I. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
1. Giới thiệu chung
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ
điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn
thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ
thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.
Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao
gồm:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong
mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh
giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành côn Chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lường
hiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương pháp
quản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức.
Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên
được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S.
Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt
động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà
quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các
nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng
được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi
nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau,
trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn
Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử
dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bại
trong thực thi và quản lý Chiến lược của mình, Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giả
Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạp
chí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có

ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tại
Việt Nam.
Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được các
hạn chế của các phương pháp đã nêu. Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúp
doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động của
các khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suất
không ngừng. Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trong
doanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúp
quản lý Chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trị
doanh nghiệp hiện nay.
Tại sao Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứng
dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy?
Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn
chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành
công. Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn
hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống
như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái
xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong
việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến
lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu
tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất
nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá
trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý
các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn
nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản
vô hình vào hệ thống quản trị của mình.
Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ
thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong

trào quản lý của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống
quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của
GE). Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ
thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này.
Hệ thống mục tiêu của GE
CÁC MỤC TIÊU CỦA GE Loại mục tiêu theo BSC
1. Tỷ suất lợi nhuận
2. Thị phần
3. Năng suất lao động
4. Sự vượt trội của sản phẩm
5. Trách nhiệm xã hội
6. Phát triển nhân lực
7. Thái độ của nhân viên
8. Sự cân bằng giữa mực tiêu
ngắn hạn và dài hạn
Tài chính
Khách hàng
Quy trình
Quy trình
Quy trình
Học hỏi & phát triển
Học hỏi & phát triển
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị
rằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ
tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các
công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân
sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát
của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công
của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài

sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và
kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân
bằng ngày nay.
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước
đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung
các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu
và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn
cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn
cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo
nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài
chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của
khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt
nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội
bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát
triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông
tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp
duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và
các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng
và các chỉ số mang tính chủ quan.
CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Hình 1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng
Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn
vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công
ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài
chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong
chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục
tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của

chiến lược kinh doanh:
Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và
thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản
phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi
hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không
mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các
khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một
hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,
tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để
tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …),
Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất
(doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất
kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính)
Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động
cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số
ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.
Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các
chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể.
Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường
Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi
phí/Tăng năng
suất
Khai thác tài
sản
Chiến lược kinh

Tăng trưởng
(growth)
- Tốc độ tăng trưởng doanh
số theo từng thị trường.
- Tỷ lệ doanh thu từ sản
phẩm/khách hàng mới.
- Doanh thu /nhân
viên
- Đầu tư (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)
R&D (tỷ lệ trên
tổng doanh thu)
Ổn định
(Sustain)
- Tỷ lệ doanh thu theo
khách hàng mục tiêu
- Bán chéo
- Chi phí so với
đối thủ cạnh tranh
- Tỷ lệ cắt giảm
- Tốc độ quay
vòng vốn lưu động
- ROCE/ROI
d
o
a
n
h
- Tỷ trọng doanh thu từ các
ứng dụng mới

- Tỷ suất lợi nhuận của các
khách hàng và dòng sản
phẩm
chi phí
- Chi phí gián tiếp
(tỷ trọng trên
doanh thu)
- Tốc độ khai thác
tài sản
Thu hoạch
(Harvest)
- Tỷ suất lợi nhuận của các
khách hàng và dòng sản
phẩm
- Tỷ lệ khách hàng không
có lợi nhuận
- Chi phí đơn vị
(theo sản lượng
hoặc lần giao dịch)
- Thời gian hoàn
vốn
Năng suất khai
thác tài sản (lượng
công việc/thời
gian)
Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá
trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả
tài chính vượt trội của một doanh nghiệp.

