ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN




LÊ TRƯƠNG NHẬT QUANG



PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN THUỘC
KHU NGHỈ DƯỠNG PHỨC HỢP LAGUNA LĂNG CÔ




Chuyên ngành: Du lịch
(Chương trình đào tạo thí điểm)


LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI XUÂN NHÀN




Hà Nội, 2015

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn




LÊ TRƯƠNG NHẬT QUANG


LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Trường Đại học
Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ và truyền đạt
cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Bùi Xuân
Nhàn – Phó hiệu trưởng Trường Đại học Thương Mại đã tận tình hướng dẫn tôi.
Thầy đã dành thời gian và tâm huyết để hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty trách nhiệm hữu hạn
Laguna Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc cung cấp thông tin để
thực hiện luận văn. Xin cảm ơn tất cả các anh chị đồng nghiệp trong công ty đã
giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho
ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình tôi đã động viên, giúp đỡ tôi

trong suốt thời gian học cao học và thực hiện luận văn.

Huế, ngày 2 tháng 8 năm 2014
Tác giả luận văn


LÊ TRƯƠNG NHẬT QUANG

i
MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 5

1.

Tính cấp thiết của đề tài 5

2.

Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài 6

3.

Mục tiêu nghiên cứu 8

4.

Câu hỏi nghiên cứu 8

5.


Phạm vi nghiên cứu 9

6.

Phương pháp nghiên cứu 9

7.

Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài 10

8.

Kết cấu luận văn 10

Chương 1. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC KHÁCH SẠN 11

1.1.

Khái quát về phát triển nguồn nhân lực 11

1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực 11

1.1.2.

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 11


1.1.3.

Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.1.4.

Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn 18

1.2.

Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.2.1.

Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực 19

1.2.2.

Tuyển dụng nguồn nhân lực 20

1.2.3.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.4.

Tạo động lực thúc đẩy người lao động 32

1.3.


Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 33

1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 33

1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 34

1.4.

Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực khách sạn 35

1.4.1. Kinh nghiệm của các khách sạn nước ngoài 35

1.4.2. Kinh nghiệm của các khách sạn trong nước 39


ii
1.4.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các khách sạn nghiên cứu 43

Tiểu kết chương 1 44

Chương 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC
KHÁCH SẠN THUỘC KHU NGHỈ DƯỠNG PHỨC HỢP LAGUNA LĂNG
CÔ THỜI GIAN QUA 45

2.1. Giới thiệu sơ lược về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô 45

2.1.1. Về tập đoàn Banyan Tree 45

2.1.2. Về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô 45


2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật và các sản phẩm, dịch vụ của 2 khách sạn
Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô 46

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng Cô 49

2.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree
Lăng Cô và Angsana Lăng Cô 51

2.2.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của 2 khách sạn 51

2.2.2. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại các khách sạn 58

2.2.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 61

2.2.4. Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động 75

2.3. Đánh giá chung 81

2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân 81

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 83

Tiểu kết chương 2 85

Chương 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC
KHÁCH SẠN THUỘC KHU NGHỈ DƯỠNG PHỨC HỢP LAGUNA LĂNG
CÔ THỜI GIAN TỚI 86

3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong
thời gian tới 86


3.1.1. Phương hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô
và các khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô 86


iii
3.1.2. Một số dự báo về nhu cầu nhân lực khách sạn và mục tiêu phát triển
nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới 87

