được.


•

Trả lương theo doanh thu: đây là hình thức trả lương mà trong đó thu
nhập của người lao động phụ thuộc trực tiếp vào mức lương công
việc đảm nhiệm và doanh thu thực hiện được trong thời kì.

•

Tiền hoa hồng: thường được áp dụng chủ yếu đối với nhaanvieen
bán hàng, các khách hàng đại lý. Có thể tính bằng tỉ lệ % trên doanh
số bán hàng.

•

Tiền thưởng: là khoản tiền mang tính chất bổ sung thêm vào lương
nhằm đảm bảo sự hợp lý, sự công bằng trong vấn đề phân phối thù
lao lao động và nhằm phản ánh đầy đủ hơn về mức độ đóng góp của
người lao động. Đây là loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích
cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc
tốt hơn, và cũng là biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh cho doanh nghiệp. Đối với người lao động, tiền thưởng là
khoản thu nhập để nâng cao mức sống trong điều kiện thu nhập còn
13


Tiểu luận quản trị học

hạn chế, là đòn bẩy thúc đẩy tinh thần thi đau lành mạnh lao động và
đặc biệt là biện pháp gián tiếp nhằm tác động đến nhân viên nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với doanh nghiệp, tiền
thưởng là biện pháp nhằm khai thác mọi tiềm năng sáng tạo của
người lao động và thực chất là đòn bẩy để kích thích, độngv iên
người lao động quan tâm kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nếu doanh nghiệp tổ chức thưởng hợp lý, hiệu quả thì đây là biện
pháp vừa tăng thu nhập cho người lao động, vừa tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Các yếu tố tinh thần.

3.2.
∗

Tự do.

Bạn không nhất thiết phải cầm tay chỉ việc mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả.
Công việc của bạn là định hướng và để nhân viên tự do, chủ động làm việc theo cách mà
họ thấy thoải mái nhất. Cuối cùng, điều bạn cần là kết quả công việc, không phải là quá
trình. Trao quyền tự chủ cho nhân viên cũng giúp bạn bớt đi những nhiệm vụ không tên
và tăng cường tinh thần chịu trách nhiệm cho họ.
∗

Mục tiêu.

Mục tiêu đem đến không khí hào hứng, một chút cạnh tranh và ý nghĩa cho công
việc, ngay cả những công việc nhàm chán nhất. Nếu bạn không muốn tạo ra không khí
cạnh tranh quá gay gắt nơi công sở, có thể hướng dẫn nhân viên đặt ra mục tiêu để cạnh
tranh với chính bản thân mình trong quá khứ. Không còn điều gì tệ hại hơn là để nhân
viên làm việc không có mục đích.
∗


Sứ mệnh

Tất cả chúng ta đều muốn mình trở thành một phần của một điều gì đó lớn lao
hơn. Chúng ta nỗ lực phấn đấu để xứng đáng với những lời khen ngợi như “tốt nhất” hay
“giỏi nhất” hoặc “nhanh nhất”. Hãy để nhân viên của bạn biết rõ mục tiêu và sứ mệnh mà
doanh nghiệp của bạn muốn vươn tới, những điều tốt đẹp mà bạn muốn mang đến cho
khách hàng và cộng đồng.
14


Tiểu luận quản trị học

∗

Kỳ vọng

Nhân viên của bạn sẽ thoải mái hơn nếu họ biết bạn đang kỳ vọng gì nơi họ. Mọi
thước đo và đánh giá cần rõ ràng và công khai. Khi bạn thay đổi các tiêu chuẩn, hãy giúp
nhân viên của bạn nắm rõ. Thấu hiểu những kỳ vọng sẽ hạn chế những thất vọng cho cả
hai phía.
∗

Quyền thể hiện ý kiến

Ai cũng muốn đưa ra các đề xuất và ý tưởng. Từ chối cho nhân viên cơ hội tham
gia ý kiến, trình bày ý tưởng đồng nghĩa với việc bạn đang tạo ra các rôbôt vô tri. Hãy tạo
điều kiện cho nhân viên thể hiện chính kiến. Bạn không thể thực hiện mọi ý tưởng, nhưng
bạn có thể làm cho nhân viên cảm thấy bạn đánh giá cao giá trị của các ý tưởng đó.
∗


