NGHIÊN cứu các GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG lực CẠNH TRANH của VNPT KIÊN GIANG GIAI đoạn 2015 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (708.66 KB, 96 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------
TRẦN ÁI NHƠN
NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA VNPT KIÊN GIANG GIAI ĐOẠN 2015-2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING
---------------
TRẦN ÁI NHƠN
NGHIÊN CỨU CÁC GIẢI PHÁP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA VNPT KIÊN GIANG GIAI ĐOẠN 2015-2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: VS.TSKH.NGUYỄN VĂN ĐÁNG
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020” là công trình
nghiên cứu của bản thân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của VS.TSKH Nguyễn
Văn Đáng. Các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục vụ mục đích nghiên cứu
công trình này được sử dụng đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực và chưa từng được công bố trong những công trình nghiên cứu khác.
i
LỜI CẢM ƠN
Được học tập trao dồi kiến thức trong suốt chương trình đào tạo Thạc sĩ của
Trường Đại Học Tài Chính - Marketing, cùng với sự truyền đạt tận tình của tập thể
giảng viên giàu kinh nghiệm và đầy nhiệt huyết của trường, sự giúp đỡ và động viên
nhiệt tình của bạn bè, đồng nghiệp và người thân đã giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên
cứu này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn toàn thể Ban Giám hiệu Trường Đại Học Tài Chính –
Marketing và Trường Cao Đẳng Cộng Đồng Kiên Giang đã không ngại khó khăn, tạo
mọi điều kiện để tổ chức khóa học tại Kiên Giang. Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy, cô
giảng viên đã không quản ngại đường xa đến truyền đạt cho chúng tôi những nguồn tri
thức và kinh nghiệm quý báu của mình.
Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy VS.TSKH Nguyễn Văn
Đáng đã tận tình hướng dẫn, động viên và định hướng cho tôi trong suốt quá trình thực
hiện luận văn này.
Cuối cùng tôi xin được gửi đến những người bạn, đồng nghiệp và người thân đã
giúp đỡ và động viên tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn!
ii
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................... vi
T
7
2
T
7
2
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................ vi
T
7
2
T
7
2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................ vii
T
7
2
T
7
2
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1
T
7
2
T
7
2
1/ Tính cấp thiết của đề tài: ................................................................................................. 1
T
7
2
T
7
2
2/ Tổng quan tình hình nghiên cứu: .................................................................................... 2
T
7
2
T
7
2
3/ Mục tiêu nghiên cứu: ....................................................................................................... 3
T
7
2
T
7
2
4/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .................................................................................. 3
T
7
2
T
7
2
5/ Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................................ 4
T
7
2
T
7
2
6/ Bố cục nghiên cứu: .......................................................................................................... 4
T
7
2
T
7
2
Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
T
7
2
CẠNH TRANH ................................................................................................................... 5
Cơ sở lý luận về cạnh tranh: .......................................................................... 5
1.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Khái niệm về cạnh tranh: .............................................................................. 5
1.1.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
nghiệp:
T
7
2
T
7
2
8
Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: ................. 8
1.3.
T
7
2
T
7
2
1.3.1.
T
7
2
T
7
2
1.3.2.
T
7
2
T
7
2
1.3.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố môi trường vĩ mô: ....................................................................... 8
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố môi trường vi mô: ..................................................................... 10
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố bên trong : ................................................................................. 11
T
7
2
T
7
2
Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng
1.4.
T
7
2
T
7
2
Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
1.2.3.
T
7
2
T
7
2
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:................................................. 7
1.2.2.
T
7
2
T
7
2
Khái niệm năng lực cạnh tranh: .................................................................... 7
1.2.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh: ........................................................... 7
1.2.
T
7
2
T
7
2
Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế: ................................................... 6
1.1.3.
T
7
2
T
7
2
Các công cụ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh:...................................... 6
1.1.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
lực cạnh tranh của doanh nghiệp: .................................................................................. 13
T
7
2
1.4.1.
T
7
2
1.4.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): ............................................ 13
T
7
2
T
7
2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ............................................. 15
T
7
2
T
7
2
iii
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M): ......................................................... 17
1.4.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
(Nguồn: [2], tr 183) ....................................................................................................... 18
T
7
2
T
7
2
Ma trận SWOT ............................................................................................ 18
1.4.4.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
(Nguồn: [2], tr 252) ....................................................................................................... 19
T
7
2
T
7
2
Đề xuất lựa chọn mô hình lý thuyết áp dụng cho VNPT Kiên Giang: ....... 20
1.5.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Kết luận chương 1: ............................................................................................................ 21
T
7
2
T
7
2
Chương 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
T
7
2
VNPT KIÊN GIANG ........................................................................................................ 22
Tổng quan về VNPT Kiên Giang ................................................................ 22
2.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Quá trình hình thành và phát triển ............................................................... 22
2.1.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
..................................................................................................................... 25
T
7
2
Thực trạng năng lực cạnh tranh VNPT Kiên Giang: .............................. 28
2.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
So sánh một số lợi thế cạnh tranh chủ yếu: ................................................. 35
2.2.8.
