1
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người luôn được xem là nhân tố quan trọng trong suốt quá trình hình
thành và phát triển của một đất nước nói chung và doanh nghiệp nói riêng.
Đối với bất kì một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh
vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con người là bộ
phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức đó.
Việt Nam được xem là một nước có lợi thế so sánh về nguồn nhân lực
với số lượng lao động trẻ nhiều, tuy nhiên để sử dụng hiệu quả nguồn nhân
lực này không phải là điều dễ dàng. Vậy, làm thế nào để phát huy được nhân
tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự nghiệp phát triển kinh tế một đất
nước đang là một vấn đề cần được quan tâm nghiên cứu.
Thực tế trong những năm gần đây cho thấy, có không ít vụ việc công
nhân biểu tình đòi tăng lương, hay cải thiện điều kiện làm việc, … Nhìn
chung công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều bất cập, điều
kiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu của
người lao động, người lao động chưa được quam tâm đúng mức, công tác tổ
chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ
lệ chuyển dịch lao động còn cao. Vậy làm thế nào để tránh những sự việc như
trên và phát huy được tối đa nguồn nhân lực trong tổ chức?
Tạo động lực cho người lao động với mục tiêu sử dụng lao động hợp lý,
tăng năng suất lao động , nâng cao tính hiệu quả trong hoạt động của tổ chức
sẽ góp phần giải quyết được vấn đề trên.
Là một sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, trong thời gian

thực tập tại Công ty Cổ phần Sông Đà 1, nhân thấy một số những hạn chế

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


2
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty, em mạnh dạn
chọn đề tài “một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động” làm đề tài khóa luận.
2. Mục đích nghiên cứu
Khóa luận này sẽ nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1 nhằm chỉ ra những điềm tích cực cần
phát huy và điểm hạn chế cần khắc phục đồng thời đưa ra các giải pháp tương
ứng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, góp phần
nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là người lao động tại Công ty cổ
phần Sông Đà 1.
Công ty Cổ phần Sông Đà 1, với ngành nghề hoạt động chính về lĩnh vực
xây dựng, do đó đội ngũ lao động là công nhân trực tiếp cũng được hình
thành theo từng dự án mà chủ yếu là lao động thời vụ. Tuy nhiên do hạn chế
về thời gian và khả năng tiếp cận, trong khóa luận tốt nghiệp này, em không
đi sâu nghiên cứu đối tượng lao động theo thời vụ, mà xin tập trung nghiên
cứu đối tượng lao động được quản lý thường xuyên của công ty mà chủ yếu là

lao động gián tiếp khối văn phòng, quản lý và kỹ sư tại các công trường có
hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên.
Phạm vị nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề liên quan đến công tác
tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Sông Đà 1.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu và giải quyết các vấn đề, khóa luận sử dụng kết hợp các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi Căn cứ vào nội dung nghiên cứu
xây dựng các phiếu điều tra, thu thập các thông tin từ người lao động trong
công ty.
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


3
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Phương pháp phỏng vấn sâu: trực tiếp hỏi ý kiến của các nhân viên tại
công ty nhằm tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề tồn tại tại công ty.
- Phương pháp phân tích - thống kê: xử lý Báo cáo thống kê của công ty
và các thông tin thu được từ điều tra về các hoạt động liên quan đến công tác
tạo động lực.
5. Kết cấu của khóa luận:
Luận văn được xây dựng gồm 3 chương:
Chương I:

Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động.


Chương II:

Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Sông Đà 1.

Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
tại công ty cổ phần Sông Đà 1.
Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện khóa luận này em đã nhận được sự
giúp đỡ tận tình của giảng viên hướng dẫn là PGS TS Nguyễn Thị Thuận
trong việc lực chọn đề tài và tìm hướng phân tích logic, cùng với sự giúp đỡ
của các anh chị hướng dẫn tại công ty cổ phần Sông Đà 1.
Tuy nhên do nhận thức và trình độ còn có hạn nên trong bài viết này còn
nhiều sai sót và hạn chế. Vì vậy em rất mong nhận được sự chỉ bảo và những
ý kiến đóng góp để em có điều kiện nâng cao kiếm thực của mình để phục vụ
cho quá trình nghiên cứu sau này.
Hà Nội, ngày …. tháng … năm 2012
Sinh viên thực hiện
Trương Thị Lập

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


4
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh


Chương I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.1. Khái niệm lao động, người lao động, động lực và tạo động lưc
1.1.1. Lao động
Theo C.Mác sức lao động là toàn bộ các thể lực và trí lực ở trong thân
thể một con người, trong nhân cách sinh động của con người, thể lực và trí
lực mà con người phải làm cho hoạt động để sản xuất ra những vật có ích.
(Giáo trình Những nguyên lý cơ bản của Chủ nghĩa Mac – Lênin).
Sức lao động là khả năng lao động của con người, là điều kiện tiên quyết
của mọi quá trình sản xuất và là lực lượng sản xuất sáng tạo chủ yếu của xã
hội. Nhưng sức lao động mới chỉ là khả năng lao động, còn lao động là sự tiêu
dùng sức lao động trong hiện thực.
1.1.2. Người lao động
Người lao động là những người tham gia vào một hợp đồng mà theo đó
họ phải thực hiện một công việc nhất định, được cung cấp các phương tiện vật
chất cần thiết để làm và được nhận một số tiền nhất định theo hợp đồng quy
định. (Giáo trình Quan hệ lao động PGS.TS Nguyễn Tiệp, Nhà xuất bản Lao
động Xã hội)
1.1.3. Động lực
- Động lực là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực
của con người để đạt tới một mục đích, kết quả cụ thể nào đó. (Bài giảng
Quản trị nhân lực – Đại học Kinh tế Quốc dân)

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11



5
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

- Động lực: là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động và
trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như của bản thân người lao động. (Giáo trình Hành vi Tổ chức Th.s Bùi Anh Tuấn)
- Động lực là sự thôi thúc bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy
con người lao động.
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên
bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt được
mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được
phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.4. Tạo động lực
Tạo động lực: là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác
động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong công
việc. (Giáo trình hành vi tổ chức).
Có thể hiểu tạo động lực là tất cả các biện pháp khích thích, tạo ra cho
người lao động có được động lực làm việc tích cực và hiệu quả hơn. Tọa động
lực cho người lao động sẽ giúp tăng năng suất làm việc, khích thích sáng tạo
và tăng sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.2.1. Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động
1.2.1.1. Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân
Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của mỗi cá nhân nhằm đạt được
mục đích nào đó. Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu
của mỗi cá nhân trong từng trường hợp khác nhau là khác nhau. Nhu cầu căng

thẳng tạo ra động cơ khiến con người phải hành động để thỏa mãn nhu cầu
đó. Nhu cầu rất đa dạng và thường xuyên biến đổi, chính vì thế nhu cầu là

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


6
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

một trong những yếu tố thường xuyên tác động tạo nên động lực làm việc cho
người lao động.
1.2.1.2. Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với
tổ chức.
Thái độ trong công việc của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả làm việc của họ, nếu người lao động làm việc với thái độ nghiêm túc, hăng
say và thích thú thì họ sẽ chuyên tâm hết long vì công việc, ý thức trách nhiệm
trước mọi hoạt động của mình để hoàn thành công việc tốt nhất. Bên cạnh đó,
nếu tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức sẽ tạo ra được động
lực rất lớn để người lao động có thể cống hiến trong công việc, góp phần gia
tăng lợi ích của tổ chức, cũng chính là gia tăng giá trị cho bản thân.
1.2.1.3. Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn).
Năng lực làm việc của người lao động bao gồm các tất cả các kiến thức,
kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Những
công việc khác nhau đòi hỏi người lao động phải có trình độ, năng lực nhất
định. Nếu người lao động có trình độ , năng lực phù hợp và có thể phát triển
nó trong công việc thì họ sẽ làm việc tốt hơn, tạo ra năng suất lao động tối đa