Sự kết nối

Ít ai muốn làm việc chỉ vì tiền lương, mọi người còn cần những mối quan hệ. Một
lời tử tế, một cuộc trò chuyện về gia đình, vài buổi đi chơi cùng đồng nghiệp, giúp đỡ
nhau trong công việc… những khoảnh khắc cá nhân quan trọng hơn nhiều so với các
cuộc họp hoặc đánh giá chính thức.
∗

Sự công bằng

Thiên vị là một trong những nguyên nhân chính gây mất đoàn kết trong nội bộ,
ảnh hưởng đến sự tập trung và tinh thần làm việc của nhân viên. Chìa khóa để duy trì sự
công bằng là tuân thủ các nguyên tắc và thông qua giao tiếp để giúp nhân viên hiểu rõ các
quy trình hoạt động của công ty. Nhân viên càng hiểu rõ cách bạn ra quyết định thì càng
ít có cảm giác mình bị đối xử không công bằng.
∗

Tương lai

Mỗi công việc tiềm năng đều dẫn chúng ta đến một điều gì đó đáng trông đợi ở
tương lai. Ngoài sự thăng tiến và thu nhập, nhân viên của bạn thường trông đợi nhận
được là kiến thức, cơ hội, các mối quan hệ, sự ổn định và an toàn ở trong và ngoài công
ty… Hãy giúp họ nhìn thấy tương lai tươi sáng phía trước khi làm việc với bạn.
4. Các hình thức động viên.
4.1.
Các hình thức động viên hiệu quả

15



Tiểu luận quản trị học

Có nhiều hình thức động viên nhân viên, có thể chỉ với một cái bắt tay, một cái vỗ
tay ân tình của nhà quản lý đối với nhân viên của mình thì điều đó không có khó khăn gì,
nhưng đối với nhiều nhà lãnh đạo thì đó là việc làm vớ vẩn, mất thời gian. Vô tình, những
nhà lãnh đạo đó đã tạo ra khoảng cách với nhân viên, những người luôn mong muốn
mình được thừa nhận, được tôn trọng, được động viên, khích lệ. Khi mà sự khích lệ bên
trong là chìa khoá cho hành động và sự hoàn thành tốt công việc của các nhân viên, các
nhà quản lý cần xây dựng một môi trường - nơi mà những khích lệ bên trong luôn tràn
ngập.
4.1.1. Động viên một cách trực tiếp.

Đối với bất kỳ một nhân viên nào cũng mong muốn được “sếp” thừa nhận, được
tôn trọng, được động viên khích lệ. Là nhà quản lý, việc động viên trực tiếp được coi là
một công cụ rất hữu hiệu để khuyến khích, chia sẻ với người lao động, kéo họ xích lại
gần mình hơn. Tâm lý chung của nhân viên thường rất e dè, ngại ngùng khi tiếp xúc trực
tiếp với nhà lãnh đạo của mình. Việc động viên nhân viên có nhiều hình thức cũng như
phương pháp khác nhau, có thể là những bữa ăn trưa thân mật hoặc những buổi liên hoan
hay du lịch dã ngoại là một hình thức giúp cho nhà lãnh đạo và nhân viên hòa hợp với
nhau nhiều hơn, ngoài ra nhà lãnh đạo cũng sẽ có được điều kiện nắm bắt được tâm lý
của nhân viên rõ ràng hơn.
4.1.2. Đảm bảo các nhân viên có chuyên môn và các công cụ họ cần.

Khi có đủ những điều đó thì nhân viên cảm thấy tự tin và có đủ khả năng thực hiện
tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo
kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định.
4.1.3. Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên viên.