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách
hàng mục tiêu (xem hình dưới) được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của
viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ
chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách
hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung
cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá
trị này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được
Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị
khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự
khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể
được chia thành ba nhóm:
Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt,
tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch
vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và
cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí
khách hàng.
Hình 2. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng:
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
Viễn cạnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các
quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các
quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:
Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh
hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu
tài chính của doanh nghiệp (xem hình 3).
Hình 3. Các quy trình nội bộ
Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị
cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy
trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,
mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các
quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng
2). Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp
triển khai thành công chiến lược của mình.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận
truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới –
chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm
dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây
chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các
chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
Bảng 2. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp
Quy trình Hoạt động
Nghiên cứu phát
triển
- Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường
- Phát triển sản phẩm mới
- Phát triển công nghệ vật liệu
- Phát triển công nghệ sản xuất
Cung ứng - Lựa chọn nhà cung ứng
- Kiểm soát chất lượng cung ứng
- Chi phí cung ứng
- Giao hàng
Sản xuất - Chu kỳ sản xuất

- Tỷ lệ phải làm lại
- Phế phẩm
Phân phối &
Marketing
- Xử lý đơn hàng
- Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh
- Giao hàng
- Phát triển khách hàng mới
Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp
phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn.
Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình
nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực
con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá
về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu
tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết
các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn
cảnh học hỏi và phát triển.
Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu
tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ
năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn
có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân
viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ
dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo
bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
2. Mục đích
Nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấp
nhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu
(Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của

từng người và bộ phận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý
việc thực thi Chiến lược của tổ chức.
3. Lợi ích
Thẻ điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt Chiến lược
và đo lường việc thực thi Chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương
pháp nào đạt được.
Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn
đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chung
của tổ chức.
Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện
công việc và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh
hành động kịp thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức.
Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ,
tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ
chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu
chung bởi Thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao
quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên.
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường
năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu
kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở
đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do
chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào
cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.
Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác
đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp
thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời,
từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững.
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:
Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị yếu

tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng.
Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan
trọng của doanh nghiệp.
4. Triết lý
- “Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những
gì quan trọng”.
- Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho
hành động của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung.
- Cách thức diễn đạt một Chiến lược phức tạp thành các mục tiêu, thước
đo đơn giản cho mỗi người quyết định việc thực thi Chiến lược thành công.
- Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày
càng lớn được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của
mình.
- “Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ
được đo lường bởi người khác.
- Mỗi người, mỗi việc đều có liên quan với nhau và với Chiến lược chung
của tổ chức theo nguyên lý của Thuyết nhân quả. Đây là cơ sở để diễn giải một
Chiến lược chung thành các mục tiêu riêng cho mỗi người.
5. Nguyên tắc áp dụng
Cần dựa trên 4 nền tảng có tính nguyên tắc như sau:
5.1. Quan hệ hiệu quả với nhân viên và với các bên liên quan (các đoàn
thể, các nhà phân phối, những khách hàng chủ chốt).
5.2. Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp
5.3. Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng Chiến lược của tổ chức
theo sơ đồ sau:
5.4. Kết hợp Đo lường với Đánh giá, Hoạch định và Cải tiến hiệu suất để
quản lý Chiến lược theo sơ đồ (chu trình) như sau:
6. Yêu cầu của phương pháp: gồm các yêu cầu như sau:
6.1 Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất
Trong việc quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn

lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công hệ thống Thẻ điểm
6.2 Phải có được 1 nền tảng Chiến lược vững chắc và 1 bộ máy tổ chức
tương đối ổn định
Cần có 1 nền tảng Chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa Sứ
mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi, Chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương
đối vững chắc để thực thi Chiến lược và áp dụng thành công hệ thống Thẻ điểm.
6.3 Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm (Strategy Map & BSC) các cấp cần
có tính hệ thống, diễn giải chính xác Chiến lược công ty thành Chiến lược của
mỗi cấp độ trong tổ chức
Cần diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ
dọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức.
6.4 Phải xác định rõ các Viễn cảnh (Perspective) và trật tự của chúng
trong Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải Chiến lược
thành Hệ thống các Viễn cảnh và Mục tiêu.
Nên xác định Viễn cảnh với trật tự là: Tài chính (Finance); Khách hàng
(Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); Học hỏi và phát
triển (Learning & Growth).
Mỗi Viễn cảnh bao gồm nhiều Mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu:
Tài chính: Để thành công về tài chính, Tổ chức sẽ xuất hiện trước các
cổ đông của mình như thế nào?
Khách hàng: Để đạt được Tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện
trước các khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố
Giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó?
Quy trình nội bộ: Để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức,
chúng ta phải xuất sắc hóa những quy trình nào?
Học hỏi và phát triển: Để đạt được Tầm nhìn của tổ chức, chúng ta
phải củng cố năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?
6.5 Các Mục tiêu trong Bản đồ Chiến lược các cấp phải là sự diễn giải
trực tiếp, có hệ thống và chính xác Chiến lược của tổ chức:
Các Mục tiêu phải đo lường được, trả lời được các câu hỏi của các Viễn

cảnh, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối
ưu cho thực thi Chiến lược. Số lượng mục tiêu nên nhỏ hơn 15 cho mỗi Bản đồ
Chiến lược và Thẻ điểm.
6.6 Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong mỗi Thẻ
điểm:
Thước đo cần SMART: Specific (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable
(Có thể đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện
thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi Thẻ
điểm.
6.7 Các Chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt
sau khi đã được thảo luận kỹ lưỡng:
Một Mục tiêu cần một hay nhiều Thước đo. Mỗi Thước đo có 1 Chỉ tiêu
để phấn đấu. Đo lường và đánh giá Mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kết
quả thực hiện các Chỉ tiêu.
6.8 Thực hiện Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm
Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định
về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống BSC để Quản lý
Chiến lược của tổ chức.
6.9 Kết hợp việc Đo lường hiệu suất với Đánh giá, Hoạch định và Cải tiến
năng suất:
Cần Đo lường, Đánh giá, Hoạch định, Cải tiến hiệu suất bằng Phương
pháp BSC để liên tục nâng cao Năng suất Chất lượng tổng hợp của tổ chức.
Cần ứng dụng Thẻ điểm để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm
điểm, đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn
lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững.
6.10 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh
nghiệp:
Cần phải triển khai áp dụng phương pháp mới BSC theo cách thức sao
cho nó có thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại
của tổ chức.

7. Cách thức áp dụng : gồm 10 bước như sau:
- Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng
BSC.
- Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng
một ban triển khai và tổ dự án chuyên trách BSC; Đào tạo kỹ năng xây dựng và
áp dụng BSC.
- Bước 3: Xây dựng dự án BSC: để xây dựng Chiến lược phát triển tổng
thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án BSC.
- Bước 4: Phát động chương trình BSC: để Truyền thông rộng rãi, hình
thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện
thành công chương trình BSC.
- Bước 5: Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệu
Chiến lược nền tảng của tổ chức.
- Bước 6: Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để Thiết lập bản đồ Chiến
lược của các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của
tổ chức.
- Bước 7: Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểm
cân bằng ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó.
- Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC: để Xây dựng hệ thống tài liệu để
thực hiện BSC.
- Bước 9: Áp dụng hệ thống BSC: để hệ thống quản lý theo BSC được áp
dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trong
quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
- Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: để duy trì việc áp dụng, đánh
giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất.
8. Ví dụ minh họa
Ví dụ Thẻ điểm cá nhân 
Viễn
cảnh
Mục tiêu Thước đo Tỉ

trọng
Chỉ
tiêu
Sáng kiến
Khách
hàng
25%
1. Nâng cao sự trung
thành của KH
2. Đảm bảo tin cậy
về điện năng
- Số lớp thông
tin hướng dẫn
- Số lần thăm
viếng
40%
6
60%
15
30
Phát triển 5
đầu mối liên
hệ công việc
Học hỏi
& Phát
triển
25%
1. Tăng cường an
toàn
2. Phát triển kỹ năng

