ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI
CÔNG TY THÉP TẤM LÁ PHÚ MỸ BÀ RỊA-VŨNG TÀU
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
iii
MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Error: Reference source not found
DANH MỤC CÁC BẢNG Error: Reference source not found
DANH MỤC CÁC HÌNH Error: Reference source not found
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU Error: Reference source not found
1.1. Lý do, ý nghĩa chọn đề tài Error: Reference source not found
1.2. Mục tiêu nghiên cứu Error: Reference source not found
1.3. Phạm vi nghiên cứu Error: Reference source not found
1.3.1. Phạm vi về nội dung Error: Reference source not found
1.3.2. Phạm vi về không gian Error: Reference source not found
1.3.3. Thời gian nghiên cứu Error: Reference source not found
1.4. Cấu trúc của luận văn Error: Reference source not found
CHƯƠNG 2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY Error: Reference source not found
2.1. Sự hình thành và phát triển của công ty Error: Reference source not found
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Error: Reference source not found
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ công ty Error: Reference source not found
2.2. Cơ cấu bộ máy và nhân sự công ty Error: Reference source not found
2.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy Error: Reference source not found
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Error: Reference source not found
2.2.3. Cơ cấu nhân sự Error: Reference source not found
CHƯƠNG 3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Error:
Reference source not found
3.1. Cơ sở lý luận Error: Reference source not found
3.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Error: Reference source not found
3.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược Error: Reference source not found
3.1.3. Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Error: Reference

source not found
3.2. Các công cụ hoạch định chiến lược Error: Reference source not found
iv
3.3. Phương pháp nghiên cứu Error: Reference source not found
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN Error: Reference source not found
4.1. Đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty qua các nămError: Reference
source not found
4.1.1. Mặt hàng xuất nhập khẩu Error: Reference source not found
4.1.2. Thị trường xuất nhập khẩu Error: Reference source not found
4.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm Error: Reference source
not found
4.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Error: Reference source not found
4.2.1. Môi trường bên ngoài vĩ mô (Macro Environment). .Error: Reference source not
found
4.2.2. Môi trường cạnh tranh Error: Reference source not found
4.2.3. Môi trường bên trong Error: Reference source not found
4.3 Công cụ hoạch định chiến lược Error: Reference source not found
4.3.1 Ma trận SWOT Error: Reference source not found
4.3.2. Ma trận SPACE Error: Reference source not found
4.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM). Error: Reference source not
found
4.4. Phương hướng phát triển giai đoạn 2007-2010 của công ty Error: Reference source
not found
4.4.1. Mục tiêu phát triển Error: Reference source not found
4.4.2. Chiến lược phát triển của Nhà nước đối với ngành thép. Error: Reference source
not found
4.5. Định hướng chiến lược Error: Reference source not found
4.5.1. Chiến lược cấp công ty Error: Reference source not found
4.5.2 Chiến lược cấp chức năng Error: Reference source not found
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Error: Reference source not found

5.1. Kết luận Error: Reference source not found
5.2. Kiến nghị Error: Reference source not found
5.2.1. Kiến nghị đối với nhà nước Error: Reference source not found
5.2.2 Kiến nghị đối với công ty Error: Reference source not found
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AFTA Khối Mậu Dịch Tự Do Châu Á
AISI Hiệp Hội Thép Mỹ
ASTM Tiêu Chuẩn của Mỹ về Thép Cán Nguội
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CĐ-ĐH Cao Đẳng- Đại Học
ĐVT Đơn vị tính
EPA Hiệp Định Đối Tác Kinh Tế Song Phương
EN Tiêu Chuẩn Kỹ Thuật của Châu Âu đối với thép cán nguội
EU Liên Minh Châu Âu
FTA Hiệp Định Thương Mại Tự Do
GDP Tổng Sản Phẩm Quốc Nội
HRC Thép cuộn cán nóng
ISO Tổ Chức Tiêu Chuẩn Hóa Quốc Tế (International Organization For
Standardization)
JFE Công Ty TNHH Thép Shoji
L/C Thư tín dụng
NSC Công ty Thép Nam Đô
ODA Hỗ trợ phát triển chính thức (Offical Development Assistance)
PFS Công ty Thép Tấm Lá Phú Mỹ
PLC Bộ điều khiển logic lập trình
QSPM Ma Trận Định Lượng Các Chiến Lược Hoạch Định
R&D Ngiên Cứu Và Phát Triển
SPACE Ma Trận Vị Trí Chiến Lược
SPCC Chất lượng thương mại

