BỘ Y T Ế
ỄO^es
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
1
PHẠM NỮ HẠNH VÂN
KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NCUỔN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY c ổ PHẦN TRAPHACO
GIAI ĐOẠN 2000 2004
(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DƯỢC SỸKHÓA 20002 0 04)
Giáo viên hướng dẫn
Nơi thực hiện
Thời gian thực hiện
PGS-TS Lê Viết Hùng
Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược
Tháng 3-5/2005
Hà nội, tháng 5 năm 2005
M ò ’i ớíttii t)'ii
Cuốn khổđ ỉuận t ố t nghiệp n ày s ẽ khổng th ê hoàn thành nêu không c ố sụ giúp
đ ỡ củ a c ấ c th ầ y cô, ch a mẹ và những người thần yêu của tơ i. Trưâc tiên , cho
ph ếp tô i được bà y t ồ lòng b iế t OTÌ õâu s ắ c của mình tố i
F G S. TS Lê Viết Hùng - Pho hiệu trưởng Trường Đại học Dược Hà Nội
ngưòi th ầ y đ ã trự c tiế p hương dẫn, tậ n tình giúp đ ỡ và iuơn tạ o m ọi điều kiện
thuận lọ i chỡ tồ i hoằn thành khóa luận.
Tối cững xin Ịpày t ỏ Ịòng b iế t on củ a mình tố i
Cấc thây, c ô trong bộ môn Quẩn lý và Kinh tếD ư ợc
những Ì10U'ỮÍ th ầy, c ô mà to i ỉuồn kính trọn g đ ã động viên, d ạ y d ô và tạ o điểu
kiện ch o tô i tro n0 su ấ t q u á trìn h h ọc tậ p và nghiền cứu. Tồi gử i lò i cảm Oĩì tố i
P S . Nguyễn Thị Hậu - Phổ phồng TC-HC công ty CP ĩraphđco,
ngưòí đ ã tậ n tìn h chỉỈPẳo, quan tấm , giúp đ ỡ tồ i tro ng ôu ổtq u á trìn h thự c tập .
Đồng th ồ ị tô i cũng xin cẩm ơn
Cấc anh chị phòng TC-HC và cấ c phồng ban khác

công ty C F Traphaco đ ã tạ o điều kiện thuận io i 0ÍÚp cho tô i hoàn thầnh cuốn
khốđ luận này. C uốỉ cùng, xin cảm ơn
Bà, B ố m ẹ vằ cấc anh chị, những người thân yêu nh ât của tô i
đ ã luon quan tâm ,
động viên,
và là ch ồ dựa vững chắ c n hất
cho tôi trong cuộc sống . Xin cảm Oil
những ỉiguời bạn tố t
đ ã ìuôn Ở bên cạnh tô i những ỉú c khố khăn,
MỤC LỤC
ĐẶT VẤN Đ Ể 1
PHẦN 1.TỔNG QUAN 2
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN L ự c .2
1.1.1 Các khái niệm
.

1

’ 2
1.1.2. Đối tượng, mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lự c

2,
1.1.3. Vai trò của Quản trị nguồn nhân lự c 3
1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lự c

3
1.1.5. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 8
1.2. QUẢN TRỊ NGUỚN NHÂN L ự c Ở VIỆT NAM VẦ TRONG NGÀNH DƯỢC
HIỆN NAY 9
1.2.1. Vài nét về công tác Quản trị nguồn nhân lực ở Việt N am


9
1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dược Việt N am 10
1.2.3. Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Dược ở Việt nam 12
1.2.4. Một số công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam
14
1.3. KHAI QUÁT VỀ CÔNG TY c ổ PHAN TKAPHACO 16
1.3.1. Lịch sử phát triển 16
1.3.2. Ngành nghề kinh doanh 16
1.3.3. Chiến lược phát triển đến năm 2010 16
PHẦN 2.ĐỐI TƯỢNG VA PIIƯƠNG PHÁP NGHIÊN CLOl 17
2.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN cứu 17
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 17
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu 17
2.2.2. Phân tích và xử lý số liệu 18
PHẨN 3.KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VA IÌÀN LUẬN 19
3.1. NHŨNG YỂU TỔ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỔN
NHÂN Lực TẠI CỔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO 19
3.1.1. Cơ cấu tổ chức 19
3.1.2. Bộ phận nhân sự 19
3.1.3. Nguồn nhân lự c 22
3.2. KHẢO SÁT MỘT số IIOẠT ĐÔNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỔN NHÂN Lự c TẠI CÔNG TY c ổ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000-

2004
.

.

26
3.2.1. Tuyển dụng 26
3.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực 26
3.2.3. Đánh giá thực hiện công việc 33
3.2.4. Xây dụng và quản lý quỹ tiền lương
34
3.2.5. Xây dựng và quản lý quỹ phúc lợi 38
3.2.6. Xây dụng và quản lý quỹ khen thưởng 39
3.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L ự c TẠI
*■* *>
CÔNG TY CÔ PHẨN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 2000-2004
39
3.3.1. Lọi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực 40
3.3.2. Mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty 42
3.4 BÀN LUẬN VỂ CÔNG TÁC QTNNL TẠI CÔNG TY c ổ PHAN TRAPHACO
GIAI ĐOẠN 2000-2004

!


