BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
.....................***.......................

ðOÀN THỊ QUÝ

QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY HOÀNG CƯỜNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60.34.05

Giáo viên hướng dẫn: GS.TS Phạm Thị Mỹ Dung

HÀ NỘI, 2013


LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan luận văn thạc sĩ chuyên nghành Quản trị kinh doanh
”Quản lý sản xuất tại công ty Hoàng Cường’’, là công trình nghiên cứu của
riêng cá nhân tôi, các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam ñoan rằng mọi thông tin trích dẫn trong luận văn ñều ñược
chỉ rõ nguồn gốc và chưa ñược sử dụng ñể bảo vệ một học vị nào.
Tác giả luận văn

ðOÀN THỊ QUÝ

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới GS.TS. Phạm Thị Mỹ Dung, người
ñã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và giúp ñỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện ñề
tài và hoàn chỉnh luận văn của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong Bộ môn Kế toán và
Kiểm toán, Các thầy cô trong Khoa Kế toán & Quản trị kinh doanh, Viện sau
ñại học Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội, ñã tạo mọi ñiều kiện thuận lợi,
giúp ñỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
ðể hoàn thành luận văn, tôi còn nhận ñược sự ñộng viên, khích lệ của
bạn bè và những người thân trong gia ñình. Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả
những tình cảm cao quý ñó.

Hà Nội,ngày

tháng

năm 2013

Tác giả

ðOÀN THỊ QUÝ


Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

ii


MỤC LỤC

Lời cam ñoan

i

Lời cảm ơn

ii

Mục lục

iii

Danh mục viết tắt ( sắp xếp theo abc)

vi

Danh mục bảng

viii

Danh mục sơ ñồ

ix


Danh mục hình ảnh

x

Danh mục lưu ñồ

x

1

ðẶT VẤN ðỀ

1

1.1

Tính cấp thiết

1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu

2

1.2.1

Mục tiêu chung


2

1.2.2

Mục tiêu cụ thể

2

1.3

Câu hỏi nghiên cứu

2

1.4

ðối tượng và Phạm vi nghiên cứu:

3

1.4.1

ðối tượng nghiên cứu

3

1.4.2

Phạm vi nghiên cứu


3

2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI

4

2.1

Cơ sở lý luận về Quản lý sản xuất

4

2.1.1

Sản xuất

4

2.1.2

Quản lý sản xuất

6

2.2

Nội dung chính của quản lý sản xuất.


9

2.2.1

Dự báo nhu cầu sản xuất

9

2.2.2

Lập kế hoạch sản xuất

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

11
iii


2.2.3

Lập kế hoạch các nguồn lực

12

2.2.4

Thiết kế và phát triển sản phẩm

13


2.2.5

Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp

14

2.2.6

ðiều ñộ sản xuất

14

2.3

Các yếu tố ảnh hưởng ñến công tác Quản lý sản xuất

16

2.3.1

Yếu tố chủ quan

16

2.3.2

Nhân tố khách quan

22


3

ðẶC ðIỂM CÔNG TY HOÀNG CƯỜNG

VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1

24

Giới thiệu về công ty TNHH Thương mại và sản xuất Hoàng
Cường

24

3.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

24

3.1.2

ðặc ñiểm tổ chức bộ máy Quản lý của Công ty

27

3.1.3


Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty

31

3.2

Phương pháp nghiên cứu

34

3.2.1

Phương pháp thu thập thông tin

34

3.2.2

Phương pháp phân tích.

35

4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

36

4.1


ðặc ñiểm công tác Quản lý sản xuất của công ty

36

4.1.1

Bộ máy quản lý sản xuất

36

4.1.2

Quy trình sản xuất sản phẩm

38

4.2

Thực trạng Quản lý sản xuất tại công ty Hoàng Cường

41

4.2.1

Kết quả nghiên cứu ñiều tra về tình hình QLSX tại công ty.

41

4.2.2


Thực trạng Qúa trình Quản lý sản xuất

44

4.2.3

Quản lý yếu tố sản xuất

57

4.2.4 Những thuận lợi và khó khăn trong QLSX tại công ty Hoàng
4.3

Cường.

70

Một số biện pháp hoàn thiện QLSX của công ty Hoàng Cường

72

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

iv


4.3.1

Biện pháp về ñội ngũ cán bộ quản lý sản xuất


72

4.3.2

Biện pháp về công tác lập kế hoạch.