SPCP Chất lượng kéo
SSI Công ty Cổ Phần Chứng Khoán Sài Gòn
SWOT Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Cơ Cấu Tỉ Trọng Lao Động Và Trình Độ Nhân Sự Công Ty Năm 2007
Error: Reference source not found
Bảng 4.1. Tình Hình Nhập Khẩu HRC Qua Các Năm

Error: Reference source not found
Bảng 4.2. Các Nhà Cung Ứng HRC Cho Công Ty Năm 2007

Error: Reference source not found
Bảng 4.3. Doanh Thu Của Công Ty Qua Các Năm
Error: Reference source not found
Bảng 4.5. So Sánh Lợi Nhuận Sau Thuế Qua Các Năm

Error: Reference source not found
Bảng 4.6. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2006 Và 2007

Error: Reference source not found
Bảng 4.7. Hiệu Quả Kinh Doanh Của Công Ty Năm 2006 Và 2007
Error: Reference source not found
Bảng 4.8. Ma Trận Đánh Giá Môi Trường Bên Ngoài

Error: Reference source not found
Bảng 4.9. Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh

Error: Reference source not found
Bảng 4.10. Kết Cấu Tài Sản Năm 2006 Và 2007


Error: Reference source not found
Bảng 4.11. Phân Tích Nguồn Vốn Của Công Ty Qua Năm 2006 Và 2007

Error: Reference source not found
vii
Bảng 4.12. Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong

Error: Reference source not found
Bảng 4.13. Ma Trận SWOT
Error: Reference source not found
Bảng 4.14. Ma Trận SPACE
Error: Reference source not found
Bảng 4.15. Ma Trận QSPM
Error: Reference source not found
Bảng 4.16. Cơ Cấu Thị Trường Nhập Khẩu Thép Của Mỹ

Error: Reference source not found
Bảng 4.17. Tiêu Chuẩn ASTM Của Mỹ

Error: Reference source not found
Bảng 4.18. Tiêu Chuẩn EN Của Châu Âu

Error: Reference source not found
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty

Error: Reference source not found
Hình 3.1. Sơ Đồ “Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện”

Error: Reference source not found
Hình 3.2. Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh
Error: Reference source not found
Hình 4.1. HRC Nhập Khẩu Năm 2007

Error: Reference source not found
Hình 4.2. Cơ Cấu Các Nhà Cung Ứng HRC Cho Công Ty Năm 2007

Error: Reference source not found
Hình 4.3. Biểu Đồ Doanh Thu Của Công Ty Qua Các Năm

Error: Reference source not found
Hình 4.4. Biểu Đồ Chi Phí Của Công Ty Qua Các Năm
Error: Reference source not found
Hình 4.5. Biểu Đồ Lợi Nhuận Sau Thuế Qua Các Năm
Error: Reference source not found
Hình 4.6. Biểu Đồ Tỷ Lệ So Sánh Giữa GDP Với Lạm Phát

