TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM GỖ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ
ĐỨC THÀNH

Môn học: Markeitng căn bản
Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Trưng
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Mai Phương

Lớp:
MSSV:

KI4
108207835

Thành phố Hồ Chí Minh, Năm 2010


MỤC LỤC
Chương 1: Đặt vấn
đề .....................................................................................................3
Chương 2: Cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu
………………………………….4
2.1. Cơ sở lí luận
………………………………………………………………………..4
2.1.1. Khái niệm hệ thống phân phối hàng hóa
…………………………………………4
2.1.2. Các thành viên của hệ thống phân phối hàng hóa
………………………………..4
2.1.2.1. Các thành viên của hệ thống phân phối

………………………………………..5
2.1.2.2. Các tổ chức bổ trợ
………………………………………………………………6
2.1.3. Bản chất hệ thống phân phối
……………………………………………………..6
2.1.4. Chức năng của hệ thống phân phối
……………………………………………….7
2.1.5.1. Cấu trúc của hệ thống phân phối
……………………………………………….9
2.1.5.2. Tổ chức hệ thống phân phối
……………………………………………………9
2.1.6. Vai trò của HTPP hàng hóa
………………………………………………………10
2.1.7. Thương hiệu
………………………………………………………………………10
2.1.7.1. Nhận diện thương hiệu
…………………………………………………………10
2.1.7.2. Định vị thương hiệu
……………………………………………………………10


2.1.8. Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối
……………………10
2.1.9. Ma trận SWOT
………………………………………………………………….11
2.2. Phương pháp nghiên cứu
………………………………………………………….11
Chương 3: Tổng quan
………………………………………………………………….12
3.1. Giới thiệu công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành

……………………………….12
3.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
………………………………………13
3.3. Những thành tựu của Đức Thành đạt được trong những năm gần đây
……………14
3.4. Quy mô quản trị của công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành
…………………….14
3.5. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần chế biến gỗ Đức Thành
…………………………15
Chương 4: Thực tiễn hoạt động
…………………………………………………………….17
4.1. Tình hình chung về đồ gỗ xuất khẩu trong cả nước
……………………………………17
4.2. Phân tích các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối
………………..18
4.2.1. Chiến lược sản phẩm
…………………………………………………………………18
4.2.2. Chiến lược giá
………………………………………………………………………..18
4.2.3. Căn cứ định giá
………………………………………………………………………18
4.2.4. Chính sách giá
……………………………………………………………………….19


4.2.5. Chiến lược phân phối
………………………………………………………………..19
4.2.6. Chiến lược chiêu thị - cổ đông và quan hệ công chúng
…………………………….19
4.3. Tổng quan hoạt động phân phối của công ty

………………………………………….19
4.4. Phân tích hệ thống phân phối của công ty Đức Thành
………………………………..20
4.5. Sơ đồ SWOT
…………………………………………………………………………..22
Chương 5: Đề xuất giải pháp
………………………………………………………………25
5.1. Kết luận
………………………………………………………………………………..25
5.2. Giải pháp
………………………………………………………………………………26

Chương 1:

ĐẶT VẤN ĐỀ


Việt Nam tiến hành phát triển kinh tế thị trường, mở rộng hội nhập với nền kinh tế
khu vực và thế giới đang đứng trước những cơ hội mới, đông thời đối diện với những
cuộc cạnh tranh không những trên thị trường quốc tế nói chung mà ngay cả thị
trường trong nước. Trong cuộc cạnh tranh này hệ thống phân phối hàng hóa với vai
trò liên kết giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, tác động trực tiếp đến lợi nhuận
của nhà sản xuất và lợi ích của người tiêu dùng. Do đó, hệ thống phân phối đã và
đang là lĩnh vực mang tính cạnh tranh cao.
Tổ chức và tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có vai trò quyết định đến
sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp (DN). Vấn đề không phải là DN đưa
ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu, mà còn là đưa ra thị trường như thế
nào? Các DN cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công cụ quan
trọng giúp doanh nghiệp thành công trên thị trường dài hạn. Trong nền kinh tế cạnh
tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế

cạnh tranh lâu dài còn khó hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm như quảng cáo,
khuyến mãi, giảm giá,… chỉ có lợi thế trong ngắn hạn. Tạo lập và phát triển kênh
phân phối đòi hỏi thời gian và trí tuệ, tiền của, sức lực,… nên các DN không dễ làm
theo.
Vinamilk, Biti’s, Trung Nguyên, Thái Tuấn, Đồng Tâm,… nổi lên là những DN
thành công tại thị trường Việt Nam và đang quyết tâm đưa thương hiệu Việt vươn ra
thị trường thế giới trong số 100.000 DN Việt Nam hiện nay. Điều thần kì nào giúp
họ thành công trên thương trường khi cạnh tranh với những tập đoàn đa quốc gia
( như: Dutch Lady, Adidas, Nestle, Bossini,…) để thực hiện mục tiêu vươn ra thị
trường quốc tế bên cạnh chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lý và chiến lược chiêu
thị cổ đông có hiệu quả.
Trên thương trường, ai nắm được hệ thống phân phối, người đó sẽ thắng. Khâu tiếp
thị có thể thành công, nhưng nếu doanh nghiệp không có hệ thống phân phối hiệu
quả và mạnh mẽ thì doanh nghiệp đó sẽ không thể nào thành công được. Thấy được
tầm quan trọng của hệ thống phân phối, tôi chọn đề tài “ Nghiên cứu hệ thống phân
phối sản phẩm gỗ của công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành” để viết bài tiểu
luận môn học Marketing căn bản.


CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lí luận:
2.1.1. Khái niệm hệ thống phân phối hàng hóa:
Trong một nền kinh tế thị trường, hàng hóa từ người sản xuất đến người
tiêu dùng phải trải qua một chuỗi hoạt động mua và bán. Hệ thống phân
phối (HTPP) hàng hóa là một thuật ngữ mô tả toàn bộ quá trình lưu
thông, tiêu thụ hàng hóa trên thị trường. Đó cũng là những dòng chuyển
quyền sở hữu hàng hóa qua các doanh nghiệp (DN) và các tổ chức khác

nhau tới người mua cuối cùng. Từ nhiều quan điểm khác nhau, có thể
có những quan điểm khác nhau về HTPP hàng hóa.
Theo quan điểm của các doanh nghiệp (DN) – chủ thể kinh doanh:
Hệ thống phân phối hàng hóa là các hình thức liên kết của các DN trên
thị trường để cùng thực hiện một mục đích kinh doanh. Người sản xuất
( hay nhập khẩu) phải qua các trung gian thương mại để đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng. Vì vậy, hệ thống phân phối hàng hóa là các hình
thức lưu thông sản phẩm qua các trung gian khác nhau.
Dưới quan điểm quản lí về việc tiêu thụ sản phẩm của các doanh
nghiệp:
Hệ thống phân phối hàng hóa là việc tổ chức hệ thống các quan hệ bên
ngoài DN để quản lí các hoạt động phân phối hàng hóa nhằm đạt các
mục tiêu kinh doanh. Hệ thống phân phối là công cụ kinh doanh trọng
yếu của các DN trên thị trường.
Để phát triển hệ thống phân phối hàng hóa của các DN cũng như toàn
bộ HTPP của quốc gia, chúng ta phải nắm vững quy trình hoạt động của
chúng. Mỗi HTPP hàng hóa thông qua các dòng vận động (dòng chảy )
để hàng hóa đảm bảo đến được các điểm tiêu dùng. Các dòng chảy kết
nối các thành viên với nhau.
Cơ chế “kéo đẩy”: Hàng hóa lưu thông trong HTPP, thông qua cơ chế
kéo đẩy. Cơ chế “kéo” nghĩa là các DN dùng các biện pháp tác động
vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo nên lực hút hàng hóa
ra thị trường. Cơ chế “đẩy” là việc DN sử dụng các biện pháp thúc đẩy
HTPP tăng cường hoạt động tiêu thụ, tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị
trường.


2.1.2. Các thành viên của hệ thống phân phối hàng hóa:
- Các DN và cá nhân tham gia vào hoạt động phân phối được chia làm 2
nhóm: Các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ.

Hình 1: Phân loại những người tham gia vào hệ thống phân phối

Tất cả những người tham gia vào kênh

Thành viên của hệ thống phân phối

Nhà
sản
xuất

Nhà
bán
buôn

Nhà
bán
lẻ

Người
tiêu
dùng

Các tổ chức bổ trợ

Công
ty vận
tải

Công
ty kho

hàng

Công
ty tài
chính

Công Công ty
ty bảo nghiên
hiểm cứu
Marketing

2.1.2.1. Các thành viên của hệ thống phân phối:
Các thành viên chính thức tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối và
chuyển quyền sở hữu hàng hóa. Các tổ chức bổ trợ cung cấp dịch vụ phân phối trên
cơ sở kí hợp đồng với các thành viên của hệ thống.
Các thành viên chính thức của HTPP trên thị trường bao gồm:
(1) Người sản xuất: Là người khởi nguồn HTPP trên thị trường. Họ cung cấp chi
thị trường những sản phẩm, dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường
tiêu dùng.
(2) Người trung gian: Là bao gồm các DN và các cá nhân kinh doanh thương mại
độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các
công việc của phân phối sản phẩm và dịch vụ. Có hai loại trung gian phân
phối là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ.


-

Các trung gian bán buôn: Bao gồm các DN và các cá nhân mua hàng để
bán lại cho DN hoặc tổ chức khác. Trong thực tế, các DN vừa có thể bán
buôn vừa có thể bán lẻ.


-

Các trung gian bán lẻ: Bao gồm các DN và các cá nhân bán hàng trực tiếp
cho người tiêu dùng. Vai trò của người bán lẻ trong các HTPP là phát
hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và đáp ứng nhu cầu của khách
hàng, tìm kiếm và đáp ứng mong muốn của họ ở mọi thời gian, địa điểm
và theo cách thức nhất định.
Thông thường, người bán lẻ có thể được phân chia thành nhiều loại theo
nhiều hình thức khác nhau. Ví dụ, theo mặt hàng, người ta có thể chia
thành cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, đại lí, siêu thị, cửa
hàng tiện dụng,… Các cửa hàng trung gian bán lẻ khác nhau có quy mô,
phương thức kinh doanh và sức mạnh chi phối thị trường khác nhau. Tất
nhiên, họ cũng có khả năng điều khiển HTPP khác nhau.

(3) Người tiêu dùng cuối cùng: Là các cá nhân và tổ chức sử dụng, tiêu thụ hàng
hóa và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng, quá trình phân phối
mới hoàn thành.
2.1.2.2. Các tổ chức bỗ trợ:
Các tổ chức bổ trợ là các DN và các cá nhân cung cấp cho các thành viên của
HTPP ngoài chức năng mua bán và chuyển quyền sở hữu như: vận tải, kho
bãi, nghiên cứu thị trường, bảo hiểm, các DN lắp ráp, chuyên trưng bày hàng
hóa,… Họ góp phần quan trọng làm cho HTPP hoạt động hiệu quả và thông
suốt. Xu thế phát triển hiện nay của thị trường ngày càng có nhiều tổ chức bổ
trợ tham gia vào quá trình phân phối.
-

Mô hình chu kì sống của các trung gian thương mại:
Chu kì sống của mỗi loại hình trung gian thương mại (TGTM) bán lẻ
được chia làm 4 giai đoạn. (1) đổi mới, (2) phát triển, (3) bão hòa, (4) suy

thoái. Giai đoạn đổi mới được đặc trưng bởi lượng bán hàng tăng lên
nhanh chóng. Trong quá trình phát triển, lượng bán và lợi nhuận tăng lên
nhanh chóng. Trong giai đoạn bão hòa, lượng bán tăng với tốc độ giảm
dần và lợi nhuận tiếp tục tăng. Trong giai đoạn suy thoái, cả lượng bán và
lợi nhuận đều suy giảm
Tại thị trường Việt Nam, quan sát và điều tra các loại TGTM bán lẻ, các
TGTM đang ở những giai đoạn khác nhau cần có những biện pháp quản lí
khác nhau. Ví dụ: siêu thị đang ở trong giai đoạn đổi mới, trong khi các
bách hóa tổng hợp đang ở trong giai đoạn bão hòa, các hộ kinh doanh ở
chợ đang ở trong giai đoạn suy thoái,…