72

4.3.3

Biện pháp với tổ chức sản xuất sản phẩm

76

4.3.4

Biện pháp theo dõi và kiểm tra sản xuất

79

4.3.5

Quản lý yếu tố sản xuất

89

5

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ


105

5.1

Kết luận

105

5.2

Kiến nghị

106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

108

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

v


DANH MỤC VIẾT TẮT ( SẮP XẾP THEO ABC)

Từ viết tắt

Giải nghĩa


BP

Bộ phận

BPKT
CBNV
CBQL

Bộ phận kỹ thuật
Cán bộ nhân viên
Cán bộ quản lý

CBSX
CCDC
CN

Chuẩn bị sản xuất
Công cụ dụng cụ
Công nhân

CNTT

Công nghệ thông tin

D.I.D

Phát hiện-sắp ñặt-giao việc (discover – install – delivery).

DN
DNNVV


Doanh nghiệp
Doanh nghiệp nhỏ và vừa

ðVSX

ðơn vị sản xuất

GD –ðT

Giáo dục – ðào tạo

K.Tra

Kiểm tra

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KH

Kế hoạch

KHSX

Kế hoạch sản xuất

MRP


Lập kế hoạch nhu cầu NVL (Material Requirements Planing)

NCC

Nhà cung cấp

NL

Nguyên liệu

NPL/BTP

Nguyên Phụ liệu/bán thành phẩm

NV

Nhân viên

NVL

Nguyên vật liệu

NVMH

Nhân viên mua hàng

P.KD

Phòng kinh doanh


QLSX

Quản lý sản xuất

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

vi


QT

Qúa trình

SL

Số lượng

SP

Sản phẩm

SXSP

Sản xuất sản phẩm

TCKT

Tài chính kế toán

TNHH


Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phẩm

THCS

Trung học cơ sở

THPT

Trung học Phổ thông

X.Xét

Xem xét

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

vii


DANH MỤC BẢNG
STT

Tên bảng

Trang


3.1

Cơ cấu nguồn vốn và tài sản công ty.

32

4.2

Bảng ñiều tra về tình hình QLSX tại công ty

42

4.3

ðơn ñặt hàng của khách hàng

44

4.4

Bảng thông số kỹ thuật bàn, ghế theo thông tư 26

47

4.5

Quy trình xuất kho NVL ñưa vào sản xuất

53


4.6

Quy trình ghi chép tại phân xưởng

53

4.7

NVL ñầu vào của Công ty

58

4.8

Tổng số lao ñộng qua các năm

63

4.9

Các loại máy sử dụng tại công ty

68

4.10

Biên bản bàn giao nhập kho số lượng, chất lượng hàng hóa

69


4.11

Mẫu sổ ghi chép xuất kho NVL

80

4.12

Mẫu phiếu yêu cầu ñề xuất

99

4.13

Bảng ñánh giá công việc cho công nhân ñứng máy cắt

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

102

viii


DANH MỤC SƠ ðỒ

STT

Tên sơ ñồ


Trang

2.1

Qúa trình sản xuất

5

2.2

Mối quan hệ giữa công tác dự báo và lập kế hoạch

10

2.2

Những yếu tố ảnh hưởng tới lập kế hoạch sản xuất

11

3.1

Sơ ñồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

30

4.4

Cơ cấu tổ chức bộ phận sản xuất


36

4.1

Cấu trúc bộ bàn ghế hoàn chỉnh

39

4.2

Quy trình hoàn thiện bộ bàn, ghế trường học tại Công ty Hoàng
Cường

40

4.5

Quy trình lập kế hoạch sản xuất công ty

45

4.6

Quy trình thiết kế sản phẩm và mở rộng sản phẩm tại công ty
Hoàng Cường.

47

4.7


Bố trí xưởng sản xuất hiện tại

49

4.8

Công tác chuẩn bị sản xuất

55

4.9

Quy trình gia công cơ khí

56

4.10

Quy trình thu mua nhập kho NVL

59

4.11

Quy trình xuất NVL vào sử dụng

62

4.12


Lập kế hoạch sản xuất

74

4.13

ðề xuất bố trí lại xưởng sản xuất

77

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

ix


DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 3.1: Bản ñồ chỉ dẫn ñịa chỉ Công ty

24

Hình 4.1: Minh họa bố trí tại công ty

51

Hình 4.2: Bố trí NVL sản xuất tại kho

61

Hình 4.3: Sắp xếp, bố trí lại xưởng


78

DANH MỤC LƯU ðỒ
Lưu ñồ 4.1: Lập kế hoạch sản xuất

75

Lưu ñồ 4.2: Chuẩn bị trước khi sản xuất

83

Lưu ñồ 4.3: Công ñoạn cắt sản phẩm

85

Lưu ñồ 4.4: ðóng gói và nhập kho thành phẩm, bán thành phẩm.