T
7
2
T
7
2
Tiềm lực vô hình (Các giá trị phi vật chất của doanh nghiệp): ................... 34
2.2.7.
T
7
2
T
7
2
Năng lực mạng lưới và công nghệ: ............................................................. 33
2.2.6.
T
7
2
T
7
2
Năng lực nghiên cứu phát triển: .................................................................. 32
2.2.5.
T
7
2
T
7
2
Năng lực Marketing..................................................................................... 32
2.2.4.
T
7
2
T
7
2
Năng lực quản lý và điều hành: ................................................................... 31
2.2.3.
T
7
2
T
7
2
Về nguồn nhân lực ...................................................................................... 30
2.2.2.
T
7
2
T
7
2
Năng lực tài chính: ...................................................................................... 28
2.2.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
2.2.9.
T
7
2
T
7
2
Tổng quan về kết quả kinh doanh của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2010-
2.1.4.
2014:
T
7
2
Mô hình tổ chức quản lý của VNPT Kiên Giang: ....................................... 24
2.1.3.
T
7
2
T
7
2
Nhiệm vụ: .................................................................................................... 24
2.1.2.2.
T
7
2
T
7
2
Chức năng: .................................................................................................. 24
2.1.2.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Chức năng nhiệm vụ của VNPT Kiên Giang .............................................. 24
2.1.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
VT-CNTT tại Kiên Giang: ............................................................................................ 38
T
7
2
Phân tích thực trạng tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT
2.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Kiên Giang:.................................................................................................................... 40
T
7
2
Các biện pháp tăng cường năng lực cạnh tranh mà VNPT đã thực hiện trong thời
T
7
2
gian qua: 40
T
7
2
iv
Phát triển các yếu tố nội lực: ....................................................................... 40
2.3.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Phát huy lợi thế cạnh tranh: ......................................................................... 43
2.3.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Giang:
44
T
7
2
Các yếu tố môi trường vĩ mô: ..................................................................... 44
2.4.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
2.4.1.1.
T
7
2
T
7
2
2.4.1.2.
T
7
2
T
7
2
2.4.1.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố về kinh tế: .................................................................................. 44
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố về chính trị, pháp luật, chính sách của Nhà nước: .................... 44
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố về văn hóa xã hội: ..................................................................... 44
T
7
2
T
7
2
T
7
2
2.4.2.1.
T
7
2
T
7
2
2.4.2.2.
T
7
2
T
7
2
2.4.2.3.
T
7
2
T
7
2
2.4.2.4.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Yếu tố khách hàng và sản phẩm thay thế: ................................................... 45
T
7
2
T
7
2
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: ........................................................... 45
T
7
2
T
7
2
Các nhà cung ứng: ....................................................................................... 45
T
7
2
T
7
2
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: ................................................................... 46
T
7
2
T
7
2
Phân tích SWOT của VNPT Kiên Giang: ................................................... 46
2.5.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Đánh giá chung về kết quả tăng cường năng lực cạnh tranh của VNPT
2.6.
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố môi trường vi mô: ..................................................................... 45
2.4.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Các yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên
2.4.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Kiên Giang trong thời gian qua ..................................................................................... 48
T
7
2
Những ưu điểm: ........................................................................................... 48
2.6.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Những hạn chế bất cập: ............................................................................... 49
2.6.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Nguyên nhân của những yếu kém, tồn tại: .................................................. 50
2.6.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Kết luận chương 2: ............................................................................................................ 51
T
7
2
T
7
2
Chương 3:ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
T
7
2
CỦA VNPT KIÊN GIANG GIAI ĐOẠN 2015-2020 ...................................................... 52
Căn cứ đề xuất giải pháp: ............................................................................ 52
3.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Định hướng phát triển: ................................................................................ 52
3.1.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
3.1.1.1.
T
7
2
T
7
2
3.1.1.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Định hướng phát triển của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2015-2020.......... 52
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Dự báo những đặc điểm nổi bật của môi trường kinh doanh: ..................... 54
T
7
2
T
7
2
3.1.3.1.
T
7
2
T
7
2
3.1.3.2.
T
7
2
T
7
2
3.1.3.3.
