1
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
LỜI MỞ ĐẦU
Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay ngành ngân hàng là một trong những
ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ và rõ rệt nhất. Hội nhập có thể đem đến nhiều cơ hội
phát triển nhưng cũng đem lại không ít những nguy cơ, đe dọa và thách thức cho
ngành ngân hàng. Hiện nay hệ thống Ngân hàng trung ương Việt Nam có mạng lưới
chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Hơn nữa ngày càng có nhiều ngân
hàng ra đời làm cho cường độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng khốc liệt hơn bao
giờ hết.
Để vượt qua những thách thức và tận dụng tốt những cơ hội qua đó nâng cao vị
thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các ngân hàng phải đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển; phù hợp với xu thế
toàn cầu trên nguyên tắc đảm bảo cân bằng lợi ích quốc gia với lợi ích của Ngân hàng.
Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình, Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt Nam (VCB) đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình và được đánh giá là Ngân hàng
có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ thống Ngân hàng Việt
Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ thanh toán, dịch
vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển kinh tế của
đất nước trong thời kỳ đổi mới.
Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN BÁO CÁO
1.Chuỗi giá trị của công ty:
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
2
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
a.Khái niệm:
Chuỗi giá trị của công ty (dây chuyền giá trị -value chain) là tổng hợp các hoạt

động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng.
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị,bắt đầu từ khâu nghiên
cứu,thiết kế cho đến cung cấp,sản xuất,phân phối,dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng
giá trị cho khách hàng.
b.Ý nghĩa phân tích chuỗi:
- Xác định được điểm mạnh,điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp,giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp thời cơ,.
- Xác định được lợi thế cạnh tranh.
- Làm cho quá trình tổ chức thự hiện tốt hơn
- Làm tăng giá trị cho khách hàng.
- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên,nhờ có cơ sở chọn chiến lược,lĩnh vực
đầu tư và tố chức thực hiện.
c.Mô hình chuỗi giá trị của công ty:
CÁC HOẠT
ĐỘNG HỖ
TRỢ
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(quản trị tổng quát,hoạch định chiến lược,khách hàng,kế toán,tài chính,IT)
Quản trị nguồn nhân lực
(tuyển chọn,huấn luyện,đào tạo,phát triển,chế độ)
Phát triến công nghệ
(R&D,thiết kế,cải tiến sản phẩm và quy trình,tìm NVL)
Mua sắm
(mua nguyên vật liệu thô,máy móc,thiết bị,cung cấp,DV)
CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU
Các hoạt động
đầu vào
(Lưu trữ, sử dụng
NVL thô và xếp
hàng vào kho)

Vận hành
(máy móc,lắp
ráp,sản xuất, phụ
tùng,vận
hành,kiểm tra)
Các hoạt động
đầu ra
(bao bì,đóng
gói,lưu kho và
phân loại những
sản phẩm)
Marketing và
bán hàng
(quảng
cáo,khuyến
mãi,định
giá,kênh phân
phối)
Dịch vụ hậu mãi
(lặp đặt,sửa
chữa,bảo hành)
2.Matrix BCG:
BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ,
thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập
• Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey,
Boston Consulting và Mercer.
• Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
3
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-

2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu
ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty.
• Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn đề mà BCG
đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic
business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh tranh tổng
thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
• Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần
của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
* Phân tích ma trận BCG:
- SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng
tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả
năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi
sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố
vị thế dẫn đầu.
- SBU- Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng
trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu
tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh
giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.
- SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh thường
xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng
đườngcong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy vậy, hầu
như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do đó, nhu cầu

về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.
- SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn
đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
*Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 DN.
• Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
Tỉ lệ tăng trưởng ngành ( % )
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
4
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
Thị phần tương đối của DN ( thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A/ Thị
phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) ◊ cho biết quy mô của DN trong ngành.
• Bước 2: Xác định các SBU của DN:
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức
độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
• Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG Để xác định được vị trí của các SBU
trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần
tương đối của SBU đó.
* Các chiến lược áp dụng
• Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi SBU của DN
cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng chiến lược này,
đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.
• Chiến lược Giữ (Hold): Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả
năng sinh lời và sản sinh tiền.
• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay
trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu
lâu dài của SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng

thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không
chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể
chuyển sang Ngôi sao hay Chó
• Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả
năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh
lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn
không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó
* Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG
- Ưu điểm
+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử
dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh
doanh của công ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây
dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu
- Nhược điểm
+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ
dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn
dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi
nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản
phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
5
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi
phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị
phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về
công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp
hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành,

tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã
nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.
+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không
đúng về các SBU.
3.Mô hình phân tích SWOT:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy
cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định
hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và
phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và
Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác
nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được
kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân
tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện
chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá
các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu
được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho
phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4
phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ
ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào
đó, chẳng hạn: một công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),sản phẩm hay nhãn
hiệu,đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,phương pháp kinh doanh,lựa chọn chiến lược (thâm
nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ),cơ hội sáp nhập hay mua lại,đối tác

tiềm năng,khả năng thay đổi nhà cung cấp,thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
6
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực,cơ hội đầu tư,hơn nữa, SWOT có thể được áp
dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực
hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả
phân tích.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị
trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các
yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các
chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT
(Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các
yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.Để thực hiện phân tích SWOT
cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực
nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem
xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm
tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn,
nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy
trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để
tồn tại trên thị trường.
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có
thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể
làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự
hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc
thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là
rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới
nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi
liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những
đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng
tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra
những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
7
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
• Văn hóa công ty.
• Hình ảnh công ty.
• Cơ cấu tổ chức.
• Nhân lực chủ chốt.
• Khả năng sử dụng các nguồn lực.
• Kinh nghiệm đã có.
• Hiệu quả hoạt động.