87

Lưu ñồ 4.5: Mua hàng hóa, NPL, BTP về nhập kho

91

Lưu ñồ 4.6: ðánh giá nhà cung cấp

93

Lưu ñồ 4.7: Nhập kho hàng hóa


96

Lưu ñồ 4.8: Xuất kho NPL/BTP ñưa vào sản xuất

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

100

x


1. ðẶT VẤN ðỀ
1.1 Tính cấp thiết
Kinh tế thị trường luôn mở ra nhiều cơ hội cho các Doanh nghiệp (DN),
nhưng cũng nhiều thách thức. ðể ñứng vững trong môi trường cạnh tranh
khắc nghiệt này các DN không ngừng tìm tòi, sáng tạo và tìm hướng giải
quyết cho các câu hỏi làm thế nào ñể sản phẩm làm ra ñạt yêu cầu về năng
suất, chất lượng, giá thành và ñược khách hàng tin tưởng lựa chọn tiêu dùng
tại phân khúc thị trường mục tiêu của DN?.
Nhiều chiến lược hoạch ñịnh ñã ñược vạch ra như các phương thức
marketing, bán hàng, phát triển thương hiệu và kiểm soát nội bộ, nhưng ít ai
ñặt câu hỏi cái gì tạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường ñã mở
rộng mà nếu không có chúng, mọi chi phí ñể tạo dựng thương hiệu, mở rộng
thị trường trở nên lãng phí. ðó chính là quy trình Quản lý sản xuất, một quy
trình Quản lý sản xuất hiệu quả tạo ra những sản phẩm ñược sản xuất với một
chi phí tốt nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và ñáp ứng
ñược thời hạn giao hàng. Tuy nhiên, hiện nay vấn ñề quản lý sản xuất của các
Doanh nghiệp ñặc biệt Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) vẫn mang nặng
tính chủ quan, kinh nghiệm. Do ñó chưa phát huy ñược các nguồn lực trong
mỗi Doanh nghiệp, làm giảm năng lực cạnh tranh của DN trên thị trường.

Thực tế hoạt ñộng của các DNNVV trong thời gian qua là minh chứng cho
nhận ñịnh này. Theo số liệu thống kê năm 2011 cả nước hiện có trên 500.000
DNNVV với số vốn ñăng ký lên ñến 121 tỷ USD. Tuy nhiên hoạt ñộng sản
xuất kinh doanh của khối Doanh nghiệp này chưa hiệu quả. Năng suất lao
ñộng thấp, chi phí sản xuất cao, chưa tạo nét riêng cho sản phẩm của mình,
khả năng cạnh tranh trong ngành với các DN lớn thấp, hay như theo ông Cao
Sỹ Kiêm Chủ tịch hiệp hội DNNVV Việt Nam nhận ñịnh: ”Khối doanh

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

1


nghiệp này thời gian qua ñã lớn nhưng chưa thực sự tạo ñược thế mạnh’’ [1]
Quản lý sản xuất là một trong những nội dung của quản lý Doanh
nghiệp, công ty Hoàng Cường là công ty bao gồm cả sản xuất và thương mại.
QLSX của công ty cũng ở trong tình trạng chung của các công ty khác nên
cần phải nghiên cứu, ñánh giá ñể hoàn thiện hơn.
Vì lý do ñó tôi chọn ñề tài, ’’Quản lý sản xuất tại công ty Hoàng
Cường’’, làm ñề tài luận văn cao học Quản trị kinh doanh.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
ðề tài ñánh giá thực trạng quản lý sản xuất tại Công ty Hoàng Cường.
Từ ñó ñưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện QLSX tại Công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về QLSX trong Doanh

nghiệp sản xuất.

- ðánh giá công tác QLSX của công ty Hoàng Cường từ ñó rút ra
những ưu ñiểm cũng như tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng ñến QLSX của
công ty Hoàng Cường.
-

ðề xuất các biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện QLSX, góp phần

nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất
nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Tình hình QLSX của Công ty hiện nay ñã và ñang ñặt ra vấn ñề gì?.
- Công ty ñã ñánh giá ñúng tầm quan trọng của vấn ñề QLSX cũng như
vai trò của cán bộ QLSX trong hoạt ñộng của Công ty chưa?
- Liệu việc cải tiến tình hình QLSX, có tạo ra ảnh hưởng tích cực ñến
hoạt ñộng sản xuất hiện tại của Công ty không?
- Với những ñiều kiện và ñặc ñiểm hiện tại thì mô hình QLSX nào
phù hợp với ñặc ñiểm của Công ty trong thời ñiểm hiện nay và tương lai?
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