T
7
2
Định hướng phát triển của Tập Đoàn VNPT đến năm 2020:...................... 52
T
7
2
T
7
2
3.1.3.
T
7
2
T
7
2
Các mặt hạn chế cần giải quyết: .................................................................. 53
3.1.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Tình hình kinh tế thế giới: ........................................................................... 54
T
7
2
T
7
2
Tình hình phát triển kinh tế trong nước: ..................................................... 54
T
7
2
T
7
2
Môi trường ngành: ....................................................................................... 54
T
7
2
T
7
2
v
Đề xuất các giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT
3.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Kiên Giang Giai đoạn 2015-2020: ................................................................................ 55
T
7
2
Nhóm giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh:.............................................. 55
3.2.1.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
3.2.1.1.
T
7
2
T
7
2
3.2.1.2.
T
7
2
T
7
2
3.2.1.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
3.2.2.1.
T
7
2
3.2.2.2.
T
7
2
T
7
2
3.2.2.3.
T
7
2
T
7
2
3.3.1.
T
7
2
3.3.2.
T
7
2
T
7
2
3.3.3.
T
7
2
T
7
2
3.3.4.
T
7
2
3.4.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Chiến lược marketing: ................................................................................. 58
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Giải pháp nâng cao năng lực quản lý, điều hành: ....................................... 59
T
7
2
T
7
2
Nguồn nhân lực: .......................................................................................... 61
T
7
2
T
7
2
Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển: ................................................................ 62
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ:...................................... 56
T
7
2
Các tiêu chuẩn lựa chọn giải pháp: ............................................................. 63
3.3.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Giải pháp giảm chi phí sản suất kinh doanh: .............................................. 55
T
7
2
Nhóm giải pháp liên quan đến các yếu tố nội lực: ...................................... 59
3.2.2.
T
7
2
T
7
2
T
7
2
Vai trò của Ban Giám đốc: .......................................................................... 63
T
7
2
T
7
2
Về nguồn lực con người: ............................................................................. 63
T
7
2
T
7
2
Cơ chế chính sách:....................................................................................... 64
T
7
2
T
7
2
Cơ sở vật chất, kỹ thuật, công nghệ: ........................................................... 64
T
7
2
T
7
2
Đề xuất lựa chọn giải pháp khả thi: ............................................................. 64
T
7
2
T
7
2
Kết luận chương 3: ............................................................................................................ 68
T
7
2
T
7
2
KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................................ 70
T
7
2
T
7
2
C. TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 73
T
7
2
T
7
2
DANH MỤC PHỤ LỤC ................................................................................................... 74
T
7
2
T
7
2
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức VNPT Kiên Giang ............................................................. 25
TU
7
2
T
7
2
U
Hình 2-2: Thị phần dịch vụ ADSL ............................................................................ 36
TU
7
2
T
7
2
U
Hình 2-3: Thị phần dịch vụ FTTH ............................................................................ 36
TU
7
2
T
7
2
U
Hình 2-4: Thị phần dịch vụ điện thoại di động ........................................................ 37
TU
7
2
T
7
2
U
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1-1: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): ........................................ 15
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 1-2: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên trong (IFE): ......................................... 16
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng1-3: Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M): ....................................... 18
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 1-4: Ma trận SWOT: ....................................................................................... 19
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 2-1: Hoạt động SXKD của VNPT Kiên Giang giai đoạn 2010 - 2014: .......... 26
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 2-2: So sánh doanh thu giữa VNPT Kiên Giang và các đối thủ: .................... 29
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 2-3: Tình hình nhân sự giai đoạn 2010-2014 VNPT Kiên Giang: ................. 30
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 2-4: Cơ cấu nhân sự VNPT Kiên Giang đầu năm 2015: ................................ 31
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 2-5: Hoạt động Nghiên cứu Phát triển của VNPT Kiên Giang 2013-2014: .. 33