• Năng lực hoạt động.
• Danh tiếng thương hiệu.
• Thị phần.
• Nguồn tài chính.
• Hợp đồng chính yếu.
• Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
• Đối thủ cạnh tranh.
• Xu hướng thị trường.
• Nhà cung cấp.
• Đối tác.
• Thay đổi xã hội.
• Công nghệ mới.
• Môi truờng kinh tế.
• Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập
được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi
phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn
SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này
làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.
Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan
điểm của nhà phân tích.
4.Mô hình 5 lực trong lĩnh vực kinh doanh:
ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG (HÀNG RÀO GIA NHẬP)
- Lợi thế chi phí tuyệt đối
- Đường cong kinh nghiệm
- Độc quyền các yếu tố đầu vào
- Chính sách của chính phủ
- Lợi thế theo quy mô

- Quy mô vốn đầu tư ban đầu
- Uy tín của thương thiệu
- Chi phí chuyển đổi
- Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối
- Sự trả đũa có chủ định
- Sản phẩm độc quyền
NHÀ CUNG CẤP (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)
- Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp
- Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng
- Khác biệt hóa sản phẩm hay yếu tố đàu vào
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
8
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
- Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
- Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế
- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của các nhà cung cấp
- Chi phí liên quan đến tổng lượng mua trong ngành
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
- Rào cản rút lui
- Mức độ tập trung của ngành
- Chi phí cố định/Giá trị gia tăng
- Tăng trưởng của ngành
- Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh
tranh
- Sự khác biệt sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi
- Uy tín của thương hiệu

- Sự đa dạng của các hình thức cạnh
tranh
- Bản chất của các lĩnh vực đầu tư
KHÁCH HÀNG (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN)
- Quyền lực trong đàm phán
- Khối lượng bán
- Thông tin về khách hàng
- Uy tín của thương hiệu
- Sự nhạy cảm về giá
- Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của
khách hàng
- Khác biệt hóa sản phẩm
- Mức độ tập trung của khách hàng
- Sự thay thế khách hàng
- Sự thúc đẩy khách hàng
SẢN PHẨM THAY THẾ
- Chi phí chuyển đổi
- Khuynh hướng của khách hàng đối
muốn thay đổi sản phẩm
- Sự khác biệt về hiệu quả
- Giá cả của sản phẩm thay thế
Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là
cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các doanh
nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận
tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh
nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ tìm có xu hướng rút
lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều
mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả năng
sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành.
Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ

cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở
đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.
4.1 Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành
Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
9
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn
hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giá một cách
thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay
một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là
khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần
phải quan tâm đến các sự khác biệt này.Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh
tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành. Hệ số tập trung (Concentration
Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ
số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu
trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị
trí quan trọng trên thị trường và tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa
rằng khả năng thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán
với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít
doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thị
trường tiến gần đến tình trạng độc quyền.
Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi
nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện
tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
lại trở lên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường
của mình. Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả. Hệ số tập

trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành.
Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin
hơn là sự phân bổ thị phần.Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ
ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có
nguyên tắc. Các nguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai
trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông thường là
trái luật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ
cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không
chính thức. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc
liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ
cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây
dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh.
Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp
có thể lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau :
• Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh
tạm thời.
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
10
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
• Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng
cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất
hoặc đối với chính sản phẩm.
• Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện
chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc
sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan
hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.
• Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín,
quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu

mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí
đầu vào.
Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành :
• Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành : Số lượng doanh nghiệp nhiều sẽ
gia tăng sự cạnh tranh bởi vì rất nhiều doanh nghiệp phải cạnh tranh lẫn nhau trong cùng
một tập khách hàng và với cùng điều kiện về nguồn lực. Sự cạnh tranh ngày càng gia
tăng khi các doanh nghiệp có thị phần tương nhau, các doanh nghiệp luôn cố gắng gia
tăng thị phần để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu.
• Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Thị trường tăng trưởng với tốc độ chậm cũng
khiến các doanh nghiệp lao vào cuộc chiến chiếm lĩnh thị phần, các doanh nghiệp gia sức
cạnh tranh để cố giành được phần bánh lớn hơn và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng
doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các doanh nghiệp thường tập trung vào
việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối.
• Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm chi
phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh. Khi chi phí cố định
chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, doanh nghiệp cần phải hoạt động ở mức
cao nhất gần với năng lực sản suất để đạt được chi chí đơn vị thấp nhất. Khi doanh
nghiệp phải cố gắng bán một khối lượng lớn sản phẩm, doanh nghiệp cũng thường phải
cạnh tranh để gia tăng thị phần và như vậy sản xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng
mức độ cạnh tranh trong ngành.
• Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến
cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm. Nếu các nhà sản xuất cần phải bán
tháo sản phẩm, cường độ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng.
• Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khả
năng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng. Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng sự
cạnh tranh trên thị trường. Khi một khách hàng có thể chuyển đổi dễ dàng từ sản phẩm
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
11
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-