2


1.4 ðối tượng và Phạm vi nghiên cứu:
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là nghiên cứu vấn ñề QLSX nói
chung, quản lý hoạt ñộng sản xuất, quản lý các yếu tố trong sản xuất và cán
bộ quản lý sản xuất.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
1.4.2.1 Về nội dung
ðề tài nghiên cứu các quá trình, các nội dung QLSX và quản lý sản

xuất với nhóm sản phẩm chính là Thiết bị nội thất học ñường, nhằm ñưa ra
các giải pháp hoàn thiện quy trình QLSX hiện tại, tại Công ty.
1.4.2.2 Về không gian
ðề tài ñược thực hiện tại Công ty sản xuất Hoàng Cường, ñịa bàn
Phường Kim Giang, Quận Thanh xuân, Hà Nội.
1.4.2.3 Về thời gian
ðề tài ñánh giá thực trạng QLSX giai ñoạn 2009 -2011 và ñề xuất giải
pháp, ñịnh hướng hoàn thiện tới năm 2020.

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

3


2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI
2.1 Cơ sở lý luận về Quản lý sản xuất
2.1.1 Sản xuất
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những
doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như
xi măng, tủ lạnh,... mới gọi là các ñơn vị sản xuất. Những ñơn vị khác không
sản xuất các sản phẩm vật chất ñều xếp vào loại các ñơn vị phi sản xuất. Ngày
nay trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa.
Theo quan niệm của kinh tế thị trường thì sản xuất ñược hiểu là quá
trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Vì vậy, trong nhóm ngành kinh tế dã chia
ra 3 ngành là Nông nghiệp – Công nghiệp – Dịch vụ, cả 3 ngành này ñều tạo
ra giá trị sản xuất cho xã hội
Vậy sản xuất là quá trình biến ñổi những yếu tố ñầu vào thành ñầu ra.
Mục ñích của quá trình chuyển hóa này là tạo ra giá trị gia tăng ñể cung cấp
cho khách hàng. ðầu vào của quá trình chuyển ñổi bao gồm nguồn nhân lực,
vốn, kỹ thuật, nguyên vật liệu, ñất, năng lượng, thông tin. ðầu ra của quá

trình chuyển ñổi là sản phẩm, dịch vụ, tiền lương, những ảnh hưởng ñối với
môi trường.[2]
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt ñộng nào nhằm thỏa
mãn nhu cầu của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất
bậc 2 và sản xuất bậc 3.
* Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): Là hình thức sản xuất dựa vào khai
thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt ñộng sử dụng các nguồn tài
nguyên có sẵn, còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm
sản, ñánh bắt hải sản, trồng trọt,..
* Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): Là hình thức sản xuất, chế

Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

4


tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành
hàng hóa như gỗ chế biến thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép. Sản
xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành ñược dùng ñể lắp
ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp.
* Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch
vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu ña dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3,
dịch vụ ñược sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất
công nghiệp ñược cung cấp những ñiều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm
vi rộng lớn. Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà sản xuất từ
nhà máy ñến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ cung cấp các
dịch vụ ñến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch vụ khác
như: bốc dỡ hàng hóa, bưu ñiện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y
tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,...[2]
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các

yếu tố ñầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở ñầu ra. Ta có
thể hình dung quá trình này như trong sơ ñồ dưới ñây trong 3 bậc sản xuất
trên, ñề tài này tập trung chủ yếu vào lĩnh vực sản xuất bậc 2.

Nguồn: Nguyễn Anh Sơn (1998), Quản trị sản xuất
Sơ ñồ 2.1: Qúa trình sản xuất
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

5


2.1.2 Quản lý sản xuất
2.1.2.1 Khái niệm Quản lý sản xuất
Quản lý sản xuất bao gồm tất cả các hoạt ñộng liên quan ñến việc tổ chức, phối
hợp, sử dụng các yếu tố ñầu vào nhằm chuyển hóa thành kết quả ở ñầu ra, là sản
phẩm và dịch vụ với chi phí sản xuất thấp nhất và hiệu quả cao nhất.[2]
QLSX là một nội dung của quản lý doanh nghiệp nên cũng có quá trình
các chức năng dựa trên nguyên tắc chung, từng ñặc thù của DN nhưng nhìn
chung thì QLSX là một quá trình từ: thiết kế, hoạch ñịnh, tổ chức ñiều hành
và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản
xuất ñã ñề ra.
Tùy ñặc ñiểm DN mà quan hệ trong QLSX sẽ khác nhau nhưng nhìn
chung với các DNNVV thường có các vướng mắc, như quản lý chung của ban
giám ñốc, quản lý của các phó giám ñốc phụ trách sản xuất, quản lý của các
bộ phận sản xuất như ñội, tổ phân xưởng.
2.1.2.2 Mục tiêu của quản lý sản xuất
Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh nhằm
mục ñích sinh lời. Lợi nhuận tối ña là mục tiêu chung nhất, mục tiêu cuối
cùng của bất kỳ doanh nghiệp nào khi ñầu tư tiền của và sức lực vào các hoạt
ñộng kinh doanh trên thị trường. Quản trị sản xuất ñồng thời với tư cách là tổ