TU
7
2
T
7
2
U
Bảng 2-6: Kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh: .................................... 38
TU
7
2
T
7
2
U
vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ Viết Tắt
Tiếng Anh
Tiếng Việt
ADSL
Asynchronous Digital
Subscriber Line
Đường Dây Thuê Bao Số Bất Đối
Xứng
BTS
Base Transceiver Station
Trạm Thu Phát Gốc (Phát sóng 2G)
C.I.M
Competitive Image Matrix
Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh
CNTT
Công Nghệ Thông Tin
CSHT
Cơ Sở Hạ Tầng
EFE
External Factor Evaluation
Matrix
Doanh Nghiệp Viễn Thông Khác
DNVTK
FTTH
Cáp Quang Đến Nhà Thuê Bao
Fiber To The Home
Giá Trị Gia Tăng
GTGT
IFE
Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên
Ngoài
Internal Factor Evaluation
Matrix
Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên
Trong
Node B
Trạm B (Phát sóng 3G)
PTTH
Phát Thanh Truyền Hình
SXKD
Sản Xuất Kinh Doanh
TTĐHTT
Trung Tâm Điều Hành Thông Tin
TTVT
Trung Tâm Viễn Thông
VASC
Công ty Phần Mềm và Truyền Thông
VNP2
Vinaphone 2
Trung Tâm Dịch Vụ Viễn Thông Khu
Vực 2
VNPT
Vietnam Posts and
Telecommunications Group
Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông
Việt Nam
Viễn Thông - Công Nghệ Thông Tin
VT-CNTT
vii
MỞ ĐẦU
1/ Tính cấp thiết của đề tài:
Cạnh tranh nói chung là một trong những nhân tố góp phần thúc đẩy sự phát triển
trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội. Trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, sự
cạnh tranh lành mạnh không những tạo nên động lực phát triển kinh tế, tăng hiệu quả
sử dụng các nguồn lực xã hội mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các mối
quan hệ kinh tế - chính trị - xã hội.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, cạnh tranh là vấn đề tất yếu
diễn ra trong tất cả các thành phần kinh tế, các ngành nghề kinh doanh và toàn thể các
doanh nghiệp trên thế giới. Nền kinh tế càng phát triển, các nguồn lực càng khan hiếm,
sản phẩm hàng hóa càng nhiều, nhu cầu về chất lượng càng cao thì sự cạnh tranh càng
diễn ra khốc liệt.
Toàn cầu hóa đã mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận
thị trường mới, kiến thức và công nghệ tiên tiến của các nước trên thế giới, đặc biệt là
các nước phát triển. Tuy nhiên thách thức cũng không nhỏ, trong đó áp lực cạnh tranh
là một trong những thách thức lớn đối với doanh nghiệp Việt Nam.
Trong lĩnh vực dịch vụ VT-CNTT quốc gia, thời gian qua Chính phủ Việt Nam
đã có chủ trương nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ VT-CNTT trong nước bằng
các chính sách phát triển nhiều loại hình doanh nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT,
xóa bỏ vị thế độc quyền của Tổng Cty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (Nay là Tập
Đoàn VNPT) và xúc tiến cạnh tranh nội bộ trong nước. Đến nay đã có trên 07 doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ VT-CNTT tham gia cạnh tranh trên thị trường, trong đó có
những doanh nghiệp phát triển rất nhanh và đến nay quy mô không hề thua kém Tập
Đoàn VNPT.
Để tồn tại, phát triển bền vững và tiếp tục giữ vững vị trí số 1 trên thị trường dịch
vụ VT-CNTT đòi hỏi Tập Đoàn VNPT nói chung và VNPT Kiên Giang nói riêng phải
không ngừng nổ lực phát huy các lợi thế, vận dụng mọi công cụ, nguồn lực và giải
pháp để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh trong thời gian tới. Xuất phát từ thực tế đó,
1
đề tài “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang
giai đoạn 2015-2020” đã được lựa chọn để nghiên cứu.
2/ Tổng quan tình hình nghiên cứu:
Cạnh tranh là vấn đề vốn dĩ đã được rất nhiều tổ chức, cá nhân trong và ngoài
nước nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực ngành nghề kinh doanh, nhiều sản phẩm dịch vụ
cụ thể với các cấp độ khác nhau như Quốc tế, Quốc gia, Doanh nghiệp… Cụ thể như:
- Các luận án tiến sĩ kinh tế “Giải pháp tài chính nâng cao năng lực cạnh tranh của
Tổng công ty Giấy Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Vũ
Duy Vĩnh năm 2009; “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty xăng dầu Việt
Nam” của TS. Phạm Văn Công năm 2009; “Hệ thống chính sách kinh tế của Nhà nước
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội
nhập” của TS. Đinh Thị Nga năm 2010.
- Sách tham khảo “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt
Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Nguyễn Vĩnh Thanh, NXB Lao động xã hội (2005), “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa”
của tác giả Trần Sửu, NXB Lao động (2006).
- Đối với lĩnh vực viễn thông cũng đã có một số công trình nghiên cứu về vấn đề
cạnh tranh. Cụ thể đó là:
Sách “Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế” của GS.TS
Bùi Xuân Phong, NXB Bưu điện (2006); Luận án tiến sĩ “Tăng cường năng lực cạnh
tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là
thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới” của TS. Trần Thị Anh Thư năm 2012;
Luận án thạc sĩ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập Đoàn Bưu Chính Viễn
Thông Việt Nam Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh Đến Năm 2020”... Các sách và
Luận án này đã nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh dịch vụ viễn thông nói chung và của Tập Đoàn VNPT và VNPT Thành Phố Hồ
Chí Minh.