2.1.3. Bản chất hệ thống phân phối:
- Người sản xuất chấp nhận từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản
phẩm, tránh được áp lực về tài chính khi tiến hành phân phối trực tiếp. Họ
có điều kiện tập trung vốn vào hoạt động sản xuất kinh doanh thay vì đầu
tư cho mạng lưới bán hàng trực tiếp.
- Việc sử dụng trung gian đem đến hiệu quả phân phối rộng khắp và đưa
tới các thị trường mục tiêu.
- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm chuyên môn hóa, các TGTM sẽ thực
hiện tốt công tác phân phối hơn là công ty tự làm lấy.
Qua 2 sơ đồ dưới, ta thấy được số lần tiếp xúc của nhà sản xuất với khách
hàng giảm từ 9 xuống còn 6 khi có trung gian thương mại

Hình 2: Trung Gian Phân Phối Giúp Nhà Sản Xuất Tiết Kiệm Công Sức
M

C

M


M

C

M

M

C

M

Ghi chú: (A) số lần tiếp xúc: M*C=3*3=9
M+C=3+3=6
M:Nhà sản xuất; C: Khách hàng
mại

C
TGTM

C

(B) số lần tiếp xúc:
TGTM: Trung gian thương

2.1.4. Chức năng của hệ thống phân phối:

C



Hệ thống phân phối giúp hàng hóa lưu thông từ các nhà sản xuất đến
người tiêu dùng. Nhờ đó khắc phục được những ngăn cách về thời gian,
địa điểm, quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ với những người tham gia hệ
thống. Các thành viên của hệ thống phân phối làm chức năng rất quan
trọng:
Ngiên cứu thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi
cho việc trao đổi.
Kích thích chiêu thị và quảng cáo, chiêu thị những thông tin về hàng hóa.
Thiết lập, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm
năng.
Phát triển sản phẩm – làm cho hàng hóa đáp ứng được yêu cầu của người
mua.
Tiến hành thương lượng – những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và
những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo để chuyển quyền sở
hữu.
Tổ chức lưu thông hàng hóa – vận chuyển và bảo quản, dự trữ hàng hóa.
Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp chi phí
hoạt động của hệ thống.
2.1.5.1. Cấu trúc của hệ thống phân phối:
- Hệ thống phân phối của DN có cấu trúc giống như hệ thống mạng lưới,
bao gồm các DN và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Các thành
viên của HTPP có liên quan mật thiết với nhau trong quá trình hoạt động.
- Có 3 yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cấu trúc hệ thống phân phối hàng
hóa:
•

Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có
mặt trong HTPP.


•

Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp
độ trung gian.

•

Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của HTPP.

Hình 3: Bốn kiểu hệ thống phân phối phổ biến cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân
A

B
D

C


Người sản xuất

Đại lý

Người bán

Người bán
lẻ

Người bán
lẻ


Người bán
buôn

Người bán
lẻ

Người tiêu dùng

-

Hệ thống phân phối (HTPP) A: Trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu
dùng. Do không có trung gian. Trong phân phối trực tiếp, người sản xuất
phải thực hiện tất cả các chức năng của HTPP. HTPP trực tiếp rất thích
hợp với những hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn cồng kềnh, kĩ
thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý và một số điều
kiện khác.

-

Hệ thống phân phối B: Là HTPP một cấp, tức là sản phẩm từ người sản
xuất phải qua người bán lẻ để tới người tiêu dùng. HTPP này thường
được hình thành khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua được một
khối lượng sản phẩm lớn từ người sản xuất.


-

Hệ thống phân phối C: Là HTPP 2 cấp, trong đó có thêm người bán buôn.
Hệ thống này được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi
phí thấp, được người tiêu dùng mua thường xuyên như bánh, kẹo, báo tạp

chí, v.v…Đây cũng là những hàng hóa có số lượng người tiêu dùng lớn,
phân bổ trên thị trường rộng.

-

Hệ thống phân phối D: Là HTPP dài nhất, có 3 cấp trung gian, được nhà
sản xuất và bán lẻ nhỏ sử dụng. Ở đây, đại lý được sử dụng để tập hợp
hàng hóa và phối hợp cung cấp các sản phẩm với khối lượng lớn. Một số
DN lớn kinh doanh trên phạm vi thị trường rộng lớn cũng có thể sử dụng
đại lí trên các khu vực thị trường để đảm bảo nhiệm vụ cung cấp hàng hóa
cho các khu vực thị trường đó.
2.1.5.2. Tổ chức hệ thống phân phối:
Theo mức độ liên kết giữa các thành viên, các hệ thống phân phối có thể
chia ra thành 2 kiểu tổ chức là HTPP truyền thống và HTPP liên kết dọc.

-

Các HTPP truyền thông (HTPP hình thành ngẫu nhiên): Là dòng vận
động của hàng hóa trên thị trường được hình thành ngẫu nhiên và tự phát.
Các DN và cá nhân tham gia vào HTPP truyền thông không muốn phụ
thuộc nhau trong quá trình kinh doanh. Những người tham gia vào hoạt
động phân phối tự phát tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu, và bằng
mọi cách có thể. Chính cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả đã tạo
nên các HTPP truyền thống.

-

Các hệ thống phân phối liên kết dọc: Là các HTPP có chương trình trọng
tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế nhằm đạt hiệu quả phân phối
cao và ảnh hưởng tối đa đến thị trường. Thành viên có sự liên kết chặt chẽ

với nhau và hoạt động như một hệ thống thống nhất. DN sử dụng HTPP
liên kết dọc có thể kiểm soát được hoạt động của HTPP và chủ động giải
quyết xung đột. Nó mang lại hiểu quả kinh tế theo quy mô trong phân
phối và xóa bỏ những công việc trùng lặp. Do vậy, các DN cần phát triển
HTPP liên kết dọc.
2.1.6. Vai trò của HTPP hàng hóa:
Các quyết định phân phối hàng hóa đã và đang trở thành những chiến
lược cạnh tranh của DN, là một công cụ cực kì quan trọng và phức tạp
trong chiến lược kinh doanh của DN. Nó giúp DN tạo lập lợi thế cạnh
tranh bền vững dài hạn trên thị trường và thành công trong kinh doanh.
2.1.7. Thương hiệu:
Thương hiệu là tên hay một biểu tượng dùng để:


-

Nhận biết và phân biệt với các sản phẩm khác trên thị trường.