chức quản lý sử dụng các yếu tố ñầu vào, và cung cấp ñầu ra phục vụ nhu cầu
của thị trường. Vì vậy, mục tiêu tổng quát ñặt ra là bảo ñảm thỏa mãn tối ña
nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu qủa nhất các yếu tố sản xuất.
Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:
Bảo ñảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo ñúng yêu cầu của khách
hàng: ñiều này có nghĩa là sản phẩm sản xuất ra phù hợp với tiêu chuẩn, yêu
cầu kỹ thuật theo quy ñịnh, ñồng thời phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chất
lượng có thể ñược ñánh giá với những tiêu chuẩn ñặt ra từ bên ngoài DN,
cũng có thể ñặt ra từ chính DN, chất lượng và sự phù hợp cũng có thể ñược
ñánh giá với ñối thủ cạnh tranh của DN. Hầu hết các công ty tiếp cận ñến chất
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

6


lượng theo cách thụ ñộng hoặc ñối phó, chất lượng bị hạn chế trong việc cực
tiểu tỷ lệ hỏng hoặc thích nghi với ñặc trưng về thiết kế. ðể có thể cạnh tranh
thông qua chất lượng theo hướng chủ ñộng Công ty phải xem chất lượng như
là cơ hội ñể làm thỏa mãn khách hàng, không chỉ là cách loại bỏ các hỏng hóc
hoặc giảm chi phí cho việc tái gia công.
Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất ñể tạo ra một ñơn vị ñầu ra:
giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh của
DN trên thị trường. ðiều này DN cần có một cán bộ quản trị sản xuất nhiều
kinh nghiệm nắm vững quy trình sản xuất, ñặc ñiểm từng loại sản phẩm ñể
làm chủ quy trình sản xuất. ðồng thời DN cần có hệ thống kế toán có hiệu lực
ñể nắm ñược chính xác về các loại chi phí. Từ ñó góp phần giảm chi phí sản
xuất tới mức thấp nhất.
Bảo ñảm ñúng dung lượng mong muốn của thị trường: Dung lượng tiêu
thụ hàng hoá của thị trường phụ thuộc vào các yếu tố như: Sự phát triển của
nền kinh tế, năng xuất sản xuất, tiếp thị và sự cạnh tranh, ñể sản xuất ñúng

dung lượng thị trường ñòi hỏi phải có sự hợp tác giữa nhà quản lý với các bộ
phận phụ trách kinh doanh và sản xuất.
Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ:
Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có ñộ linh hoạt cao: Khả
năng sản xuất ñáp ứng một cách linh hoạt ñối với yêu cầu ña dạng của thị
trường, ñã mở ra một mức ñộ mới của sự cạnh tranh, hệ thống sản xuất của
doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt ñối với mọi biến
ñổi trong hoạt ñộng. Tính linh hoạt trở thành một vũ khí cạnh tranh lợi hại
trong sản xuất hiện ñại. Nó bao gồm khả năng sản xuất mở rộng một sản
phẩm, giới thiệu và ñiều chỉnh nhanh chóng sản phẩm sản xuất ñáp ứng với
nhu cầu của khách hàng, những phương pháp ñể ñạt ñược mục tiêu này là ñội
ngũ nhân sự mạnh, dự trữ năng lực sản xuất phù hợp.
Bảo ñảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng: Khách hàng là nhân tố
quan trọng ñối với sự tồn tại và phát triển của DN, cần có chính sách dịch vụ
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

7


khách hàng hợp lý và khoa học, xây dựng hệ thống và các phương pháp quản
trị gọn nhẹ không có lỗi với khách hàng.
Toàn bộ hoạt ñộng QLSX có mục ñích làm biến ñổi ñồng thời 3 chỉ
tiêu: Giảm mức dự trữ; tăng khối lượng bán hàng; giảm chi phí sản xuất.
Các mục tiêu cụ thể này gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng
hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.[2]
2.1.2.3 Các quyết ñịnh trong QLSX
Các quyết ñịnh trong QLSX ñược phân thành 3 loại chính: Các quyết
ñịnh về chiến lược, quyết ñịnh về hoạt ñộng và quyết ñịnh về quản lý.
a) Quyết ñịnh về chiến lược: Quyết ñịnh về sản phẩm, quy trình sản xuất,
phương tiện sản xuất. ðây là quyết ñịnh có tầm quan trọng chiến lược có ý