Bằng việc thấy được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ. Bạn không biết đó là gì?
Hãy trực tiếp hỏi họ. Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần thiết. Và hãy trò chuyện cả

với tấc cả các nhân viên của bạn. Không phải động viên những điều người ta nghĩ hay
cảm thấy, mà động viên những việc người ta làm. Muốn như vậy, nhà lãnh đạo không chỉ
trình bày mà phải trò chuyện. Trình bày là truyền thông tin, nhưng khi bạn muốn động
viên người khác, thì hơn cả truyền đạt thông tin đơn thuần, bạn phải để mọi người tin bạn
16


Tiểu luận quản trị học

và hành động đi theo bạn. Hiệu quả mang lại từ những cuộc trò chuyện đó là rất cao và
cách nhìn nhận vấn đề cũng như thái độ của nhân viên sẽ khác đi. Sự động viên được
định hướng bằng cảm xúc. Cảm xúc (emotion) và motion đều là dịch chuyển một ai đó để
họ hành động, phải gắn kết với cảm xúc của họ.
4.1.4. Động viên bằng cách chia sẻ thông tin.

Nhà lãnh đạo cũng phải biết cách nắm bắt tâm lý của nhân viên một cách chính
xác và nhanh chóng hơn, luôn chia sẻ mọi thông tin với nhân viên, qua đó mọi người đều
biết rõ tình hình kinh doanh của Công ty, kể cả những lúc khó khăn cũng như khi thuận
lợi, mọi người sẽ hiểu và đồng lòng cùng nhà quản lý vượt qua những giai đoạn khó
khăn, ngoài ra, nhà lãnh đạo cũng cần phải xây dựng mối quan hệ giữa người với người
trong doanh nghiệp, bao gồm cả tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau, cùng
chung sức. Đó chính là môi trường làm việc thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của những
thành viên trong tổ chức.
4.1.5. Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn riêng của họ.

Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả
bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong
những kết quả chờ đợi.
4.1.6. Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.


Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khung, hãy cho phép nhân viên của
mình tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày linh hoạt hơn. Có thể, họ
phải đưa con đi học vào sáng sớm hãy cho phép nhân viên của mình có thể đi làm trễ hơn
30 phút vào mỗi buổi sáng, hay đón con thì hãy nghỉ việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi
chiều. Điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chánh. Đừng
quên một cách động viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều
hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của tổ chức.
4.1.7. Động viên bằng việc giao cho họ những công việc đặc biệt.

Đây có thể là một cách rất mất thời gian nhưng lại là một cách động viên hiệu quả.
Hãy dành thời gian xem một số công việc mà những nhân viên bạn yêu thích. Xem
những sở thích này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó
17


Tiểu luận quản trị học

không. Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích
thú. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được chọn lựa vào vai trò này bởi vì bạn đánh giá cao
và thừa nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ.
4.1.8. Tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi.

Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm,
nhưng đa số nhân viên đều muốn như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến không được đưa ra vào
thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác thực sự được đánh giá
cao. Nếu ở bộ phận của bạn không có cơ hội này, hãy xem các bộ phận khác trong tổ
chức. Bằng cách này có thể bộ phận của bạn sẽ mất đi một nhân viên giỏi, nhưng bạn sẽ
có được sự kính trọng và thiện chí trong tổ chức. Bạn sẽ thể hiện được rằng bạn quan tâm
đến sở thích và tương lai của những người khác (thử xem nhân viên của bạn có phải là
người hâm mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên

nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng
tốt cho họ với vợ hoặc chồng của họ. Hãy sử dụng óc tưởng tượng của bạn để có thể tìm
được rất nhiều cách khác nhau để thể hiện sự đánh giá và động viên người khác mà
không phải bằng tiền). Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những
nhân viên yêu quý của bạn.
4.1.9. Luôn nhiệt tình với các nhân viên.

Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và
nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc.
4.1.10. Để nhân viên tự khám phá ra sự chân thực của mình.

Điều mà đến lượt nó sẽ dẫn dắt các nhân viên hành động thích hợp nhất. Hãy hỗ
trợ các nhân viên trong việc khám phá ra số mệnh của họ, cả trong và ngoài công việc.
Sau đó, hãy khai phá những cách thức mà các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của các
nhân viên đứng thẳng hàng với các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của công ty bạn.
Những kết quả tuyệt vời sẽ đến không lâu sau đó.
4.1.11. Động viên bằng việc khen thưởng nhân viên giỏi trước mặt đồng

nghiệp của họ.