48
3.4.1 Điểm mạnh và điểm yếu trong công tác QTNNL tại công ty cổ phần
Traphaco 48
3.4.2 Mối quan hệ giữa các chức năng QTNNL công ty cổ phần Traphaco
vối hiệu quả Q TN N L 49
3.4.3. Bàn luận về hiệu quả của công tác QTNNL công ty cổ phần
Traphaco giai đoạn 2000-2004 50
PIIAN 4.KET LUẬN VÀ ĐE XUAT 52
4.1. KẾT LUẬN


; 52
4.1.1. Về các yếu tô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
của công ty 52
4.1.2. Về tuyển dụng 52
4.1.3. Về đào tạo nguồn nhân lực 52
4.1.4. Về đánh giá hoàn thành công việc
52
4.1.5. Về việc xây dựng và quản lý quỹ tiền lương 52
4.1.6. Về việc xây dựng và quản lý quỹ phúc lợi 53
4.1.7. Về xây dựng và quản lý quỹ khen thưửng 53
4.1.8. Về hiệu quả công tác QTN N L 53
4.2 ĐỂ XUẤT



°

53
4.2.1 Những điểm mạnh cần phát huy 53
4.2.2 Những vấn đề tồn tại cần khác phục và các giải pháp

54
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHU LUC
QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT
ĐM LĐ : Định mức lao động
CBCNV ■ Cán bộ công nhân viên
C P • Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
G LP : Good Labotorỵ Practice ( Thưc hành tốt kiểm nghiệm thuốc)

GM P : Good Manufacturing Practice (Thực hành tốt sản xuất thuốc)
GSP : Good Storage Practice ( Thực hành tốl bảo quản thuốc)
LĐ : Lao động
MLĐ : Mức lao động
NNL ' Nguồn nhân lực
PCCC : Phòng cháy chữa cháy
QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
SX-K D : Sản xuất-kinh doanh
TC-H C : Tổ chức-Hành chính
VSLĐ : Vệ sinh lao động
Bảng 1.1. Sô liệu thống kè về nhân lực Y tế của một số nước và Việt Nam 10
Bảng 1.2. Một số công trình nghiên cứu về QTNNL

15
trong các doanh nghiệp Dược phẩm 15
Bảng 3.1. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nguổn nhân lự c

21
Bảng 3.2. SỐ lượng CBCNV toàn công ty qua các năm

22
Bảng 3.3. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo loại hình lao động

23
Bảng 3.4. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo trình độ chuyên mỏn

24
Bảng 3.5. Cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tuổi tại thời điểm năm 2004 25
Bảng 3.6.Số lượt người được đào tạo qua các năm phân theo loại đào tạo 29
Bảng 3.7. Số lượt đào tạo trung bình/người của các loại hình lao động


30
Bảng 3.8. Tỷ lệ chi phí đào tạo so vói doanh thu và

31
chi phí đào tạo trung bình trên 1 nhân viên 31
Bảng 3.9 .Cơ câu chi phí đào tạo theo các loại hình lao động

32
Bảng 3.10. Tiền lương trung binh của các loại hình lao động

35
Bảng 3.11. Thu nhập trung bình của các đối tượng lao động qua các năm36
Bảng 3.12. Chi phí phúc lọi bình quân trên 1 nhân viên

38
Bảng 3.13. Năng suất lao động bình quân qua các năm 40
Bảng 3.14. Lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại
41
cho công ty qua các năm 41
Bảng 3.15 Lợi nhuận trung bình tạo ra trén một đồng chi phí tiền lương. 42
Bảng 3.16. Số phiếu điểu tra phát ra và thu v ề 43
Bảng 3.17. Điểm mạnh - điểm yếu trong công tác QTNNL công ty
Traph aco 48
DANH MỤC BẢNG
Hình 1.1.'Vai trò của quản trị nguồn nhân lự c 3
Hình 1.2. Các hoạt động chủ yếu của QTNNL

4
Hình 1.3. Các hoạt động nhằm thu hút nguổn nhân lực 4

Hình 1.4. Các bước đào tạo/phát triển nguồn nhân lực 5
Hình 1.5. Các phương pháp đào tạo và phát triển
6
Hình 1.6. Trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 7
Hình 1.7. Cơ cấu hệ thống thù lao lao động 7
Hình 1.8. Biểu đồ biểu diễn sự phân bô dược sỹ đại học 11
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức quản lý công ty Traphaco 20
Hình 3.2. Nhiệm vụ phòng TC-HC công ty cổ phần Traphaco 21
Hình 3.3. Biểu đồ biểu diễn số lượng CBCNV qua các năm

22
Hình 3.4. Biểu đồ biều diễn cơ cấu NNL công ty Traphaco
23
theo loại hình lao động 23
Hình 3.5. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nhân lực của công tỵ Traphaco

24
theo trình độ chuyên m ôn 24
Hình 3.6. Biểu đồ biểu diễn cơ cấu nguồn nhân lực công ty theo độ tu ổi 25
tại thời điểm năm 20 0 4 25
Hình 3.7 . Quy trình đào tạ o