3. Nâng cao tận tâm
-Số tai nạn ở
phòng
-Tỉ lệ hoàn tất
đào tạo
-Hoàn thành kế
hoạch cá nhân
-Xếp hạng sự
tận tâm ở phòng
60%
1
15%
1
10%
1
15%
1
90%
Hoàn
thành
80%
- Học về an
toàn
- Học về thiết
bị
- Hoàn thành
PDP vào giữa
năm
- Tích cực hỗ
trợ đồng

nghiệp
Quy
trình nội
bộ: 25%
1. Cung cấp dịch vụ
đọc và đổi công tơ
điện
2. Cải tiến bảo trì hệ
thống
- % lần đọc
công tơ đúng
hẹn
- Kiểm tra
thường xuyên
50%
50%
95%
40 lần
Tài
chính:
25%
1. Giảm chi phí hành
chính
2. Tăng doanh thu
của phòng
- Các chi phí địa
phương
-Doanh thu khác
phòng
55%

45%
Giảm
1%
Tăng
10%
Học 2 khóa
về tài chính
Tham gia
hiến kế tăng
doanh thu
9. Thông tin tham khảo
Khi nào cần áp dụng? Khi muốn diễn giải và thực thi Chiến lược hữu hiệu
cho đến từng cá nhân, cải tiến việc đo lường hiệu suất, năng suất làm việc, cải
tiến chế độ đãi ngộ và cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền
vững Khả năng thất bại gì? Cốt lõi của áp dụng BSC là thiết lập các thước đo
cho các cấp và cá nhân nên không có thất bại gì đáng kể, ngoại trừ việc xây
dựng hệ thống Thẻ điểm bị kéo dài, việc diễn giải Chiến lược thành Thẻ điểm
các cấp chưa tốt, các thước đo thiếu hiệu quả.
Nên tránh gì? Tránh việc lấy kết quả đo lường để xử phạt nhân viên.
Chi phí áp dụng? Có thể bao gồm phí Đào tạo (khoảng 15-20 triệu), Tư
vấn áp dụng (khoảng 50-60 triệu), Xây dựng phần mềm tính toán và theo dõi kết
quả hiệu suất.
Thời gian thực hiện? Khoảng từ 3-6 tháng tùy năng lực của công ty.
10. Tài liệu tham khảo
1. Translating Strategy Into Action, Robert S. Kaplan và David Norton.
2. Balanced Scorecard, PAUL R.NIVEN.
3. How to Measure Employee Performance, Jack Zigon.
4. Performance-based Organization Diagnosis&Solution - Linked With
Balanced
Scorecard, SHINICHIRO KAWAGUCHI.

5. Các chỉ số đo lường hiệu suất, DAVID PARMENTER.
6. Key Performance Indicator, DAVID PARMENTER .
7. Tài liệu đào tạo Thẻ điểm cân bằng BSC– Chi cục TC-ĐL-CL Tp.
HCM
II. KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẲNG TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
1. Ứng dụng của thẻ điểm cân bằng: không chỉ là hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động
Mặc dù việc phát triển thẻ điểm cân bằng là một nỗ lực xây dựng hệ thống
thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng
đã vượt ra khỏi xuất phát điểm ban đầu và trở thành một hệ thống hoạch định và
quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động
với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông và điều phối nội bộ và truyền
thông bên ngòai và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục
tiêu chiến lược (Kaplan và Norton, 2010).
Triển khai chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn đối với bất
kỳ một doanh nghiệp nào. Theo khảo sát của Fortune, có chưa đến 10% các
chiến lược dù đã được hoạch định tốt là được triển khai thành công. Nghiên cứu
của Aberdeen 2001 chỉ ra bốn rào cản chính ảnh hưởng đến việc triển khai chiến
lược: rào cản về tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản nguồn
lực (xem hình).
Hình 4: Những thách thức trong triển khai chiến lược
BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn
doanh nghiệp
Rào cản đầu tiên đối với việc triển khai chiến lược xuất hiện khi doanh
nghiệp không thể diễn giải tầm nhìn và chiến lược thành những gì có thể dễ hiểu
và dẫn dắt hành động. Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân
viên họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty. Một khảo sát khác cho thấy chỉ
59% quản lý cấp cao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản
lý cấp trung và nhiên viên hiểu chiến lược của công ty mình. Hệ quả là các nỗ