nghĩa lâu dài cho tổ chức. Những quyết ñịnh này ñòi hỏi tất cả nhân viên
trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, Marketing và tài chính ñều phải
làm việc cùng nhau ñể nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận,
nhằm ñưa ra một quyết ñịnh ñặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất ñể ñạt mục tiêu
dài hạn. Các quyết ñịnh như: Quyết ñịnh xem có nên thực hiện dự án phát
triển sản phẩm mới hay không; Quyết ñịnh về việc thiết lập qui trình sản xuất
cho sản phẩm mới; Quyết ñịnh cách thức phân phối nguồn nguyên vật liệu
khan hiếm, các tiện ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh
doanh mới và hiện có; Quyết ñịnh về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi
ñặt chúng.
b) Các quyết ñịnh về hoạt ñộng: Như giải quyết tất cả các vấn ñề liên
quan ñến việc hoạch ñịnh sản xuất, ñể ñáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Trách nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm ñơn ñặt hàng từ phía khách
hàng, ñược thu hút bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sản
phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ như: Quyết
ñịnh xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất; Quyết ñịnh số lượng và
loại sản phẩm sẽ ñược sản xuất trong thời gian tới; Quyết ñịnh là có nên gia
tăng năng lực sản xuất trong thời gian tới hay không? bằng cách nào? Cho
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

8


công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực hiện một phần
khối lượng sản phẩm của công ty?. Quyết ñịnh chi tiết về việc mua nguyên
vật liệu ñể ñáp ứng nhu cầu cho sản xuất trong thời gian tới.
c) Các quyết ñịnh về quản lý: ðây là các quyết ñịnh có liên quan ñến
hoạt ñộng hằng ngày của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn
hoàn thành công việc của mình như mong muốn. Về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ có xu hướng biến ñộng, máy móc thiết bị có khả năng hỏng hóc xảy

ra. Do ñó các nhà quản lý cần hoạch ñịnh, phân tích và quản lý các hoạt ñộng
ñể làm giảm ñi sự cản trở ñến hệ thống sản xuất. Ví dụ như: Quyết ñịnh về chi
phí cho việc ñiều chỉnh lại bản thiết kế sản phẩm; Quyết ñịnh tiêu chuẩn về
quản lý chất lượng cho những sản phẩm có sự thay ñổi trong bảng thiết kế;
Quyết ñịnh số lần bảo trì ngăn chặn hỏng hóc của máy móc sản xuất; Các
quyết ñịnh hằng ngày về công nhân, chất lượng sản phẩm, máy móc dùng cho
sản xuất, khi ñược thực hiện cùng với nhau sẽ là một khía cạnh lớn trong công
việc của các nhà quản lý tác nghiệp. [2]
2.2 Nội dung chính của quản lý sản xuất.
2.2.1 Dự báo nhu cầu sản xuất
Dự báo là một phần quan trọng trong hoạch ñịnh. Khi các nhà quản trị lên
kế hoạch trong hiện tại, họ xác ñịnh hướng tương lai cho các hoạt ñộng mà họ sẽ
thực hiện. Bước ñầu tiên trong hoạch ñịnh là dự báo tương lai cho sản phẩm hoặc
dịch vụ và các nguồn lục cần thiết ñể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ ñó.
Như vậy, dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên ñoán những sự
việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu ñã
thu thập ñược.
Hoạt ñộng nghiên cứu dự báo nhằm trả lời câu hỏi: thị trường cần sản
phẩm gì?, thị trường cần bao nhiêu sản phẩm, khi nào cần và cần sản phẩm có
ñặc tính kỹ thuật như thế nào?.
Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở ñể xây dựng kế
hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có. ðây là
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

9


căn cứ ñể xác ñịnh có nên sản xuất hay không nên? Nếu tiến hành sản xuất thì
cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào ñể ñảm bảo thỏa mãn ñược nhu cầu
ñã dự báo một cách tốt nhất.

ðể phục vụ cho công tác lập kế hoạch, tổ chức sản xuất và quản trị sản
xuất, nhà quản lý phải tiến hành dự báo cho các khoảng thời gian khác nhau,
căn cứ theo thời gian có 3 loại dự báo.
Dự báo ngắn hạn có thể tuần, tháng.. ñến dưới 01 năm; dự báo trung hạn
khoảng từ 1 tháng ñến 3 năm. Loại dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch
sản xuất, huy ñộng các nguồn lực.. ; dự báo dài hạn cho khoảng từ 3 năm trở
lên, loại dự báo này cần cho lập dự án sản xuất sản phẩm mới, thiết bị mới...
Như vậy, công tác dự báo và công tác lập kế hoạch liên quan chặt chẽ
với nhau là cơ sở ñể phát hiện và bố trí sử dụng các nguồn lực trong tương lai
một cách có căn cứ thực tế.