27
Hình 3.8. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạ o 28
Hình 3.9. Biểu đồ biểu diễn số lượt đào tạo trung bình/ngưòi của các loại

hình lao động 30
Hình 3.10. Biểu đổ biểu diên chi phí đào tạo bình quân 31
DANH MỤC HÌNH

trẻn một nhân vièn qua các năm 31
Hình 3.11. Biểu đồ biểu diễn chi phí đào tạo của các loại hình lao động 32
Hình 3.12 .Nguyên tắc phân phối quỹ tiền lương của còng ty
.
34
Hình 3.13. Biểu đồ biểu diễn mức iương và till! nhập trung bình của
CBCNV toàn công ty qua các năm 37
Hình 3.14. Biểu đồ biểu diễn chi phí phúc lợi bình quân 38
trên nhân viên qua các năm 38
Hình 3.15. Bỉểu đồ biểu diễn năng suất lao động bình quân 40
(theo doanh thu) qua các năm 40
Hình 3.16. Biểu đồ biểu diễn lọi nhuận trung bình của một nhân viên 41
đem lại cho công ty qua các n ăm 41
Hình 3.17. Biểu đồ biểu diẽn lợi nhuận trung bình tạo r a 42
trên một đồng chi phí tiền lương 42
Hình 3.18. Mối quan hệ giữa các chức năng QTNNL công tỵ cổ phần
Traphaco với hiệu quả QTNNL 49
D A T V AX O Ể
t
I
1. Khảo sát một số hoạt dộng trong công tác Quản írị nguồn nhàn lực tại công ty cố
phần Traphaco giai doạrt 2000-2004.
2. Đánh giá hiệu qud công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Traphaco
giai đoan 2000-2004 qua các chỉ tiêu kinh tế và mức độ hài lòng của nhân viên.
3. Để xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm phát triển công tác quản trị nguồn
nhân lực của công ty trong thòi gian tới
_____
T
TổftTCỈ ịụiAX
1. Một số vấn đề lý luận cơ bản vẻ QTNNL

2. Quản trị NNL ở Viẹt Nam và trong ngành Dược hiên nay
3. Khái quát về công ty cổ phẫn Traphaco
ĐỐI TƯỌXG XC
Công tác
QTNNL công ty
cổ phần
Traphaco giai
đoạn 2000-2004
\ Ộ I n i ỉ \< ; x r
> Những yếu lố ảnh hưởng đến
công lác QTNNL cồng ly cổ
phần Traphaco.
Khảo sát một số hoạt động
trong công tác QTNNL công
ty cổ phần Traphaco giai
đoạn 2000-2004
■ Đánh giá hiệu quả công tác
quản Irị nguồn nhân lực tại
công lỵ cổ phần Traphaco
giai đoạn 2000-2004
>* Thu thập số liệu:
Hồi cứu số liộu, điều
tra bàng phiếu thãm
dò, phỏng vấn
chuyên gia.
> Phân tích số liệu:
nghiôn cứu nhãn quả,
nghiên cứu mô tả.
mô hình hóa, tìm xu
hướng phát triển của

chỉ tiêu
Ấ
K Ế T Ị| U Ả & BÀX MIẬỈV
____
____________
▼
______
■
______
HỉẩìV 2W1III- V>l1 XTẢT & K Íh ’ h v Ậ x
ĐẶT VAN ĐE
Nhân lực là một trong các nguồn lực của doanh nghiệp. Nó khác với các
nguồn lực khác ở chỗ nhân lực là nguồn lực sống, là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi
nhuận cho doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học
kỹ thuật cao trở thành nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong
xã hội ngày nay, thậm chí trong thế kỷ sau. [30]
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các
tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển. Quản lý các nguồn lực
khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực,
vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người [3]
Ngành Dược Việt Nam đang đứng trước thời cơ và thách thức lớn. Để có
thể thực hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm 2010, một trong những
giải pháp cần thực hiện là đổi mới cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Dược [8].
Công ty cổ phần Traphaco đã và đang đóng góp một phần cho sự phát
triển của ngành Dược nước ta và được biết đến như một mô hình làm ăn linh
hoạt, có khả nâng thích ứng trong cơ chế mới. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều
doanh nghiệp khác ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực vẫn được coi là một
thách thức đối với các nhà lãnh đạo công ty để có thể sử dụng và phát huy
nguồn lực con nguời, tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Với mong muốn được đóng góp một phần vào sự phát triển của công tác
quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Traphaco nói riêng, ngành Dược nói
chung, chúng tôi tiến hành đề tài:
“KHẢO SÁT CÔNG TÁC QUẲN TRỊ NGUồN NHẲN L ự c TẠI CÔNG TY
Cổ PHẦN TRAPHACO GIAI ĐOẠN 20Õ0-2004”
Với các mục tiêu sau:
❖ Khảo sát một số hoạt động trong công tác Quản trị nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần Traphaco giai đoạn 2000-2004.
❖ Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phấn Traphaco giai đoạn 2000-2004 qua các chỉ tiêu kinh tế và mức độ hài
lòng của nhân viên.
*:* Đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm pháp nhằm phát triển
công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
1.1 MỘT SỐ VẨX n Ể Ỉ Ý
I I 'Ậ x c ơ 15À\ VỀ iỵ rx x h
1.1.1 Các khái niêm
ỉ . 1.2 Đối lượng, mục tiêu của
QTNNL
1.1.3 Vai irò cúa QTNNL
1.1.4 Các hoạt động chú yếu
của QTNNL
1.1.5 Bộ phân QTNNL trong tổ
chức
1 .2 Q T m Ở VIỆT XAM
VÀ TKOXG \<ÌÀ M I
IIIỆ X .U Y
1.2.1 Vài nél về công tác
QTNNL ở Viẽt Nam
1.2.2. Đặc điểm NNL ngành
Dược