2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
này sang sản phẩm khác, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới
và chăm sóc, giữ gìn khách hàng quen thuộc.
• Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường
dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định mua của
khách hàng. Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xu hướng
giảm.
• Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất
dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới. Các cơ hội thị trường làm
gia tăng cạnh tranh trong ngành.
• Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí
đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếp
tục tiến hành các hoạt động thuộc ngành.
• Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác
biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh.
Thực tế luôn có nhiều khả năng và rất đa dạng khiến cho các doanh nghiệp không hiểu
biết chính xác đặc tính cạnh tranh hoặc thường dẫn đến các đánh giá sai về định hướng
của các đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định và ngày càng dữ dội. Sự
hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữa nhiều nhiệm vụ của một tổ
chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở lên phức tạp, nhiều khi phải tiêu hao rất
nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch tư vấn. Trong những trường hợp như vậy, các
doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho các chiến lược cạnh tranh.
• Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng
lợi nhuận sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các
doanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này, số
lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu
thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và có thể sẽ phát sinh tình trạng sản
xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất.
Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia

tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ.
Quy luật “Nguyên tắc Ba và Bốn” của Bruce Henderson (sang lập viên Boston
Consulting Group): Một thị trường ổn định sẽ không có quá ba đối thủ cạnh tranh đáng
kể và đối thủ cạnh tranh mạnh nhất sẽ không có thị phần lớn quá bốn lần thị phần của đối
thủ cạnh tranh nhỏ nhất.
• Nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn, sẽ có sự rút lui khỏi ngành,
• Các doanh nghiệp tồn tại lại trong ngành là những doanh nghiệp có tốc độ tăng
trưởng cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường,
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
12
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
• Những doanh nghiệp rút lui khỏi ngành sau cùng là những doanh nghiệp phải
chịu thâm hụt ngân sách nếu họ cố theo đuổi sự tăng trưởng,
• Nguyên tắc này không tính đến khả năng hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất cụng bị
thua lỗ.
• Việc xác định được yếu tố tạo nên cái gọi là “thị trường” là vô cùng quan trọng,
đó là một công việc mang tính chiến lược.
Nguyên tắc này áp dụng chủ yếu đối với các thị trường tương đối ổn định. Thực tế
tính ổn định của thị trường và những thay đổi về cung, cầu đều tác động đến mức độ cạnh
tranh. Chu kỳ của nhu cầu thường có xu hướng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn.
4.2 Nguy cơ của sản phẩm thay thế
Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ
các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu
cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co
giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản
thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một
ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành

khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh
thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.
4.3 Quyền lực khách hàng
Quyền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành
sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách
hàng có quuyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản
xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là
trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít
người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết
định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như
vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị
trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên
một thị trường
Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :
• Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị
phần đáng kể.
Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội.
• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất -
Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa.
Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình.
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
13
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
• Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia
nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay
sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất
không thông qua trung gian phân phối.
Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy.

• Người mua có quyền lực thấp nếu :
+ Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can
thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng.
Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên
nghiệp.
+ Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu
chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí
rất cao.
Ví dụ : Các nhà máy sử dụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ.
+ Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua
nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả.
Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng.
+ Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó
là sự phân bổ lượng mua.
Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính.
4.4 Quyền lực nhà cung cấp
Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu
vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa
ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán
(là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực
trong đầm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá
nguyên nhiên vật liệu. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của nhà cung
cấp :
Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu :
• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp.
• Các nhà cung cấp rất tập trung.
• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng.
Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu :
• Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa
cao.

• Các sản phẩm hàng hóa thông thường.
• Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua.
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
14
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
• Người mua rất tập trung
4.5 Rào cản gia nhập và rút lui
Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh
với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khách có khả năng tham gia hoạt động
vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh
nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh
doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp.
Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng
có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể
ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. Các đặc tính này
được gọi là rào cản gia nhập.
Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông
thường của thị trường. Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh
nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo
thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành. Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các
doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái
cân bằng. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập
mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường
mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí
khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ chế điều chỉnh thông
thường của thị trường.
Rào cản gia nhập là những đặc điểm duy nhất của ngành nó xác định tính chất

riêng biệt của ngành. Các rào cản sẽ hạn chế tỷ lệ gia nhập ngành của các doanh nghiệp
mới và như vậy có thể giữ được mức lợi nhuận cao hơn cho các doanh nghiệp đang tồn
tại và hoạt động trong ngành. Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và
khai thác nhằm duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Rào cản gia
nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau :
• Chính phủ tạo rào cản.
Mặc dù vai trò cơ bản của chính phủ đối với một thị trường bảo vệ một sự cạnh
tranh lành mạnh và bình đẳng thông qua các biện pháp chống độc quyền, chính phủ cũng
có thể hạn chế sự cạnh tranh thông qua vai trò điều tiết và nắm quyền chỉ đạo đối với một
số ngành và lĩnh vực nhạy cảm hay trọng yếu của quốc gia. Các ngành sản xuất và cung
cấp sản phẩm, dịch vụ công cộng thường được coi là độc quyền bởi vì bằng cách này Nhà
nước sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi hạn chế được sự cạnh tranh gây bất lợi cho người sử
dụng hoặc đối với các hoạt động tạo sự bình đẳng mang ý nghĩa quốc gia hơn là sự hiệu
quả mang tính khu vực. Khai thác lợi thế này để cung ứng các dịch vụ công cộng, chính
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
15
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
phủ thường cho phép một sự độc quyền nhất định nhưng Nhà nước sẽ nắm vai trò điều
tiết. Quyền lực điều tiết của chính phủ trong việc hạn chế cạnh tranh thường thấy trong
các ngành dịch vụ tài chính ngân hàng, viễn thông, điện lực là các ngành trọng yếu của
mỗi quốc gia. Trong các ngành kinh doanh này, một số hạn chế nhất định trong việc tham
gia thị trường được áp dụng cả đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư từ nước ngoài và
ngay cả các doanh nghiệp trong nước.
• Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một biện pháp hạn chế sự gia
nhập vào một ngành.
Ý tưởng, sáng kiến hay kiến thức cũng tạo ra các lợi thế cạnh tranh và được coi là
các tài sản riêng khi được đăng ký chống các hành vi xâm phạm hay sử dụng trái phép là
một trong những rào cản gia nhập thị trường. Trong một số trường hợp, các phát kiến mới