lực bị phân tán và không tối ưu hóa được các nỗ lực. Khi không có một cách
hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu,
chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn
kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể.
Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và
chiến lược hữu hiệu. Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải
tầm nhìn và chiến lược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai
chiến lược hiệu quả hơn bởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn.
Quá trình truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên tập trung vào các
nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các
chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu
chiến lược. BSC phải mô tả được tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai và
truyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn
bộ tổ chức.
BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá
nhân với chiến lược.
Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận,
tổ đội và cá nhân. Thay vào đó các bộphận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân
sách tài chính được thiết lập theo quy trình kiểm soát truyền thống. Còn các tổ
đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vào thực hiện các mục tiêu ngắn
hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng năng lực để thực
hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn. Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân
sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục
tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương
thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược. Hiển nhiên, khi
không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể
hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể chiến
lược có được thiết kế tốt đến đâu.
BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các

phòng ban, tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra một mô
hình khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp
vào sự thành công của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ
công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân
và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp
vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu các mục tiêu được xác định
đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sự
thành công trong triển khai đến. Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch
(thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí.
BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành
động và phân bổ nguồn lực
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp
không thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực
với các ưu tiên chiến lược. Do các doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định
chiến lược và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân
bổ ngân sách ngân sách thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn
theo kết quả khảo sát của Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựng
được ngân sách cho chiến lược triển khai. Các chương trình hoặc kế hoạch trọng
điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến
lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sách
thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực
hiện mục tiêu chiến lược.
Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định
chiến lược, phân bổnguồn lực, lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC
gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản
lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi. Không dừng lại ở đây, doanh nghiệp
phải xác định các chương trình hành động và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các
mục tiêu trong BSC. Trong quá trình thực hiện, các chương trình và kế hoạch
hành động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng. Một quy trình
như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết

với chiến lược của doanh nghiệp.
BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược
Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung
vào các phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản
hồi chủ yếu tập trung vào các thông tin tài chính. Theo nghiên cứu của
Aberdeen, có đến 85% ban điều hành dành dưới một giờ mỗi tháng cho việc
theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty.
Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và vì thế
lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang
xảy ra với chiến lược của mình.
BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh
nghiệp áp dụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ
chứ không chỉ là đánh giá các kết quả tác nghiệp, ngắn hạn. Nó cho phép những
người liên quan nhìn thấy được các hoạt động của họ đóng góp như thế nào vào
việc thực hiện chiến lược. BSC luôn đi cùng với quá trình thu thập thông tin về
chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế
hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều
chỉnh chiến lược khi cần thiết.
2. Kinh nghiệm triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam
Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh
vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh
vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại… Tuy nhiên, không phải
doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai
Thẻ điểm cân bằng. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai
Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam.
1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên
quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC
liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcác bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các
nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp

đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc
chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh
đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ
bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không
cam kết đến cùng.
Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của
lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và
lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia
hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ
cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ.
2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với
trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến
lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại
không có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh
là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản
phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện
chiến lược.
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của
BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài
chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu
quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách
hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định
được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách
hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ
hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và
các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo
lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có
một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh
sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.

