i


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM








KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG
MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG”




Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
Sinh viên thực hiện : MAI NGUYỆT LOAN
MSSV: 1154010440 Lớp: 11DQD04




TP. Hồ Chí Minh, 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu sử dụng trong
bài khóa luận là do công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương
cung cấp. Kết quả khảo sát, nghiên cứu là do tôi tự tổng hợp và đưa ra, hoàn toàn
trung thực, không sao chép của bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 8 năm 2015
SV thực hiện khóa luận



Mai Nguyệt Loan
iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới
Quý Thầy Cô, Cán bộ nhân viên văn phòng khoa Quản trị kinh doanh trường Đại
Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức
quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của em trong suốt thời gian em học tập tại
trường.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trương Quang Dũng trước những chỉ
dẫn nhiệt tình, đánh giá sát sao trong quá trình em thực hiện khóa luận.

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên
Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương, đã động viên, tạo
điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian em thực tập tại công ty
và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp.
Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi và
tiếp thu ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài
liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được những thông tin
đóng góp chân tình của giảng viên hướng dẫn và quý thầy cô.
Xin chân thành cảm ơn!
Tp.HCM, ngày… tháng … năm 2015
SV thực hiện khóa luận




Mai Nguyệt Loan

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc



NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………
MSSV : …………………………………………………………
Khoá : ……………………………………………………



1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Tp. Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2015
Đơn vị thực tập
(Ký tên, đóng dấu)


v


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

TP.HCM, ngày….tháng….năm 2015
Giảng Viên Hướng Dẫn


TS. Trương Quang Dũng

vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu đề tài 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 3
1.1. Những vấn đề chung về động viên 3
1.1.1. Các khái niệm về động viên 3
1.1.2. Vai trò của động viên 4
1.2. Các lý thuyết về nhu cầu 5
1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 5
1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor 6
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7
1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer 8
1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland 10
1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom 10
1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams 11
1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) 12
1.3. Mô hình nghiên cứu 13
1.3.1. Mô hình đề xuất 14
1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi 14
Tóm tắt chương 1 15
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN
XUẤT VIỆT THƯƠNG 16
2.1. Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương 16
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16
2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 17
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 17
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 20
2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương: 21
2.2. Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương 25
2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25
2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận 26

2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương 27
2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc 28
vii
2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương 29
2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt
Thương 30
2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc 31
2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32
2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty 33
2.2.10 Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương 34
2.2.11 Mức độ động viên khi làm việc tại công ty Việt Thương 35
2.2.12 Đánh giá chung thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại công ty
Việt Thương 36
Tóm tắt chương 2 38
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI
VIỆT THƯƠNG 39
3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp 39
3.2. Nhóm giải pháp 39
3.2.1 Giải pháp về công việc 39
3.2.2 Giải pháp về sự thừa nhận 40
3.2.3 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc 42
3.2.4 Giải pháp về sự thăng tiến 43
3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 45
3.2.6 Giải pháp về chính sách phúc lợi 47
3.2.7 Giải pháp về xây dựng quy trình đánh giá 48
3.3. Kiến nghị 52
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 52
3.3.2 Kiến Nghị với công ty 52
Tóm tắt chương 3 53
KẾT LUẬN 54

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55
PHỤ LỤC A 56
PHỤ LỤC B 57
PHỤ LỤC C 61
PHỤ LỤC D 62



viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT
Viết Tắt
Diễn Giải
1
CP
Cổ phần
2
TM
Thương Mại
3
DV
Dịch Vụ
4
SX
Sản xuất
5
GP
Giấy Phép

6
UBND
Ủy Ban Nhân Dân
7
NV
Nhân viên
ix
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
STT
Số hiệu
Tên
Trang
1
Bảng 1.1
Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg
8
2
Bảng 2.1
Danh sách cổ đông sáng lập
18
3
Bảng 2.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai
đoạn 2012-2014
20
4
Bảng 2.3
Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong
Công ty
22