có thể được phép độc quyền khai thác trong một thời gian nhất định và với việc đăng ký
bảo vệ sáng chế đã tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập vào ngành.
• Tính chất đặc thù của tài sản cũng hạn chế sự gia nhập mới vào một ngành.
Các tài sản mang tính chất đặc thù đối với một doanh nghiệp có thể được sử dụng
để sản xuất ra một sản phẩm đặc biệt. Khi một ngành sản xuất đòi hỏi công nghệ hoặc
thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì sự gia nhập mới thường có những khó khăn nhất
định trong việc tiếp cận các các tài sản đặc thù này hoặc các đối thủ gia nhập tiềm năng
rất e ngại về khả năng thanh lý hay chuyển đổi cách sử dụng trong trường hợp dự án kinh
doanh không thành công.Tính chất đặc thù của tài sản đầu tư tạo ra rào cản gia nhập do
hai lý do cơ bản : Thú nhất, khi các doanh nghiệp trong ngành đang sở hữu các tài sản
đầu tư có tính chuyên môn hóa cao thường cố gắng để tồn tại vì họ có rào cản rút lui. Do
vậy sự gia nhập mới thường phải tính đến mức độ phản ứng lại của các doanh nghiệp
đang tồn tại trong ngành, sự cạnh tranh có thể sẽ diễn ra rất khốc liệt. Thứ hai, tính chất
đặc thù của tài sản đầu tư thường liên quan đến cả quy mô đầu tư. Các nhà đầu tư rất
ngần ngại khi đầu tư với quy mô lớn vào các tài sản có tính chất chuyên môn hóa cao và
khả năng chuyển đổi hạn chế.
• Kinh tế theo quy mô.
Thực tiễn hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất thường gắn với các hoạt động có quy
mô nhỏ. Theo nguyên tắc này chi phí sản xuất đơn vị thường thấp và hiệu quả sử dụng
vốn cao hơn. Sự tồn tại yếu tố kinh tế theo quy mô tạo ra rào càn gia nhập thị trường.
Nếu việc tiết kiệm chi phí chỉ thực hiện được khi quy mô được mở rộng và hơn nữa vốn
đầu tư ban đầu lớn thì các doanh nghiệp nhỏ muốn tham gia ngành rất khó khăn. Các
doanh nghiệp lớn muốn tham gia ngành thì lại phải tính đến việc cát giảm chi phí cận
biên khi quy mô sản xuất được mở rộng. Trong khi quy mô thị trường hạn chế hoặc khả
năng chiếm lĩnh thị phần không đảm bào khả năng cắt giảm chi phí sản xuất tới mức có
thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp đang tồn tại trong ngành thì cũng rất e ngại
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
16
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020

GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
tham gia vào ngành. Hàng rào rút lui tồn tại song song với hàng rào gia nhập. Hàng rào
rút lui hạn chế việc từ bỏ hay chuyển đổi hoạt động của các doanh nghiệp trong một
ngành hay một thị trường và càng làm gia tăng sự cạnh tranh trong nội bộ ngành vì các
doanh nghiệp rất khó hoặc thậm chí không thể từ bỏ hoạt động hiện tại, các doanh nghiệp
buộc phải duy trì và cố cạnh tranh với nhau.
Một số hàng rào gia nhập và rút lui được kể đến như sau :
* Dễ dàng gia nhập ngành nếu :
- Công nghệ sản xuất thông dụng.
- Dễ dàng tiếp cận hệ thống phân phối.
- Quy mô đầu tư ban đầu không lớn.
- Không có độc quuyền thương hiệu.
* Khó gia nhập thị trường nếu :
- Thị trường hiện tại có sự đăng ký bảo hộ quyền sáng chế hoặc quyền sở hữu trí
tuệ.
- Rất khó chuyển đổi thương hiệu hay chuyển nhượng thương hiệu.
- Hệ thống phân phối hạn chế.
- Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu lớn.
* Dễ dàng rút lui thị trường nếu :
- Tài sản đầu tư dễ thanh lý hoặc chuyển nhượng.
- Chi phí rút lui thấp (liên quan đến giải quyết hậu quả khi từ bỏ hoạt động).
- Hoạt động kinh doanh khá độc lập.
* Khó rút lui khỏi ngành nếu :
- Tài sản đầu tư có tính chất đặc thù, chuyên môn hóa cao.
Phần II: TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM
1. Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Thành lập ngày 1/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam), trải qua 47 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có
những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy

tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế
trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu
vực và toàn cầu.
Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn để thực hiện thí
điểm cổ phần hóa. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (gọi tắt là
Vietcombank) là một trong những ngân hàng lớn ở Việt Nam. Trải qua 46 năm xây dựng và phát
triển, Vietcombank luôn giữ vững vị thế là nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc
tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án… ; mảng dịch vụ ngân hàng hiện
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
17
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
đại như: kinh doanh ngoại tệ, các công cụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…Vietcombank chiếm lĩnh thị phần đáng kể ở
Việt Nam trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như: lĩnh vực cho vay chiếm giữ khoảng 10%, lĩnh vực tiền gửi chiếm giữ
khoảng 12%, lĩnh vực thanh toán quốc tế chiếm giữ gần 23%, lĩnh vực thanh toán thẻ chiếm khoảng 55%…
Với thế mạnh về công nghệ, Vietcombank là ngân hàng tiên phong trong việc ứng
dụng công nghệ hiện đại vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng và không ngừng đưa ra
các sản phẩm dịch vụ điện tử nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng như: dịch vụ Internet
banking, VCB-Money (Home banking), SMS Banking, Phone Banking…
Từ ngân hàng chuyên phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay đã phát triển
rộng khắp toàn quốc với mạng lưới bao gồm 1 Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở giao dịch,
hơn 300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc, và các công ty con tại một số nước
như Singapore, Hồng Kông, … Bên cạnh đó Vietcombank còn phát triển một hệ thống
Autobank với 11.183 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc.
Hoạt động ngân hàng được hỗ trợ bởi mạng lưới 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia
và vùng lãnh thổ.Vietcombank vẫn luôn là sự lựa chọn hàng đầu cho các tập đoàn lớn,
các doanh nghiệp trong và ngoài nước cũng như của hơn 4 triệu khách hàng cá nhân.
Là ngân hàng lớn với nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau như kinh doanh về lĩnh
vực tài chính, phi tài chính và lĩnh vực kinh doanh chiến lược. Cụ thể:

• Về lĩnh vực tài chính : Đây là lĩnh vực kinh doanh chính của hầu hết các ngân
hàng. Với hoạt động chính là hoạt động ngân hàng bán buôn kinh doanh phục vụ
khách hàng là doanh nghiệp và hoạt động ngân hàng bán lẻ chủ yếu hoạt động
trong lĩnh vực tiêu dùng, cho vay bất động sản, kinh doanh dịch vụ tài chính phục
vụ khách hàng thể nhân… Bên cạnh đó Vietcombank còn hoạt động mạnh trong
lĩnh vực bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, tái bảo hiểm, …
và hoạt động trong nhiều lĩnh vực tài chính khác đặc biệt là lĩnh vực đầu tư. Hiện
nay Vietcombank đã và đang kinh doanh và đầu tư vào chứng khoán, mở rộng
dịch vụ tư vấn mua bán, sáp nhập công ty, …
• Về lĩnh vực phi tài chính : Vietcombank hiện đang kinh doanh và đầu tư bất động
sản, đầu tư vào việc xây dựng và phát triển các dự án kết cấu hạ tầng,…
• Về lĩnh vực kinh doanh chiến lược : gồm các hoạt động chính đó là huy động vốn,
hoạt động tín dụng, dịch vụ thanh toám và ngân quỹ. Trong đó hoạt động huy
động vốn bao gồm tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và
các giây tờ có giá khác để huy động vốn; vay vốn của các tổ chức tín dụng trong
và ngoài nước, vay vốn của Ngân hàng Nhà nước và các hình thức huy động vốn
khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. Và hoạt động tín dụng bao gồm cấp
tín dụng dưới hình thực cho vay, chuết khầu thương phiếu và các giấy tờ có giá
khác, bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, và các hình thức khác theo quy định
của Ngân hàng Nhà nước. Còn dịch vụ thanh toán và ngân quỹ bao gồm mở tài
khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong nước và ngoài nước, thực hiện
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
18
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, thực
hiện dịch vụ thu và phát tiền mặt, ngân phiếu thanh toán cho khách hàng. Ngoài ra
còn các hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ,
thực hiện các nghiệp vụ mua bán giấy tờ có giá bằng ngoại tệ và VND, kinh doanh

ngoại hối và vàng, nghiệp vụ uỷ thác và đại lý, cung ứng dịch vụ bảo hiểm, kinh
doanh các nghiệp vụ chứng khoán thông qua công ty trực thuộc, cung ứng dịch vụ
tư vấn tài chính, tiền tệ, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quí, giấy tờ có giá,
cho thuê tủ két, cầm đồ.
2. Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của Ngân hàng VCB
2.1. Tầm nhìn chiến lược
Xây dựng Ngân hàng Vietcombank thành Tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa
năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, bên cạnh đó duy trì vai trò chủ đạo
tại Việt Nam và trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm
2015 – 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế.
Vietcombank xác định chiến lược phát triển tập trung vào các nội dung. Đó là:
• Thứ nhất, tiếp tục đổi mới và hiện đại hóa toàn diện mọi mặt hoạt động -
bắt kịp với trình độ khu vực và thế giới.
• Thứ hai, tranh thủ thời cơ, phát huy lợi thế sẵn có của Ngân hàng ngoại
thương cũng như của các cổ đông mới – phát triển, mở rộng lĩnh vực hoạt
động một cách hiệu quả theo cả chiều rộng và chiều sâu
2.2. Sứ mạng kinh doanh của VCB
- Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt
- Bảo đảm tương lai trong tầm tay của khách hàng
- Sự thuận tiện trong giao dịch và các hoạt động thương mại trên thị trường.
Phần III: TỔNG QUÁT VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGÀNH NGÂN
HÀNG
1.Phân tích các yếu tố: kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị
 Nhân tố dân số
Là nước đông dân lại có mật độ dân số cao Việt Nam có điều kiện thuận lợi để
phát triển ngành ngân hàng. Dân số đông tạo ra số lượng khách hàng lớn và cơ hội phát
triển cao cho ngành ngân hàng. Hơn nữa, đời sống của người Việt Nam ngày càng được
nâng cao, nhu cầu tiết kiệm ngày càng gia tăng, tính đến quý II/2010 lượng tiền gửi
khách hàng và phải trả khách hàng lên đến hơn 182 nghìn tỉ đồng, khách hàng đến với
VCB ngày càng đông.