3.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn trong thời
gian tới 88

3.2.1. Giải pháp tuyển dụng nhân lực 88

3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 90

3.2.3. Giải pháp tạo động lực khuyến khích người lao động trong khách sạn . 94

3.2.4. Một số giải pháp khác 99

3.3. Một số kiến nghị 102

3.3.1. Với lãnh đạo công ty TNHH Laguna Việt Nam 102

3.3.2. Với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, UBND Tỉnh Thừa Thiên – Huế
103

3.3.3. Với Tổng cục Du lịch 103

Tiểu kết chương 3 104


KẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC



iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phân biệt giữa đào tạo và phát triển 23
Bảng 2.1: Số lượng nguồn nhân lực của 2 khách sạn (2012 – 2013) 51
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của 2 khách sạn 53
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của 2 khách sạn 53
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 54
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận 56
Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo bộ phận trực tiếp và gián tiếp 57
Bảng 2.7: Mức độ đồng ý của nhân viên về hoạt động đào tạo 64
Bảng 2.8: Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo 64
Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo của nhân viên 66
Bảng 2.10: Ý kiến nhân viên về việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo 71
Bảng 2.11: Ý kiến của nhân viên về thời gian đào tạo 71
Bảng 2.12: Đánh giá của nhân viên về hiệu quả của hoạt động đào tạo 73
Bảng 2.13: Ý kiến của nhân viên về hình thức khuyến khích tài chính 77
Bảng 2.14: Ý kiến về việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên 78
Bảng 2.15: Ý kiến của nhân viên về hình thức khuyến khích phi tài chính 78
Bảng 2.16: Ý kiến của nhân viên về các yếu tố tạo động lực khác 80

Biểu đồ 2.1: Số lượng nguồn nhân lực của 2 khách sạn qua 2 năm 53

Mô hình 1.1: Các nguyên lý của mô hình phát triển nguồn nhân lực 15



5

PHẦN MỞ ĐẦU


1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đang là vấn đề quan tâm của xã hội hiện nay. Nó chính là
nguồn lực quan trọng cho sự phát triển của một đất nước. Đối với doanh nghiệp,
nguồn nhân lực chính là tài sản quý giá vì nó góp phần vào sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp. Cho nên, vấn đề quản trị nhân lực được xem là nguyên nhân
quan trọng nhất dẫn tới thành công hay thất bại trong mọi hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Trong các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực, nhóm chức năng đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực rất được các doanh nghiệp chú trọng.
Ngành du lịch nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng đang phải
đối mặt với sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu của
công việc. Do đặc điểm lao động trong ngành chủ yếu là cung ứng dịch vụ, do vậy
lao động trong ngành khách sạn có những yêu cầu riêng. Khi tuyển được người mới,
công việc đầu tiên mà doanh nghiệp thường tiến hành là đào tạo lại những kiến thức
và kỹ năng liên quan đến công việc để người lao động làm quen với môi trường làm
việc mới và nhanh chóng nắm bắt công việc. Trong quá trình làm việc, họ còn được
phát triển thêm nhiều kỹ năng khác để nâng cao chuyên môn và làm việc có hiệu
quả hơn. Vì vậy, công tác phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng
trong việc duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong
bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc
xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đang trở thành mối quan tâm hàng
đầu của các doanh nghiệp bởi đây là cơ sở để các doanh nghiệp thực thi chiến lược

kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Bản thân người nghiên cứu hiện đang làm việc tại công ty trách nhiệm hữu
hạn (TNHH) Laguna Việt Nam, trực thuộc tập đoàn Banyan Tree (Singapore). Tập
đoàn này đã đầu tư vào khu kinh tế Chân Mây – Lăng Cô (tỉnh Thừa Thiên – Huế)
với số vốn đăng ký hơn 875 triệu USD để xây dựng một khu nghỉ dưỡng phức hợp
có tên là Laguna Lăng Cô. Đây là khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp thế giới lần

6

đầu tiên có mặt tại Việt Nam. Giai đoạn 1 của khu nghỉ dưỡng phức hợp này đã đi
vào hoạt động với 2 khách sạn 5 sao (Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô)
và 1 sân gôn 18 lỗ. Khu nghỉ dưỡng phức hợp này đã và đang thu hút nhiều lao
động đến làm việc tại đây. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của hai khách sạn
vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của một khu nghỉ dưỡng cao cấp. Do đó, vấn đề
phát triển nguồn nhân lực cho khu nghỉ dưỡng phức hợp, đặc biệt là cho 2 khách
sạn 5 sao rất được ban quản lý khu nghỉ dưỡng quan tâm.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, đồng thời nhận thấy việc phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, khách sạn
đang trở thành nhu cầu bức thiết nên tôi đã quyết định chọn đề tài “Phát triển
nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô”
làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước:
Phát triển nguồn nhân lực là một đề tài khá phổ biến trong các nghiên cứu
gần đây. Các đề tài thường đề cập đến là phát triển nguồn nhân lực của một địa
phương hay của một doanh nghiệp. Luận văn có tham khảo các đề tài sau:
Luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009).
Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần du lịch Đà
Nẵng DANATOUR” của tác giả Phan Thị Kim Chi (2011).

Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực viễn thông Bình Định” của tác
giả Lê Xuân Quý (2013).
Những đề tài này đã xây dựng được một hệ thống cơ sở lý luận về phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực
tại các doanh nghiệp để thấy được những thành công và hạn chế trong quá trình
thực hiện, đồng thời tìm ra những nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động này. Qua
đó, đề ra giải pháp nâng cao hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.

7

Trong lĩnh vực du lịch, các đề tài nghiên cứu về nguồn nhân lực chủ yếu
nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực du lịch của một địa phương, còn những đề
tài nghiên cứu về nguồn nhân lực doanh nghiệp tuy cũng đã được nghiên cứu, song
nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực cho các khách sạn trong các khu dịch vụ phức
hợp còn rất ít được đề cập đến.
Đối với các công trình nghiên cứu ở nước ngoài, qua việc tra cứu thông tin
qua mạng, người nghiên cứu đã tìm được một đề tài có liên quan đến đào tạo nguồn
nhân lực trong ngành khách sạn. Đó là đề tài “The importance of staff training in
the hotel industry. Case study: Renaissance Shanghai Yuyuan Hotel” (Tầm quan
trọng của đào tạo nhân viên trong ngành khách sạn. Nghiên cứu trường hợp: Khách
sạn Renaissance Shanghai Yuyuan) của tác giả Yang Xiao. Mục đích của nghiên
cứu này là giúp cho mọi nhân viên trong ngành khách sạn thấy được tầm quan trọng
của đào tạo nguồn nhân lực.
Như vậy, có thể nói đề tài nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực khách sạn
vẫn chưa được đề cập nhiều. Trong khi đó, ngành du lịch, khách sạn ở Việt Nam
đang thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu phát
triển của ngành và doanh nghiệp.
Tính mới của đề tài:
Với tên đề tài là “Phát triển nguồn nhân lực khách sạn thuộc khu nghỉ
dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô”, đề tài này kế thừa một số cơ sở lý luận của

những đề tài trong nước nói trên kết hợp với một số tài liệu chuyên ngành khác để
xây dựng cơ sở lý luận của luận văn. Có thể nói, đề tài về phát triển nguồn nhân lực
trong ngành khách sạn là khá mới mẻ ở Việt Nam. Đây là đề tài nghiên cứu đầu tiên
về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô. Đề tài tập trung phân tích thực trạng
phát triển nguồn nhân lực tại hai khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng
Cô thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô thông qua tình hình thực tế tại
doanh nghiệp. Để có được thông tin khách quan từ phía người lao động và người
quản lý của 2 khách sạn này, người nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra bằng
bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp. Qua đó, đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao
hoạt động phát triển nguồn nhân lực của 2 khách sạn này trong thời gian tới.

8

3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm phát triển nguồn
nhân lực khách sạn đáp ứng được yêu cầu phát triển của các khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô trong thời gian tới.
Trên nền tảng làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của hoạt động phát triển
nguồn nhân lực khách sạn, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2
khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô thuộc khu nghỉ dưỡng phức
hợp Laguna Lăng Cô để thấy được những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của
chúng và các vấn đề đặt ra, từ đó, đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực phù
hợp với định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Từ mục tiêu trên,
nhiệm vụ của đề tài gồm:
- Hệ thống hóa và phát triển một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân
lực trong các khách sạn; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số khách
sạn điển hình trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các khách sạn nghiên cứu;
- Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn
Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô trong thời gian qua;
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị phát triển nguồn nhân lực của 2 khách

sạn được chọn nghiên cứu trong thời gian tới.
4. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu đề ra, các câu hỏi nghiên cứu bao gồm:
- Từ đặc điểm, yêu cầu của nhân lực khách sạn, phát triển nguồn nhân lực
khách sạn bao gồm các nội dung gì? Vì sao phát triển nguồn nhân lực có vai trò
quan trọng đối với doanh nghiệp du lịch, khách sạn?
- Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn nghiên cứu trong thời
gian qua đang đặt ra những vấn đề gì cần tập trung giải quyết?
- Cần có những giải pháp, kiến nghị nào mang tính đột phá để phát triển
nguồn nhân lực khách sạn nghiên cứu trong thời gian tới để đáp ứng được yêu cầu
phát triển?