5
Bảng 2.4
Tổng hợp ý kiến nhân viên qua 10 yếu tố
36
6
Bảng 3.1
Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp
45
7
Bảng 3.2
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
49
8
Bảng 3.4
Quy định đánh giá đối với nhân viên
49
9
Bảng 3.5
Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân
viên
50
10
Bảng 3.6
Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá
51

x
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
STT
Số hiệu

Tên
Trang
I
Danh Mục Biểu Đồ
1
Biểu đồ 2.1
Tỷ lệ giới tính
21
2
Biểu đồ 2.2
Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi
22
3
Biểu đồ 2.3
Thâm niên công tác
23
4
Biểu đồ 2.4
Thu nhập trung bình
24
5
Biểu đồ 2.5
Thực trạng sự thú vị trong công việc
25
6
Biểu đồ 2.6
Thực trạng về sự thừa nhận
26
7
Biểu đồ 2.7

Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập
27
8
Biểu đồ 2.8
Thực trạng về sự tự chủ trong công việc
28
9
Biểu đồ 2.9
Thực trạng về sự bảo đảm trong công việc
29
10
Biểu đồ 2.10
Thực trạng về chính sách thăng tiến và phát triển
30
11
Biểu đồ 2.11
Thực trạng về điều kiện và môi trường làm việc
31
12
Biểu đồ 2.12
Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo
32
13
Biểu đồ 2.13
Thực trạng về việc xử lý kỷ luật
33
14
Biểu đồ 2.14
Thực trạng về chính sách phúc lợi
34

15
Biểu đồ 2.15
Thực trạng mức độ động viên của Công ty
35
16
Biểu đồ 2.16
Tổng hợp 10 yếu tố của mô hình
37
II
Danh Mục Sơ Đồ
17
Sơ đồ 1.1
Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
3
18
Sơ đồ 1.2
Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
5
19
Sơ đồ 1.3
So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của
Alderfer
9
20
Sơ đồ 1.4
Lý thuyết mong đợi của Vroom
10
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ như hiện nay, áp lực cạnh tranh ngày càng
gay gắt, không chỉ là cạnh tranh với đối thủ trong nước mà còn với cả những công
ty, tập đoàn lớn và mạnh trên thế giới. Để tồn tại và phát triển các công ty đều nhận
thức được rằng việc trang bị cho mình một nguồn lực đủ mạnh là hết sức quan
trọng. Về vật lực, hầu hết các công ty đều đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại, dây
chuyền công nghệ tiên tiến, áp dụng những thành tựu khoa học mới trong sản xuất,
quản lý nhằm nâng cao năng suất làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất. Về
nhân lực, họ nỗ lực tuyển chọn cho công ty một đội ngũ nhân lực hùng hậu, có tài
năng với hi vọng nguồn nhân lực đó sẽ làm việc tận tụy, chăm chỉ, cống hiến hết
mình để mang lại sự phát triển thịnh vượng cho công ty.
Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều công ty đã thất bại. Và câu hỏi mà rất nhiều công ty
đặt ra sau khi thất bại là lý do tại sao họ đã nỗ lực đầu tư rất nhiều như vậy mà vẫn
không thành công? Để trả lời cho câu hỏi đó, nhiều chuyên gia đã nghiên cứu và
phân tích, có rất nhiều nguyên nhân được tìm thấy, nhưng một trong những nguyên
nhân đầu tiên và quan trọng đó là do công tác quản lý nhân sự tại công ty chưa tốt.
Từ đó cho thấy, việc chỉ đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất hay tuyển chọn
người giỏi không chưa đủ. Nếu công ty không biết quản lý, giữ chân những nhân
tài, không có chính sách động viên, tạo động lực cho nhân tài nỗ lực cống hiến cho
công ty thì tất cả những nỗ lực đầu tư cơ sở vật chất hay tuyển dụng nhân viên đều
vô nghĩa.
Nguồn tài nguyên nhân lực của mỗi công ty là duy nhất, không thể sao chép, bắt
chước. Những giá trị mà họ mang lại cho tổ chức mãi mãi thuộc về tổ chức đó, tạo
sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Là yếu tố quan trọng và then chốt
cho những thành công của công ty. Đã có rất nhiều khảo sát, nghiên cứu của các
chuyên gia chỉ ra điều này. Việc làm sao để động viên khuyến khích, tạo động lực
cho nhân tài của công ty nỗ lực, cống hiến góp phần vào sự phát triển của công ty là
nhiệm vụ quan trọng mà Ban lãnh đạo công ty cần phải thực hiện, đặc biệt là trong
tình trạng chảy máu chất xám như hiện nay ở Việt Nam.
Nhận thấy việc động viên nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ
chức như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Một số giải pháp động viên