Nhân tố chính trị - pháp luật
Chính trị : Nền chính trị ở Việt Nam được đánh giá thuộc vào dạng ổn định trên
thế giới. Đây là một yếu tố rất thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng và nên
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
19
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
kinh tế Việt Nam nói chung. Khi các doanh nghiệp phát triển và các doanh nghiệp nước
ngoài yên tâm đầu tư vốn vào các ngành kinh doanh trong nước sẽ thúc đẩy ngành Ngân
hàng phát triển. Các tập đoàn tài chính nước ngoài đầu tư vốn vào ngành Ngân hàng tại
Việt Nam dẫn đến cường độ cạnh tranh trong ngành Ngân hàng tăng lên, tạo điều kiện
thúc đẩy ngành Ngân hàng phát triển. Nền chính trị ổn định sẽ làm giảm các nguy cơ về
khủng bố, đình công, bãi công…Từ đó giúp cho quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh
của doanh nghiệp tránh được những rủi ro. Và thông qua đó, sẽ thu hút đầu tư vào các
ngành nghề, trong đó có ngành Ngân Hàng
Pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiêp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật
pháp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một ngành có
tác động tới toàn bộ nền kinh tế. Các hoạt động của ngành Ngân hàng được điều chỉnh
một cách chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, hơn nữa các Ngân hàng thương mại
còn chịu sự chi phối chặt chẽ của Ngân hàng Nhà Nước.
Và hiện nay Việt Nam đang dần hoàn thiện Bộ luật doanh nghiệp, luật đầu tư và
các chính sách kinh doanh nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành Ngân
hàng được hướng dẫn cụ thể và có điều kiện kinh doanh minh bạch.
Nhân tố văn hóa - xã hội :
Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, dân trí phát triển cao, đời sống người dân
ngày càng được cải thiện… nhu cầu người dân liên quan đến việc thanh toán qua ngân
hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do Ngân hàng cung cấp ngày càng tăng.
Tâm lý của người dân Việt Nam luôn biến động không ngừng theo những quy luật
do sự biến động trên thị trường mang lại. Ví dụ như khi tình hình kinh tế lạm phát thì

người dân chuyển gửi tiền mặt sang tiết kiệm vàng…
Tốc độ đô thị hoá cao (sự gia tăng các khu công nghiệp, khu đô thị mới) cùng với
cơ cấu dân số trẻ khiến cho nhu cầu sử dụng các dịch vụ tiện ích do Ngân hàng mang lại
gia tăng. Số lượng doanh nghiệp gia tăng mạnh mẽ dẫn đến nhu cầu vốn, tài chính tăng
Nhân tố công nghệ
Việt Nam ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước phát triển trên thế giới do
đó hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành Ngân hàng ngày càng được nâng cấp và
trang bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng nào có
công nghệ tốt hơn Ngân hàng đó sẽ dành được lợi thế cạnh tranh so với các Ngân hàng
khác.
Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng. Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi
mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát
triển các sản phẩm dịch vụ mới. Điển hình khi Internet và Thương mại điện tử phát triển,
nhu cầu sử dụng các dịch vụ trực tuyến ngày càng tăng, vì vậy việc ứng dụng và phát
triển công nghệ thông tin như chữ ký số, thanh toán điện tử liên ngân hàng, hệ thống
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
20
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
thanh toán bù trừ điện tử để đưa ra các dịch vụ mới như: Hệ thống ATM, Home
Banking, Mobile Banking, Internet Banking…sẽ giúp cho các ngân hàng giảm được chi
phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng thêm sự trung thành ở khách hàng của mình.
Nhân tố kinh tế :
Ngành NH liên tục có nhiều biến động, đặc biệt về lãi suất và tín dụng theo hướng
không có lợi cho hoạt động của các NH. NHNN liên tục điều chỉnh các lãi suất điều hành
theo hướng thắt chặt và đưa ra trần lãi suất huy động VND và USD nhằm mục tiêu kiềm
chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô. Tín dụng tăng trưởng chậm trong 8 tháng đầu năm
do vốn không được điều hòa và lưu thông hợp lý. Tuy nhiên, Thông tư 13 (19) đã được

điều chỉnh với việc dỡ bỏ hạn chế 80% đối với tỷ lệ cho vay từ huy động nhằm khắc phục
vấn đề trên.
Mặt bằng lãi suất đƣợc kỳ vọng giảm xuông và môi trường pháp lý tiếp tục được
cải thiện, tuy nhiên áp lực tỷ giá vẫn tồn tại và tỷ lệ nợ xấu vẫn có xu hướng tăng. Mặt
bằng lãi suất được kỳ vọng giảm xuống 17%-19% quyết tâm của NHNN, tuy nhiên vẫn
còn một số rào cản đối với việc giảm mạnh lãi suất ngay trong tháng 9. NHNN được kỳ
vọng sẽ tiếp tục cải thiện môi trường luật pháp của ngành và khắc phục các quy định còn
bất cập. Áp lực trước mắt vẫn là vấn đề nợ xấu và biến động tỷ giá có thể xảy ra vào cuối
năm khi còn nhiều yếu tố bất lợi cho hoạt động ngành.
Đầu cơ và biến động giá cả
Trong bối cảnh kinh tế thế giới nhiều biến động như diễn biến phức tạp của giá
dầu mỏ, giá vàng lên xuống thất thường, “cơn sốt”giá lương thực… đã tạo môi trường
thuận lợi cho các hoạt động đầu cơ quốc tế. Một số nhà đầu cơ và tập đoàn tài chính đa
quốc gia với tài sản hàng nghìn tỉ USD đang thao túng thị trường giao dịch hàng hóa thiết
yếu và đầu vào sản xuất quan trọng lần lượt là dầu thô, lương thực và vàng, tiếp đến là
tiền tệ và tài sản tài chính của các quốc gia đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của
các Ngân hàng nói chung và Vietcombank nói riêng.
2.Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến môi trường vi mô:
2.1.Mô hình 5 áp lực:
2.1.1 Tồn tại các rào cản gia nhập ngành
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng
lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản
gia nhập. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước
ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân
hàng 100% vốn nước ngoài. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có
văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các
ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng
lên trong tương lai.Rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa:
đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34