18


Tiểu luận quản trị học

Thực tế mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều
nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Cách khen hiệu quả nhất là
“khen trước mặt mọi người”, nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi
tính hiệu quả vốn có của nó.
4.1.12. Động viên bằng cách thưởng cho nhân viên.


Trên thực tế tất cả mọi nhân viên dùng tài năng và công sức của mình để hưởng
được mức lương xứng đáng với khả năng và việc khen thưởng cá nhân sẽ đáp ứng được
nhu cầu bản thân của mỗi người và họ sẽ cảm thấy được khuyến khích nhiều hơn. Nhưng
đại đa số một bộ phận mọi người đều không quan tâm hay chú trọng đến vấn đề tiền bạc.
Thật chất, thì bất kỳ một người lao động nào đi làm cũng quan tâm, để ý đến lương bổng
của mình nhưng không phải ai cũng lưu tâm vấn đề này. Một nhà lãnh đạo sáng suốt luôn
biết rằng, thỉnh thoảng nhân viên cần được tăng lương, hoặc thưởng để duy trì được động
cơ làm việc tốt. Tuy nhiên, tăng lương hay tiền thưởng chỉ là một nguồn động viên ngắn
hạn. Và dần dần, việc tăng thu nhập trở thành điều mà mọi người mong đợi. Nhiều người
đánh giá cao việc được tăng lương, nhưng tự họ sẽ không cảm thấy được khuyến khích
nhiều bằng hành động này. Do đó, ngoài việc khen thưởng bằng tiền, còn rất nhiều cách
khác có thể mang lại hiệu quả bất ngờ.
4.1.13. Động viên bằng việc phúc lợi, khen thưởng và xử phạt.
∗

Phúc lợi theo quy định của pháp luật.

Phúc lợi tự nguyện Bảo hiểm y tế Chăm sóc sức khỏe Bảo hiểm nhân thọ Bồi
dưỡng độc hại – nguy hiểm Hình thức thù lao gián tiếp.
∗

Khen thưởng.

Phần thưởng phải thực tế và có ý nghĩa quan trọng. Phần thưởng phải thích đáng
và chân thành đối với người được khen thưởng. Việc khen thưởng phải thưởng ngay, kịp
thời.
∗

Xử phạt.


Bên cạnh việc động viên - khích lệ nhân viên, thì hình thức kỷ luật cũng góp phần
giúp nhân viên nhận ra được những sai phạm và khắc phục Chú ý khi sử dụng hình thức
này, vì nếu việc áp dụng hình thức này đúng, chính xác thì sẽ đạt được hiệu quả rất cao,
19


Tiểu luận quản trị học

nhưng ngược lại thì có thể phản tác dụng, cần phải xác định những vấn đề như hành vi
của nhân viên, quy định của công ty, quyền hạn trong việc xử lý hình phạt và còn phải
xem xét mức độ của hình phạt nữa. Hình phạt chỉ có hiệu quả khi nhà lãnh đạo thực sự
kiểm soát được hành động của họ Việc xử phạt có thể tạo ra khuynh hướng làm cho mọi
người xa lánh bạn Việc xử phạt còn là nguyên nhân khơi nguồn cho một phản ứng chống
đối.
∗

Kỷ luật.

Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên
qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát. Chắc chắn là chúng ta
không thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và
phản hồi lại theo những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng
ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các nhân viên và từ đó chúng ta đưa
ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi. Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa
với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có để thuyết phục một ai đó làm
việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang
làm. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và
không quan tâm tới khả năng tài chính ra sao. Sự đầu tư cho động viên nhân viên luôn
đem lại các kết quả rõ nét mà bạn sẽ nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy, bao gồm sự sáng

tạo và hiệu suất làm việc gia tăng, các cách thức giải quyết vấn đề mau lẹ, tỷ lệ thay thế
nhân viên giảm…
4.2.