Error: Reference source not found
Hình 4.7. Biểu Đồ Giá Dầu

Error: Reference source not found
Hình 4.8. Sơ Đồ Kênh Phân Phối Của Công Ty
ix

Error: Reference source not found
Hình 4.9. Biểu Đồ Ma Trận SPACE

Error: Reference source not found
Hình 4.10. Sơ Đồ Tiến Hành Định Giá Xuất Khẩu


Error: Reference source not found
Hình 4.11. Sơ Đồ Dự Kiến Phòng Marketing

Error: Reference source not found
x
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do, ý nghĩa chọn đề tài
Hiện nay, ngành công nghiệp Thép là một trong những nghành mũi nhọn phát
triển chủ lực của Việt Nam. Ngành thép không những phải đáp ứng nhu cầu trong
nước ngày càng tăng mà còn phải tìm những thị trường xuất khẩu tiềm năng. Hơn thế
nữa, khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại Thế Giới (WTO) thị trường thép
đang chịu nhiều áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài (Trung Quốc).
Và trong xu thế hội nhập ngày nay khiến cho nền kinh tế của một quốc gia ngày
càng phụ thuộc vào nền kinh tế Thế Giới, đặc biệt là các nước đang phát triển. Vì vậy,
một doanh nghiệp muốn tồn tại, duy trì quy mô hoạt động thì phải mở rộng ra thị
trường bên ngoài bằng cách quảng bá thương hiệu của công ty. Hoạt động kinh doanh
xuất nhập khẩu là chìa khóa mở cửa cho ngoại thương mang lại hiệu quả lớn cho nền
kinh tế nước nhà. Do đó, quyết định thành lập và xây dựng nhà máy Thép Tấm Lá Phú
Mỹ là quyết định sáng suốt của Chính phủ nhằm đáp ứng nhu cầu nội địa và hơn thế
nữa là cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.
Vì công ty mới chính thức đi vào hoạt động từ năm 2005, thuộc Tổng công ty
Thép Miền Nam (VSC) nên chủ yếu khách hàng truyền thống mà công ty ít hợp tác
với các đối tác khác. Hoạt động của công ty chủ yếu nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ
trong nước, nên hầu như rất ít xuất khẩu ra thị trường Thế Giới. Chính vì thế, tôi quyết
định chọn đề tài “ Định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty Thép Tấm
Lá Phú Mỹ”.
Với thời gian thực tập hạn hẹp và kiến thức còn hạn chế nên đề tài không tránh
khỏi những thiếu xót. Rất mong thầy cô và các anh chị trong công ty góp ý để đề tài

được hoàn thiện hơn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “ Định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty Thép Tấm
Lá Phú Mỹ” nhằm:
Làm rõ vấn đề cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu, tìm hiểu những thuận lợi, khó
khăn của công ty và những cơ hội, đe dọa hiện nay cũng như trong tương lai nhằm đưa
ra chiến lược kinh doanh cho công ty để thúc đẩy sản xuất và mở rộng thị trường xuất
khẩu.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Phạm vi về nội dung
Đề tài giới hạn từ tình hình kinh doanh của công ty để tìm ra những giải pháp
nhằm tìm kiếm thị trường xuất khẩu tiềm năng.
1.3.2. Phạm vi về không gian
Tại Công ty Thép Tấm Lá Phý Mỹ _ trực thuộc Tổng công ty Thép Miền Nam
và thị trường Thép Việt Nam.
Lý thuyết của chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm ứng dụng
vào điều kiện cụ thể để đề ra giải pháp có hiệu quả cho Công ty.
1.3.3. Thời gian nghiên cứu
Số liệu phân tích của năm 2005, 2006, 2007
Thời gian thực tập từ 03/2008 đến 05/2008
1.4. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm 5 chương với mục đích và nội dung của từng chương như sau:
Chương 1: Đặt vấn đề.
Nêu lên lý do, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: Tổng quan về công ty.
Chương này giới thiệu khái quát về công ty, sơ lược về quá trình hình thành và
phát triển, môi trường nội bộ và quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu.
Đề cập đến những khái niệm, những cơ sở mang tính lý thuyết và những