9

5. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung, đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn
nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô (thuộc Laguna
Lăng Cô), chú trọng vào 3 nội dung:
(1) Tuyển dụng nguồn nhân lực;
(2) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
(3) Tạo động lực thúc đẩy người lao động.
- Về mặt không gian, đề tài tập trung vào các nội dung phát triển nguồn nhân
lực của hai khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô thuộc khu nghỉ
dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô.
- Về mặt thời gian, đề tài sẽ nghiên cứu thực trạng tại 2 khách sạn từ tháng 7
năm 2012 đến tháng 12 năm 2013. Đề xuất các giải pháp đến năm 2020 và các năm
tiếp theo.
6. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đề tài sử

dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp điều tra xã hội học gồm:
(1) Điều tra bằng bảng hỏi: Sử dụng bảng hỏi để khảo sát ý kiến của nhân
viên, cán bộ quản lý của hai khách sạn. Tổng số mẫu khảo sát là 260 mẫu. Trong
đó, khách sạn Banyan Tree Lăng Cô: 100 mẫu, khách sạn Angsana Lăng Cô: 160
mẫu. Cơ cấu mẫu được dựa trên số lượng nhân viên ở các bộ phận của 2 khách sạn
và được phát ngẫu nhiên tới từng bộ phận.
(2) Phỏng vấn chuyên sâu: Người nghiên cứu đã phỏng vấn trực tiếp Tổng
giám đốc, Trưởng bộ phận nhân sự và Trưởng bộ phận đào tạo của 2 khách sạn.
Những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận được rút ra từ các sách
chuyên ngành trong nước và nước ngoài. Các tài liệu liên quan được công bố trên
các tạp chí hoặc các trang mạng điện tử có uy tín.

10

Nguồn thông tin sơ cấp: Thông qua khảo sát ý kiến nhân viên và phỏng vấn
một số cán bộ quản lý như đã đề cập ở trên. Thời gian khảo sát ý kiến của 260 nhân
viên được thực hiện từ giữa tháng 3 năm 2014 đến giữa tháng 4 năm 2014. Bảng hỏi
được thiết kế, khảo sát thử rồi sau đó được hoàn thiện trước khi triển khai trên diện
rộng. Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1. Thời gian phỏng vấn 3 cán bộ quản lý
khách sạn được thực hiện vào cuối tháng 4 và đầu tháng 5 năm 2014. Xem chi tiết
phiếu phỏng vấn ở phụ lục 2, 3 và 4.
Phương pháp phân tích và xử lý số liệu là phương pháp thống kê, tổng hợp.
Phiếu khảo sát được phân tích dựa vào phần mềm SPSS phiên bản 16.0. Kết quả
của khảo sát được phân tích, tổng hợp ở phần 2.2.3 và 2.2.4. Đặc điểm của mẫu
khảo sát được nêu ở phụ lục 5.
7. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa lý luận của đề tài:
Đề tài được nghiên cứu sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận về phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn. Qua đó, thấy được tầm quan trọng của hoạt
động này đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần nâng cao hoạt động phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch, khách
sạn. Kết quả này sẽ phần nào giúp cho công ty TNHH Laguna Việt Nam có phương
hướng trong việc lập và thực thi kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới.
8. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được bố cục thành 3
chương sau:
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực khách sạn
Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô thời gian qua
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu
nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô thời gian tới.