Nguồn: Nguyễn Minh An (2006), Quản trị sản xuất
Sơ ñồ 2.2: mối quan hệ giữa công tác dự báo và lập kế hoạch
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

10


2.2.2 Lập kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch sản xuất là xây dựng nên các công việc cụ thể và vạch ra
tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các ñiều kiện ñã có sẵn và các ñiều
kiện có thể ñạt ñược nhằm ñạt ñược mục tiêu ban ñầu của nhà sản xuất.
Lập kế hoạch có vai trò quan trọng, góp phần giúp DN ứng phó với sự
bất ñịnh và sự thay ñối, tập trung chú ý vào các mục tiêu ñã ñịnh, giảm chi phí
sản xuất, thời gian gia công..., thuận lợi cho việc kiểm tra quá trình thực hiện
kế hoạch. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng ñến công tác lập kế hoạch sản xuất.

Nguồn: Trần Thanh Hương (2007), Lập kế hoạch sản xuất ngành may
Sơ ñồ 2.2: Những yếu tố ảnh hưởng tới lập kế hoạch sản xuất
Những yếu tố trên tác ñộng lớn ñến việc hoàn thành kế hoạch sản xuất

của DN. Vì vậy, khi lập KHSX cần vận dụng tính sáng tạo, linh hoạt và nhịp
nhàng ñể tận dụng tối ña theo công suất thiết kế
Phân loại kế hoạch gồm: kế hoạch dài hạn ( kế hoạch sản xuất và tiêu thụ)
3-5 năm; kế hoạch trung hạn (kế hoạch tổng hợp) 1-3 năm; kế hoạch ngắn hạn
(kế hoạch tác nghiệp): 1 tháng, một vài tháng ñến 1 năm.
Nội dung kế hoạch sản xuất gồm: danh mục hàng sản phẩm, chất lượng
quy cách và số lượng sản phẩm sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch; số lượng sản
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

11


phẩm sản xuất trong từng phân xưởng; kế hoạch tồn kho cuối kỳ của từng loại
sản phẩm, bán thành phẩm, vật tư...; mức ñộ sử dụng yếu tố ñầu vào như máy
móc, thiết bị, lao ñộng; nhu cầu vật tư, các loại bán thành phẩm mua ngoài
cho sản xuất; kế hoạch gia công thuê ngoài.
2.2.3 Lập kế hoạch các nguồn lực
Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác ñịnh kế hoạch tổng hợp về
nhu cầu sản xuất trên cơ sở ñó lập kế hoạch vể nguồn lực sản xuất nói chung
và kế hoạch bố trí lao ñộng, sử dụng máy móc, thiết bị, kế hoạch chi tiết về
mua sắm nguyên vật liệu... nhằm ñảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên liên
tục với chi phí thấp nhất bao gồm:
- Lập kế hoạch tổng hợp: là xác ñịnh số lượng và phân bổ thời gian sản
xuất cho một tương lai trung hạn từ 3 tháng ñến 3 năm. ðây là kế hoạch trung
hạn về khối lượng sản phẩm cần sản xuất ñồng thời với quy ñổi chúng thành
nhu cầu về nguyên vật liệu, lao ñộng thông qua chi phí trên một giờ công lao
ñộng. Một số phương pháp ñược sử dụng như: phương pháp trực giác (tức là
dùng cảm nhận trực quan, phí ñịnh lượng ñể lập kế hoạch), phương pháp biểu
ñồ và phân tích chiến lược, phương pháp cân bằng toán học tối ưu.
- Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) là hoạch ñịnh và xây

dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết trong
giai ñoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu ñộc
lập và nhu cầu phụ thuộc.
Việc lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu nhằm trả lời cho các câu hỏi:
Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì?; Cần bao
nhiêu?; Khi nào và trong khoảng thời gian nào?; Khi nào cần phát ñơn hàng
bổ sung hoặc lệnh sản xuất?; Khi nào nhận ñược hàng ?.
Mục tiêu của việc lập kế hoạch các nguồn lực là: Giảm thiểu lượng dự
trữ nguyên vật liệu; Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng; Tạo sự
thỏa mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng; Tạo ñiều kiện cho các bộ phận
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