1.2.3 Vài net VC cồng Lác
QTNNL trong các doanh
nghiệp dược ở Việt Nam
1.2.4 Một số công trình nghiên
cứu về công tác QTNNL
trong các doanh nghiệp
dưực phẩm
1 .3 IÍIIÁI Ọ ĨÁ T XV C â \G
TY C ổ IMIẨX 1HAPIIACO
L.3.I Lich sử phái triển
1.3.2 Ngành nghề kinh doanh
1.3.3 Chicn lược phái triển đền
năm 2 0 10
PHẦN 1.
TỔNG QUÁN
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN VỂ QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN L ự c
1.1.1 Các khái niệm
1.1.1.1 Nguồn nhản ỉực
Nụtồn nhân ỉ ực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngưừi lao động
làm viêc trong tổ chức đó. Nhản ìực được hiổu là nguồn lực của mỗi con người,
bao gồm thể lực và trí lự c.[3]
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực [3]
Có nhiều cách hiổu vé quản trị nguồn nhân ỉực. Khái niệm này có thổ
được trình bày dưới các góc độ khác nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ
huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người
để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào viêc làm của QTNNL, người ta còn có thể hiểu QTNNL là
việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp

tiên nghi nhân lưc thông qua tổ chức của nó.
Song, dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoại động của một tổ
chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặl số lượng và
chất lượng.
1.1.2. Đối tượng, mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực[3]
1.1.2.1. Đối tượng
Đối iưựng của QTNNL là người lao động với lư cách là nhũng cá nhân
cán bộ, công nhân viên trong lổ chức và các vấn đc cú liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.2.2. Mục tiêu
Quân trị nguồn nhân lưc nghiên cứu các vấn đc VC quản trị con người
Irong các tổ chức ở tẩm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiêu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suấl ]ao động
và nâng cao tính hiệu quả của lổ chức.
2
❖ Đáp ứng nhu cẩu ngày càng cao của nhân viên, tạo điểu kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, kích thích, động vicn ở
mức cao nhất đổ họ trung thành và tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của Quản trị nguồn nhân ỉực [3]
Không một ho at động nào trong tổ chức mang lại hiệu quả nếu ihiếu
“Quản trị nguồn nhân lực”. QTNNL là bộ phạn cấu ihành và không íhể thiếu
của Quản trị kinh doanh. QTNNL thường là nguyên nhân thành công hay thấl
bại trong các hoạt động sản xuất-kinh doanh.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác
các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và ỉợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản
vể quyển lợi của người lao động, để cao vị thế và giá Irị của người lao động, chú
trọng giải quyếl hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và

người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động trong doanh
nghiệp.
Hình 1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.4. Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực [3][17][27]
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo 3 nhóm chức
năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào
lạo và phát triển nguồn nhân lực, nhóm chức năng duy aì nguồn nhân lực.
Hình 1.2. Các hoạt động chủ yếu của QTNNL
1.1.4.1. Thu hút nguồn nhân ỉực
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức
có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến
hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; tuyển mộ, luyển
chọn và bố trí nhân lực.[31
Hình 1.3. Các hoạt động nhằm thu hút nguồn nhãn lực
1.1.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [3] [17]
Nhóm chức năng này chứ trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành cổng việc được giao và tạo điểu kiện cho
nhân viẽn phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính
là quá irình học lập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa Irên cơ
sử những định hướng tương lai của tổ chức.
Thông thường, đào tạo/ phát triổn nguồn nhân lực có các bước sau:
Ilình 1.4. Các bước đào tạolphát triển nguồn nhăn lực
Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển
Trên thực lế, nhu cầu đào lạo trong các doanh nghiệp được đặt ra khi

nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiên công việc. Tuy nhiên,
để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu
> Phân tích doanh nghiệp: Mục tiêu, chiến lưực của doanh nghiệp?
Phân tích các liêu thức như năng suất, chi phí lao động, kế hoạch chuẩn bị đội
ngũ kế cận để giúp nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh
nghiệp.
5
> Phan tích í ác nghiệp: Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào đổ
thực hiện tốt các công việc?
Phân tích nhân vi êm Điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động
trong doanh nghiệp là gì? Từ đó để xác định ai ỉà người cần được đào tạo và
những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnh hội.
❖ Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo và xác định được
nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo ]à xác định nội dung
chương trình và phương pháp đào tạo.
Hình 1.5. Các phương phấp đào tạo và phát triển
*> Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chưưng trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai
đoạn:
> Giai đoan 1: Học viên ticp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tao.
> Giai đoan 2: Học viên áp dụng các kicn thức, kỹ năng đã học hỏi được
vào thực tế thực hiện công vi Ọc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá
hiệu quả của toàn khóa học là cả một vấn đề phức tạp và đòi hỏi phải có thời
gian
1.1.4.3. Duy trì nguồn nhân lực [3] [17]
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy irì và sử dụng có hiêu quả
nguồn nhân lực trong tổ chức, bao gồm 3 hoạt động:
❖ Đánh giá thực hiện công việc

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy
nhicn, phần lớn các doanh nghiệp thường đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên ihco trình tự sau:
Hình 1.6. Trình tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Xảy dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động cho nhản viên
Ngày nay, khi cuộc sống của ngưừi lao động đã được cải thiện rõ rệl,
người lao có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những
công việc có động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như
lương, thưởng mà họ còn muốn được tính ihách thức, thú vị. Do vậy, hệ
thống trả công lao động có CƯ cấu như sau:
Hỉnh 1,7. Cơ cấu hệ thống thù lao lao động
1
Tiền lương CƯ bản là liền lưưng được xác định ưên CƯ sở tính đủ các nhu
cầu cơ bản vé sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ ticu hao trong
những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc.
Phụ cấp ỉ ương là tiền 11'ả công lao động ngoài tiền Iưưng cơ bản. Nó bổ
xung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc
trong những điều kiên không ổn đinh hoặc không thuân lợi mà chưa được tính
đến khi xác định lưưng cư bản. Ví dụ phụ cấp ưách nhiệm, phụ cấp độc hại
Tiền thưởng là một loại khuyến khích vậl chất có lác dụng rấl tích cực
đối với người lao động trong viêc phần đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Phúc lợi thổ hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sốnq của người
lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vứi doanh
nghiệp. Phúc lợi bao gồm: Bảo hiểm xã hội và bảo hiổm y tế, nghỉ lc, nghi
phép, đài thọ ăn trưa, trợ cấp khó khăn
•:* Duy trì và phát triển những mối quan hệ lao động tốt trong doanh
nghiệp
Vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho
nhân viên ihỏa mãn với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm:
Hợp đổng lao động và các thỏa ước lao động tập thổ, giải quyếl bất hình của