21
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi,
các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Nhưng điều
đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia vào ngành ngân
hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
2.1.2 Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng
Vietcombank huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, cổ đông, các doanh
nghiệp, các ngân hàng khác, các đối tác liên minh chiến lược … và chịu sự tác động trực
tiếp từ các nhà cung ứng này.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam: Hệ thống Ngân hàng thương mại và Vietcombank
phụ thuộc và bị tác động bởi các chính sách của Ngân hàng Nhà nước thông qua tỷ lệ dự
trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất và quản lý dự trữ
ngoại tệ … Ngoài ra do mức độ tập trung của ngành ngân hàng, đặc điểm hàng hoá/dịch
vụ, tính chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ và khả năng tích hợp của Vietcombank mà
quyền lực thương lượng lúc này nghiêng về Ngân hàng trung ương.
Mặc dù vai trò của các tổ chức và khách hàng cá nhân gửi tiền tại ngân hàng là rất
lớn đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhưng quyền lực thương lượng của họ
lại không cao do mức độ tập trung không cao và đặc điểm sản phẩm hàng hoá/dịch vụ.
Vietcombank có sự liên doanh, liên kết với nhiều ngân hàng khác để hỗ trợ nhau cùng
phát triển nhưng do Vietcombank là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam nên quyền lực
thương lượng vẫn nghiêng về Vietcombank.
2.1.3 Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng
Khách hàng của Ngân hàng có hai loại. Đó là khách hàng đi vay vốn và khách
hàng đóng vai trò là nhà cung cấp vốn – tức người đi gửi tiền. Đối với khách hàng đóng
vai trò cung cấp vốn thì quyền thương lượng khá mạnh. Trong khi đó, nguy cơ thay thế
của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao. Với chi phí chuyển
đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra

khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. Tuy nhiên đối với khách hàng đi vay vốn lại
khác, quyền lực thương lượng của họ yếu hơn so với các Ngân hàng. Khi vay vốn, khách
hàng cần phải trình bày các lý do, giấy tờ chứng minh tài chính… Và việc có vay được
vốn hay không còn phải phụ thuộc vào quyết định của Ngân hàng.
2.1.4 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng khốc liệt khi hàng loạt tổng công ty
là các khách hàng ruột của Vietcombank ráo riết thành lập ngân hàng, công ty tài chính.
Ngân hàng Nhà nước vừa đồng ý nguyên tắc thành lập cho bốn ngân hàng mới với quy
mô rất lớn và sẽ tiếp tục cấp phép. Các ngân hàng nước ngoài HSBC, ANZ và Standard
Charterred Bank cũng đã nộp đơn xin thành lập ngân hàng con tại Việt Nam.
Vietcombank sẽ chịu áp lực về sự ra đi của các khách hàng lớn và các nhân viên
chủ chốt khi hàng loạt ngân hàng thành lập mới dự kiến cần tới hàng ngàn nhân sự cao
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
22
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
cấp từ cấp trưởng phó phòng chi nhánh. VCB có sự cạnh tranh với tất cả các ngân hàng
trong ngành trong đó đối thủ cạnh tranh chính và trực tiếp là: ACB và Eximbank. Đối thủ
cạnh tranh gián tiếp: Techcombank, BIDV, Agribank, VP Bank, ABB, … Cường độ
canh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng
100% vốn nước ngoài. Ngân hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng
riêng, đa số là doanh nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu
ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân
hàng cũng mở văn phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những
rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức
cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có
nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể.
Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ
khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking).

Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của
ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước phải
trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự có quy mô lớn.
2.1.5 Đe dọa từ sản phẩm thay thế
Các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các
gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng
sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân
hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với
khách hàng tiêu dùng thì lại khác. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu
dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng
khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư
vào nhà đất hoặc các khoản đầu tư khác Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang
sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động
thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 7-8% một năm. Do đó sự đe doạ
từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế đối với VCB và các ngân hàng khác là rất lớn.
• Đánh giá
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh. Cường độ cạnh tranh của ngành
Ngân hàng ở VN mạnh. Các ngân hàng tại Việt Nam cạnh tranh rất gay gắt, ho cạnh
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
23
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM

tranh với nhau từng phần lãi suất, từng miếng thị phần một, đặc biệt là đối với các ngân
hàng cùng lớp hay nhóm.
• Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành Ngân hàng
* Một số dự đoán phát triển chính của ngành ngân hàng đến năm 2011 như sau:
- Tốc độ tăng huy động vốn: 18-20%/năm - Tỷ lệ nợ xấu: 5-7% (so tổng dư nợ)
- Tốc độ tăng tín dụng: 18-20%/năm - Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu: 8%
- Tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn: 33-35% (trong tổng nguồn vốn huy động)
2.2Phân tích nội bộ:
2.2.1 Phân tích chuỗi giá trị công ty
A. Hoạt động cơ bản:
a. Hậu cần nhập ( huy động vốn):
Là hình thức huy động vốn mà VCB sử dụng. Đó là: tăng vốn điều lệ thông qua
bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư; thu hút nguồn vốn nhàn rỗi trong dân và các thành
phần kinh tế; vay của NHNN và các tổ chức tài chính, tín dụng khác.
b. Hậu cần xuất (cho vay):
VCB chủ yếu kinh doanh tín dụng, nguồn thu lợi nhuận chính cũng từ việc huy
động vốn và cho vay. VCB cho các khách hàng vay vốn với mức lãi suất thích hợp
cho từng đối tượng khách hàng. Những biến động của thị trường tiền tệ vừa qua cho
thấy, việc chỉ đứng trên một chân tín dụng sẽ có rất nhiều rủi ro; từ trong khó khăn
này, ngân hàng đã chú ý tập trung mạnh hơn cho phát triển dịch vụ để có thể đứng
vững trên cả "hai chân". Điều này, cũng rất phù hợp với xu thế phát triển của thị
trường vốn Việt Nam.
c. Marketing và bán hàng:
Có thể thấy rằng trong thời gian qua Ngân hàng Ngoại Thương đã rất tích cực
trong việc tiến hành các hoạt động Marketing. Các chương trình khuyến mại làm thẻ,
quảng cáo thương hiệu, huy động vốn với lãi suất cao, các chương trình quảng cáo
trên phương tiện thông tin đại chúng (báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh, băng
rôn, áp phích, gửi thư trực tiếp, Internet ). Ngoài ra, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng,
bao giờ cũng rất quan tâm tới những đợt khuyến mãi, Ngân hàng đã đưa ra nhiều
hình thức khuyến mãi khác nhau đem lại lợi ích thiết thực và hấp dẫn khách hàng