khuyến khích nhân viên tại công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất
Việt Thương” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình, nhằm giúp công ty tạo động
lực cho nhân viên hiệu quả hơn từ đó nhân viên nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều
hơn, nâng cao hiệu quả công việc, đưa công ty ngày càng phát triển bền vững.
2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài khóa luận này là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hơn nữa các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên, giúp cho nhân viên gắn
bó với công ty và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của công ty dựa trên những lý
luận về động viên nhân viên và tình hình thực tế của chính sách động viên hiện nay
tại Việt Thương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
- Thực tế công việc động viên nhân viên của công ty và động lực làm việc của
nhân viên tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương.
Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình thực tế của công tác động viên
nhân viên tại Việt Thương từ năm 2012 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương
pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu
thập thông tin thực tế.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài nghiên cứu
được kết cấu thành 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên
- Chương 2: Thực trạng hoạt động động viên khuyến khích nhân viên tại Công
ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương












3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
1.1. Những vấn đề chung về động viên
1.1.1. Các khái niệm về động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn.
Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức nhằm khích lệ, tạo ra
sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân
viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Động viên đúng cách sẽ giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ.
Động viên gồm động viên về vật chất lẫn tinh thần. Muốn động viên nhân viên
nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy được hình
thành từ nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên. Động viên là một tiến trình
thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995);
một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn
(Buford, Bedeian và Linduer, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu
cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedecian, 1993).
Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một
số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988).
Nhu cầu hay động lực làm việc của nhân viên là một số tình trạng bên trong mà

những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Hay nói
cách khác đó là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.




Sơ đồ 1.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
(Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p 168)
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với công việc và tổ
Nhu cầu
không được
thỏa mãn
Áp lực
Nỗ lực
Tìm kiếm
hành vi
Nhu cầu được
thỏa mãn
Giảm áp
lực
4
chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi
người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có những động lực khác
nhau để nỗ lực nhiều hơn, làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền
với công việc, tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể của người lao động
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục

vụ cho tổ chức.
1.1.2. Vai trò của động viên
Tại sao nhà quản trị cần phải động viên nhân viên? Câu trả lời chính là vì sự tồn
tại và phát triển của công ty. Động viên nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn,
mang lại năng suất làm việc cao hơn, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức,
mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho tổ chức. Nhân viên được động viên tốt sẽ gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp.
Động viên là một công việc phức tạp nhất trong quản trị nhân sự vì nó liên quan
đến cảm nhận của mỗi cá nhân và không có thước đó chính xác cho sự cảm nhận
đó, sự động viên không tích lũy, nếu chỉ động viên một lần rồi sau đó không quan
tâm nhân viên nữa thì họ cũng sẽ bất mãn, vì vậy cần phải thường xuyên động viên
và có cách động viên phù hợp để nhân viên luôn cảm nhận được sự quan tâm của tổ
chức dành cho mình.
Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, nhà quản lý thường sử dụng
các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong muốn họ đem
hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung đó, tuy nhiên, đây là một điều
không dễ dàng, nhất là đối với các công ty có nguồn nhân lực lớn.
Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động cơ làm việc cho nhân viên của các chuyên
gia tâm lý, kinh tế hàng đầu là cơ sở giúp cho người lãnh đạo, quản lý có căn cứ lựa
chọn phương pháp khuyến khích động viên nhân viên thích hợp.
Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều hiểu vai trò quan trọng của
động viên, nhưng vẫn chưa có kinh nghiệm nghiên cứu, đo lường các biện pháp
động viên nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp
Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài nhất là khi nền
kinh tế ngày càng mở, tình trạng chảy máu chất xám càng ngày càng nghiêm trọng.
Vì vậy, động viên nhân viên là một việc làm cấp thiết và quan trọng, bài báo cáo
này hi vọng sẽ gợi ý một vài giải pháp hữu ích trong việc động viên nhân viên ở
doanh nghiệp sao cho hiệu quả.
5
1.2. Các lý thuyết về nhu cầu