phương pháp nghiên cứu được áp dụng vào trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.
Giải quyết những yêu cầu, nội dung đã được đề ra ở những chương trước đồng
thời đề ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của công ty.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
Tóm lược lại toàn bộ nội dung của đề tài nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị
cụ thể cho hoạt động của công ty trong thời gian tới.
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1. Sự hình thành và phát triển của công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
Ngày 06/08/2001 Thủ tướng Chính phủ quyết định phê duyệt báo cáo nghiên
cứu khả thi dự án đầu tư số 983/QĐ – TTg về thực hiện dự án đầu tư “ Nhà máy thép
cán nguội Phú Mỹ”.
Dự án máy được khởi công tháng 06/2002, hoàn thành vào cuối năm 2004 với
tổng số vốn đầu tư là 1.878,91 tỉ đồng.
Sau thời gian xây dựng, dự án sẽ trở thành một công ty con độc lập – tên là
Công ty thép tấm lá Phú Mỹ. Công ty là một doanh nghiệp nhà nước và là một thành
viên thuộc tổng công ty thép Việt Nam trực thuộc Bộ Công Nghiệp.
Đầu năm 2004, Công ty thép tấm lá Phú Mỹ được thành lập theo quyết định số
228/2003/QĐ – BCN ngày 24/12/2004 của Bộ Công Nghiệp và quyết định số 706/QĐ
– QT – TC ngày 07/04/2004 của Hội đồng quản trị Tổng công ty thép Việt Nam ban
hành điều lệ tạm thời về tổ chức và hoạt động của công ty thép tấm lá Phú Mỹ. Tổng
công ty đã giao nhiệm vụ cho Ban quản lý dự án vừa tiếp tục triển khai công tác chuẩn
bị cho hoạt động của công ty ngay sau giai đoạn xây dựng và lắp đặt thiết bị của dự án
hoàn thành, việc xây dựng cơ cấu tổ chức các bộ phận phòng ban đã xây dựng và tiến
hành song song hai nhiệm vụ được giao.
Tên giao dịch chính: Phu My Flat Steel Company
Địa chỉ:
Văn phòng đại diện:

Lầu 2, 56 Thủ Khoa Huân, Quận 1, Tp. HCM
Điện thoại: 08. 8273 729 – 8274 301
Fax: 08. 8273 730
Nhà máy:
Khu công nghiệp Phú Mỹ I, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, với
diện tích 15,8 hecta.
Điện thoại: 064. 921 457
Fax: 064. 921 458
Email:
Website:pmfsteel.com.vn
Tổng số vốn đầu tư: 129 triệu USD
Tài khoản số: 0071001467723 – Ngân hàng Vietcombank chi nhánh Tp.HCM
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ công ty:
Dưới sự quản lý của công ty mẹ - Tổng công ty thép Việt Nam, công ty thép
tấm lá Phú Mỹ đã và đang thực hiện chức năng & nhiệm vụ như sau:
- Sản xuất thép tấm, thép lá cán nguội, thép mạ kẽm màu, hợp kim các loại.
- Kinh doanh các loại thép tấm, thép lá trong nước và nhập khẩu.
- Xuất khẩu máy móc thiết bị, vật tư, nguyên vật liệu.
- Kinh doanh các ngành nghể khác theo qui định của pháp luật.
2.2. Cơ cấu bộ máy và nhân sự công ty
2.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Của Công Ty
Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh
Xưởng
sản
xuất
PX
PPPL
GIÁM ĐỐC
PGĐ Tài chính PGĐ Kỹ thuật

P.
Kế
toán
P.
Tổ
chức
P.
Kinh
doanh
Xuất
nhập
khẩu
P.Kỹ
thuật
P.Chất
lượng
PX
CRM
PX
BAF
PX
RCL
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh
Tham mưu cho Ban giám đốc về kế hoạch kinh doanh, lập kế hoạch sản xuất
kinh doanh cho từng tháng, từng quý. Trực tiếp theo dõi và hướng dẫn các đơn vị thực
hiện các hợp đồng kinh doanh theo đúng thời gian qui định.
Thực hiện chiến lược kinh doanh, chính sách giá cả đối với sản phẩm công ty,
đưa ra các hoạt động phát triển và giải quyết việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Xây
dựng và phát triển thương hiệu công ty trên thị trường trong nước và thế giới.