và niềm yêu thích trong làm việc.
1.2.1.4. Đặc điểm cá nhân của từng người lao động.
Mỗi người có những mục tiêu, nguyện vọng cũng như sở thích khác
nhau, điều này tạo ra ở mỗi cá nhân những động lực làm việc khác nhau nhằm
thảo mãn mục tiêu, nguyện vọng hay sở thích riêng của họ. Vì vậy, trong
cùng điều kiện làm việc tùy vào từng đối tượng cụ thể mà động lực làm việc
của họ cũng khác nhau. Do đó, nếu nhà quản lý biết kết hợp mục tiêu của cá
nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng lục tiêu của cá nhân vào chung mục tiêu
của tổ chức sẽ làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, với công việc.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


7
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

1.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
1.2.2.1. Tính hấp dẫn của công việc
Đông lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà họ
đảm nhận. Công việc hấp dẫn, được xã hội đánh giá cao hay mang tính thách
thức sẽ tạo ra cho người lao động hứng thú hơn trong công việc, cố gắng làm
tốt công việc đó để khẳng định mình trong xã hội.
1.2.2.2. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, cùng với đó là việc tăng thêm lợi ích về vật chất và
vị thế quyền lực của họ. Thăng tiến trong công việc tạo cơ hội cho cá nhân

phát triển, hoàn thiện bản thân và giữ chân người lao động giỏi tiếp tục cống
hiến sức mình tốt hơn trong công việc. Một công việc với nhiều cơ hội và
tiềm năng lớn để thăng tiến trong tương lai sẽ tạo ra động lực làm việc lớn
hơn cho người lao động
1.2.2.3. Quan hệ trong công việc
Những công việc khác nhau với đặc thù về môi trường làm việc những
mối quan hệ khác nhau trong và ngoài tổ chức tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc của người lao động. Công việc với những mối quan hệ tốt, thuận tiện
sẽ tạo ra được môi trường làm việc thuận lợi hơn để người lao động có thể yên
tâm làm việc, tao sự gắn bó giữa người lao động – công việc – tổ chức.
1.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
1.2.3.1. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên
trong tổ chức học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
các vấn đê xung quanh, được thể hiện thông qua các mục tiêu, nhiệm vụ,
truyền thống, quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành
trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức
đóng vai trò quan trọng như một cách tạo động lực để khuyến khích. Bản sắc
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


8
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

văn hóa mạnh sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên với tổ chức và giữa
các thành viên với nhau, tạo nên niềm tin và tăng cường mức độ trung thành.

Các thành viên trong tổ chức sẽ trở nên gắn bó, thân thiện, tin cậy lẫn nhau và
tận tụy với tổ chức hơn.
1.2.3.2. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động bao gồm các yếu tố quy định về không khí, độ ẩm,
tiếng ồn, phương tiện máy móc, thiết bị sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao
động,…Những yếu tố này nảh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tâm lý và năng
suất lao động. Nếu điều kiện lao động không tốt, không đảm bảo an toàn sức
khỏe và áp lực tâm lý sẽ dẫn đến tình trạng bất an, chán nản làm giảm năng
suất làm việc. Do đó, nhà quản lý cần đảm bảo những điều kiện làm việc đầy
đủ và an toàn để người lao động an tâm và thích thú hơn trong công việc.
1.2.3.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức
thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ rang, tạo nên một
môi trường nội bộ đồng nhất thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi
bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức hợp lý với
cách phân chia quyền lực rõ ràng phù hợ với năng lực cá nhân sẽ tạo ra sự
minh bạch, tin tưởng trong hoạt động của các bộ phận, đơn vị, cá nhân trong
tổ chức. Từ đó các cá nhân hoàn toàn tin tưởng và thực hiện đúng nhiệm vụ,
chức năng của mình, cơ cấu tổ chức vận hành thông suốt tạo ra năng suất lao
động cao hơn.
1.2.2.4. Các chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự là một trong những chính sách quan trọng của tổ
chức ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động. Nó bao gồm các chính sách
về quy chế trả lương, thuyên chuyên, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, … Đây là
những yếu tố liên quan đến quyền lợi của người lao động, do đó chính sách