1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) được xem như là một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn (humanistic
psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế
giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis)
và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism).
Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó
được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm
cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Bậc thang nhu cầu (Hierarchy of Needs)
của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo
một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất
hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Theo Maslow
trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu:

Sơ đồ 1.2: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2006)
1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn,
uống, không khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái… đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người. Trong kim tự tháp,
nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Trên thực tế chúng ta có thể thấy con người không thể hoạt động hay làm việc
trong tình trạng đói khát, bệnh tật,…
Công nhân đình công khi công ty không trả lương hay đồng lương không đủ nuôi
sống bản thân và gia đình họ.
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu về sự tôn trọng
Nhu cầu về liên kết và chấp nhận
Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh
Nhu cầu cơ bản

6
2) Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được
an toàn, được sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị
tổn thương về cả thể xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành
động. Nhu cầu này thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong
cuộc sống, được sống tại các khu phố an ninh,… nhiều người tìm đến sự an toàn về
mặt tinh thần như các niềm tin về tôn giáo, triết lý, đạo đức,…
Từ việc phân tích 2 cấp bậc nhu cầu trên ta thấy, để một nhân viên có động lực
làm việc tốt thì phải đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ trước.
3) Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu
này còn được gọi là nhu cầu mong muốn được thuộc về một bộ phận , một tổ chức
nào đó hoặc nhu cầu liên quan đến tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được
người khác thừa nhận là thành viên trong tổ chức, được giao tiếp với mọi người,
làm việc đội nhóm.
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng
ta, mặc dù được xếp sau hai nhu cầu trên nhưng theo Maslow, nếu nhu cầu này
không được thỏa mãn sẽ gây ra những bệnh liên quan đến thần kinh như trầm cảm,
tự kỷ,…
4) Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu này thể hiện ở 2 cấp
độ, nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng
tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này
sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn.
5) Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): Maslow miêu tả nhu cầu này
là: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was
“born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình và đạt các
thành quả trong xã hội. Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất trong phân cấp nhu cầu của
Maslow.

Từ sự phân tích nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng cần thỏa mãn từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, nếu muốn động viên con người làm việc, nhà
quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện
cho họ thỏa mãn nhu cầu đó.
1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor
Thuyết bản chất con người được Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) đưa ra vào
những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực
được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
 Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như
- Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít. Cái mà họ làm không quan
trọng bằng cái mà họ kiếm được.
7
- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra.
- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.
 Người có bản chất Y là người:
- Siêng năng, chăm chỉ trong công việc. Lao động trí óc, lao động chân tay
cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người.
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách
nhiệm và muốn tự khẳng định mình.
- Con người muốn tham gia vào các công việc chung.
- Tự chủ động làm việc, không cần đến sự điều khiển, kiểm soát chặt chẽ của
người quản lý.
- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những
tiềm năng đó.
- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu ở bậc thấp, học thuyết Y
nói về những người đang có mức nhu cầu ở bậc cao. Phải tùy theo bản chất X hay Y
của người lao động để có thể áp dụng những biện pháp động viên phù hợp.
Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên giao phó công việc cụ thể, thường
xuyên nhắc nhở, kiểm tra, đôn đốc thực hiện, nếu cần thiết thì đưa lợi ích vật chất
để động viên.
Đối với người có bản chất Y, người quản trị nên dành nhiều quyết định trong
công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực. Động
viên bằng phần thưởng về tinh thần sẽ hiệu quả hơn đối với họ.
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nếu học thuyết của Maslow và Mc. Gregor được xây dựng dựa trên cở sở lý
thuyết tâm lý học thì thuyết 2 nhân tố của Herzberg lại được xây dựng trên cơ sở ý
kiến thực tế của người lao động. Sau khi hỏi công nhân những biện pháp nào giúp
họ làm việc nhiều hơn, giúp họ cảm thấy hưng phấn hơn trong thực hiện công việc
và những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc, Herzberg căn cứ
vào câu trả lời và phân tích các yếu tố thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất gọi là nhóm
những yếu tố duy trì, nhóm thứ hai gọi là nhóm yếu tố động viên.
Nhóm các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự
hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém
hăng hái. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quản lý, lương
bổng, quyền lợi của nhân viên,…
8
Nhóm các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy
người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động vẫn
làm việc bình thường như sự thừa nhận năng lực, giao quyền, tạo điều kiện phát
triển,…
Herzberg lưu ý nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân
viên có thể có. Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu không
được đáp ứng những yếu tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn làm việc kém hăng hái,
mức độ thứ hai là làm việc hăng hái, nhiệt tình, có trách nhiệm nếu được đáp ứng