3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập
xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi
để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh
nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế
hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh
nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này.
Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định
chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để
đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
4. Tập trung như tia lade
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà
quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu
và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ
không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC
từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp
truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh
nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động
nhưng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo
nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt
động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên.
Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các
chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng
được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất
nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của
doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh
nghiệp đang có.
5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện
Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để

BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần
xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.
Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản
(nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối
tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập
liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng
tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn
tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có
thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới
hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ
công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ
hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận.
Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng
họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo
dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu.
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan
trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh
dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong
quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là
của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ
chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền
thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu
nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và
trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang
tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính
với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa
trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội
và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.


Balanced Scorecard (Thẻ Điểm Cân Bằng) là hệ thống xây dựng kế
hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi
nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài,
theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm
này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và
David Norton vào đầu thập niên 1990.
Kaplan và Norton đã phát hiện một vấn đề khá nghiêm trọng là rất nhiều
công ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài
chính. Điều này là phù hợp trong quá khứ, nhưng trong thế giới kinh doanh hiện
nay đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo tốt hơn và
hoàn thiện hơn.
Chỉ số đo tài chính là cần thiết, nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết
điều đã xảy ra trong quá khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra. Chỉ số tài
chính không cho chúng ta biết vấn đề gì sẽ xảy ra ở phía trước và trong tương lai
hoạt động doanh nghiệp sẽ ra sao.
Balanced Scorecard là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp
thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền
thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về
hoạt động của doanh nghiệp. Cụm từ Balanced Scorecard được sử dụng từ
những năm 1990, nhưng nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên
phong của General Electric (GE) trong việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả
hoạt động vào những năm 1950.
Balanced Scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn
giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy
thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình.
Balanced Scorecard giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt
động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá.
Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình.

Phương pháp quản trị chiến lược này được mô tả chi tiết lần đầu tiên
trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton. Nhận ra
những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản trị trước đó,
phương pháp quản trị sử dụng Balanced Scorecard giúp mang lại giải pháp cụ
thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để ‘cân bằng’ khía cạnh
tài chính. Balanced Scorecard là hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh
giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành
những hành động cụ thể. Nó cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh
doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và
tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng triệt để, Balanced Scorecard giúp
chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm
điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của Balanced Scorecard như sau:
“Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ
số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp,
trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là
nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh
nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng,
nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng
chỉ số tài chính là chưa đủ.”
Thẻ Điểm
Balanced Scorecard đánh giá công ty dựa trên 4 thẻ điểm, phát triển các
chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.

Thẻ Điểm Học hỏi và Phát triển
Thẻ Điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về
văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự
thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn trong trạng thái sẵn
sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số có thể được sử dụng giúp nhà quản lí

phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường
hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền móng vững chắc cho sự phát triển
của doanh nghiệp.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào
tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay
sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp
giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Thẻ Điểm Quy trình Kinh doanh
Thẻ Điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong
Thẻ Điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm
hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chỉ số này phải do
chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra.
Thẻ Điểm Khách hàng
Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách
hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan
trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có
khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong Thẻ Điểm này là dấu hiệu
kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện
tại trông có vẻ hứa hẹn.
Khi xây dựng chỉ số hài lòng của khách hàng, nên phân loại khách hàng
theo nhóm và quy trình phục vụ cho từng nhóm đối tượng này.
Thẻ Điểm Tài chính
Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các
số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng
đầu. Trong thực tế luôn có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài
chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu công ty, các công việc xử lý số liệu
có thể được tập trung và tự động hóa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn
mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân
bằng so với các Thẻ Điểm khác. Có lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan
tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận.

Bản đồ Chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra
cho doanh nghiệp. Chúng chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục
tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả. Nói chung, cải thiện hiệu
quả với những mục tiêu đề ra trong Thẻ Điểm học hỏi và phát triển (dòng dưới
cùng) cho phép doanh nghiệp cải thiện Thẻ Điểm quy trình kinh doanh (dòng
thứ 2 từ dưới lên), việc này tạo ra kết quả mong đợi trong Thẻ Điểm khách hàng
và tài chính (2 dòng tiếp theo ở trên).