Phòng Vật tư –Xuất nhập khẩu
Có nhiệm vụ giao dịch đàm phán và tìm kiếm nguồn hàng nhập khẩu, chịu
trách nhiệm cung cấp về vật tư, nguyên liệu đầu vào của công ty.
Theo dõi hàng về và phối hợp với ngân hàng để thực hiện các thủ tục giao nhận,
thanh toán quốc tế theo qui định của pháp luật. Trực tiếp tổ chức các hợp đồng xuất
nhập khẩu, đàm phán các công tác nghiệp vụ xuất nhập khẩu, đồng thời trình chứng từ
cho ngân hàng để thanh toán L/C sau khi giao hàng và trả lời các khiếu nại của khách
hàng khi gặp trở ngại.
Cùng phòng Kế toán tổng hợp và phân tích tình hình kinh doanh xuất nhập
khẩu để báo cáo định kỳ cho Ban Giám đốc.
Đề xuất các dự án và kế hoạch xuất nhập khẩu để có hiệu quả nhất, đem lại lợi
nhuận tối đa cho công ty.
Phòng Kế toán – Tài Chính
Triển khai thực hiện các thủ tục pháp lý, hành chính trong kế toán tài chính:
kiểm kê, trả lương, thưởng phạt …, theo qui định của công ty và pháp luật Việt Nam .
Phân phối vốn một cách hợp lý để sử dụng vốn có hiệu quả, đảm bảo cho việc
cấp phát vốn đầy đủ kịp thời, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận cho công ty, giúp Ban
giám đốc nhận định chính xác tình hình kinh doanh, từ đó chủ động đề ra biện pháp
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Xác định chi phí, kết quả kinh doanh, các báo cáo kế toán tài chính, báo cáo
thuế theo qui định háp luật Viêt Nam. Chịu trách nhiệm thực hiện và theo dõi công tác
kiểm kê, quản lý về mặt sổ sách toàn bộ tài sản công ty.
Phòng tổ chức hành chánh
Quản lý nhân sự, lao động, tiền lương, bảo hiểm…, trong công ty như: tuyển
dụng, thôi việc, điều động nhân viên nội bộ, kỉ luật, đào tạo, đề bạt, tăng lương…Chịu
trách nhiệm quản lý các con dấu, cơ sở vật chất, trang thiết bị tài sản công ty.
Tổ chức các sự kiện chương trình lên kế hoạch và thực hiện giải quyết các vấn
đề liên quan đến thủ tục hành chánh của công ty.
Xưởng sản xuất
Quản lý và điều phối chung về hoạt động sản xuất của nhà máy. Theo dõi trực

tiếp quá trình sản xuất sản phẩm thép lá cán nguội về sản lượng theo chỉ tiêu và kế
hoạch đề ra.
Thống kê và phân tích tình hình sản xuất của các dây chuyền để kịp thời báo
cáo Phó giám đốc sản xuất.
Xử lý các sai sót trong quá trình sản xuất để thực hiện đúng thời gian giao hàng
cho khách.
Phòng kỹ thuật cơ điện
Quản lý và bảo trì máy móc của nhà máy, chịu trách nhiệm về các sự cố như:
hư hỏng, thay thế các thiết bị phụ tùng máy móc để kịp thời xử lý và trình báo lên cấp
trên tránh tình trạng trì trệ hoạt động sản xuất của nhà máy.
Phòng chất lượng
Kiểm tra các chất lượng sản phẩm đầu ra và đầu vào của nhà máy với chất
lượng SPCC (Commercial quality – Chất lượng thương mại) và SPCD (Drawing
quality – Chất lượng kéo) theo tiêu chuẩn quốc tế. Ngoài ra, tiến hành việc thực hiện
theo dõi quá trình áp dụng hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO
14001:2004 của nhà máy.
2.2.3. Cơ cấu nhân sự
Bảng 2.1. Cơ Cấu Tỉ Trọng Lao Động Và Trình Độ Nhân Sự Công Ty Năm 2007
Stt Các bộ phận Lao động Tỷ trọng (%)
Trong đó theo trình độ
Trên ĐH ĐH, CĐ Trung cấp
1 Ban Giám đốc 3 0,9 1 2
2 Phòng Kế toán 5 1,5 5
3 Phòng Hành chánh 2 0,6 2
4 Phòng Kinh doanh 5 1,5 5
5 Phòng Vật tư - XNK 4 1,2 1 3
6 Phòng Kỹ thuật 7 2,1 7
7 Phòng Chất lượng 2 0,6 2
8 Xưởng sản xuất 6 1,8 6
9 Xưởng PPPL 54 16,26 24 30