Các cách thức động viên không đạt hiệu quả.
4.2.1. Tiền bạc.

Có thể tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc
chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng dùng tiền để động viên tinh thần làm việc của nhân
viên thì sẽ không đạt hiệu quả cao, nó khiến cho nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu
cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ.
4.2.2. Cạnh tranh.

Cho dù dưới hình thức ganh đua bán hàng, trả lương theo khoán sản phẩm hay
giám sát chặt chẽ của đồng nghiệp, các phương thức cạnh tranh dường như chỉ nâng cao
20


Tiểu luận quản trị học

hiệu suất công việc về mặt bên ngoài. Trong nhất thời, họ có thể cải thiện kết quả làm
việc, song mặt trái ở chỗ cho dù có sự gia tăng trong hiệu suất, niềm đam mê của từng cá
nhân đối với các hoạt động sẽ không còn nữa, họ không thấy mình là một phần của thành
công chung.
4.2.3. Công nhận.

Lời khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “Công việc đã
được hoàn thành tốt”. Điều đó cần thiết cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của
mình, nhưng không nên sử dụng điều này như một công cụ động viên. Việc sử dụng phần
thưởng và lời khen như vậy sẽ khiến các nhân viên băn khoăn rằng động cơ làm việc của

họ tiếp theo là gì. Nói cách khác, các nhân viên sẽ cho rằng: “Lúc này, sếp sẽ còn muốn
gì từ mình nữa?”
Đối với bất kỳ một nhà lãnh đạo chuyên nghiệp nào cũng vậy, họ đều nhận thấy
những mặt có lợi và những mặt hại của một vấn đề, nhưng việc vận dụng những ưu và
khuyết điểm đó đạt hiệu quả như thế nào thì điều đó còn phụ thuộc mục đích và tác dụng
của vấn đề đó.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VÀ CÁC ĐỀ XUẤT HOÀN
THIỆN CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP
1. Công ty P&G và các chính sách động viên.
1.1.
Giới thiệu sơ lược về hoạt động của công ty.

Công ty P&G Vietnam được thành lập từ liên doanh giữa P&G và Ordesco trong
năm 1995. Sau đó công ty nâng cấp dây chuyền cũ hoặc lắp những dây chuyền mới như
xà bông, dầu gội đầu, bột giặt …
Sau 5 năm hoạt động, công ty đã hòa vốn vào năm tài chính 2000/2001. Tỷ lệ tăng
trưởng (theo doanh thu) của công ty trồi sụt trong những năm 1995 – 2000. Sang những
năm tài chính 2001 – 2003 có sự tăng trưởng mạnh, năm sau gần như gấp đôi năm trước,
chủ yếu là dựa vào thị trường xuất khẩu. Vậy do đâu công ty thành công như vậy? Chúng

21


Tiểu luận quản trị học

ta hãy cùng tìm hiểu về chính sách động viên của công ty – nhân tố góp phần không nhỏ
vào sự thành công đó.
1.2.


Tôn chỉ của công ty và các chính sách động viên.
1.2.1. Mục đích hoạt động – Giá trị căn bản – Nguyên tắc hoạt động.

Sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh ngày nay của một doanh
nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực. Việc thu hút, tuyển dụng,
đào tạo những con người phù hợp với hình thức kinh doanh và văn hóa mà doanh nghiệp
mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm và xây dựng những hành vi tích cực cho
nhân viên.
Tuy nhiên, hành vi và những nguyên tắc ứng xử của một cá nhân hay một tổ chức
chỉ là phần nổi của một tảng băng. Nó được hình thành từ phần chìm của tảng băng đó
như những định hướng, những giả thiết, những niềm tin, những giá trị của một tổ chức và
của các cá nhân hoạt động trong tổ chức đó. Các cách thức tiến hành tuyển mộ, đào tạo,
quản lý nguồn nhân lực chỉ là phản ảnh mục đích hoạt động của doanh nghiệp là gì, phản
ánh những quan niệm, thái độ của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực trong công ty
như thế nào?
Vì vậy việc tìm hiểu mục đích hoạt động của doanh nghiệp, các giá trị căn bản,
các quan niệm của công ty là điều cần thiết trước khi xem xét cách thức của hoạt động
quản lý nguồn nhân lực của công ty cũng như các chính sách động viên mà công ty đang
áp dụng.
•

Mục đích hoạt động của công ty.

