Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Viglacera Tiên Sơn

Nguyễn Duyên Khuy


Trường Đại học Kinh tế
Luận văn ThS chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05
Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Anh Thu
Năm bảo vệ: 2012


Abstract: Trình bày lý luận chung về chiến lược kinh doanh. Phân tích thực trạng tình
hình phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera từ năm 2009 đến năm 2011, trong đó tập
trung vào tình hình phát triển thị trường, doanh thu và tình hình tài chính. Trên cơ sở
những phân tích, đề xuất ra một số chiến lược kinh doanh mới có tính đóng góp cho việc
hoạch định chiến lược của Công ty trong năm tiếp theo.

Keywords: Quản trị kinh doanh; Chiến lược kinh doanh; Doanh Nghiệp; Tiên Sơn



Content
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, sự phát triển của công nghệ không ngừng
biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn bao giờ hết các doanh nghiệp cần phải có chiến lược
kinh doanh để tồn tại và phát triển.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ
quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt
động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các

mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với
sự thay đổi.
Hơn thế nữa để đạt được kết quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp
cần phải xây dựng phương hướng mục tiêu đầu tư, biện pháp sử dụng các điều kiện sẵn có về
nguồn nhân tài, vật lực. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến
kết quả kinh doanh.
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh vật liệu xây dựng đã trải qua rất nhiều khó khăn và thử thách. Với các chiến lược
kinh doanh Công ty đã và đang áp dụng phần nào thu được những kết quả nhất định tuy nhiên
vẫn bộc lộ nhiều hạn chế. Đứng trước những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi
trường kinh doanh như: ngày càng nhiều xuất hiện nhiều đối thủ mới trong nghành, công nghệ
sản xuất liên tục thay đổi và nâng cấp, công ty phải có những thay đổi chiến lược kinh doanh phù
hợp.
Xuất phát từ thực tế này tác giả đã chọn đề tài : “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.”
2. Tình hình nghiên cứu.
Hiện nay, hoạch định chiến lược là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với sự phát triển của
mỗi công ty. Vì vậy mà đã có rất nhiều tác giả đã chọn đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh,
như: Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh Eximbank đến năm 2010 của tác giả Trần Minh
Khoa năm 2010, Đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại CDMA S-
Telecom từ năm 2010 đến năm 2014 của tác giả Trần Thị Bích Nhung năm 2010,… Tuy nhiên,
việc chọn đề tài hoạch định riêng với Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn thì chưa có đề tài
nghiên cứu luận tốt nghiệp. Do vậy tác giả đã quyết định chọn nghiến cứu đề tài này.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây
dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn từ năm 2009 đến năm 2011.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.

Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến
thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích nhằm
phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty.


5. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích mặt ưu điểm và nhược điểm của Công ty, những khó khăn và thuận lợi từ
những nhân tố bên trong và bên ngoài đem lại. Bằng phương pháp thống kê, phân tích và tổng
hợp để đánh giá kết quả đạt được và những tồn tại trong đường lối chiến lược phát triển của
Công ty.
Đánh giá sơ bộ và đưa ra những đường lối sách lược định hướng các bước phát triển
trong tương lai cho Công ty.
6. Những đóng góp mới của luận văn.
Phân tích thực trạng tình hình phát triển của Công ty Cổ phần Viglacera từ năm 2009 đến
năm 2011, trong đó tập trung vào tình hình phát triển thị trường, doanh thu và tình hình tài chính.
Trên cơ sở những phân tích, đề xuất ra một số chiến lược kinh doanh mới có tính đóng
góp cho việc hoạch định chiến lược của Công ty trong năm tiếp theo.
7 . Kết cấu của bài luận văn.
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các sơ đồ, danh mục các bảng và tài
liệu tham khảo. Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.
Chương 3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn.

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.
1.1. Khái niệm, đặc trƣng và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị

trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát
triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.
Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy
chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể
hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện,
kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện , đánh
giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính
chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tới
tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản
cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy
những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
1.2. Quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
1.2.1. Phân tích tình hình môi truờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan
trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia
vào họa động sản xuất kinh doanh.tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi
trường.
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ
đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Ðó là quá trình xem xét các nhân tố
môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh

nghiệp. Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó
tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích
môi trường bao gồm:
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
 Môi trường kinh tế
 Môi trường chính trị, pháp luật
 Môi trường văn hóa xã hội
 Môi trường tự nhiên:
 Môi trường công nghệ