10 Xưởng CRM 89 26,8 19 70
11 Xưởng BAF 61 18,38 20 41
12 Xưởng Temper mill 39 11,75 8 31
13 Xưởng RCL 55 8,48 17 38
Tổng số 332 100 2 120 210
Nguồn: theo Phòng Hành chánh
Qua bảng 2.1, ta thấy tổng số lao động của công ty hiện nay là 332 người so
với tổng số lao động đầu kỳ năm 2006: 212 người thì số lao động của công ty sau hơn
một năm tăng 120 người. Một con số khá cao so với các doanh ngiệp sản xuất khác
trên cả nước. Điều này chứng tỏ khả năng thu hút nhân lực của công ty rất cao và quy
mô phát triển ngày càng được mở rộng.
Theo thông tin từ phòng Hành chánh – Nhân sự, trong tổng số lao động tăng
giảm trong kỳ, thì từ năm 2006 đến đầu năm 2007 thì công ty có giảm 9 lao động.
Trong đó; nữ 3 người, còn lại là lao động nam. Ngoại trừ 2 lao động nghỉ do thôi việc
chấm dứt hợp đồng, còn lại là sa thải do vi phạm kỷ luật lao động và lý do khác. Ban
quản lý công ty luôn khuyến khích thu hút nhân công để mở rộng và đáp ứng lực
lượng sản xuất của ngành. Nhưng cũng nghiêm khắc thực hiện luật lao động theo đúng
pháp luật hiện hành của nhà nước ta, những nhân viên hay công nhân nào không chấp
hành đúng nội qui công ty đề ra và làm ảnh hưởng đến sản xuất và uy tín của công ty
đều bị xử phạt đúng theo luật.
Theo tỉ trọng lao động ở bảng trên, hầu hết phần lớn số lao động được tập trung
ở nhà máy chiếm tỉ trọng khá cao. Trong đó cơ cấu lao động chiếm 81,67%, ban giám
đốc và khối văn phòng chỉ chiếm 18,33%.
Lao động công ty phân chia theo trình độ, ta thấy tính trên tổng số 332 lao động
của công ty thì trình độ trung cấp vẫn chiếm số rất cao gồm 210 người, trong khi đó
lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 120 người và trên đại học chỉ có 2 người.
Con số này cho ta thấy sự phân chia chưa đồng đều ở trình độ lực lượng lao động. Đây
có thể là một trong những hạn chế cần khắc phục của Ban Giám đốc nhà máy. Tuy là
lực lượng lao động được tuyển chọn có tay nghề cao, khả năng tiếp thu công nghệ
nhanh, nhưng hạn chế về trình độ đào tạo vẫn còn ảnh hưởng khá đáng kể đến hoạt

động và tiềm năng của công ty thép tấm là Phú Mỹ.
Những phân tích trên về tình hình nhân sự và trình độ chuyên môn của lao
động công ty, nhận thấy Ban Giám đốc nhà máy cần thiết phải có kế hoạch đào tạo và
nâng cao tay nghề cho công nhân nhà máy, tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ đáp
ứng với nhu cầu phát triển và mở rộng về qui mô cũng như chất lượng của công ty.
Đây cũng chính là một hướng phát triển quan trọng của các nhà quản lý và điều hành
công ty thép tấm lá Phú Mỹ.

CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến nhiều lĩnh vực hoạt động để doanh nghiệp đạt được
những chỉ tiêu đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai,
hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
Hình 3.1. Sơ Đồ “Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện”
Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược
Nguồn: Giảng viên Lương Thể Mi, “Giáo trình quản trị chiến lược”, Trường Đại học
Nông Lâm, 2006.
3.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi nhanh chóng với mức độ
hội nhập cao, công nghiệp phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan
tâm đến việc thiết lập chiến lược. Sở dĩ việc quản trị chiến lược được các doanh

nghiệp quan tâm vì những lý do:
+Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình.
+Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với các thay đổi
trong môi trường kinh doanh và trong nội bộ doanh nghiệp.
Xét lại
mục tiêu,
nhiệm vụ
Đánh giá môi
trường bên
ngoài, xác định
cơ hội, nguy cơ
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược hiện
tại
Đánh giá các

yếu tố bên
trong, xác định
điểm mạnh,
điểm yếu
Lựa chọn
các chiến
lược theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Phân bố
tài
nguyên,
nguồn
lực
Đo
lường,
đánh
giá sự
thự
hiện
Thông tin phản hồi
Các công trình nghiên cứu gần đây cho thấy doanh nghiệp nào có hoạt động
quản trị chiến lược đúng đắn thường đạt kết quả tốt hơn các doanh nghiệp không đặt
nặng vấn đề quản trị chiến lược. Tuy nhiên quản trị chiến lược có một số nhược điểm
là hao tốn thời gian và sức lực, có thể tạo ra tâm lý không thay đổi sau khi đã chọn
chiến lược mặc dù cần thay đổi để thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc
nội bộ doanh nghiệp và những sai lầm trong việc dự báo tương lai.

3.1.3. Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô được gọi là môi trường tổng
quát bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và các
doanh nghiệp. Môi trường vi mô còn gọi là môi trường cạnh tranh, bao gồm những
yếu tố có ảnh hưởng riêng đến từng doanh ngiệp.
Môi trường vĩ mô: Năm yếu tố của môi trường vĩ mô (Kinh tế, tài chính, xã
hội, công nghệ, tự nhiên).
+Môi trường kinh tế: So với các yếu tố khác trong môi trường vĩ mô thì những
đặc điểm của môi trường kinh tế chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng trực
tiếp và rất mạnh mẽ đối với hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp. Những yếu
tố kinh tế có thể kể là xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất ngân
hàng, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát.
+Môi trường chính trị: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính
sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, quan hệ ngoại giao của Nhà nuớc và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Những yếu
tô này ảnh hưởng đến mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+Môi trường xã hội: Các yếu tố của môi trường xã hội được tập trung trong 3
lĩnh vực là văn hóa, xã hội và dân cư. Những yếu tố văn hóa góp phần tạo ra nhu cầu
của con người, quyết định mua sắm và qua đó ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp.
+Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động có ảnh
hưởng nhiều đối với doanh nghiệp, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa. Cụ thể làm xuất
hiện các sản phẩm mới, đe dọa sản phẩm hiện có, làm cho công nghệ hiện tại trở nên
lỗi thời khiến các doanh nghiệp phải tính đến việc đầu tư đổi mới công nghệ. Công
nghệ mới cũng tạo điều kiện thuận lợi cho những nhà kinh doanh mới gia nhập vào thị
trường, làm tăng áp lực cạnh tranh tạo điều kiện cho các doanh nghiệp làm ra sản
phẩm với chất lượng tốt hơn, giá thành rẽ hơn và số lượng nhiều hơn để có thể phát
triển thị trường, gia tăng doanh số.
+Môi trường tự nhiên: Bao gồm vị trí đại lý, khí hậu, đất đai… ảnh hưởng
mạnh mẽ đến cuộc sống của con người, góp phần tạo ra nhu cầu của con người nên

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thúc đẩy sự phát triển của một
số ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô: Theo giao sư Porter các yếu tố của môi trường vi mô được
chia làm 5 loại và được diễn tả theo sơ đồ sau:
Hình 3.2. Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh
Đối thủ tiềm năng