-

Đại diện cho toàn bộ những nhận thức của khách hàng khi nghĩ về tên của
sản phẩm hoặc công ty.
Thương hiệu là một khái niệm trừu tượng hiện diện trong tâm trí người
tiêu dùng.
Thương hiệu là tài sản vô hình, là phần linh hồn của doanh nghiệp.
2.1.7.1. Nhận diện thương hiệu:
Nhận diện thương hiệu là một tập hợp những liên tưởng mà công ty muốn
xây dựng và giữ gìn trong suy nghĩ của khách hàng.
2.1.7.2. Định vị thương hiệu:
Định vị thương hiệu là xác định vị trí thương hiệu của mình đối với các

đối thủ cạnh tranh trên thị trường được nhận thức bởi người tiêu dùng.
2.1.8. Các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối:
Xác định các tác lực cạnh tranh nhằm xác định được các lợi thế, chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong cùng
môi trường, thể chế kinh doanh giống nhau (ở đây là thị trường kinh
doanh Việt Nam). Doanh nghiệp khai thác được các điểm mạnh của các
tác lực cạnh tranh và hạn chế điểm yếu của mình. Đồng thời chống lại
điểm mạnh và khai thác điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Bao gồm các tác lực cạnh tranh: Tác lực của chiến lược sản phẩm; tác lực
của chiến lược giá; tác lực của chiến lược phân phối; tác lực của chiến
lược giá chiêu thị cổ động và quan hệ công chúng.
2.1.9. Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT dùng để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa,
chủ yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sở liên kết những yếu tố đó, đưa ra
những chiến lược gợi ý. Tuy nhiên, đây không phải là chiến lược cuối
cùng của doanh nghiệp.
2.2. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập số liệu thứ cấp tại các phòng ban thuộc công ty cổ phần chế biến
gỗ Đức Thành và các phương tiện truyền thông đại chúng.


Phỏng vấn các chuyên gia tại công ty để bổ sung các thông tin, dữ liệu,
kiểm chứng các số liệu thứ cấp và thu thập các ý kiến đánh giá cũng như
định hướng hoạt động cho việc kinh doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ.
Quá trình nghiên cứu có khảo sát thực tế lộ trình bán hàng của nhân viên
thị trường, nhà phân phối, các siêu thị, các cửa hàng tại TP.Hồ Chí Minh.
Tổng hợp và phân tích các tại liệu có liên quan.

CHƯƠNG 3:


TỔNG QUAN
3.1. Giới thiệu công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành
- Tên công ty: Công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành (DTWOODVN)
- Tên giao dịch nước ngoài: Duc Thanh Wood processing joint stock
company.
- Tên viết tắt: Công ty gỗ Đức Thành
- Ngày tháng thành lập: ngày 19 tháng 05 năm 1991
- Giám đốc: Lê Hải Liễu
- Ngành nghề kinh doanh: Thủ công mỹ nghệ


- Sản phẩm chủ yếu:

-

•

Các mặt hàng nhà bếp như: thớt, hộp đựng bánh mỳ, khay, kệ bếp,
….

•

Các mặt hàng gia dụng như: kệ CD, kệ hồ sơ, giỏ tạp chí, kệ rượu,
…

•

Các sản phẩm trang trí nội thất như: bàn, ghế, bàn điện thoại, kệ
góc,…


•

Đồ chơi trẻ em các loại như: xe bé tập đi, bảy sắc cầu vồng, bộ gõ
nhạc,…

•

Các sản phẩm theo mẫu do khách hàng yêu cầu.

Nhãn mác sản phẩm: DTwood VN
Văn phòng và nhà máy tại TP.HCM:
Địa chỉ : 21/ 6D Phan Huy Ích, Phường 14, Gò Vấp, TP. HCM, Việt
Nam.
ĐT :
++84.
Fax : ++84. 8. 3589 4288

8.

3589

4287

Ở Hà Nội, Đà Nẵng và một số tỉnh thành khác ở Việt Nam.
-

Thị trường nội địa: Có bày bán tại các siêu thị ở TP.HCM, Hà Nội, Đà
Nẵng, và các tỉnh thành khác, tại các chợ đầu mối lớn, các cửa hàng đồ gỗ
khu Ngô Gia Tự, Nguyễn Thị Minh Khai, Phú Nhuận, Cộng Hòa,…


-

Mặt hàng xuất khẩu chính: Thớt, hàng nhà bếp, kệ CD, bàn ghế,…

-

Thị trường xuất khẩu chính: Nhật, Israel, Anh, Pháp, Đức, Tây Ban Nha,
Ý, Đan Mạch, Hà Lan, Uruguay, Canada, Úc, Mỹ, Nam Phi,…

-

Công nghệ sản xuất: Đài Loan, Đức.

-

Email:

-

Website: />
-

Nhà máy Bình Dương:
Địa chỉ: xã Tân Hiệp, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương, Việt Nam.
ĐT
:
++84.
Fax : ++84. 650. 3631 490


650. 3631

491


-

Phương châm hoạt động: “Nâng cao quản lý chính là năng suất chất
lượng, giữ uy tín chính là giữ khách hàng”.
3.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:
Đức Thành được ông Lê Ba thành lập từ một xưởng sản xuất gia đình
ngày 19 tháng 05 năm 1991. Năm 1993, công ty được chuyển đổi thành
công ty TNHH vào cùng năm đó, bà Lê Hãi Liễu, con gái của ông Lê Ba,
được bổ nhiệm làm Tổng Giám Đốc. Công ty đã được chuyển đổi thành
công ty cổ phần không lâu sau khi luật Doanh nghiệp có hiệu lực vào năm
2000. Tháng 12 năm 2001, công ty nhận chứng nhận chất lượng
ISO9001:2000. Vào năm 2003, công ty mở thêm nhà máy thứ hai tại quận
Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh nhằm nắm bắt nhịp tăng trưởng nhanh
chóng của nhu cầu về các sản phẩm của mình. Trong năm 2005, công ty
đã di dời nhà máy đầu tiên đến một nhà máy mới ở Bình Dương. Nhà
máy Bình Dương, bắt đầu hoạt động từ tháng 08 năm 2005, có công suất
tiềm năng khoảng gấp bốn lần nhà máy đầu tiên.