những yếu tố động viên mà nếu không có thì họ sẽ làm việc bình thường.
Bảng 1.1: Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg
Nhân tố duy trì
(Nhân tố bên ngoài)
Nhân tố động viên
(Nhân tố bên trong)
An toàn
Địa vị
Các mối quan hệ với cấp dưới
Cuộc sống cá nhân
Quan hệ với đồng nghiệp
Mức lương
Điều kiện làm việc
Mối quan hệ với người giám sát
Giám sát
Chính sách và quản trị của công ty
Phát triển
Tiến bộ
Trách nhiệm
Công việc
Nhận biết
Thành tựu

Nhân tố tạo ra bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng
(Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172)
1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
Clayton Alderfe sinh ngày 9/1/1940 là nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1972, sau
nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, Clayton Alderfer đã đưa ra lý thuyết
ERG để bổ sung và khắc phục nhược điểm của lý thuyết Bậc thang nhu cầu của
Maslow. Theo quan điểm của Alderfer, con người đồng thời theo đuổi cả 3 loại nhu

cầu đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) cũng là những nhu cầu cơ bản của con người
bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người như ăn
uống, mặc, ở, nhu cầu sinh lý, ước vọng khỏe mạnh về thể xác và tinh thần. Nhóm
nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp
phân cấp bậc nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn về quan hệ và tương
tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu được làm việc giao lưu, trao đổi với các thành
9
viên khác trong một tổ chức, đội nhóm. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội
và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) trên tháp nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những khát vọng trưởng thành và phát triển
của mỗi cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự
trọng và tôn trọng người khác).
Về cơ bản, lý thuyết ERG về nhu cầu của con người của Alderfer không khác
biệt mấy so với thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một số đặc điểm
khác biệt cần chú ý như:
- Alderfer khẳng định rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một
thời điểm, con người cùng lúc theo đuổi cả 3 loại nhu cầu, trong khi đó Maslow
cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định. Điều này thể
hiện ở việc trong quá trình học tập, phát triển bản thân con người cũng có ước
mong được mọi người yêu quý và tôn trọng; hoặc trong quá trình là việc ngoài
mong muốn thể hiện tài năng, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nhân viên vẫn
muốn tăng lương để ổn định và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình của
họ.
- Thuyết ERG cũng đề cập đến quy trình thoái lui. Nghĩa là, khi con người gặp
trở ngại không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn thì chúng ta có xu hướng quay về
mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow, ông cho rằng con người vẫn sẽ ở mức
nhu cầu cao và nỗ lực, tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Việc này lý giải
cho hiện tượng nhân viên vẫn muốn có lương cao khi mà mức lương của họ đã

cao hơn so với mặt bằng chung.