11

Chương 1
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN


1.1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc
dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, xuất bản
năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra

của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng
nhất định tại một thời điểm nhất định”. [1, tr. 12]
Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Tuy
nhiên, đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Vậy, trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế
nào? Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái
niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. [6, tr. 8]
Còn trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ
Linh (2009), khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức
khỏe tốt và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt
mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”. [10, tr. 11]
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Dựa theo các tài
liệu trong và ngoài nước, luận văn đã chọn ra một số khái niệm để phân tích.
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc
dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên (2008):

12

“Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng tiếp
nhận và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con
người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ
xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô)
nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu
nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân,

phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng
lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao”. [1, tr. 104]
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004):
“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”. [6, tr. 161]
Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại
hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
“Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động
học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,
kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức”.
Leonard Nadler được xem là người đầu tiên đưa ra khái niệm phát triển
nguồn nhân lực tại hội nghị của Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ (ASTD) được tổ
chức tại Miami năm 1969. Theo sách Cẩm nang phát triển nguồn nhân lực của tác

13

giả Leonard Nadler (1984): “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập
có tổ chức được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng
cải thiện kết quả thực hiện công việc và tăng khả năng phát triển”. [22, tr. 3]
Theo sách Nguyên lý phát triển nguồn nhân lực của tác giả Jerry W. Gilley và

các cộng sự (2002): “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập
có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua
việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng
kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt
động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới”. [20, tr. 6-7]
Ông Gilley đã đưa ra mô hình phát triển nguồn nhân lực gồm 4 yếu tố: phát
triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát
triển tổ chức (xem mô hình 1.1). Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả
thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1
năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn.



Phát triển cá nhân
Quản lý kết quả thực hiện
công việc



Phát triển nghề nghiệp



Phát triển tổ chức


Mô hình 1.1: Các nguyên lý của mô hình phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Theo Jerry W. Gilley) [20, tr. 14]
Ông Gilley đã giải thích nội dung của từng yếu tố này như sau:
Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ

năng và năng lực, nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu
Phát triển nguồn nhân
lực, vai trò và thực tiễn
Cá nhân
Kết quả dài hạn
Kết quả ngắn hạn
Tổ chức

14

cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Tầm quan trọng của phát triển cá
nhân được thực hiện thông qua các hoạt động chính thức hoặc không chính thức,
tức tất cả các loại học tập khác nhau. Đào tạo thường dành cho nhân viên mới hoặc
người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người
lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý. [20, tr. 14]
Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp nhấn mạnh vào cung cấp sự
phân tích cần thiết để phát hiện những mối quan tâm, các giá trị, các năng lực, các
hoạt động và các nhiệm vụ cần thiết để phát triển các kỹ năng cho những nghề
nghiệp trong tương lai (sự phát triển). Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt
động cá nhân và tổ chức. Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp,
nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng
các cơ hội để tham gia đào tạo. Các hoạt động tổ chức bao gồm hệ thống thông báo
nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì trung tâm phát triển nghề nghiệp,
sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội
thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực
hiện và các chương trình hướng nghiệp. [20, tr. 15]
Quản lý kết quả thực hiện công việc: là cách tiếp cận rộng hơn để nâng cao
kết quả thực hiện của tổ chức. Mục tiêu của quản lý kết quả công việc là đảm bảo
rằng các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên, và hỗ trợ từ môi trường làm
việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả. Quản lý kết quả thực hiện công việc là

cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện khoảng cách về kết quả thực hiện công
việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công
việc mong muốn. [20, tr. 15]
Phát triển tổ chức: là việc hướng tới xây dựng các giải pháp tổ chức mới và
sáng tạo cho các vấn đề về kết quả thực hiện công việc và những vấn đề thiếu hiệu
quả của tổ chức bằng việc nâng cao sự tương thích các yếu tố của tổ chức về văn
hóa, cơ cấu, quá trình, sứ mệnh, chính sách và quy trình, thực tiễn quản lý, chiến
lược và lãnh đạo. Phát triển tổ chức có mục tiêu nâng cao năng lực thực hiện, phát
triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Điều này liên quan đến khả năng của tổ