-

Để biết thêm thông tin về Đức Thành, vui lòng xem thêm trang web:
/>Hiện nay, công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành là nhà sản xuất chuyên
nghiệp hàng đầu về hàng nhà bếp và gia dụng làm bằng gỗ cao su và gỗ
tràm bông vàng tại Việt Nam. Đức Thành xác định vị trí chuyên biệt trên
thị trường bởi tính ưu việt trong hoạt động điều hành và quản lý quy trình

sản xuất nhằm đạt chất lượng cao và luôn giao hàng đúng hạn.
Đức Thành hiện có khoảng 800 nhân viên. Doanh thu 2006 đạt 6,4 triệu
USD, tăng 28% so với doanh thu 2005.
Quỹ Mekong Enterpise Fund đã đầu tư 1,35 triệu USD vào Đức Thành
vào tháng 2 năm 2005. Tháng 4 năm 2005 quỹ Mekong Enterpise Fund
tiếp tục đầu tư thêm 0,4 triệu USD nâng tổng mức đầu tư lên 1,75 triệu
USD.
Khoảng 90% sản phẩm được xuất khẩu tới hơn 40 nước trên cả 5 lục địa,
10% còn lại được tiêu thụ tại Việt Nam chủ yếu qua hệ thống siêu thị tại
thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và các thành phố lớn khác.
3.3. Những thành tựu của Đức Thành đạt được trong những năm gần
đây:
Công ty Đức Thành hoạt động với chủ trương luôn coi con người là tài
sản, đồng thời công ty đã đóng góp nhiều cho công tác xã hội và nhân


đạo. Chính vì thế, tháng 12/2001 công ty đã được tổ chức BVQI cấp
chứng nhận tiêu chuẩn về quản lý chất lượng ISO 9001:2000.
Ngày 26/08/2006 Công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành đã được Ủy
ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế, Báo thương mại, Thương mại
điện tử cùng với 54 Cơ quan thương vụ Việt Nam tại các nước và khu vực
xét bình chọn và cấp giấy chứng nhận “ 2006 Business Excellence
Awards”. (Thông tin này đã chính thức được công bố trên trang web của
báo thương mại – baothuongmai.com.vn).
Ngày 05/09/2006 Bộ Thương Mại đã có Quyết định số 1420/QĐ-BTM
cấp bằng khen cho công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành vì “Đã có
thành tích xuất khẩu trong năm 2005 – tỷ lệ tăng trưởng xuất khẩu và xuất
khẩu hàng hóa có chất lượng cao”.
Ngày 27/10/2006, trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã trao tặng kỉ niệm
chương “Đã có nhiều đóng góp cho hoạt động của trường Đại học kinh tế

TP.HCM qua 30 năm xây dựng và phát triển” để ghi nhận sự đóng góp
tích cực của công ty trong thời gian qua.
Đạt danh hiệu doanh nghiệp uy tín 3 năm liền (2004, 2005, 2006). (theo
thanh niên 29/01/2007).
3.4. Mô hình quản trị của công ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành:
Đã trải qua 15 năm thăng trầm trên thương trường nhưng trong quản lý
doanh nghiệp, bà Lê Hải Liễu, chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc công
ty cổ phần chế biến gỗ Đức Thành bộc bạch: “ Tôi chưa bao giờ bất ngờ
với kết quả mà công ty đạt được sau khi có báo cáo kiểm toán. Và cũng
chưa bao giờ hình dung công ty có lời thì lại lỗ hoặc đáng lẽ công ty lời
10 đồng thì sao lại chỉ có 7 đồng”. HĐQT của Đức Thành, trong đó có
thành viên là quỹ Mekong Capital, thường xuyên theo dõi các báo cáo
hàng tháng, hàng quý. BGĐ thì phải theo dõi báo cáo của các phòng ban
hàng tuần theo “phương pháp đan chéo”. Chẳng hạn, nếu cần xem doanh
số trong kì, BGĐ sẽ có số liệu từ phòng Kinh doanh Xuất Khẩu, Phòng
Kinh doanh Nội địa, phòng Kế hoạch chứ không chỉ riêng phòng Kế toán,
sau đó thực hiện phương pháp phân tích và tổng hợp logic. Việc quản trị
thông qua báo cáo mỗi tuần đã giúp BGĐ của Đức Thành chấn chỉnh kịp
thời những sai sót và kiểm soát, hạn chế tình trạng tích lũy số liệu sai lệch
quá lâu. Song, điều then chốt là công ty đã xây dựng được một nề nếp văn
hóa doanh nghiệp. HĐQT và BGĐ luôn phải là người “ chịu nghe, biết
nghe và biết thẩm vấn”. Từ đó mới hiểu rõ những vấn đề tưởng chừng
nhỏ nhặt nhưng lại có ảnh hưởng lớn. Tại Đức Thành, nếu như HĐQT có
công cụ là Ban Kiểm soát (gồm 3 thành viên độc lập với BGĐ) để kiểm


soát hoạt động của BGĐ, thì BGĐ lại có công cụ là Ban Kiểm tra (gồm 3
chuyên trách và hàng chục cộng tác viên) để BGĐ kiểm soát hoạt động
của các phòng ban, bộ phận.
Từ cách đây vài năm, Đức Thành cũng đã thuê hẳn một công ty kiểm toán

độc lập. Bà Liễu cho biết: “Công ty kiểm toán độc lập sẽ đóng vai trò
khách quan để cố vấn về lĩnh vực tài chính kế toán mà cả HĐQT lẫn
BGĐ đều không đủ chuyên môn thực hiện”.
Đi lên từ vài trăm công nhân trước kia đến một ngàn công nhân bây giờ,
từ 1 nhà máy đến 3 nhà máy, từ vài chục khách hàng đến vài trăm khách
hàng… nhưng với phương thức quản trị linh hoạt và uyển chuyển, Đức
Thành đã luôn thích nghi với mọi hoàn cảnh mới và lèo lái công ty ngày
một phát triển. Với cơ chế đó, hi vọng Đức Thành sẽ tiếp tục vững vàng
sau khi quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán trong tương lai
gần.
Khi Việt Nam gia nhập WTO, việc thu hút đầu tư vào các doanh nghiệp
sẽ càng diễn ra sôi động. Mặc dù chi phí đầu tư rất lớn nhưng một cơ chế
quản trị công ty tốt sẽ là lời chào mời hữu hiệu nhất đối với nhà đầu tư
khi quyết định đầu tư vào doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn vươn đến
tầm cao mới, hãy bắt đầu từ một cơ chế quản trị tốt với một BGĐ năng
động, một Ban Kiểm soát có trách nhiệm, một Ban Kiểm soát nội bộ
trung thực để có một công ty luôn minh bạch trong mắt các nhà đầu tư và
cổ đông!
3.5. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần chế biến gỗ Đức Thành:


Đại hội cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc

Khối sản xuất
Khối tài chính
Khối tổ chức

Khối kinh doanh

Nhà máy 3
Nhà máy 2
Nhà máy 1
Phòng kĩ thuật
Phòng R & D
Phòng Q& A
Phòng cung ứng vật tư
Phòng tài chính
Phòng kiểm toán nội bộ
Phòng kế toán cổ đông
Phòng nhân sự
Phòng hành chính
Phòng Marketing
Phòng PR
Phòng kinh doanh quốc tế
Phòng kế hoạch bán hàng
Phòng thiết kế


CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Tình hình chung về đồ gỗ xuất khẩu trong cả nước:
Quý I/2004, trị giá xuất khẩu đồ gỗ của cả nước đạt 194 triệu USD, tăng
48% so với cùng kì năm 2003. Dự kiến mức tăng trưởng của ngành chế
biến gỗ năm 2004 khoảng 25-28%, tăng 5-8% so với năm 2003.
Theo hiệp hội Mỹ nghệ và chế biến gỗ TP.HCM, hiện nay nhiều doanh
nghiệp chế biến gỗ quy mô lớn của Trung Quốc đã đến TP.HCM tìm

hiểu, khảo sát thị trường để chuyển nhà máy chế biến gỗ công nghiệp ở
Trung Quốc sang Việt Nam do họ đang đứng trước nguy cơ phải chịu
thuế cao khi nhập khẩu vào thị trường Mỹ.
Hiện nay, đồ gỗ được coi là mặt hàng xuất khẩu trọng điểm của Việt
Nam. Điều đó xuất phát từ mức tăng trưởng cao và khá ổn định của mặt
hàng này thời gian qua. Năm 2003, kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ chế biến
của Việt Nam đạt tới 560 triệu USD, tăng gần 30% so với năm 2002.
Không chỉ năm 2003 mà trong vòng 4 năm trở lại đây, Việt Nam được
đánh giá là nước có tỷ lệ tăng trưởng cao về xuất khẩu đồ gỗ, mỗi năm
tăng bình quân hơn 100 triệu USD.
Kim ngạch xuất khẩu đồ gỗ của Việt Nam chỉ đứng sau thủy sản, dầu thô,
dệt may, giày dép. Đồ gỗ Việt Nam đã có mặt trên 120 nước, trong đó các
thị trường chủ lực là Mỹ, EU, Nhật Bản,… Theo các chuyên gia kinh tế,
thời gian gần đây, khi ngành sản xuất đồ gỗ ở Đông Nam Á có phần
chững lại, thì thị trường thế giới có xu hướng nhập sản phẩm gỗ của Việt
Nam nhiều hơn. Bởi đồ gỗ của Việt Nam không chỉ đáp ứng nhu cầu sản
phẩm chất lượng trung bình mà còn thâm nhập vào thị trường có yêu cầu
chất lượng cao.
Theo thống kê, tại Việt Nam hiện có 1.200 xí nghiệp chế biến đồ gỗ,
trong đó doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài quy mô lớn hơn 500.000
công nhân. Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư mở rộng, trang bị công nghệ
cao, nâng quy mô sản xuất đáp ứng thị trường mới chất lượng cao, trong
khi vẫn duy trì được thị trường truyền thống. Công ty chế biến gỗ Bông
Mai thuộc tỉnh Bắc Ninh là một trong số đó. Đây là công ty Việt Nam duy
nhất nhận giải thưởng “cổng vàng Châu Âu” do hội đồng tư vấn sáng tạo
Châu Âu trao tặng năm 2002. Sản phẩm của công ty được xuất khẩu chủ
yếu sang Trung Quốc, Nga, thị trường Châu Âu và một số nước khác với
kim ngạch xuất khẩu xấp xỉ 1 triệu USD/năm. Ông Nguyễn Sỹ - Giám
đốc công ty cho biết: “Công ty Bông Mai được thành lập năm 1994.



Chúng tôi có gần 30 xưởng trung tâm và xưởng vệ tinh, 2 trung tâm lớn ở
Bắc Ninh và Quảng Ninh. Số lượng lao động hơn 300 người và bộ máy
quản lý gián tiếp tên 10 người. Hàng năm công ty đạt tổng doanh thu
khoảng 20 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu khoảng gần 70%”.
Với vị thế về giá nhân công rẻ và tăng cường đầu tư trang bị công
nghệ mới, các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam có điều kiện xâm nhập
thị trường mới thuận lợi hơn. Nhiều doanh nghiệp còn chủ động nắm bắt
cơ hội khai thác thị trường mới, thông qua liên kết các cổ đông có vốn
đầu tư nước ngoài để đổi mới thiết bị và mở rộng sản xuất. Một số điểm
nổi bật khác là chính sách khuyến khích đầu tư trong nước và ngoài nước
của Việt Nam cũng đã tạo điều kiện để các doanh nghiệp đầu tư chiều
sâu, mở rộng lĩnh vực chế biến gỗ xuất khẩu. Đặc biệt, các ngành công
nghiệp chế biến gỗ Việt Nam đang thu hút sự quan tâm sự quan tâm của
nhiều nhà đầu tư đến từ các nước Đông Nam Á. Tuy nhiên bên cạnh
những thuận lợi, các DN chế biến gỗ xuất khẩu ở Việt Nam cũng gặp
không ít khó khăn, nhất là việc nhập khẩu gỗ nguyên liệu. Nguồn nguyên
liệu này ngày càng ít dần vì các nước Đông Nam Á đang hạn chế khai
thác rừng, đình chỉ bán gỗ tròn,… Để khắc phục, bên cạnh việc quy hoạch
dùng gỗ rừng trồng, các DN Việt Nam đang có xu hướng liên kết với
nhau trong nhập khẩu nguyên liệu nhằm giảm sức ép về giảm giá cả cạnh
tranh và tạo nguồn nguyên liệu ổn định.
4.2. Phân tích các tác lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân
phối của công ty Đức Thành:
4.2.1. Chiến lược sản phẩm:
Sản phẩm là yếu tố vô cùng quan trọng, việc đầu tư nâng cao chất
lượng sản phẩm là nhiệm vụ hiển nhiên mà mỗi công ty muốn phát triển
và đạt được lợi nhuận cao cần phải thực hiện được. Công ty Đức Thành
hiểu được tầm quan trọng đó và luôn đầu tư hoàn thiện các mặt hàng sản
phẩm, nâng cao chất lượng, thương hiệu sản phẩm. Tạo được nét riêng