12


phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất
của DN; Tăng hiệu quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh .[2]
2.2.4 Thiết kế và phát triển sản phẩm
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào cũng là cung cấp sản phẩm
và dịch vụ phục vụ cho khách hàng. Do ñó việc thiết kế sản phẩm thực chất là
mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Một sản phẩm ñược thiết kế hiệu quả
phải thỏa mãn ñược những yêu cầu của khách hàng, ñạt ñược hiệu quả về chi
phí và tạo ra những sản phẩm ñạt chất lượng, ñạt yêu cầu trong việc giao
hàng, bán ra thị trường và ñem lợi lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Thiết kế sản phẩm sao cho người sử dụng có thể nhận biết ñược sản
phẩm, hiểu ñược sản phẩm và biết sử dụng mà không cần có hướng dẫn, chỉ
bảo gì thêm.
Theo hình thức tổ chức nghiên cứu, thiết kế sản phẩm thường áp dụng
là: Tổ chức quan hệ giữa các bên tham gia với tư cách là bên mua – bán, quan
hệ giữa 2 bên không ñơn thuần là bên mua - bán mà còn có sự hợp tác trong

quá trình triển khai, ñưa ý ñồ, bản vẽ thành hiện thực; Tổ chức quan hệ liên
kết giữa các cơ sở sản xuất kinh doanh với các cơ sở nghiên cứu thiết kế sản
phẩm mới; Tổ chức cơ sở nghiên cứu như những bộ phận ñộc lập trong một tổ
chức sản xuất kinh doanh có quy mô lớn, nhiệm vụ của bộ phận này ñược tập
trung hóa vào khâu nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới.
Quá trình xem xét, lựa chọn và phát triển một ý tưởng thiết kế sản
phẩm thành một dự án thiết kế cụ thể thường dựa vào 4 tiêu thức sau;
- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm: Câu hỏi cần trả lời là sản phẩm có
thể ñáp ứng nhu cầu khách hàng ñến ñâu?.
- Tốc ñộ phát triển sản phẩm: Cần bao nhiêu thời gian ñể sản phẩm có
thể ñược ñưa ra thị trường, không tính ñến thời gian dài hay ngắn mà thời
gian sản phẩm ñưa ra sớm hay muộn hơn so với ñối thủ cạnh tranh.
- Chi phí cho sản phẩm: ñảm bảo chi phí sao cho trong toàn bộ chu kỳ
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

13


sống của sản phẩm chi phí cho mỗi ñơn vị sản phẩm là thấp nhất.
- Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm: là chi phí thường xuyên
cho công tác nghiên cứu, ñược so sánh với lợi nhuận lý thuyết thu ñược từ
việc nghiên sản xuất kinh doanh sản phẩm ñược thiết kế. Về nguyên tác, chi
phí này ñược cao hơn lợi ích mà nó tạo ra.[3 ]
2.2.5 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp
Bố trí sản xuất trong DN là tổ chức sắp xếp, ñịnh dạng về mặt không
gian và phương tiện vật chất ñược sử dụng ñể sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch
vụ ñáp ứng nhu cầu thị trường.
Kết quả là hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận
phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây truyền sản xuất.
Mục tiêu bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác ñịnh một phương án bố trí hợp

lý, ñảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt ñộng có hiệu quả cao, chi phí thấp,
thích ứng nhanh với thị trường. Bố trí ñúng sẽ tạo ra năng suất chất lượng cao
hơn, nhịp ñộ sản xuất nhanh hơn, tận dụng và huy ñộng tối ña các nguồn lực vật
chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Có nhiều cách bố trí sản xuất, trong ñó có một số cách chủ yếu sau; Bố trí theo
quá trình; Bố trí theo sản phẩm; Bố trí cố ñịnh vị trí; Bố trí hỗn hợp.
Bố trí nhà xưởng, dây chuyển công nghệ, máy móc thiết bị trong doanh
nghiệp ñảm bảo các yêu cầu sau: Tính hiệu quả của hoạt ñộng sản xuất; An
toàn cho người lao ñộng; Thích hợp với ñặc ñiểm thiết kế của sản phẩm và
dịch vụ; Phù hợp với quy mô sản xuất; ðáp ứng những ñòi hỏi của công nghệ
và phương pháp sản xuất; Thích ứng với môi trường sản xuất bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp; Nguyên vật liệu, lao ñộng di chuyển thuận lợi; Tiết
kiệm ñược diện tích mặt bằng và thời gian di chuyển thiết bị. [4]
2.2.6 ðiều ñộ sản xuất
Là việc sắp xếp thứ tự thực hiện công việc hay phân công nhân viên
thực hiện công việc ñể ñảm bảo tổng thời gian thực hiện ngắn nhất hay tổng
Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh …………………

14