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11



9
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

nhân sự xây dựng đúng đắn sẽ có tác dụng rât lớn trong công tác tạo động lực
cho người lao động.
Như vậy có thể thấy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao
động, do đó, tùy vào hoàn cảnh, đối tượng khác nhau mà xem xét yếu tố nào
có tác động nhiều nhất để có những biện pháp thích hợp nhằm tạo được cho
người lao động động lực lao động cao nhất.
2. Một số học thuyết về tạo động lực
2.1. Các học thuyết về nhu cầu:
2.1.1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu của A. Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được
thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con
người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này
thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.

Tự thể hiện
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 1: Tháp nhu cầu Maslow


Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


10
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn
tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,
nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu
này để tồn tại. Tại nơi làm việc, người lao động cần phải được thỏa mãn
những nhu cầu vật chất, được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân
anh ta và gia đình, có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để tái sản xuất sức
lao động.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu
cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn
được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể, làm việc trong một nơi an toàn.
Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công
trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu, nơi có thể gặp nhiều nguy hiểm
hơn. Do đó, cần phải trang bị dụng cụ bảo hộ, tăng các hình thức hỗ trợ cho
người lao động làm việc trong những môi trường nguy hiểm hay độc hại cao.
Nhu cầu xã hội
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi người đều
muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những

người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường
học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Khi nhu cầu
tồn tại và nhu cầu an toàn được đảm bảo, con người đòi hỏi nhu cầu cao hơn,
mang nhiều ý nghĩa hơn về mặt tinh thần. Đó chính là nhu cầu giao lưu, học
hỏi và sinh hoạt với các đối tượng khác.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự
thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Đối với đối tượng
lao động khi mà đời sống vật chất của họ khá dư giả, họ quan tâm hơn đến
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


11
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

vấn đề công danh và thành đạt. Điều này thường thấy ở đối tượng lao động
cấp quản lý, tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa
mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng,
những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần
thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự
thành đạt. Nó chứng tỏ sự cống hiến và năng lực của từng cá nhân, và vai trò
của họ trong tổ chức.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân.
Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục
của chính mình hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế

mới thử thách và sáng tạo hơn. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan
trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc. Việc thiếu
sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc
các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Ý nghĩa
Có những cấp bậc nhu cầu khác nhau của con người. Các cá nhân khác
nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau với mức độ cấp thiết của các nhu cầu đó
cũng khác nhau. Nhà quản lý phải đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi
nhân viên, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn những giải pháp,cũng như
đưa ra phương tiện và cách thức nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động
và kích thích lao động hiệu quả hơn.
2.1.2. Học thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Celland
Theo D.Celland con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, nhu
cầu liên kết và nhu cầu quyền lực.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


12
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Nhu cầu thành đạt: Nhu cầu giải quyết công việc một cách tốt hơn, muốn
vượt qua trở ngại, khó khăn bằng chính sức của mình để vươn tới thành công,
thắng lợi. Những người có nhu cầu thành đạt cao là những người thích những
hoàn cảnh có mức độ rủi ro vừa phải để họ thể hiện được sự đóng góp của bản
thân có vai trò như thế nào với tập thể.