người lao động, tìm hiểu quan điểm nhân viên, cải thiện điều kiện làm v iệ c
1.1.5. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Bộ phận chức năng về nguồn nhân [ực của công ty có Irách nhiệm trọ'
giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoại động quản lý NNL
trong hộ phận của mình [3J. Như vậy, trách nhiệm quản lý NNL trước hct phải
thuộc về những người quản lý và lãnh đạo ử các cấp, các bộ phân trong lổ chức
như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng các phòng han
chứ không phải chỉ thuộc về bộ phận QTNNL.
Qui mô và tên gọi của bộ phận chức năng VC nguồn nhân lực ihường được
quy định tùy thuộc vào quỵ mô và quan điểm quản lỷ của tổ chức. Hiện nay,
trong các lổ chức, bộ phân chức năng về NNL được thành lập với quỵ mô rất đa
dạng và lên gọi cũng không thống nhất [3]. Các doanh nghiệp nước ngoài hoăc
liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng NNL, thể hiện một cái nhìn
hiện đai hơn đối với công tác quản lý lao động. Ớ các doanh nghiêp nước ta, bộ
phận này thường được ihành ỉập ihành một phòng, mộl ban độc lập với các lên
gọi khác nhau như phòng hay ban “ tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ”, “lao
động-ticn lương” hoặc sál nhập với chức năng quản tri hành chính thành
phòng “tổ chức-hành chính”, “hành chính tổng hợp”
8
Bộ phân này thường được trao quyền hạn là tham mưu cho những người
quản lý khác Irong tổ chức và quyền hạn chức năng như: tuyển mộ, đào tạo định
hướng, ghi chép hồ sơ, kiổm soái các hoạt động QTNNL ở các bộ phận khác
1.2. QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN Lực Ở VIỆT NAM VẢ TRONG NGÀNH DƯỢC
IIIỆN NAY
1.2.1. Vài nét về công tác Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam [35] [17]
[26]
Quản trị nguồn nhân lực ở Việi Nam có ihể được chia ihành 2 giai đoạn
chính: Giai đoạn ihứ nhất lừ năm 1975-1990: Đây là giai đoạn quản lý chỉ huy
hành chính nhân viên. Giai đoạn thứ 2 từ năm 1990 đến nay: được coi là giai
đoạn “Tìm hiểu và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực”.

Giai đoạn thứ nhất: Từ năm 1975-1990
Trong giai đoạn này, chế độ tuyển dụng, đào lạo, Iưưng thưởng, thăng
chức đều là các chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì
đến thực liễn hoạt động Irong từng doanh nghiệp cụ thổ. Chê' độ tuyển dụng
suốt đời cùng với nhũng chính sách phúc lợi xã hội khác của nhà nước đã mang
lại sự an loàn lớn cho người dân, đặc biệt là CBCNV. Họ thống tiền lương mang
lính bình quân và dưa vào thâm niên, ihể hiện sâu sắc triết lý “Cùng làm cùng
hưởng”, “công bằng xã hội”, ý thức lập thể được nhấn mạnh. Trong đó, tiêu
chuẩn để đánh giá cán bộ công nhân viên không phẫi là sự năng động, sáng tạo
trong quản lý, lao dộng mà là sự chấp hành mệnh lệnh từ trên xuống.
Trong giai đoạn đầu, hình thức quản trị này mang lại những thành công
to lớn. Nó khơi dậy lòng nhiêt tình cách mạng và sự tự nguyện làm việc cho
một iưưng lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng. Song, sự tổn tại cứng nhắc trong một
thời gian quá dài khi môi trường kinh tế xa hội đã có nhiều ihay đổi là một
Irong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất ỉao động và hiệu quả
kinh doanh thấp kcm. Các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng
của ngân sách nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “lưưng bao nhiêu, làm bấy nhiêu”
là những thuật ngữ thường được sử dụng đổ chỉ thực tiễn kinh doanh của các
doanh nghiệp quốc doanh và ý thức của nhiều cán bộ nhân viên nhà nước trong
giai đoạn cuối của thời kỳ này.
Giai đoạn thứ 2: Từ năm ỉ 990- nay
Sự chuyển đổi sang nền kinh lế ihị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự
ử Việt Nam ỉà quá trình chuyển từ chế độ tuyổn dụng lao động suốt đời sang
chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quỵổn lợi
đương nhiên của ngưừi lao động đã được chuyển sang hướng đầu ur cả nhân, từ
hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả
9
sang hệ thống trả cống do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, tù' việc can thiệp sâu
và kỉổm tra nghicm ngặt của nhà nước đối với các hoạt động sản xuấl kinh
doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền han trách nhiêm của giám

đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp.
Nhìn chung, trong giai đoạn này, công tác quản trị nhân sự đã có những
bước tiến đáng kể. Đội ngũ lao động ngày càng được sử dụng có hiệu quả hớn.
Tuy nhiên, cơ chế kinh doanh mới, luật pháp chưa chặt chẽ, môi trường kinh
doanh thay đổi, trình độ đội ngũ cán bộ nhân vi ôn còn yếu kcm là những trở
ngai không nhỏ đối với công tác quản trị nhân sư. Bcn cạnh đó, một số tổ chức
và các nhà quản trị vẫn chưa nhận thức đầy đủ VC vai trò nguồn lực con người,
chưa thật sự coi nguồn nhân lực là một tài sản quý cần được đầu tư và phát
triển.
1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành dược Việt Nam
Ngành Dược là một bộ phân quan trọng của ngành Y tố. Đổ hoàn thành
tốt nhũng nhiệm vụ của mình, ngành Dược cẩn có một nguồn nhân lực đáp ứng
cả vồ mặt số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, đây đang là một thách thức lớn
của Ngành hiên nay.
> Thực trạng nhân lực Dược nước ta hiện nay là thiếu ở hầu hết các
loại hình, đặc biệt trình độ đại học, sau đại học
Bảng 1,1. Số liệu thống kê vê nhân lực Y tê của một số nước và Việt Nam
m i l
Tèn mróv
Nảin íhống
kê
Số dược SV /ĩ0.000
dân
Nguổn
1
Phìlipin
1994 6,2
SEAMIC Health Statistics 1996
2
Sỉngỉìpo

1997
2,5
nt
3 Thái lan 1995 1,0
nt
4
Nhật Bản 1996 15,4
nl
5 Úc
1999
8,4
m
6
Malíiixia
1998
0,96
Bộ Y tế Malaixia
7 ’Việt Nam 2000 0,77
Niên giám thớng kÊ Y lế năm 2000
10
Hiện nay, trên cả nước, bình quân khoảng 8.500 người dân có 1 dược sỹ
đại học; 5.200 người dân có một dược sỹ trung học; và 4.300 người dồn có một
dược tá. Tl'ung bình 1.900 người dân có một cán bộ dược. Theo chiến Iưực
ngành Dưực đến năm 2010, phải có 1,5 dược sỹ đại học trên 10.000 dân (tương
ứng với 6.666 người dân có một dược sỹ đại học thì đây chính là mộl ihách ihức
lớn của Ngành. [8]
So với các nước khác trong khu vực vặ trên thế giới, tỷ íệ số dược
sỹ/í 0.000 dân của Việt nam là một con số khiêm tốn, tỷ lệ đó năm 2000 (0,77)
chỉ hằng 1/8 so với tỷ lệ của Philipin năm 1994(6,2) và bằng 1/20 so với lỷ lệ
của Nhật Bản năm 1996.

(Bảng 1.1)
> Nhản lực dược phân bố không đồng đểu giữa các tình, các tuyến
đặc biệt ỉà được sỹ đại học, trên đại học
Trong những năm qua, măc dù chỉ tiêu đào tạo dược sỹ đại học tại các
trường đại học đã tăng lcn, nhưng do cơ chế, chính sách về cán bộ chưa ihay dổi
kịp với tình hình ihực lế nên U'ừ Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và một vài tỉnh có ihị
trường dược phẩm phái triển, còn lại hầu hết các tỉnh đều gặp khó khăn về tình
trạng thiếu DSĐH, nhất là các sử y tế, các cồng ty dược và các trung tâm ỵ lế
quân, huyện.[8J.
Hình 1.8. Biểu đồ biểu diễn sự phân bố được sỹ đại học
Như vậy, gần 1/2 số dược sỹ đại học tập trung ư 2 thành phố lớn Hà Nội
và TP HCM, tạo ra một sự mất cân bằng về irình độ nhân Ịưc dưực giữa các
tỉnh, các vùng trong cả nước.
Cá biệt có một số tỉnh thiếu Irầm Irọng số lượng dược sỹ đại học. Hai tỉnh
Bình Phước và Kon Tum năm 2003 chỉ có chưa đầy 10 dược sỹ đại học mỗi tỉnh
[8],
11
Hầu hết dược sỹ 1'a trường làm việc tại các thành phố lớn, mức lưưng cao
cùng với các cơ hội ihăng liến trong các công ty ngoài quốc doanh đã làm cho
sự tuyển chọn dược sỹ đai học tai các cơ quan sư nghiệp và các doanh nghiệp
của nhà nước ngay tại các thành phố lớn cũng gặp khó khăn chứ chưa nói đến
các tỉnh miền núi xa xôi hẻo lánh[7]
Công tác đào tạo dược tá có nhiều ihuận lợi hơn do hầu hếl các địa
phương đều có trường trung học Y tế. Số lượng dược tá đã tăng lên rất nhiều so
với Irước đây. Tuy nhiên, ử luyến xã vẫn thiếu dược tá do không có đinh biên.
y Trình độ chuyên môn nhìn chung chưa đáp ứng được với yêu cầu
công việc, đặc biệt ở các lĩnh vực kiến thức mới: Dược lãm sàng, Quản lý
dược
Có tới 30,6 % số đơn vị cho rằng trình độ nhân lực Dược ư đưn vị mình 7
chưa đủ đáp ứng yêu cầu công việc. [25]