Luận án “Nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT
Kiên Giang giai đoạn 2015-2020” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các
2
nghiên cứu trước đây, đề tài tập trung nghiên cứu cho một đơn vị thành viên cụ thể
trực thuộc Tập Đoàn VNPT trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ VT-CNTT đó là VNPT
Kiên Giang. Luận án đã thể hiện được các điểm mới đó là: Tập trung nghiên cứu vấn
đề tăng cường năng lực cạnh tranh cho VNPT Kiên Giang; Đề xuất các giải pháp tăng
cường năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang phù hợp với khả năng của doanh
nghiệp và môi trường kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Kiên Giang.
3/ Mục tiêu nghiên cứu:
Thông qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang để
từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho VNPT Kiên Giang
giai đoạn 2015-2020.
Cụ thể:
- Tìm hiểu, làm rõ các vấn đề về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các phương pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói chung.
- Tìm hiểu năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang hiện nay như thế nào so với
các đối thủ cạnh tranh chính trên địa bàn Kiên Giang, so với mặt bằng chung của
ngành; VNPT Kiên Giang đã thực hiện những giải pháp gì để tăng cường năng lực
cạnh tranh trong thời gian qua? Những kết quả đạt được, những mặt ưu điểm, nhược
điểm của giải pháp và các khó khăn vướng mắc hiện nay.
- Đưa ra các giải pháp có khả năng giúp VNPT Kiên Giang nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình. Từ đó đề xuất một số giải pháp cần ưu tiên thực hiện trong giai đoạn
2015-2020 để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm giữ vững và phát triển thị phần, tăng
lợi nhuận, tăng doanh thu và góp phần cùng Tập Đoàn VNPT phát triển bền vững, giữ
vững vị trí số 1 trong lĩnh cung cấp dịch vụ VT-CNTT.
4/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
− Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang.
3
− Phạm vi nghiên cứu: VNPT Kiên Giang là đơn vị thành viên trực thuộc Tập Đoàn
VNPT, một số viễn thông tỉnh – thành phố (đơn vị trực thuộc Tập Đoàn VNPT) và
một số DNVTK để làm cơ sở đánh giá so sánh.
5/ Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp định tính để nghiên cứu thực trạng về năng lực cạnh tranh
của VNPT Kiên Giang, xác định các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân để làm cơ
sở đề xuất một số giải pháp khả thi có thể vận dụng vào thực tiễn nâng cao năng lực
cạnh tranh của VNPT Kiên Giang.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng một số phương pháp bổ sung như sau:
− Phương pháp phân tích, thống kê: Phân tích, thống kê các số liệu phản ánh kết
quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang và một số Doanh
nghiệp viễn thông khác có liên quan.
− Phương pháp chuyên gia: Tư vấn các chuyên gia để tiếp thu ý kiến, nhận xét và
đánh giá kết quả vấn đề cần nghiên cứu.
− Phương pháp tổng hợp, so sánh: Tổng hợp các số liệu phản ánh kết quả kinh
doanh và năng lực cạnh tranh để so sánh và đánh giá.
− Phương pháp phân tích bằng Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh và SWOT… để phân
tích các yếu tố bên trong, bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức…
6/ Bố cục nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1- Cơ sở lý luận khoa học về năng lực cạnh tranh.
Chương 2- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên Giang.
Chương 3- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Kiên
Giang giai đoạn 2015-2020.
4
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh:
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh:
Khái quát về cạnh tranh theo quan niệm truyền thống của TS. Bùi Thị Thanh và
TS. Nguyễn Xuân Hiệp “Cạnh tranh trong kinh tế là một phạm trù phản ánh mối quan
hệ đối kháng diễn ra trên thị trường giữa những chủ thể có cùng mục đích là giành cho
mình lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác. Cạnh tranh trong kinh tế thực chất là
cuộc chiến diễn ra trên thương trường giữa các chủ thể kinh tế (gọi là đối thủ). Mục
đích của cạnh tranh theo Porter là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm
kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đang có.
Kết quả của cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng
cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá bán có thể giảm đi”. [6, tr. 22].
Theo quan niệm hiện đại về cạnh tranh, cùng quan điểm với Bernard Baruch, Giáo
sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng “Cạnh tranh trong thương trường không phải là
diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia
tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ”.