Nhu cầu liên kết: Là những quan hệ xã hội, quan hệ qua lại giúp đỡ lẫn
nhau. Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn có mối quan
hệ gắn kết chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn có sự quan tâm, giúp
đỡ của người khác.
Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tác động đến
hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu quyền
lực cao thường thích những hoàn cảnh mà bản thân mình có thể tác động
kiểm soát và thay đổi được.
Ý nghĩa:
Trong số 3 nhu cầu này thì D. Celland nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và
nhu cầu quyền lực. Hai nhu cầu này phần lớn tập trung ở các lao động quản
lý, cần xem xét đánh giá nhu cầu của đối tượng lao động này để tạo ra được
môi trường làm việc mà họ có thể phát huy hết khả năng, năng lực và thể hiện
bản thân. Thái độ làm việc của người quản lý ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý
làm việc của các nhân viên cấp dưới.
2.1.3 Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer
Cũng như hai nhà nghiên cứu trên, C. Alderfer cho rằng hoạt động của
con người bắt đầu từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng cùng một lúc con người có
thể theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


13
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh


Nhu cầu tồn tại: Là nhu cầu tối thiểu, cần thiết để con người tồn tịa đó là
ăn, ở, mặc, đi lại,… Con người muốn tồn tại để làm việc thì họ cần phải thỏa
mãn ở mức tối thiểu những nhu cầu này.
Nhu cầu quan hệ: Là nhu cầu giao tiếp, hoạt động trong tập thể có những
mối quan hệ qua lại với nhau. Nó bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu được tôn trọng.
Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được sáng tạo, làm việc và cống hiến hết
khả năng của bản thân, được xã hội thừa nhận và tôn trọng.
Ý nghĩa:
Sự khác biệt giữa học thuyết này với hệ thống thứ bậc nhu cầu của
Mslow ở chỗ, C. Alderfer cho rằng cùng một lúc có thể thỏa mãn cả 4 nhu cầu
này thay vì thứ tự từng bậc nhu cầu từ thấp đến cao. Khi sự thỏa mãn một nhu
cầu nào đó dù ở bậc thấp bị cản trở thì con người có xu hướng dồn sự nỗ lực
của mình sang nhu cầu khác. Học thuyết này ra đời, đã bổ sung cho sự hạn
chế ở học thuyết trước, vì trong một số trường hợp không phải lúc nào nhu
cầu của con người cũng đi đúng thứ tự từ thấp đến cao. Do đó, nhà quản trị
không chỉ quan tâm riêng rẽ đến 1 nhu cầu nào đó của người lao động mà cần
quan tâm một cách tổng quát các nhu cầu ở những mức độ khác nhau nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ.
2.2. Học thuyết về sự tăng trưởng tích cực của Skinner
Học thuyết này có nguồn gốc từ tác phẩm về trang thái hoạt động của
B.F.Skinner. Thuyế này cho rằng hành vi thúc đẩy củ một người là một hành
vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó
nhận đuộc trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Có ba loại
hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11



14
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Bằng sự khen thưởng: Nhà quản trị khuyến khích nhân viên lặp lại những
gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dung bằng tiền, quyết
định đề bạt hay những lời khen ngợi.
Bằng hình phạt: Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm mà anh ta
mắc phải. Từ đó hạn chế những hành vi tiêu cực của nhân viên.
Nhà quản trị làm ngơ: Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực
hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này
chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm
thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Ý nghĩa:
Trong quá trình quản lý, nhà quản trị nên quan tâm đến những thành tích
tốt của người lao động, và nhấn mạnh các hình thức thưởng, phạt. Tuy nhiên
trách lặp đi lặp lại các hình thức phạt vì nó có thể hạn chế được các hành vi
tiêu cực ngoài ý muốn của người lao động nhưng lại dễ nay sinh tư tưởng
chống đối. Việc thưởng phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải
dựa trên kết quả làm việc của người lao động.
2.3. Học thuyết về sự cân bằng của Stacy Adam
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà
họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức
đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự
cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa
tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những
nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


15
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng".
Ý nghĩa:
Sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý
hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so
sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp
phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho
những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù
hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho
thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc.
Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."
2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler

(1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu
cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa
trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn
nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động
lực), hành động và hiệu quả.
Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


16
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả
tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn
đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng
bởi các nhân tố như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả
làm việc và phần thưởng người lao động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Nỗ lực
Kỳ vọng