Trình độ, năng lực, khả năng của cán bộ hoạt động quản lý dược về
chuyên môn, quản lý pháp luật chưa đáp ứng được yêu cầu nhiộm vụ trong
tình hình mới. [8]
':r Các C ơ sở đào tạo chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo mới, đào tạo
lại và đào tạo nâng cao của nhân lực Dược [8]
Đội ngũ giáo viên của các trường, đặc biệt của hệ thống đào lạo đại học
và sau đại học có tuổi đời bình quân cao, lực lượng kế cận thay thế ít, khó tuỵổn
được các cán bộ giỏi, có năng lực cho các trường.
TYang thiết bị của các cơ sở đào tạo không iheo kịp ihưc tế, lạc hậu hơn
thực tế hàng thâp niên. Ngân sách Nhà nước chỉ đủ duy Irì sự hoạt động lối
thiểu tại các phòng thực tập.
1.2.3. Vài nét về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Dược ở Việt nani [22] [28] [29] [31]
Cũng giống như những doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác ở Việt
Nam, có rất lì thay đổi trong công tác QTNNL ở hầu hết các cư quan, DN dược
phẩm nhà nước do sự yếu kém trong quản lý và sự bảo ihủ, trì trệ của một bộ
phân lãnh đao. Ngược lại, các DN dược phẩm phi quốc doanh Ihường dược đicu
hành bởi những nhà lãnh đạo trẻ tuổi, năng động và linh hoạt. Họ đã nhận thấy
phần nào lầm quan trọng của nguồn lực con người trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên, do do thiếu vốn và còn non Irẻ Irong quản lý, họ thường bỏ qua những lợi
ích và sư cần thiết của việc đào lạo và phát íriển nhân viên. Các doanh nghiệp
dược phẩm có vốn đầu tư nước ngoài lại nổi trội hơn hẳn VC sự chuyên nghiệp
và bài bản trong QTNNL.
12
> Tuyển dung
Do có những đặc thù riêng nên có 1'ấl ít các doanh nghiệp dược phẩm
đăng tuyển trên các phương tiện truyền thông, hầu hết các ứng viên đều thông
qua các mối quan hệ cá nhân để biết thông Ún thi tuyển.
Các bước của quá trình tuyển dụng khác nhau đối với từng doanh
nghiệp. Một số công tỵ tuyển dụng qua hai hoặc ba vòng phỏng vấn, một số

khác chỉ xét duyệt hồ sơ và tổ chức thi tuyển chuyên môn, có công ty lại chỉ
duyệt hồ sơ và phỏng vấn đơn giản Đối với các công ly TNHH dược phẩm,
hình thức và các bước tuyển dụng đơn giản hưn, Irong írường hợp đang cần
người, có khi chí cần qua một hước xét duyệt hồ sơ.
Có những ycu cầu khác nhau đối với những người dự tuyển. Để làm U'inh
dược vìcn của một hãng dược phẩm nước ngoài, yêu cầu cơ bản nhấl là phải có
bằng tốt nghiệp Dược sỹ đai học hoặc Bác sỹ, Irong khi đó, đối với các công tỵ
TNHH chỉ cần bằng dược sỹ trung học, thậm chí có nưi còn tuyển cơ cử nhân
kinh tế để làm người giới thiệu thuốc. Ngoài yêu cầu vổ bằng cấp, các công ty
dược phẩm nước ngoài còn chú Irọng đến khả năng giao tiếp, sư hiổu biết về
kinh tế-xã hội, ngoại hình và đòi hỏi một trình độ ngoại ngữ nhất định.
> Đào tao, phát triển
Nhìn chung, các công ty dược phẩm nước ngoài chú trọng vào vấn đề
này nhiều hơn các DN dược phẩm nhà nước, các công íy cổ phần dược phẩm và
các công ty TNHH. Do có kinh phí và quan trọng hơn, do đăt con người lẽn vị
trí cao nhất trong mục tiêu phát Iriển nên các chiến lược đào tạo nhân viên của
các hãng dược phẩm rất mạnh. Thông thường, trình dược viên được đào tạo theo
hai giai đoạn: Đào tạo cơ bản vá Đảo ĩạo cập nhật. Ngoài ra, trong suốt Ihời
gian ỉàm việc tai công ty, họ được “irainning” rất nhiều khóa học vể kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng irình bày trước công chúng, đám đông, kỹ năng làm việc
nhóm kc't hợp với du lịch, dã ngoại, lạo một bẩu không khí vãn hóa của công
tỵ.
Ớ các doanh nghiệp dược phẩm Nhà nước, do kinh phí hạn hẹp, mặt khác
một số nhà quản lý lo sợ người lao động được đào tạo tốt sẽ rời khỏi công ty đổ
lìm kiếm một mức lương cao hơn trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài, do đó nhân viên chí được đào tạo Irong điều kiên thuyên chuyển, thăng
chức đổ phù hợp với công việc. Và để công bằng, các công ty này thường đưa ra
các luật bắl buộc các nhân viên đã được đào tạo không được rời công ty khi hựp
đồng chưa chấm dứt.
Các công ty TNHH dược phẩm thì gần như bỏ trống mảng hoạt động này,