1.2.1.2. Phân tích môi trường ngành.
1.2.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài.
1.2.3. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp
a- Chính sách về sản phẩm
b- Chính sách về giá
c- Chính sách phân phối
d- Chính sách marketing đối với sản phẩm
1.2.4. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơ hội tốt nhất
và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy
cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh
nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ
vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.
1.2.2. Xây dựng chiến lược.
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ
chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu
chiến lược:
 Chiến lược Công ty
 Chiến lược chức năng
 Chiến lược cạnh tranh


1.2.6. Ra quyết định hoạch định chiến lược
1.2.7. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược.
Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực
thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây
dựng chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập mục tiêu, đánh giá vị trí
hiện tại, xây dựng chiến lược, chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược, đánh giá và điều chỉnh
kế hoạch:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu của công ty.
Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại.
Bước 3: Xây dựng chiến lược.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
1.2.8. Đánh giá chiến lược.
Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
 Đo lường các thành tích.
 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.2.5. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
 Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường.
 Phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh.
 Xác định mục tiêu then chốt.
 Thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung và
chiến lược kinh doanh bộ phận.
1.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc.
1.3.1.Nhiệm vụ chiến lược.


1.3.2. Mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chiến lược là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra
trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con
số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần. Thường có hai loại mục tiêu:
 Mục tiêu dài hạn
 Mục tiêu ngắn hạn
1.4. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lƣợc.
SWOT
Cơ hội: (0): 01, 02…
Ðe dọa (T): T1, T2…
Ðiểm mạnh (S)
S1, S2…
S/O: Chiến lược tận
dụng cơ hội bằng cách
sử dụng điểm mạnh
S/T: chiến lược sử dụng
điểm mạnh để vượt qua
đe dọa
Ðiểm yếu (W)
W1, W2
W/O: Chiến lược tận
dụng cơ hội để khắc
phục điểm yếu
W/T: Giảm thiểu các
điểm yếu tránh khỏi đe
dọa

1.5. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh.
1.5.1. Các chiến lược kinh doanh tổng quát.
1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược xâm nhập thị trường.

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có
thể được thực hiện theo các hướng sau:
1. Tăng sức mua sản phẩm.
2. Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
3. Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh.
4. Tăng quy mô của tổng thể thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất
quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên
thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản
phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp, như:
I. Phát triển sản phẩm riêng biệt.
II. Phát triển cơ cấu ngành hàng.
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:
a. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều.
b. Liên kết hội nhập thuận chiều.
c. Liên kết hội nhập chiều ngang.
d. 1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa.
e. Ða dạng hóa đồng tâm.
f. Ða dạng hóa chiều ngang.
g. Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp.
1.5.1.3 Chiến lược liên doanh liên kết.
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác
một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.

1.5.1.4 Chiến lược suy giảm.
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc

khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có
chiến lược suy giảm phù hợp. Các kiểu chiến lược suy giảm bao gồm:
1. Chiến lược cắt giảm chi phí.
2. Chiến lược thu lại vốn đầu tư.
3. Chiến lược giải thể.
1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp.
Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường,
các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược
nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn
hợp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội
kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn.
1.5.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận.
 Chiến lược sản xuất sản phẩm.
 Chiến lược tài chính.
 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.
 Chiến lược Marketing.
 Chiến lược phân phối sản phẩm.
1.5.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận.
1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm dịch vụ. Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lược đổi mới chủng loại.
Chiến lƣợc thị trƣờng: là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch
vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Chiến lƣợc giá cả: Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá.

+ Chiến lược tăng giá.
+ Chiến lược giảm giá.
+ Chiến lược giá phân biệt.
1.5.2.2 Chiến lược tài chính.
1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức.
1.5.2.4 Chiến lược Marketing.
1.5.2.5 Chiến lược phân phối sản phẩm.

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN.
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN VIGLACERA TIÊN SƠN.
2.1.1. Tổng quan về công ty
Ngành nghề sản xuất và kinh doanh:
- Sản xuất và kinh doanh các loại gạch ốp lát ceramic, granite và các loại vật liệu xây
dựng khác. Thực hiện hoàn thiện và trang trí các công trình dân dụng và công nghiệp.
- Sản xuất khai thác vật liệu xây dựng.
- Khai thác và chế biến khoáng sản.
- Ðầu tu xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình dân dụng và công nghiệp.
- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá các loại.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, đầu tư liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế
trong và ngoài nước.
- Đầu tư và kinh doanh tài chính, chứng khoán, ngân hàng và bất động sản.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn tiền thân là Công ty Gạch Granite Tiên Son là doanh
nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng, được
thành lập từ năm 2001 theo quyết định số 1866 / QÐ - BXD (Bộ Xây dựng) ngày 02 tháng 11
năm 2001 của Bộ trưởng Bộ xây dựng.
- Ngày 16 tháng 07 năm 2003, Bộ trưởng Bộ xây dựng ký quyết địnnh số 960/QÐ – BXD
(Bộ Xây dựng) sáp nhập Công ty Gạch Granite Tiên Son vào Công ty gạch men Thăng Long và
đổi tên Công ty Gạch men Thăng Long thành Công ty Gạch ốp lát Thăng Long – Viglacera thuộc

Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng.
- Ngày 19 tháng 01 năm 2004, Bộ trưởng Bộ xây dựng ký quyết định số 111/QÐ – BXD
(Bộ Xây dựng) về việc thay đổi trụ sở chính của Công ty gạch ốp lát Thăng Long xã Phúc
Thắng huyện Mê Linh tỉnh Vĩnh Phúc chuyển đổi trụ sở mới tại: khu công nghiệp Tiên Sơn –
huyện Tiên Du – tỉnh Bắc Ninh.
- Ngày 23 tháng 11 năm 2005 , Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và
Gốm Xây dựng ký quyết địnhh số 305/QÐ – HÐQT (Hội đồng Quản trị) đổi tên Công ty Gạch
ốp lát Thăng Long – Viglacera thành Công ty Granite Tiên Sơn – Viglacera.
- Ngày 23 tháng 01 năm 2007 , Chủ tịch hội đồng Quản trị Tổng Công ty Thuỷ tinh và
gốm xây dựng ký quyết định số 28/QÐ - HÐQT (Hội đồng Quản trị ) đổi tên Công ty Granite
Tiên Sơn – Viglacera thành Công Ty Granite Viglacera Tiên Sơn.
- Theo quyết định số 1309/QĐ – BXD (Bộ Xây dựng) ngày 19/10/2007 của Bộ Xây dựng, về
việc Công ty Granite Tiên Sơn trực thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng thành Công
ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn. Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần
từ ngày 01/11/2007.

2.1.3. Sứ mệnh của Công ty.
Sứ mệnh của công ty luôn được đề ra trong tất cả các chương trình cũng như trong các kế
hoạch phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh là: “mang lại giá trị bền vững”, cho tất cả khách
hàng sử dụng sản phẩm của công ty nói riêng và đối với công nhân viên của công ty và đối với
xã hội.

2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty.
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô.
 Yếu tố kinh tế.
 Tỷ lệ lạm phát.
 Lãi suất ngân hàng.
 Tỷ giá hối đoái.
 Chính sách Tài chính – Tiền tệ.
 Yếu tố chính trị và luật pháp.

 Yếu tố văn hóa - tự nhiên.
 Yếu tố hội nhập.
 Yếu tố công nghệ.
2.2.2. Phân tích môi trường nghành.
 Môi trường Tổng Công ty.
 Môi trường Tập Đoàn.
2.2.3. Phân tích môi trường vi mô.
 Khách hàng.
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
 Sản phẩm thay thế.
 Nhà cung cấp.
2.2.4. Phân tích môi trường nội bộ công ty.
 Nghiên cứu hoạt động Marketing.
• Hình thức phân phối hàng hóa của công ty.
• Chính sách giá cả.
• Chính sách sản phẩm.
• Chính sách xúc tiến bán hàng.
 Đánh giá tình hình tài chính của Công ty.
 Đánh giá nguồn lực con người.
 Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Đánh giá nội bộ Công Ty.
Những điểm mạnh cơ bản của công ty:
- Công ty đã xây dựng cho mình một thương hiệu tốt trên thị trường, có vị thế và uy tín
kinh doanh trên thương trường.
- Nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ có kinh nghiệm,
công nhân kỹ thuật có tay nghề cao.
- Tình hình tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt, quan hệ tín dụng tốt đối với các
đối tác.
- Sản phẩm của Công ty có chất lượng cao, uy tín trên thị trường. Công ty có kế hoạch

nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm hiệu quả.
- Lãnh đạo công ty đoàn kết, quan tâm xây dựng phát triển công ty.
- Luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.
Những điểm yếu cơ bản của công ty:
- Là một doanh nghiệp nhà nước, vì trên 50% vốn là của nhà nước nên hoạt động sẽ kém
hiệu quả hơn. Các quyết sách sản xuất kinh doanh vẫn còn chưa chủ động được và còn phụ thuộc
vào các quyết định của Tổng công ty và Tập đoàn.
- Nguồn vốn vẫn còn khá hạn hẹp và phụ thuộc vào nhà nước.
- Một số nguyên liệu màu vẫn còn phải nhập từ nước ngoài nên ảnh hưởng rất lớn đến chi
phí.
- Công tác Marketing chưa được xem trọng đúng mức như vai trò quan trọng của nó
trong môi trường kinh doanh hiện nay.
- Nhận thức của cán bộ công nhân viên công ty về kinh doanh trong cơ chế thị trường còn
chưa đạt yêu cầu.
- Trình độ công nghệ ở mức chưa cao và chưa được nâng cấp theo sự phát triển của thế
giới.
- Sản phẩm chưa đáp ứng được kịp thời nhu cầu chất lượng cao của thị trường ở phân
khúc cao cấp.
- Công tác xuất khẩu còn chưa đem lại hiệu quả tốt, chủ yếu vẫn là ổn định được sản
lượng.
 Phân tích SWOT và kết hợp chiến lược.
2.3 Đánh giá quá trình thực hiện chiến lƣợc của công ty.
Dựa trên những kết quả và phân tích ở trên, ta có thể đưa ra những nhận xét về tình hình
thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty là kết quả chung chưa được tốt. Trong 3 năm từ
2009 đến 2011, mức tăng trưởng doanh thu ở mưc 18% trên năm, mức chỉ tiêu này đạt được
nằm trong những mục tiêu mà công ty đã đặt ra, tuy nhiên chưa có sự tăng trưởng đồng đều giữa
các năm, còn một số chỉ tiêu vẫn chưa đạt được mức tăng trưởng như mong đợi như: lợi nhuận
sau thuế, lãi cơ bản trên cổ phiếu,… Những kết quả này cho thấy kết quả kinh doanh của công ty
không được tốt.
Dựa vào bảng số liệu tình hình sử dụng nguồn vốn ta thấy vốn của công ty cũng có rất

nhiều biến động, đặc biệt là năm 2010, năm mà công ty có được kết quả kinh doanh rất khả quan,
thể hiện qua số liệu cuối cùng là tổng nguồn vốn của công ty đã tăng trên 35% so với năm trước.
và đến năm kế tiếp 2011 do tình hình sản xuất kinh doanh không được tốt nên kết quả chỉ tăng
4,6% so với năm 2010. đây cũng là những cố gắng rất lớn của công ty so với tình hình khó khăn
chung của thị trường.
Thực hiện chiến lược của công ty trong những năm qua 100% lao động vào làm việc tại
công ty được đào tạo cơ bản về quy trình công nghệ sản xuất, huấn luyện an toàn lao động, tỷ lệ
lao động quản lý có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học tăng lên. Tỷ lệ lao động quản lý và
chuyên môn có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng tương đối cao.
Tuy công ty đã có những kế hoạch rất tỷ mỷ nhưng do tình hình của thị trường đã có rất
nhiều biến động theo chiều hướng bất lợi cho các doanh nghiệp nói chung và cho công ty nói
riêng, điều đó là bất thường nên công ty không có những kế hoạch dự phòng hợp lý để đối phó
lại với tình hình thị trường. Do vậy mà nó đã thể hiện trên những kết quả cuối cùng là các chỉ
tiêu đặt ra không đạt được như mong muốn và không đồng đều.
Chính vì vậy đây cũng là bài học kinh nghiệm cho công ty trong những kế hoạch tiếp theo
trong những năm tới, để đối phó với tình hình thị trường hiện tại, đồng thời có những thay đổi
nhằm đạt được những chỉ tiêu đặt ra.

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC CHO
HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CP VIGLACERA TIÊN SƠN.
3.1. Cơ sở xây dựng chiến lƣợc.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty phải dựa trên hệ thống mục tiêu của
Công ty bao gồm cả mục tiêu dài hạn, mục tiêu trước mắt và phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản
là: phù hợp với chủ trương của Đảng và nhà nước ban hành, cùng với chủ trương của các cổ
đông và hội đồng quản trị, với thực lực hiện tại của công ty và quan trọng hơn hết là phù hợp với
hoàn cảnh của tình hình thị trường.
Các cơ sở để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm:
3.1.1 Mục tiêu dài hạn.
Mục đích của ban lãnh đạo công ty là tăng trưởng ổn định những ngành nghề hiện tại của