như: chiến dịch khuyến mại mở thẻ ATM tại các điểm giao dịch, áp dụng lãi suất bậc
thang, tặng quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu
sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các cơ quan, đơn vị để
đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ.
Bên cạnh đó với mạng lưới rộng khắp sẽ giúp cho khách hàng thuận tiện hơn khi sử
dụng dịch vụ .
d. Dịch vụ:
Vietcombank hiện được biết tới như một địa chỉ tin cậy của các dịch vụ đa dạng
và hiện đại dành cho khách hàng cá nhân (dịch vụ ngân hàng bán lẻ - retail banking)
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
24
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
như các sản phẩm cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống máy rút tiền tự động
ATM, các sản phẩm huy động vốn đa dạng, các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, dịch vụ
chuyển tiền kiều hối
Bên cạnh đó là vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều
khách hàng truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, VCB đã xây dựng
thành công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động
ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng hiện đại và chất lượng cao.
Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đầu
tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng v.v
thông qua các công ty con và công ty liên doanh
B. Hoạt động bổ trợ
a. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng của VCB được đầu tư và có khả năng mở rộng cao. Bao gồm: 01
Sở giao dịch, 60 chi nhánh và 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc. Hoạt động của
Ngân hàng Ngoại thương còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch quốc tế lớn nhất

trong số các ngân hàng Việt Nam với trên 1200 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia
và vùng lãnh thổ.
b. Quản trị nguồn nhân lực
Đội ngũ lao động tại VCB lên đến gần 9200 người với số nhân sự tuyển dụng
mới trong năm 2007 là gần 1200 lao động. Các khoá đào tạo nâng cao năng lực quản
trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu thường xuyên được VCB chú
trọng. Các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ khách hàng, nghiệp
vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ….thường xuyên được cập nhật và
đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.
c. Phát triển kỹ năng công nghệ
Với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng năm và khoảng 200
cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, VCB luôn đảm bảo nền tảng công
nghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi mô thức quản trị kinh
doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất lượng của
sản phẩm hiện tại.
2.2.2 Chuỗi giá trị của khách hàng:
A. Hoạt động chủ yếu:
a. Các hoạt động đầu ra:
Hiện nay gửi tiết kiệm vẫn là kênh đầu tư chủ yếu của phần lớn các khách hàng.
Do đó khách hàng mong muốn tìm được một ngân hàng có độ an toàn cao, đảm bảo
thu hồi vốn nhanh và có lãi suất cao với trình độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm,
nhiệt tình.
b. Vận hành:
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34
25
CHIẾN LƯỢC CHO VAY VÀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA VIETCOMBANK 2011-
2020
GVHD Th.s HUỲNH VĂN TÂM
Khách hàng luôn mong muốn quá trình tiến hành các thủ tục hành chính khi đến
gửi tiền hoặc xin vay vốn diễn ra nhanh chóng và không mất quá nhiều thời gian. Do

đó yêu cầu đặt ra ở đây là các hoạt động của ngân hàng cần nhanh chóng, chính xác,
không làm mất quá nhiều thời gian.
c. Hoạt động đầu ra:
Ngân hàng phải luôn đổi mới các hoạt động dịch vụ của mình để khách hàng cảm
thấy hài lòng và thuận tiện. Đặt biệt, đối với nhu cầu vay vốn, khách hàng có nhu cầu
sẽ được đáp ứng một cách nhanh nhất nhằm hàng chế tối thiểu chi phí cho khách hàng
d. Marketing và bán hàng:
Các chương trình khuyến mãi luôn là sự thu hút đối với hầu hết khách hàng.
Không chỉ có những khách hàng lớn mà còn phải ưu tiên cho nhóm khách hàng nhỏ.
Đối với khách hàng đi vay cũng cần có những chương trình ưu đãi dành cho họ. Thái
độ nhiệt tình, niềm nở của nhân viên trong lúc giao dịch cũng làm gia tăng thêm giá
trị cho khách hàng.
B. Hoạt động hỗ trợ:
a. Cấu trúc hạ tầng của công ty:
Ngân hàng có quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại, uy tín lâu năm, khả năng tài
chính vững mạnh luôn là ưu tiên hàng đầu của khách hàng. Khách hàng chỉ an tâm
gửi tiền vào những ngân hàng có uy tín và đặt biệt có dự tham gia của Nhà nước, vì
đây sẽ là sự đảm bảo vững chắc, tạo sự an toàn cho các khoản tiền gửi.
b. Quản trị nguồn nhân lực:
Nhân viên phải có trình độ chuyên nghiệp, có thể giải đáp thắc mắc của khách
hàng kịp thời với thái độ vui vẻ, nhiệt tình.
c. Phát triển công nghệ :
Việc thực hiện giao dịch thông qua hệ thống ATM ngày càng trở nên phổ biến. Do
đó, công nghệ tích hợp vào các máy ATM phải ngày càng hiện đại, hệ thống ATM
rộng rãi, nhanh chóng, tiện lợi. Các dịch vụ qua tin nhắn điện thoại, qua internet phải
luôn đảm bảo 24/24 cập nhật co khách hàng
2.2.3.Chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh (ngân hàng ACB)
ĐỖ CHÍ THANH-QT2-K34