15

chức trong việc phát hiện những vấn đề và điểm yếu để tìm ra những nguồn lực cần
thiết để phát triển. [20, tr. 16]
Tóm lại, các khái niệm trên đã giải thích được phát triển nguồn nhân lực ở
góc độ vĩ mô của nền kinh tế và trong phạm vi doanh nghiệp.
Trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh
(2009), khái niệm phát triển nguồn nhân lực định nghĩa như sau: “Phát triển nguồn
nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả
thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp
đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển
tổ chức và phát triển cá nhân”. [10, tr. 20]
Khái niệm này được sử dụng để phân tích trong luận văn này. Theo tác giả
Lê Thị Mỹ Linh, nội hàm của khái niệm này được hiểu như sau:
Học tập có tính tổ chức: nghĩa là người chủ doanh nghiệp khuyến khích nhân
viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động. Người
học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho
việc đánh giá.
Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt động phát triển nguồn nhân

lực đều quan tâm trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc, cả công việc hiện tại và
tương lai. Việc cung cấp đúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhân viên thiếu sẽ
góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ.
Các giải pháp đào tạo, phát triển: Cung cấp các hình thức đào tạo phù hợp
khi tổ chức phát hiện nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng hoàn thành công việc
hiện tại sẽ góp phần tăng khả năng làm việc của nhân viên. Nếu tổ chức phát hiện
những nhân viên có tiềm năng phát triển và thực hiện các hình thức phát triển phù
hợp sẽ giúp tăng năng lực và tiềm năng của nhân viên.
Các sáng kiến và biện pháp quản lý: Việc nâng cao kết quả thực hiện công
việc không chỉ phụ thuộc vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Trong nhiều
trường hợp, người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc nhưng

16

không hoàn thành công việc do bất mãn. Vì vậy, nếu nguyên nhân của không hoàn
thành là do các bất hợp lý về tổ chức, quản lý thì việc đưa ra những sáng kiến đổi
mới tổ chức, quản lý hoặc những biện pháp quản lý phù hợp như động viên khuyến
khích người lao động, phân công công việc, bổ nhiệm phù hợp, tạo môi trường làm
việc hợp tác… sẽ có tác dụng động viên người lao động thực hiện tốt công việc của mình.
Phát triển tổ chức: Doanh nghiệp nào cũng đều muốn tồn tại và phát triển đi
lên. Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là nhằm giúp tổ chức có
nguồn nhân lực đủ năng lực thực hiện những mục tiêu phát triển của tổ chức. Doanh
nghiệp cần xây dựng rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển để nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình.
Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức hay
phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng thành và phát triển cá nhân mà có thể
áp dụng vào công việc hiện tại. Mục tiêu của phát triển cá nhân là phát triển kiến
thức, kỹ năng và năng lực, nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại
và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân.
Vậy, khái niệm phát triển nguồn nhân lực khác với khái niệm quản trị nguồn

nhân lực như thế nào?
Theo sách Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS. Trần Kim Dung (2011),
“quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [4, tr. 3]
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến quản lý người lao động của tổ chức,
còn phát triển nguồn nhân lực lại chú trọng vào phát triển trình độ và năng lực cho
người lao động, do đó thường được xem như là mấu chốt để nâng cao khả năng của
người lao động và từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.3. Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mục đích của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực

17

hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
[6, tr. 162]
Theo ông Swanson (1996), chuyên gia phát triển nguồn nhân lực mục đích
của phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
[24, tr. 13]
Có nhiều lý do để nói rằng phát triển nguồn nhân lực là quan trọng và cần
được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó, có 3 lý do chủ yếu là:
Thứ nhất, đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Thứ ba, đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, vai trò của phát triển nguồn nhân lực là giúp cho

doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào
doanh nghiệp
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. [6, tr. 162]
Đối với người lao động, vai trò của phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai

18

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của
họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
[6, tr. 163]
Ngoài ra, theo Swanson (1995) phát triển nguồn nhân lực có vai trò trong
việc hỗ trợ mục tiêu kinh doanh và hình thành nên chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. [26, tr. 11]
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
Nguồn nhân lực khách sạn bao gồm toàn bộ lực lượng lao động trực tiếp và
gián tiếp liên quan đến quá trình phục vụ khách du lịch tại khách sạn. Nguồn nhân
lực trong ngành khách sạn có một số đặc điểm sau:
- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn chủ

yếu là lao động dịch vụ.
- Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động.
- Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiều
trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn
đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.
- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu
trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
- Cường độ lao động không đồng đều, mang tính thời điểm cao, đa dạng và
phức tạp.
- Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, ngoại ngữ. Trong ngành khách sạn, lao động nữ, trẻ tuổi chiếm tỷ trọng cao do
công việc đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo, nhã nhặn… Đồng thời, do hoạt động du lịch
có tính thời vụ cao nên số lượng lao động thời vụ trong ngành cao hơn các ngành khác.
- Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong
tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm).
Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của
khách sạn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