của công ty, đồng thời tiếp thu những đặc điểm tốt từ những sản phẩm
khác để hoàn thiện hơn.
4.2.2. Chiến lược giá:
Giá cả là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu dùng,
đến vị thế cạnh tranh và thị phần. Chiến lược định giá của công ty đưa ra
có ảnh hưởng tác động tương đối mạnh lên hành vi người tiêu dùng. Một
số lớn người tiêu dùng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế nếu giá
cao, vượt khả năng chi tiêu. Tuy nhiên vẫn có những phân khúc những
người tiêu dùng có thu nhập khá và cao. Do đó, việc hoạt định chiến lược


giá phù hợp với tùng phân khúc, thị trường mục tiêu giúp Đức Thành khai
thác tối đa được thị trường tránh bỏ lỡ những thị trường đầy tiềm năng.
4.2.3. Căn cứ định giá:
Hiện nay, với sự đa dạng về ngành hàng cũng như sự cạnh tranh gay
gắt trên thị trường, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ nói chung và
ngành hàng đồ gỗ nói riêng. Các sản phẩm từ gỗ tại thị trường Việt Nam
rất đa dạng, từ các công ty trong nước đến thị trường ngoại nhập. Đối với
công ty Đức Thành dựa trên cơ sở thị trường là chính. Bên cạnh đó công
ty cũng dựa trên phản ứng của khách hàng, cũng như áp lực về giá của
các đối thủ cạnh tranh.
4.2.4. Chính sách giá:
Giá bán sỉ:
Giá bán sỉ = giá của công ty + chiết khấu (%) trung gian thương mại + chi
phí vận chuyển
Giá bán lẻ: Công ty định giá dựa vào cạnh tranh. Trước khi tung sản
phẩm ra thị trường, công ty nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng đồng thời nghiên cứu mức gia hiện hành của đối thủ cạnh tranh
để vẫn đảm bảo được mức giá thành của sản phẩm, từ đó công ty định
ra giá bán lẻ dành cho người tiêu dùng.

Giá bán lẻ = giá thành sản xuất +% chiết khấu + % LN công ty mong
muốn + % LN đại lý bán lẻ
4.2.5. Chiến lược phân phối:
Phân phối là yếu tố quan trọng vì nó đóng vai trò là chiếc cầu nối giữa
công ty và người tiêu dùng thông qua các trung gian phân phối. Chất
lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý nhưng nếu không xây dựng được HTPP
tốt thì sản phẩm đó khó đến tay người tiêu dùng trong thời gian nhanh
nhất, thuận tiện nhất, để đối thủ cạnh tranh cướp lấy cơ hội trên thị
trường.
Trong kênh phân phối chính được lựa chọn, nhìn chung cửa hàng chuyên
và đại lý được người tiêu dùng lựa chọn mua hàng nhiều hơn. Hệ thống
siêu thị hiện tại chưa chiếm ưu thế chủ đạo, nhưng đang dần thay thế chợ
truyền thống. Trước đây khi mới thành lập, mạng lưới kênh phân phối của
công ty còn non yếu, chưa được rộng khắp các tỉnh thành phố trong cả
nước và trải qua nhiều trung gian phân phối sản phẩm, chưa có nhà phân
phối mở rộng, điều này gây khó khăn cho công ty trong công tác quản lý
tình hình tiêu thụ sản phẩm.


4.2.6. Chiến lược chiêu thị - cổ đông và quan hệ công chúng:
Quảng cáo, chiêu thị cổ đông là một trong những hoạt động gắn liền với
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt là hiện nay, sự
bùng nổ thông tin của các phương tiện thông tin đã góp phần lớn làm cho
quảng cáo trở nên sống động hơn, hiện hữu trong cuộc sống hàng ngày
của mọi người dân trên hành tinh này. Công ty luôn đề cao chức năng của
Marketing mix. Tham gia các hội chợ triển lãm tại : Nhật, Đức,
Hongkong,…
4.3. Tổng quan hoạt động phân phối của công ty Đức Thành:
Sản lượng tiêu thụ cao nhất tại TP.HCM chiếm 44%, tiếp đến là thị
trường Hà Nội chiếm 29%, thị trường Đà Nẵng chiếm 10%, cuối cùng là