“Chúng ta luôn cung cấp các sản phẩm có giá trị và chất lượng hàng đầu nhằm cải
thiện đời sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới.
Kết quả là, người tiêu dùng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số hàng đầu và
gia tăng lợi nhuận.
Nhờ đó chúng ta, các cổ đông của chúng ta và cộng đồng nơi chúng ta sống và làm
việc cùng phát triển thịnh vượng”.

•

Các giá trị căn bản.

22


Tiểu luận quản trị học

Công ty được tạo thành bởi các cá nhân và những giá trị căn bản mà họ tuân thủ.
Nó bao gồm:
∗

Con người của công ty: Chúng ta luôn thu hút và tuyển chọn những người
có năng lực nhất cho công ty để từ đó có thể xây dựng được một tổ chức
vững mạnh từ bên trong. Việc đề bạt và tưởng thưởng các thành viên không
hề có sự phân biệt nào mà chỉ dựa trên kết quả công việc. Chúng ta hoạt
động dựa trên niềm tin vững chắc rằng nhân viên của công ty – không kể

∗

nam hay nữ – luôn luôn là tài sản quí giá nhất của công ty.
Lãnh đạo: Chúng ta đều là những nhà lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm
của mình, với sự quyết tâm sâu sắc mang lại kết quả hàng đầu. Chúng ta tập
trung các nguồn lực, loại bỏ các rào cản trong tổ chức và phát triển mọi khả

năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu và chiến lược hàng đầu.
∗ Làm chủ: Chúng ta chấp nhận trách nhiệm cá nhân trong việc đáp ứng các
nhu cầu kinh doanh, cải tiến hệ thống làm việc và giúp đỡ các thành viên
khác nâng cao hiệu quả làm việc. Chúng ta hành động như những người

chủ, coi tài sản của công ty như tài sản của chính mình và luôn có ý thức
hành động vì sự thành công dài lâu của công ty.
∗ Liêm chính: Chúng ta luôn làm điều phải, thẳng thắn và trung thực với
nhau. Chúng ta hành động theo đúng nội dung và tinh thần của pháp luật.
Chúng ta luôn giữ vững các giá trị và nguyên tắc của công ty trong mọi
hành động và quyết định. Chúng ta làm việc dựa trên các cơ sở dữ liệu,
trung thực một cách có hiểu biết và ý thức được các rủi ro khi xét duyệt các
dự án.
∗ Khát vọng chiến thắng: : Chúng ta quyết tâm dẫn đầu trong các lĩnh vực
hoạt động trọng yếu. Do vậy chúng ta không tự thỏa mãn với những gì đã
có. Chúng ta phải khao khát vươn lên, hoàn thiện và chiến thắng trên
∗

thương trường.
Tin cậy: Chúng ta luôn tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng, người tiêu dùng
và đối xử với họ theo cách mà chúng ta muốn được họ đối xử, tin tưởng

23


Tiểu luận quản trị học

vào năng lực và thiện chí của nhau, và tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt
nhất trên cơ sở của sự tin cậy.
• Nguyên tắc hoạt động.
Là các nguyên tắc và hành vi thích ứng bắt nguồn từ mục đích hoạt động và các
giá trị căn bản. Nó bao gồm:
∗

Chúng ta tôn trọng mọi cá nhân.


∗

Lợi ích của công ty và cá nhân là không thể tách rời.

∗

Chúng ta tập trung một cách có chiến lược vào công việc.

∗

Sáng tạo là nền tảng của sự thành công.

∗

Chúng ta chú trọng đến môi trường hoạt động.

∗

Chúng ta đánh giá cao những thành đạt chuyên môn cá nhân.