Hành

Phần

động

thưởng
Tính chất
công cụ

Mục tiêu
Hóa trị

Sơ đồ 2: Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom


Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


17
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến
phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.
Ý nghĩa:
Để tạo động lực cho người lao động phải tạo ra được kỳ vọng về những
kết quả hoặc phần thưởng. Cần tạo nên mối liên hệ giữa: Nỗ lực cá nhân –
Thành quả lao động – Phần thưởng. Sự kỳ vọng này kết hợp với đam mê của
người lao động sẽ tọ nên động lực mạnh mẽ giúp họ vượt qua những trở ngại
trong công việc để đạt được mục đích cuối cùng của bản thân.
2.5. Lý thuyết 2 nhân tố của F. Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng
giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác.
Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy ( nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ


Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Bảng 1: Lý thuyết 2 nhân tố của F. Herzbert
Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi
tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng
thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con
người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám
sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được
tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp
lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


18
Học viện Ngân hàng


Khoa Quản trị kinh doanh

mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu
không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và
sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung
công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi
thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,
lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố
gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được
thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị
rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của công nhân.
Ý nghĩa:
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một
phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình
này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho
phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn
trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn
thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc
thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác
biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ
tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc
các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một
Khóa luận tốt nghiệp


SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


19
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép
anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều
trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong
luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của
anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ
tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những
kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.
3. Các phương pháp tạo động lực trong lao động
Nhằm cụ thể hóa và áp dụng tốt hơn các lý thuyết quản trị nhân lực, nâng
cao năng suất sử dụng lao động trong công việc, nhà quản trị cần áp dụng
những phương pháp cụ thể trong công tác tạo động lực cho người lao động,
bao gồm ba cách chính như sau:
3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
3.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động
hiểu rõ mục tiêu đó.
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần phải có những mục tiêu hoạt động riêng
của mình. Mục tiêu đề ta cần phải được truyền đạt đầy đủ đến toàn bộ hệ
thống cấp dưới, những người lao động, để họ có thể hiểu và và góp sức vì
mục tiêu chung. Hơn nữa khi mục tiêu chung của doanh nghiệp phù hợp với
mục tiêu của người lao động sẽ có hiệu ứng rất tốt kích thích người lao động
có thể dốc hết sức mình để đạt được mục tiêu đó.

Do vậy, nhà quản lý cần phải xây dựng cho doanh nghiệp hệ thống mục
tiêu nhất quán, đmả bảo cân bằng lợi ích của các đối tượng trong doanh
nghiệp, góp phần tạo nên động lực làm viêc chung cho toàn lao động trong
doanh nghiệp.
3.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


20
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

Để hoàn thành tốt công việc, trước tiên người lao động cần hiểu rõ nhiệm
vụ, trách nhiệm của bản thân mình đảm nhận. Đồng thời cần xác định những
tiêu chuẩn tối thiểu cần đạt được trong công việc để họ có thể sắp xếp, đo
lường về mặt tay nghề, trình độ và thời gian có khả thi hay không. Xây dựng
bản mô tả công việc và đặt ra tiêu chuẩn cho từng người lao động còn là căn
cứ cho việc đánh giá và đãi ngộ sau này.
3.1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của từng người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một những hoạt động quản trị nhân lực
quan trọng trong bất kì tổ chức nào. Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả
đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ
thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt
hơn. Mức độ đúng đắn và hợp lý của công tác đánh giá thực hiện công việc

ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của
người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động. Người
lao động sẽ ý thức làm việc tốt hơn khi những việc họ làm được ghi nhận và
đánh giá khách quan.
3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành tốt
nhiêm vụ
3.2.1. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc
Khi đã xác định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, nhà
quản lí cần phân công, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của từng
công việc đó với sở trường năng lực của từng nhân viên. Từ đó sẽ tận dụng
được tối đa nguồn nhân lực có được.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