Sơ đồ 1.3: So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)
Bậc thang nhu cầu của
Maslow
Thuyết ERG của
Alderfer

Phát triển

Quan hệ


Tồn tại
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
An toàn
Sinh lý
10
1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland
McClelland (1917 – 1998) đưa ra lý thuyết về nhu cầu này tập trung vào 3 nhu
cầu: thành công, quyền lực và liên minh.
- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành
công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình
một cách rõ ràng.
- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực là những người có mong
muốn tác động, ảnh hưởng, kiểm soát tài nguyên, con người nếu nó có lợi cho

họ.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi
người xung quanh, nhu cầu này khiến cho con người cố gắng vì tình bạn, thích
hợp tác thay vì cạnh tranh, xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu
biết lẫn nhau.
Người có nhu cầu thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh
nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà
quản trị tốt, đặc biệt là trong những tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân
mình làm cho tốt mà không giúp đỡ, hỗ trợ người khác cùng phát triển. Trong khi
đó nhu cầu về quyền lực và liên minh có mối quan hệ với nhau.
1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom
Lý thuyết mong đợi được Vroom đưa ra vào năm 1964, lý thuyết này dựa trên ý
tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ
mang lại kết quả như họ mong muốn.
Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ
thuộc vào các yếu tố sau:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện
công việc
- Mối liên hệ giữa phần thưởng với cá nhân
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân
Sơ đồ 1.4: Lý thuyết mong đợi của Vroom
(Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)

Nỗ lực cá
nhân

Hành động

Phần
thưởng


Mục tiêu
Kỳ vọng
Tính chất công cụ
Hóa trị
11
Lý thuyết này có các mối liên hệ sau:
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc (Effort – Performance):
mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức
độ nhất định. Nếu bỏ ra ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân kỳ vọng đạt được
kết quả ở mức khiêm tốn, ngược lại, nếu bỏ nhiều công sức, nỗ lực để thực hiện
công việc họ hi vọng kết quả đạt được sẽ cao tương xứng.
Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance –
Outcome): cho biết nhận thức của mỗi cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ
mang lại cho họ phần thưởng như thế nào. Ví dụ, nếu họ hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ thì họ sẽ nhận được thưởng, khen, phúc lợi,…
Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá
nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân
không và tính hấp dẫn của phần thưởng này đối với cá nhân.
1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams
Lý thuyết công bằng do Adams- một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra
vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo ra được sự công bằng sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài
lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc có hiệu quả và gắn bó với tổ chức hơn. Ngược lại,
khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì mà họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ
thể hiện sự bất mãn của mình đối với tổ chức bằng nhiều cách với nhiều mức độ
khác nhau tùy theo mức độ bất mãn của họ với tổ chức như thường xuyên nghỉ việc,
làm việc không tích cực, làm cầm chừng không nỗ lực, năng động, không làm hết
mình, nói xấu, hay nghiêm trọng hơn là họ có thể gây rối, quấy phá trong tổ chức,

cung cấp thông tin của công ty cho đối thủ,…
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên
tắc “Quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ
chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên , khuyến
khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,
sự nỗ lực, nhiệt tình, chăm chỉ, mức độ cống hiến của nhân viên cho tổ chức. Quyền
lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là vật chất (lương, thưởng, tiền phúc lợi…)
hay tinh thần (thăng chức, khen ngợi, cơ hội nâng cao trình độ thông qua đào
tạo…).
Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:
O
p
/I
p
= O
q
/I
q

O
p
là cảm giác của nhân viên về kết quả mà họ nhận được từ sự cống hiến
I
p
là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ cho tổ chức
O
q
là cảm giác về kết quả của đối tượng nhân viên so sánh nhận được
I
q

là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến cho tổ chức của đối tượng nhân viên
so sánh
12
Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về
cơ bản tương đối với tỷ số của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức được
xem là công bằng. Ngược lại là không công bằng. Có hai trường hợp không công
bằng:
- Trường hợp 1: O
p
/I
p
< O
q
/I
q

Tình trạng không công bằng bất lợi cho bản thân, nghĩa là người lao động nghĩ
mình cống hiến nhiều hơn nhưng kết quả nhận được lại không bằng người cống
hiến ít hơn họ, phần thưởng của công ty mang tính chất hình thức ai cũng như nhau,
dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn về công ty và không muốn nỗ lực để hoàn
thành công việc, cống hiến cho công ty nhiều nữa.
- Trường hợp 2: O
p
/I
p
> O
q
/I
q