Công ty để làm cơ sở vững chắc phát triển những dự án chiến lược theo hướng đa dạng hoá; tất
cả không ngòai 4 mục tiêu của họat động kinh doanh đó là:
1- Lợi nhuận giữ lại/ vốn chủ sở hữu.
2- Đầu tư và phát triển bền vững.
3- Cải thiện môi trường làm việc.
4- Lợi ích cho xã hội, cộng đồng.
Đây là 4 mục tiêu mà phần lớn các doanh nghiệp hiện nay đang cố gắng thực hiện. Do
môi trường luôn biến chuyển: những nhu cầu khách hàng, bầu không khí xã hội xung quanh, thứ
bậc và năng lực của các đối thủ cạnh tranh, Công ty đưa ra những mục tiêu dài hạn sau đây:
- Xây dựng và phát triển công ty trở thành một công ty lớn mạnh, dẫn đầu về sản phẩm
gạch ốp lát cao cấp trong nước. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh,
góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
- Giữ vững liên hệ với khách hàng truyền thống.
- Mở rộng vững chắc thị trường tại các khu vực trong và ngoài nước.
- Đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển mà vẫn mang lại giá trị bền vững cho khách
hàng.
3.1.2 Mục tiêu trước mắt.
- Giữ vững mức tăng tổng doanh thu hàng năm từ 10 – 20 %
- Nghiên cứu cải tiến các thiết kế các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng.
- Thực hiện chuyển giao công nghệ, thực hiện đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh
doanh .
- Sắp xếp lại cơ cấu sản xuất và sàng lọc lại trên toàn Công ty nhằm tăng năng lực sản
xuất .
3.2 Những giải pháp chiến lƣợc cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trong chương 2 đã phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội
bộ, cũng như các nguồn lực , phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh công ty. Sau
đây sẽ là các chiến lược cụ thể đề xuất cho hoạt động sản xuất của công ty như sau:
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung.
3.2.1.1 Chiến lược tăng quy mô sản xuất.
3.2.1.2 Chiến lược duy trì và mở rộng phát triển thị trường.

3.2.1.3 Chiến lược đổi mới công nghệ sản xuất, sản xuất sản phẩm chất lượng cao.
3.2.1.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
3.2.2. Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Đẩy mạnh hoạt động marketing.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.
- Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển.
- Đầu tư đổi mới công nghệ.
- Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh.
- Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý.
KẾT LUẬN
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế cùng với sự phát triển chung của đất nước, mức
độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay, Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn luôn phải
tìm hướng đi thích ứng trong môi trường kinh doanh mới, có những kế hoạch và định hướng phù
hợp. Nhìn lại chặng đường đã đi qua và những thành quả nhất định mà công ty đạt được, có thể
nói rằng công ty đã có những nỗ lực không nhỏ. Với những kiến thức đã học trong chương trình
Cao học Quản trị kinh doanh và những kiến thức là kinh nghiệm trong quá trình làm việc thực
tiễn, tác giả đã thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Viglacera Tiên Sơn”, trong đó tác giả đã tiến hành tìm ra, phân tích và đánh giá các yếu tố của
môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, các yếu tố bên trong doanh nghiệp, cũng
như quá trình quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Dựa trên cơ sở đó tác giả đã nêu ra
những chiến lược kinh doanh tổng quát và những chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng cho
Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn. Rất hy vọng những chiến lược tác giả đề ra đó có thể giúp
được một phần nào trong kế hoạch kinh doanh mới của Công ty, để có thể đạt được những mục
tiêu của Công ty đã lập ra và quan trọng hơn là giúp Công ty luôn ngày càng vững mạnh, phát
triển không ngừng, nâng cao giá trị của Công ty, góp một phần nhỏ cho sự phát triển của đất
nước.Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân, bản luận văn
không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và
các bạn.
Cuối cùng tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành của mình đối với cô giáo

TS.Nguyễn Anh Thu - Giảng viên, PCN Bộ môn Kinh tế thế giới và Quan hệ kinh tế quốc tế -
Khoa KT&KDQT đã giúp đỡ tác giả hoàn thành chuyên đề này.




References
1. Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn (2009 – 2011), Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh năm 2009 – 2011.
2. Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn (2012), Hồ sơ năng lực của Công ty Cổ phần Viglacera
Tiên Sơn 2012.
3. Jonh Westwood (2008), Hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, NXB tổng hợp Thành
phố Hồ Chí Minh.
4. Michael E. Porter (1980), Chiến lược kinh doanh, NXB trẻ, Hà Nội.
5. Marcel Van Assen – Gerben Van Den Berg – Paul Pietersma (2011), Những mô hình quản trị
kinh điển, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
6. Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà
Nội.

Website:
7.
8.
9.
10.