21
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

3.2.2. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về
không khí, tiếng ồn , độ ẩm, máy móc thiết bị, bảo hộ lao động,… Quan tâm
đến điều kiện làm việc của người lao động sẽ hạn chế được những tổn thất,
thương tật tai nạn ở nơi làm việc cũng như các bệnh do nghề nghiệp gây ra.
Tạo điều kiện làm việc an toàn, thuận tiện sẽ góp phần tận dụng triệt để thời
gian, tăng năng suất lao động. Môi trường thuận tiện sẽ giúp cho người lao
động cảm thấy thoải mái và hứng thú hơn trong công việc.

3.3. Kích thích lao động
3.3.1. Sử dụng các hình thức khuyến khích bằng tài chính
3.3.1.1. Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích
Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời
gian làm việc thực tế ( ngày, giờ) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra
hoặc khối lượng công việc hoàn thành.
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Tiền công, tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và là biểu hiện
rõ ràng nhất về lợi ích kinh tế mà người lao động nhận được khi làm việc. Nó
là nguồn thu nhập chính nuôi sống người lao động, và gia đình. Ngoài ra nó
còn thể hiện một phần địa vị của người lao động trong xã hội. Thông qua tiền
lương, quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện. Cần sử dụng tiền
lương như một công cụ kích thích cơ bản, có hiệu quả cao, xác đinh đúng đắn
mối quan hệ giữa thu nhập và cống hiến của người lao động. Vì vậy, tổ chức
phải có hệ thống trả lương phù hợp với công việc của người lao động.
3.3.1.2. Sử dụng các hình thức tài chính khác
Tiền thưởng:Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
cho việc hoàn thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu ích cho công ty
của người lao động.
Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


22
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh


Có câu “ Mười đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”, tiền
thưởng là hình thức ghi nhận thành tích vượt trội của người lao động, khẳng
định chất lượng lao động tốt, không chỉ mang ý nghĩa vật chất mà cả tinh thần
với người lao động. Tuy nhiên để đạt được phản ứng tích cực, nhà quản trị
cần phải lưu ý mức tiền thưởng phải thực sự phản ánh đúng thành quả lao
động, công bằng và có tiêu chuẩn rõ ràng. Nếu mức tiền thưởng quá cao hoặc
quá thấp sẽ triệt tiêu đi vai trò, tác dụng của chính nó. Mức thưởng quá thấp
không tạo ra được động lực phấn đấu. Nếu quá cao sẽ dẫn đến hiện tượng
chạy theo sô lượng, tiêu tốn nguyên vật liệu,…
Các phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi và các dịch vụ đi kèm cũng là một tỏng
những hình thức khuyến khích bằng tài chính. Phúc lợi là phần thù lao gián
tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi gồm
2 loại:
- Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi mà doanh nghiệp phải đưa ra theo
quy định của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc dưới dạng các loại đảm bảo như:
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, trợ cấp tia nạn lao
động, hưu trí,,..
- Phúc lợi tự nguyện: là những hình thức phúc lợi mà tổ chức, doanh
nghiệp đưa ra tùy vào khả năng của doanh nghiệp và mức độ quan tâm của
lãnh đạo. Như nhà ở cho người lao động, nhà nghỉ giữa ca, dịch vụ y tế,…
Như vậy, kích thích về mặt vật chất đóng vai trò rất lớn đối với người lao
động, nhất là trong điều kiện song của người lao động đang gặp khó khăn.
Tuy nhiên để đạt được hiệu quả trong công tác tạo động lực không chỉ sử
dụng công cụ tài chính mà cần kết hợp cả các giải pháp phi tài chính.
3.3.2. Sử dụng hình thức khuyến khích phi tài chính
Con người có nhu cầu tinh thần tương đối phong phú và đa dạng. Nhu
cầu đó tác động trực tiếp đến tâm lý củ người lao động, ảnh hưởng đến trạng