Tình trạng không công bằng có lợi cho bản thân, nhân viên cảm thấy kết quả,
quyền lợi của mình lớn hơn sự nỗ lực của bản thân và lớn hơn sự nỗ lực của người
khác. Có thể ban đầu họ sẽ vui mừng, phấn khởi vì điều đó, tuy nhiên sau đó họ sẽ
lo lắng rằng mình sẽ chịu sự so sánh, đánh giá của đồng nghiệp, ảnh hưởng đến
quan hệ giữa mọi người, từ đó có hướng điều chỉnh hành vi của mình.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về kết
quả mà mỗi thành viên nhân được và mức độ tích cực của họ trong công việc không
có mối quan hệ trực tiếp, điều ảnh hưởng đến hành vi của họ chỉ là sự cảm nhận và
so sánh về sự cống hiến và kết quả nhận được của mình với người khác.
1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987). Đầu
tiên mô hình này do Viện Quan Hệ Lao Động New York (The Labour Relation
Intitule of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên
trong ngành công nghiệp. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều
tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân
viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau.
Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach bao gồm:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
(3) Sự tự chủ trong công việc
(4) Công việc ổn định
(5) Lương cao
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Ở Việt Nam cũng đã có nhiều nhà phân tích, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự
tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach như Nguyễn Ngọc
Lan Vy (2010), Ngô Thị Hoàng Fin (2013), Trần Thị Hoa (2013).

13
1.3. Mô hình nghiên cứu
1.3.1. Mô hình đề xuất
Trong các lý thuyết được nêu ở trên, từ lý thuyết về nhu cầu của Maslow đến lý
thuyết công bằng của Adams chủ yếu tập trung vào việc xác định nhu cầu của con
người, từ đó đưa ra các gợi ý để lãnh đạo tác động đến nhân viên nhằm động viên
họ. Riêng mô hình 10 yếu tố của Kovach chỉ rõ được các tiêu chí để đánh giá được
thực trạng động viên khuyến khích nhân viên tại công ty để trên cơ sở đó đưa ra các
giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích nhân viên
cho công ty. Vì vậy, trong đề tài này, tác giả sử dụng lý thuyết của Kovach để hình
thành nên các tiêu chí đánh giá thực trạng động viên. Tuy nhiên, để phù hợp với
điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là công ty Việt Thương, tác
giả đã sử dụng các yếu tố của mô hình 10 yếu tố của Kovach có điều chỉnh qua
nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thảo
luận, trao đổi, giải thích ý nghĩa của các yếu tố và lấy ý kiến của các thành viên
trong Ban Quản Trị, Giám đốc của Việt Thương (danh sách các thành viên xem ở
phụ lục C), đã đưa ra một mô hình 10 yếu tố để đánh giá thực trạng tình hình động
viên khuyến khích nhân viên của công ty và sự hài lòng của nhân viên về chính sách
hiện nay của công ty. Mô hình gồm 10 yếu tố sau:
(1) Công việc thú vị: một công việc được xem là thú vị khi công việc đó có tính
chất đa dạng, sáng tạo, đem lại niềm vui cho nhân viên thực hiện, đồng thời
phải tạo điều kiện, cơ hội cho nhân viên thể hiện được năng lực, kỹ năng của
bản thân.
(2) Sự thừa nhận: sự thừa nhận là sự ghi nhận công lao đóng góp của nhân viên cho
tổ chức, thể hiện qua sự đánh giá cao, sự thừa nhận, khen thưởng của tổ chức
khi cá nhân đạt được một thành tích tốt.
(3) Thu nhập cao: thu nhập bao gồm các khoản như lương cơ bản, lương làm ngoài
giờ, lương được tăng thêm, hoa hồng từ bán hàng.
(4) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu
trách nhiệm công việc, được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định