∗

Chúng ta quyết dẫn đầu.

∗

Sự liên kết, tương trợ lẫn nhau là phương châm sống của chúng ta.
Với giá trị căn bản và nguyên tắc hoạt động này, công ty đã coi người lao động là
tài sản quý nhất của công ty, và tạo môi trường làm việc có thể đáp ứng nhu cầu bậc cao

trong tháp nhu cầu phân bậc của Maslow cho nhân viên mình.
1.2.2. Các chính sách của công ty ảnh hưởng đến động viên.
1.2.2.1.
Chương trình đào tạo và phát triển / chuyển đổi công tác.

Mỗi năm nhân viên sẽ làm việc với người quản lý trực tiếp để xem xét và đánh giá
thành quả công việc của họ trong năm qua và lên kế hoạch công việc cũng như kế hoạch
huấn luyện và đào tạo nhằm đáp ứng được những yêu cầu của công việc được giao cho
những năm tới. Việc huấn luyện không chỉ cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để
nhân viên tự tin thực hiện công việc được giao mà còn cả những kỹ năng cần thiết để làm
việc với người khác, giúp họ dễ hòa nhập vào công ty, tự chủ trong công việc và tự hoàn
thiện mình. Có 2 dạng huấn luyện: cung cấp những lý thuyết trên lớp và thực hành.
Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 3 dạng:
Dạng về chuyên môn nhân viên đang làm. Các bộ phận đều có những môn học từ

∗

tổng quan đến chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên trong bộ
phận
24


Tiểu luận quản trị học
∗

Dạng về kỹ năng chung mà nhân viên cần có, giúp nhân viên làm việc với người
khác hay trong nhóm một cách hiệu quả.

∗


Dạng về kỹ năng quản lý thường dành cho các nhà quản lý hoặc nhân viên có
tiềm năng
Các nhân viên không chỉ làm việc chuyên môn của mình mà họ cần phải tham gia
một nhóm hoạt động nào đó. Các nhóm nhỏ này có nhiệm vụ cung cấp kiến thức, kỹ năng
và công cụ cho các phòng ban nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Riêng với khối cung
ứng sản phẩm (Product Supply) có tất cả 8 nhóm, bao gồm:

∗

Nhóm Tổ Chức hỗ trợ các bộ phận đánh giá tổ chức của chính mình. Chỉ ra
những điểm mạnh cần duy trì, những điểm yếu cần khắc phục, tạo môi trường thuận lợi
cho nhân viên làm việc.

∗

Nhóm Quản Lý Chất Lượng hỗ trợ các bộ phận. Đưa ra những công cụ để ngăn
chặn xảy ra những sự cố về chất lượng sản phẩm, cách thức giải quyết khi có sự cố chất
lượng xảy ra.

∗

Nhóm Bảo Trì chủ yếu dành cho khối sản xuất (các phân xưởng). Đưa ra những
cách thức nhằm kéo dài thời gian sử dụng và làm tăng độ tin cậy của thiết bị nhằm giảm
chi phí sản xuất, tăng độ tin cậy về đáp ứng cung hàng cho thị trường.

∗

Nhóm Quản Lý Dự Án đưa ra những công cụ nhằm đưa một dự án được triển
khai đúng tiến độ; giảm thiểu sai sót khi thiết kế, thi công, nghiệm thu dự án từ đó giảm
chi phí đầu tư.


∗

Nhóm Quản Lý Cải Tiến đưa ra những công cụ dùng đánh giá và đưa ra những
định hướng cần tập trung giải quyết những sự cố chính yếu của hệ thống hoặc một quá
trình hiện tại nhưng giúp hệ thống hay quá trình cải thiện chất lượng công việc một cách
đáng kể.

∗

Nhóm Quản Lý Huấn Luyện & Đào Tạo sắp xếp, tổ chức các lớp học theo yêu
cầu các bộ phận; đưa ra những công cụ để giúp bộ phận lên kế hoạch, theo dõi tiến độ và
kết quả đào tạo của các nhân viên trong bộ phận mình.

25