Trên cơ sở đó ông cho rằng: “Trên thị trường, nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền
vững, thì không phải cứ khư khư nghĩ đến cạnh tranh mà còn phải nghĩ đến việc liên
kết”, trong đó “cạnh tranh là để mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng
cao hơn các doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh nghiệp khác là để cùng nhau
có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng doanh nghiệp đạt được nếu
doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ. Nghĩa là trên nguyên tắc “Win – Win” (hai bên cùng
thắng) và “thương trường là chiến trường” không phải bao giờ cũng phù hợp trong
điều kiện kinh doanh hiện nay”. [8, tr. 117, 296, 297].
Nhìn chung, khái niệm về cạnh tranh có thể khái quát như sau:
5
Cạnh là hiện tượng tự nhiên, là sự ganh đua giữa các cá thể có chung một môi
trường sống để giành lấy lợi ích nào đó cho riêng mình.
Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà
sản xuất, nhà phân phối hay người tiêu dùng) nhằm giành lấy những lợi ích, vị thế
trong hoạt động sản xuất, phân phối hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ.
Cạnh tranh có thể phát sinh từ các mối quan hệ gồm: giữa các nhà sản xuất với
nhau, giữa các nhà sản xuất và nhà các phân phối, giữa các nhà phân phối với nhau,
giữa các nhà phân phối với người tiêu dùng hay giữa các nhà sản xuất với người tiêu
dùng…
1.1.2. Các công cụ cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh:
Bao gồm: Cạnh tranh bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ; Cạnh
tranh bằng giá; Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ; Cạnh tranh
bằng xúc tiến bán hàng… Chung quy lại có thể nói bao gồm hai công cụ chính, đó là
giá cả thấp hay sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, sự phục vụ…
1.1.3. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế:
Về mặt tổng thể cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích cho nền kinh tế - xã hội, đặc biệt
là lợi ích cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm
có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất thấp hơn, có hàm lượng “chất xám”
nhiều hơn, sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực tự nhiên và xã hội...để đáp ứng tốt nhu
cầu, thị hiếu… đòi hỏi ngày một cao hơn của khách hàng.
Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của khách hàng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ, những
nghiên cứu mới nhất vào sản xuất; hoàn thiện cách thức tổ chức sản xuất, quản lý sản
xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
6
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh:
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh:
Theo Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình
công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi
phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận. [4, tr. 17].
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh
để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. [3, tr. 41-45].
Theo TS. Lê Đăng Doanh trong tác phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp thời hội nhập “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng
duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh trong nước và ngoài nước”. [7, tr. 28].
Một cách khái quát có thể khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như
sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành chiến thắng của doanh
nghiệp nào đó trong sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên cùng thị trường để giành
lấy các lợi ích kinh tế trước mắt và/hoặc lâu dài (Thị phần, doanh thu, lợi nhuận, cơ
hội hợp tác, đầu tư…). Nói cách khác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là các
yếu tố nội lực và các lợi thế khác của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong
việc tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hay sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ để
thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn và từ đó đạt được lợi ích kinh tế cao hơn.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố nội lực và
các lợi thế cạnh tranh khác của doanh nghiệp. Các yếu tố nội lực bao gồm: Năng lực
tài chính, nguồn nhân lực, năng lực quản lý điều hành, năng lực Marketing, năng lực
nghiên cứu phát triển và các tiềm lực vô hình (uy tín thương hiệu, bí quyết công
nghệ…). Các lợi thế cạnh tranh khác bao gồm thị phần, mối quan hệ, năng lực hợp
tác, hệ thống kênh phân phối…
1.2.2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là khả năng chiếm lĩnh thị phần và mở
rộng thị phần của sản phẩm, dịch vụ đó so với các sản phẩm, dịch vụ khác nhưng có
7
công dụng tương đương hay có tính chất thay thế. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm,
dịch vụ phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, thời gian cung cấp, tính hấp dẫn của các dịch
vụ đi kèm, uy tín của người bán, uy tín thương hiệu, chiêu thức quảng cáo, điều kiện
mua bán…
1.2.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp:
− Các tiêu chí dựa trên các yếu tố nội lực: Khả năng tài chính của doanh nghiệp;
Trình độ lao động; Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp; Năng lực Marketing và
nghiên cứu thị trường; Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp; Thương
hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
− Các tiêu chí dựa trên sản phẩm dịch, vụ của doanh nghiệp: Giá thành sản phẩm và
dịch vụ; Chất lượng, mẫu mã hay hình thức của sản phẩm, dịch vụ; Kênh phân phối
sản phẩm, dịch vụ; Thị phần sản phẩm, dịch vụ và tốc độ tăng trưởng thị phần của
doanh nghiệp;
− Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ các tiêu
chí trên phải được so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực, cùng một
thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế
hơn so với đối thủ của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn
các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ
cạnh tranh…
1.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô:
− Yếu tố kinh tế:
Là các chỉ số cơ bản của một nền kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế,
thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, hệ thống thuế,
thất nghiệp, đầu tư nước ngoài, thu nhập bình quân đầu người… Sự thay đổi của các
yếu tố này luôn mang đến những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh
nghiệp khác nhau tùy thuộc vào khả năng thích ứng và các chiến lược phù hợp của mỗi
doanh nghiệp.