liên quan đến công việc, được tự do sáng tạo.
(5) Sự đảm bảo trong công việc: thể hiện cam kết của công ty về sự ổn định trong
công việc, lâu dài thông qua các hợp đồng lao động rõ ràng, không để nhân viên
phải lo lắng rằng không biết khi nào sẽ mất việc, sự đảm bảo còn được thể hiện
qua niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai.
(6) Sự thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: sự thăng tiến như là tất cả các
thay đổi trong công việc liên quan đến các vị trí, chức vụ cao hơn hay đơn vị có
cấp bậc cao hơn, điều đó bao gồm cả trách nhiệm và quyền lực nhiều hơn. Do
đó, nhân tố sự thăng tiến nên được xem là yếu tố tạo nên động lực làm việc ở
cấp độ cao.
(7) Điều kiện/môi trường làm việc: điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố như
các trang thiết bị làm việc hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong
14
quá trình thực hiện công việc. Môi trường làm việc còn là mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp với nhau. Nếu mối quan hệ giữa những nhân viên tốt thì cũng tạo
động lực cho nhân viên gắn bó với công ty và làm việc tốt hơn.
(8) Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo: sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo với nhân
viên thể hiện qua việc nhân viên công ty luôn được tôn trọng và tin cậy, là một
thành viên quan trọng trong công ty, người lãnh đạo thường xuyên quan tâm,
giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn hoặc hỗ trợ nhân viên các
kiến thức, kỹ năng để giải quyết vấn đề.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ có lúc
phạm sai lầm, khi đó, các hình thức và cách thức xử lý vi phạm, sai lầm của
nhân viên cần tế nhị, tránh làm cho nhân viên tự ái, không phục hay xấu hổ
trước đồng nghiệp, điều này cũng giúp động viên tinh thần của nhân viên và
giúp cho nhân viên có cơ hội sửa chữa sai lầm trong tương lai mang lại kết quả
tốt hơn.
(10) Chính sách phúc lợi của công ty: ngày nay, yếu tố phúc lợi là một trong những
yếu tố quan trọng khi nhân viên mang ra so sánh giữa các công ty. Chính sách
phúc lợi tốt đồng nghĩa với việc công ty, tổ chức có sự quan tâm nhất định đến

nhân viên, tạo cho nhân viên cảm thấy đảm bảo, nó là một điểm cộng cho
công ty khi tuyển dụng nhân tài. Phúc lợi công ty bao gồm các yếu tố như: các
khoản trợ cấp khi thất nghiệp, bệnh, du lịch, kỳ nghỉ, khóa đào tạo, khám chữa
bệnh,…
1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi
Dựa trên mười yếu tố được xây dựng qua nghiên cứu định tính vừa nêu, tác giả
tiến hành thành lập bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng về thực trạng
động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Việt Thương. Bảng câu hỏi bao gồm
2 phần:
- Phần 1: Các ý kiến đánh giá của người được khảo sát cụ thể là nhân viên công
ty Việt Thương về chính sách động viên nhân viên của công ty cũng như mức
độ hài lòng của họ về chính sách đó thông qua việc cho điểm trên thang đo
Likert 5 mức độ cho những yếu tố được liệt kê với mức độ đồng ý tăng dần:
1: Hoàn toàn không đồng ý
2: Không đồng ý
3: Bình thường
4: Đồng ý
5: Hoàn toàn đồng ý
- Phần 2: Thông tin cá nhân của người được khảo sát: nhằm mục đích phân loại,
sàng lọc đối tượng khảo sát, để phù hợp với mục tiêu, đối tượng nghiên cứu,
khảo sát của đề tài. Phần này ghi nhận những thông tin liên quan đến giới tính,
độ tuổi, thu nhập, vị trí, thâm niên công tác của người được khảo sát.

15
Tóm tắt chương 1
Chương này giới thiệu khái niệm về động viên, những lý thuyết liên quan đến
động viên nhân viên, sự cần thiết phải động viên nhân viên, trình bày, tổng hợp lại
một số thuyết về nhu cầu của con người, làm nền tảng, cơ sở cho những chính sách
động viên nhân viên. Bên cạnh đó còn đưa ra mô hình nghiên cứu cho thực tiễn
công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương dựa trên mô hình 10

yếu tố của Kovach đó là (1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận, (3) Thu nhập cao,
(4) Sự tự chủ trong công việc, (5) Sự bảo đảm công việc, (6) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp (7) Điều kiện/môi trường làm việc, (8) Sự gắn bó của lãnh đạo,
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Chính sách phúc lợi của công ty. Thành lập
bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.