thị trường Cần Thơ chiếm 8%, một số nơi khác chiếm 9%.
Trong chiến lược phát triển sản phẩm và xây dựng thương hiệu, Đức
Thành tập trung nhiều cho thị trường xuất khẩu nhưng không xem nhẹ thị
trường nội địa. Công ty cũng đã áp dụng thành công chiến lược “kiềng ba
chân”: Ký kết hợp đồng với đối tác bán sỉ và cả đối tác nhỏ bán lẻ; phân
bổ khách hàng đa dạng ở tất cả các châu lục; chú trọng cả thị trường trong
nước và ngoài nước, vừa sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh mang thương hiệu
Đức Thành để bán cho thị trường nội địa, vừa xuất khẩu, vừa nhận gia
công. Với chiến lược này, Đức Thành hoàn toàn chủ động trước những
biến cố của thị trường vì mỗi lĩnh vực đều có thế mạnh riêng và sẵn sàng
chia sẻ, ứng cứu cho nhau khi gặp khó khăn. Hơn 18 năn hoạt động, đến
nay Đức Thành có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề với gần 1.000
người, 3 nhà máy được trang bị dây chuyền hiện đại. Năm 2009, khi nền
kinh tế trong nước và quốc tế vẫn chưa thực sự hồi phục, các doanh
nghiệp còn gặp nhiều khó khăn, thì Đức Thành vẫn đạt doanh thu hơn
174 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế hơn 37 tỷ đồng. Dự kiến năm 2010,
doanh thu của Công ty xấp xỉ 200 tỷ đồng.
Từ một vài thị trường nhỏ ban đầu đến nay sản phẩm gỗ cao su của Đức
Thành đã xuất đi hơn 45 quốc gia trong đó có cả những thị trường khó
tính như Nhật, Hàn Quốc, Đức, Anh, Mỹ… Để có được chỗ đứng trên thị
trường, Đức Thành luôn đổi mới, đa dạng các loại mẫu mã. Hiện công ty
có hơn 1.500 mẫu mã khác nhau, gồm các nhóm sản phẩm chính như
hàng nhà bếp (thớt, khay, kệ CD, giỏ tạp chí, kệ rượu), hàng trang trí nội
thất (bàn, ghế, tủ, kệ tivi), đồ chơi trẻ em ( xe bé tập đi, bộ học chữ, bộ
xếp hình), đồng thời sẵn sàng nhận các sản phẩm do khách hàng yêu cầu.
Theo chị Liễu, yếu tố quan trọng để doanh nghiệp (DN) ngày càng phát
triền là phải đồng hành cùng người tiêu dùng (NTD), góp phần bảo vệ sức
khỏe, an toàn cho NTD. Đức Thành đã được chứng nhận “ Top 100 sản
phẩm an toàn vì sức khỏe cộng đồng” do Bộ Khoa học và Công nghệ trao
tặng và chứng nhận “Thớt gỗ an toàn”.



4.4. Phân tích hệ thống phân phối của Đức Thành:
Hiện nay, kênh phân phối của công ty tại Tp. HCM bao gồm hai kênh:
Phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm cho việc phân phối hàng hóa của
công ty. Từ phòng kinh doanh hàng hóa sẽ được phân phối cho các cửa
hàng, đại lý, siêu thị, chợ. Phòng kinh doanh sẽ nhận các đơn đặt hàng
trực tiếp của người tiêu dùng.
Kênh phân phối truyền thống : Các nhà phân phối là các doanh nghiệp.
Sản phẩm của Đức Thành đã được phân phối rộng khắp các khu vực tiềm
năng của TP.HCM. Doanh thu ở thị trường thành phố Hồ Chí Minh đạt
cao hơn những nơi khác, một phần vì đây là một thị trường lớn và nhiều
tiềm năng. Công ty vẫn chưa khai thác hết nhu cầu tiêu dùng, nếu có sự
đầu tư cao thì doanh số tại thị trường này tiếp tục tăng trong những năm
tiếp theo.
Kênh hiện đại : Các nhà phân phối là các siêu thị, nhà sách. Hiện nay, sản
phẩm do công ty phân phối đã có mặt trên quầy kệ của hầu hết các siêu
thị, nhà sách và các trung tâm mua sắm trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
Đối với hệ thống siêu thị, nhà sách trong Tp HCM thì công ty CL phân
thành 3 loại dựa trên doanh số đặt hàng:
Các siêu thị lớn: Coop- mart, Big C và Metro
Các siêu thị vừa: Maximart, Vinatex, Parkson,…
Các siêu thị nhỏ: các nhà sách, siêu thị Văn Lang, Lotte Mart,…
Việc phân loại siêu thị, nhà sách chủ yếu dựa vào doanh số trong tháng
của siêu thị đó. Cũng giống như đối với các doanh nghiệp, công ty Đức
Thành cũng thực hiện các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng
tại các siêu thị, nhà sách tại Tp.HCM. Về các chương trình xúc tiến hoạt
động bán hàng. Trong năm 2008 thì hỗ trợ vận chuyển được Công ty Đức
Thành áp dụng cho tất cả các siêu thị, nhà sách. Chương trình thường
xuyên được áp dụng chính là các chương trình khuyến mãi. Tuy nhiên

hiệu quả của chương trình khuyến mãi đôi khi cũng chưa được cao. Có


những chương trình khuyến mãi được đưa ra không phù hợp về thời gian.
Một số chương trình khuyến mãi nhằm vào thời điểm các đối thủ cạnh
tranh cũng chạy chương trình nên người tiêu dùng hầu như không quan
tâm đến chương trình khuyến mãi của Đức Thành.
Công ty vẫn chưa khai thác hết tiềm năng tiêu dùng tại một vài hệ thống
siêu thị lớn trong thành phố như Big C, Maximart và đặc biệt là Metro.
Metro trong năm 2008 thì doanh số hầu như không tăng so với năm 2007
và chỉ đạt 82.13% chỉ tiêu doanh số đề ra. Các chương trình kích thích
người tiêu dùng tại hệ thống Metro quá bình thường và chưa đem lại hiệu
quả. Có thể do đặc thù của hệ thống này là không cho thực hiện các
chương trình Sampling và các chương trình khuyến mãi phải theo lịch
trình của hệ thống Metro đề ra, nhưng nếu Công ty đầu tư, tập trung vào
hệ thống siêu thị này thì cũng có thể đem lại hiệu quả cao hơn.
Các siêu thị nhỏ và hệ thống các nhà sách đạt doanh số không cao, thậm
chí thấp hơn doanh số năm 2007. Việc không đề ra một tiêu chuẩn chọn
lựa nhà phân phối mà cố gằng đem sản phẩm đặt tại nhiều hệ thống siêu
thị nhà sách càng tốt cũng là nguyên nhân dẫn đến tình trạng doanh số
thấp của các hệ thống này. Công ty hầu như không thực hiện các chương
trình xúc tiến bán hàng tại hệ thống các siêu thị, nhà sách nhỏ dẫn đến kết
quả bán hàng thấp.
Tuy nhiên, hệ thống phân phối của công ty chưa phủ đều cả nước, mà đa
phần là xuất khẩu ra nước ngoài. Công ty đã tiến hành đưa sản phẩm xâm
nhập các thị trường khu vực Đông Nam Á, qua các Hongkong, Mỹ, Đức,
mở các gian hàng hội chợ triển lãm trưng bày sản phẩm. Hội chợ gia dụng
04/2005 tại Hongkong, hội chợ Collectione 06/2006 tại Frankfurt, Đức,…
4.5. Sơ đồ SWOT