8
− Yếu tố chính trị, pháp luật, chính sách của Nhà nước:
Là toàn bộ hệ thống về quan điểm, đường lối, chính sách, pháp luật, xu hướng
ngoại giao của Chính phủ… và những diễn biến chính trị xảy ra trong nước, trong khu
vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay biến động của các yếu tố này sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp với các mức độ và chiều
hướng khác nhau tùy thuộc vào sự thích ứng của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần có chiến lược và chương trình hành động phù hợp, thích ứng kịp thời nhằm
nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ để tồn tại và phát triển.
− Yếu tố văn hóa xã hội:
Là những chuẩn mực đạo đức, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu
dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên, sự phân bố dân cư…
Những hiểu biết về các yếu tố này sẽ là cơ sở giúp cho các nhà quản trị hoạch định
chiến lược một cách tối ưu và có hiệu quả nhất.
− Yếu tố kỹ thuật, công nghệ:
Là những kỹ thuật, công nghệ được áp dụng vào trong quá trình sản suất, kinh
doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và/hoặc năng suất lao động. Mỗi
khi kỹ thuật, công nghệ mới ra đời có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với các doanh
nghiệp có lĩnh vực hoạt động liên quan.
Công nghệ mới sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp về khả năng sản xuất ra những
sản phẩm chất lượng hơn, chi phí sản xuất thấp hơn làm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Đồng thời có thể giúp doanh nghiệp sản xuất ra được những sản phẩm
và dịch vụ mới.
Bên cạnh những cơ hội, yếu tố kỹ thuật công nghệ cũng có thể tạo ra những mối đe
dọa và áp lực nhất định cho doanh nghiệp. Chẳng hạn như công nghệ mới làm xuất
hiện các sản phẩm thay thế đe dọa sự tồn tại của các sản phẩm truyền thống lỗi thời,
tạo áp lực thay đổi công nghệ đối với những doanh nghiệp cũ nhưng tạo điều kiện
thuận lợi cho những doanh nghiệp mới xâm nhập ngành, sự thay đổi công nghệ nhanh
chóng tạo áp lực làm rút ngắn thời gian khấu hao…
9
1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô:
− Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh cùng mặt hàng hay loại hình dịch
vụ với doanh nghiệp và hoạt động trên cùng thị trường. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị
phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải luôn phát huy, nâng
cao vị thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
− Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Là những đối thủ cạnh tranh mới có khả năng xuất hiện trong tương lai. Các doanh
nghiệp mới khi thâm nhập ngành thường có lợi thế về ứng dụng những công nghệ mới
sẽ làm hạ giá thành, chia sẻ thị phần, chia sẻ các cơ hội đầu tư…
Để đề phòng, hạn chế các rủi ro và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn doanh
nghiệp cần tạo dựng uy tín tốt, chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt, mang lại nhiều giá trị
gia tăng cho khách hàng… từ đó có được nhiều khách hàng trung thành. Đồng thời
phải chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực đổi mới, sáng tạo… để hạn chế
các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ mới xuất
hiện.
− Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem
lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh
nghiệp. Các sản phẩm thay thế trên thị trường càng nhiều càng dẫn đến nguy cơ làm
giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thường xuất hiện dựa trên sự cải tiến sản phẩm hoặc sự
ra đời các công nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh cần
phải có chiến lược nghiên cứu phát triển để không ngừng cải tiến và ứng dụng công
nghệ mới.
10
− Nhà cung ứng.
Là những tổ chức, cá nhân cung cấp cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh
các nguồn vật tư đầu vào để sản xuất ra sản phẩm dịch vụ. Quyền lực thương lượng
của nhà cung ứng càng lớn áp lực đối với doanh nghiệp càng lớn.
Để tạo lợi thế cho mình doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thu hút được
các nhà cung cấp có uy tín để duy trì các nguồn vật tư đầu vào chất lượng tốt, đồng
thời làm giảm bớt quyền lực đàm phán của nhà cung ứng.
− Khách hàng.