19

Thứ nhất, vừa tiết kiệm lao động vừa phải đảm bảo chất lượng lao động
trong khi lao động trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu hướng tăng và
lớn hơn so với các lĩnh vực khác.
Thứ hai, định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể, chính xác cho từng
chức danh, bảo đảm tính hợp lý, công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất
lẫn tinh thần. [11, tr. 78]
1.2. Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề rộng liên quan đến nhiều yếu tố như
phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức… Ngoài ra, phát triển
nguồn nhân lực đòi hỏi phát triển về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu phù hợp.

Do giới hạn về điều kiện thời gian và nội dung thông tin thu thập được nên nội dung
của phát triển nguồn nhân lực trong luận văn này sẽ gồm 4 phần:
(1) Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực;
(2) Tuyển dụng nguồn nhân lực;
(3) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
(4) Tạo động lực thúc đẩy người lao động.
1.2.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
Đối với một doanh nghiệp, số lượng nguồn nhân lực chính là quy mô nguồn
nhân lực tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là số lao động của doanh
nghiệp đó ở một thời kỳ nhất định.
Số lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được quyết định thông qua
phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng các
công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tùy
thuộc vào quy mô và các điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để lựa
chọn quy mô cho phù hợp.
Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ
các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể.
Cơ cấu nguồn nhân lực có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau: Cơ
cấu theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộ phận, ngành nghề;

20

theo giới tính; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theo nhóm tuổi…
Để xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực hợp lý, trước hết cần phải căn cứ
vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó đánh giá lại chất lượng nguồn
nhân lực hiện có tại các đơn vị, bộ phận để xác định cơ cấu nguồn nhân lực của
doanh nghiệp như vậy đã hợp lý, hiệu quả, phù hợp hay chưa. Thông qua đó, có
biện pháp để xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý như: luân chuyển, điều động,
bổ nhiệm, sa thải, tuyển dụng, đào tạo lại…
1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.2.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
Th.S. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì:
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”. [6, tr. 95]
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn, chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức và các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực. Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp
tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các phương
pháp sau: (1) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ; (2) Phương
pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức; (3)
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “danh mục các kỹ năng” mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể áp dụng các phương pháp thu
hút sau đây: (1) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân
viên trong tổ chức (tương tự như trên); (2) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ
qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: đài phát thanh, đài truyền

21

hình, báo, tạp chí và các ấn phẩm khác; (3) Phương pháp thu hút các ứng viên thông
qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; (4) Phương pháp thu hút các ứng
viên thông qua các hội chợ việc làm; (5) Phương pháp thu hút các ứng viên thông
qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học,
cao đẳng, dạy nghề.
Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ. Nội dung của chiến lược tuyển mộ
bao gồm: Lập kế hoạch tuyển mộ; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ; xác
định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ. Quá trình đánh giá cần chú ý tới các
vấn đề sau đây:
(1) Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?
(2) Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
(3) Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
(4) Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển chưa?
(5) Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã
bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
(6) Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ. Khi các tổ chức gặp các khó khăn
về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp sau đây để thay thế
tuyển mộ: Hợp đồng thầu lại; làm thêm giờ; nhờ giúp tạm thời; thuê lao động từ
công ty cho thuê.
1.2.2.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực diễn ra ngay sau quá trình tuyển mộ, đó là
“quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong
số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”. [6, tr. 108]

22

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển
chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các
quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao

thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin
chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn gồm 9 bước như sau:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8: Tham quan công việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao
động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở
pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành. Trong
hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền
công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động.
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Phân biệt giữa đào tạo và phát triển
Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung
vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên, giữa đào
tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.1 sau đây nêu rõ sự khác biệt này (xem
bảng 1.1).