nếu có chỉ là những hướng dẫn đơn giản để phục vụ cho công việc.
13
'> Lương bổng và các chính sách đai ngỏ
Có sự chênh lệch giữa mức lương trung bình của các công ty dược phẩm
nước ngoài và các doanh nghiệp nhà nưỏc, và các công ly TNHH dược phẩm.
Nhìn chung, nhân viên các công ly nưức ngoài thường cỏ mức thu nhập tương
đối cao.
Ở một số công ty dược phẩm nước ngoài, để khuyến khích nhân vi ôn học
tạp, ngoài việc tổ chức các khóa học, họ còn có những chính sách khen thưởng,
động viên những nhân viên tích cực trong học, tổ chức các chuyến du lịch trong
nước và nước ngoài kết hợp với đào tạo, tổ chức khám chữa bệnh định kỳ ở
những cơ sở có uy tín trong nước. Cá biệt có những trường hợp có những đãi
ngộ đặc biệt cho những nhân viên trung thành như cấp xe máy, ô tô, nhà ở
Các công ty cổ phần và các doanh nghiệp dược phẩm nhà nước lại có
những chính sách như thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tạo bầu không khí thân mật
gần gũi trong doanh nghiệp.
Các công tỵ tư nhân do cơ cấu ihường gọn nhọ, thường sử dụng trực tiếp
các lợi ích vật chất ưong các chính sách đãi ngộ nhân viên của mình.
1.2.4. Một số công trình nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực
trong cấc doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam [23] [25] [28]
[29] [31]
Hiện nay, vấn đề quản trị nhỗn sự đã được mội số nhà khoa học trong các
lĩnh vực xã hội-nhân văn, các quản trị gia trong doanh nghiệp và một số đề tài
tốt nghiệp đại học, sau đại học nghiên cứu. Các công trình nghiên cứu khoa học
này có sư khác biệt về hướng tiếp cận và mức độ nông sâu: Từ việc khảo sát,
phân tích, đánh giá công tác quản tri nhân sự và các hoại động cụ thể của nó
trong một số doanh nghiệp đến những giải pháp nâng cao hiệu quả cồng tác này
trên phạm vi cả nước. Ở đây, chỉ xin đề cập đến những nghiên cứu về công tác
quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp dưực phẩm.
Bảng 1.2. Một số công trinh nghiên cứu về OTNNL

trong các doanh nghiệp Dược phẩm
STT
TÊN TÁC GIẢ (NAM CỒNG BỐ),
TỀN đ ề t à i, tr ư ờ n g đ ại h ọ c ■
lllllllÌIIIIIÌIIÌÌÌẼ IíÌG : 'CÌỄlỉ^H ■■■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ lề-:
1
Bùi Thị Bích Lợi (2002), Công tác định
mức ỉao dộng vả việc áp dựng dịtìh mức
ỉao dộng vào trả Ị ương sản phẩm íại xí
nghiệp dược phẩm Hà Nội, Khóa luận tốt
nghiệp đại học, Khoa kinh tế lao dộng và
dán số, Trường đại học kinh tế quốc dân.
- Làm rõ lý luận vể vai trò của định
mức lao đổng với lương sản phẩm.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công
tác ĐMLĐ và việc áp dụng MLĐ vào
trả lương sản phẩm ở xí nghiệpDP HN::
phương pháp xây dưng và áp dung
ĐMLĐ.
- Một số kiến nghị
2
Lưong Thị Ảnh Hồng (2003), ỉỉoàn thiện
cỏnẹ tác quản lý quỹ tiền lương ở công ty
cổ phần dược phẩm Hà Tây, Khoa kinh
tế lao động và dân số, Trường đại học
kinh tể quốc dân.
- Làm rõ lý luận về liền tương và quỹ
tiền lương.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công
tác quản lý quỹ tiền lương ử cty CPDP

Hà Tây: công tác xây dựng, phân phối
quỹ tiền lương.
- Một số giải pháp hoàn Ihiện
3
Nguyễn Văn Vinh (2002),7'ạo dộng iực
cho người lao động thởng qua công tác
tiền lương íại công ty Dược phẩm- Thiết
bị V tếH ã Nội, khóa luận lốt nghiệp đại
học, Khoa kinh tế lao động và dân
số,Trường đại học kinh tế quốc dân.
- Làm rõ lý luận về động lực và tạo
động lực cho người lao động thông qua
tổ-chức tiền lưong trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá Ihực trạng tạo
động í ực cho người lao dộng qua tổ
chức tiền lương của ety DP thiết bị Y lế
Hà Nội: Ltiực trạng lổ chức Liền ỉưưng,
lạo động lực qua tổ chức ti ồn ỉ ương.
- Một số giải pháp tăng cường động lực
4
Phan Thị Bích Thủy (2002), Một số giải
pháp nhầm hoàn íỉiiện công tác Cịiiản trị
lìíịiiồn nhân lực tụi côìỉg ly Dược liệu
Truiìg Ương ỉ, khóa luận tốt nghiệp đại
học, Khoa kinh tố ỉao động và dân số,
Trường đại học kinh tế quốc dân.
-Làm rõ lý luận về công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng QTNS ở
công ty Dưực Liệu Trung Ưong 1: công

tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý quỹ
tiẽn lương, đánh giá thực hiện cỏng
việc, quan hệ lao dộng.
- Một số giải pháp
5
Trần Anh Tuấn (2002), Nâng cao chất
lượng công tác dáo tạo và phát triển
nguồn nhân lực ỏ công íy dược phẩm
Trung Ương ỉ, khóa luận tốt nghiệp đại
học, Khoa kinh tế lao động và dân số,
Trường đại học kinh tế quốc dân.
-Làm rõ lý luận vồ dào tạo và phát triổn
nhân lực Irong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng cồng
tác đào tạo và pháL iriển nhân lực ỏ'
công ty Dưọ'c phẩm TW I : công tác đào
lạo, vấn để sử dụng lao động sau đào
tạo, kinh phí đào tạo.
- Một số giải pháp lăng cưòìig dộng lực
15