Là những tổ chức, cá nhân mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng càng nhiều doanh nghiệp càng có khả năng chiếm thị phần lớn, khách
hàng càng trung thành doanh nghiệp càng có khả năng giữ vững thị phần nhiều hơn,
quyền lực thương lượng của khách hàng lớn áp lực đối với doanh nghiệp càng lớn.
Để có lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các thông tin
cần thiết về khách hàng như nhu cầu, thị hiếu, thói quen tiêu dùng… và phân loại được
khách hàng. Các thông tin này là cơ sở cần thiết để doanh nghiệp hoạch định chiến
lược kinh doanh, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến lĩnh vực Marketing.
1.3.3. Các yếu tố bên trong :
− Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực là một nhân tố hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào. Nguồn nhân lực có vai trò như “linh hồn” quyết định nên sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình
thành từ trình độ và khả năng quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ và tay nghề của
đội ngũ công nhân viên, tư tưởng văn hoá và phẩm chất đạo đức của mọi thành viên
trong doanh nghiệp.
Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, thể
hiện trong tính năng kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, độ bền, chất lượng phục vụ...
Đây là một trong những yếu tố then chốt và hết sức quan trọng góp phần tạo nên danh
tiếng của sản phẩm, dịch vụ, uy tín thương hiệu và từ đó vị thế của doanh nghiệp ngày
càng cao và vững chắc trên thương trường.
11
− Khả năng quản lý, điều hành của doanh nghiệp:
Tổ chức quản lý tốt trước hết là phải có phương pháp quản lý hiện đại và phù hợp
với điều kiện và tình hình doanh nghiệp; Xây dựng được cơ cấu bộ máy hợp lý, linh
động và có mối liên hệ chặt chẽ giữa các khâu; Có hệ thống thông tin có khả năng lưu
trữ, truyền đạt nhanh chóng và chính xác. Bản thân doanh nghiệp luôn tìm kiếm và đào
tạo cán bộ quản lý giỏi cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài
giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải vận dụng hiệu
quả các triết lý và nghệ thuật dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và
phải thiết lập được cơ cấu tổ chức có đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
− Năng lực tài chính của doanh nghiệp:
Bên cạnh nguồn nhân lực, vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh
nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều
kiện cần thiết, có cơ cấu vốn hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển
lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác.
− Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác:
Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu
quan trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên
kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng
liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh
mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng hợp tác liên minh một cách có kết
quả và đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra. Nếu doanh nghiệp không thể
hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội
kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành
nguy cơ với doanh nghiệp.
12
− Trình độ thiết bị, công nghệ:
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản
xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao
chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
− Trình độ năng lực marketing:
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,
khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động
marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động
tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
− Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D):
Công tác nghiên cứu và phát triển góp phần tạo tiềm năng cho doanh nghiệp trong
tương lai. Giúp cho doanh nghiệp cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng xuất lao động và có
những chiến lược sản phẩm vượt trội.
1.4. Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận EFE dùng để tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ
yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà
quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những
cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây
khó khăn cho doanh nghiệp.
Quy trình xây dựng ma trậm EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh sách từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng
lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó.
13
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của
nó. Thông thường, các cơ hội có mức phân loại quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy
nhiên một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt
nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp. Mức phân loại được xác định trên cơ
sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận
nhóm; kết quả đạt được trên cơ sở sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại
được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản
ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu. Các hệ số
này được xác định băng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả
của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp. Như vậy, sự phân loại mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa theo thực trạng mức độ phản
ứng của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì
tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4.0 và thấp nhất là
1.0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5.
14
Bảng 1-1: Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):
Yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ
Hệ số phân
Số điểm
quan trọng
loại
quan trọng
Cải cách thuế
0.01
3
0.30
Tăng chi phí bảo hiểm
0.09
2
0.18
Thay đổi công nghệ
0.04
2
0.08
Tăng lãi suất
0.10
2
0.20
Sự di chuyển của dân số xuống Miền 0.14
4
0.56
Nam
Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu:
0.09
3
0.27
- Những phụ nữ có việc làm
0.07
3
0.21
- Thị trường lão hóa
0.10
4
0.40
- Các nhóm dân tộc
0.12
3
0.36
Cạnh tranh khốc liệt hơn
0.15
1
0.15
Tổng số điểm
1.00
- Những người mua hàng là nam giới
Sự thay đổi thành phần nhân khẩu:
2.71
(Nguồn [2], tr 181, 182)
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản
của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy
và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện để nâng cao thành tích và vị thế
cạnh tranh của mình.
Quy trình xây dựng ma trận IFE gồm 5 bước:
15