Khóa luận tốt nghiệp


SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


23
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

thái làm việc của họ. Trạng thái tinh thần của người lao động thoải mái hay ức
chế phụ thuộc một phần vào việc các nhu cầu tinh thần có được thỏa mãn hay
không. Để khuyến khích tinh thần cho người lao động cần chú ý đến các hoạt
động sau:
3.3.2.1.Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc của người lao động
Điều kiện làm việc thuận tiện, an toàn, thoải mái khiến người lao động
an tâm làm việc. Nhà quản lý cần đảm bảo những điều kiện làm việc cơ bản,
môi trương làm việc đảm bảo sức khỏe, và tâm lý an toàn, có như thế người
lao động mới chuyên tâm làm việc, tin tưởng vào tổ chức, gắn bó hơn với
công việc.
3.3.2.2. Đào tạo người lao động
Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được những
công việc quan trọng, phức tạp đòi hỏi người lao động không ngừng học tập
để nâng cao trình độ. Nhà quản lý cần tạo điều kiện thuận lợi để người lao
động có cơ hội học tập và nâng cao trình độ. Đặc biệt trong bối cảnh phát
triển mạnh mẽ của công nghệ - kỹ thuật, công tác đào tạo ứng dụng cần thực
hiện nhằm tận dụng tốt nhất thành tựu công nghệ. Làm tốt công tác đào tạo sẽ
nâng cao được chất lượng lao động của doanh nghiệp, tạo ra cho người lao
động phương pháp làm việc tốt hơn, mở rộng cơ hội thăng tiến, tạo nên động
lực làm việc hăng say và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
3.3.2.3. Tăng cường hoạt động nâng cao bầu không khí, tinh thần cho người
lao động

Bầu không khí tâm lý xã hội là sắc khí hoạt động của tập thể lao động, nó
được biểu hiện ở thái độ của những người lao động trong các mối quan hệ xã
hội, đối với lãnh đạo, với công việc, với tổ chức. Những người lao động làm
việc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh sẽ có thái độ tinh thần tích

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


24
Học viện Ngân hàng

Khoa Quản trị kinh doanh

hơn trong công việc. Từ đó nảy sinh mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡ
nhau, tập thể đạt được hiệu quả cao trong lao động.
Bên cạnh đó, nhằm duy trì và nâng cao bầu không khí, tinh thần của
người lao động, cần kết hợp tổ chức các phong trào thi đua, các buổi giao lưu
giữa các bộ phận trong tổ chức để tăng tinh thần đoàn kết và gắn bó giữa các
nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức.

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11


25
Học viện Ngân hàng


Khoa Quản trị kinh doanh

Tóm lại, mỗi cá nhân con người gồm hai mặt, mặt sinh học và
mặt xã hội. Để tồn tại và phát triển thì con người cần phải phát
triển cả 2 mặt, kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần tạo ra sức
mạnh tổng hợp làm nên động lực cho người lao động làm việc,
sáng tạo và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1

1. Khái quát chung về tình hình và kết quả hoạt động tại công ty cổ phần
Sông Đà 1
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Sông Đà 1
Công ty Cổ phần Sông Đà 1 là Công ty cổ phần hoạt động theo Luật
Doanh nghiệp, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước một thành viên
Sông Đà 1 theo quyết định số: 1446 /QĐ-BXD ngày 04/12/2007 của Bộ
trưởng Bộ Xây dựng.
Tiền thân là Công ty Xây dựng Sông Đà 1 được thành lập theo Quyết
định số 130A/BXD-TCLD ngày 26/03/1993 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng.
Ngày 11 tháng 3 năm 2002 Công ty Xây dựng Sông Đà 1 đã được đổi thành
Công ty Sông Đà 1 theo quyết định số: 285/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ Xây
dựng và được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 1 tháng 12/2007.
- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 1
- Tên giao dịch: SONGDA1 JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt

: SD1., JSC

- Điện thoại


: (04).37671761 - (04).37671764

Khóa luận tốt nghiệp

SV: Trương Thị Lập – QTDNB-K11