Nhà cung ứng Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Nguồn: Giảng viên Lương Thể Mi, Giáo trình “Quản trị chiến lược”, Trường Đại học
Nông Lâm, 2006
Đối thủ tiềm năng: Đây là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào ngành kinh
doanh và vì vậy họ sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp đang
hoạt động. Để đánh giá mức độ đe dọa nhiều hay ít của các đối thủ tiềm năng, các
doanh nghiệp đang hoạt động sẽ xem xét những điều kiện để một nhà kinh doanh mới
có thể tham gia vào ngành đang kinh doanh của mình. Những điều kiện này gọi là
những rào cản xâm nhập, thông thường là vốn đầu tư lớn, yêu cầu về trình độ chuyên
môn khoa học kỹ thuật, lòng trung thành của khách hàng…
Doanh nghiệp
và các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành
Nguồn cung ứng: Khi nguồn hàng ngày càng khan hiếm thì người cung ứng có
thể khẳng định quyền lực bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng cung ứng. Do
đó ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực lớn và đe dọa trực tiếp đến
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh càng cao thì nguy cơ tồn tại của doanh nghiệp
càng bị đe dọa, nhưng đó cũng chính là động lực để doanh nghiệp ngày càng hoàn
thiện mình hơn. Mức độ cạnh tranh cao hay thấp là tùy thuộc vào số lượng doanh
nghiệp trong ngành và tốc độ tăng trưởng ngành.

Khách hàng: Khách hàng có sức ép mạnh đến doanh nghiệp. Nếu khách hàng
ủng hộ doanh nghiệp, luôn luôn trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh
nghiệp sẽ có được sức mạnh trên thì trường. Ngược lại nếu khách hàng từ bỏ doanh
nghiệp thì sẽ làm cho doanh nghiệp suy yếu. Khách hàng ảnh hưởng đến các chiến
lược về giá cả, sản phẩm, maketing… của mỗi doanh nghiệp. Họ có thể trả giá thấp
làm cho doanh nghiệp giảm lợi nhuận và doanh số bán ra, đồng thời họ có quyền lựa
chọn và mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành,
của doanh nghiệp, các sản phẩm thay thế này khống chế mức lợi nhuận của doanh
nghiệp vì khi giá sản phẩm của ngành của công ty cao thì người tiêu dùng sẽ sử dụng
sản phẩm thay thế. Nhất là khi nó ra đời sau thì có nhiều lợi thế về công dụng và chất
lượng cao hơn.
Môi trường bên trong:
Phong cách tổ chức
Văn hóa tổ chức
Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi
người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người
khác theo nhận thức của đối tượng.
Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quan trọng, là yếu tố quyết định đến mọi
thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là một công việc rất phức tạp bao
gồm: Tuyển mộ tuyển dụng, chế độ tiền lương, huấn luyện….
Nghiên cứu và phát triển: Đây là công việc không thể thiếu ngày nay, nhất là
công ty đang theo đuổi chiến lược tìm kiếm thị trường mới thì hoạt động này trở nên
vô cùng quan trọng. Quá trình nghiên cứu và phát triển tạo ra sự mới lạ cho sản phẩm,
giảm áp lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên công ty có tập
trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển này hay không tùy thuộc vào chiến lược
cạnh tranh của mỗi công ty.
Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho quyết định quản trị. Hệ thống thông tin không những
thể hiện sự quản lý nội bộ tốt mà còn thể hiện những lợi thế cạnh tranh của công ty.

Marketing: Marketing có thể được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Tài chính- Kế toán: Các chức năng của tài chính- Kế toán là ra quyết định đầu
tư, quyết định tài chính và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính
là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức về các quyết định tài chính và quyết định về tiền lãi cổ phần.
Sản xuất- Tác nghiệp: Chức năng sản xuất- tác nghiệp trong hoạt động kinh
doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.
Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những
yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường. Chia thành 5 chức năng: Qui
trình, hàng tồn kho, chất lượng, công suất, lực lượng lao động.
3.2. Các công cụ hoạch định chiến lược
+Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Đây là bước cuối cùng trong việc
thực hiện cuộc kiểm soát quản trị chiến lược bên trong của doanh nghiệp. Công cụ này
dùng để đánh giá những mặt mạnh yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
+Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Đây là ma trận xác định những yếu
tố ngoại cảnh có tác động quan trọng đến sư thành công của doanh nghiệp, có sự kết
hợp với sự tương quan về năng lực hoạt động hiện tại, các chiến lược hiện mà doanh
nghiệp đang theo đuổi.
+Ma trận SWOT: Đây là ma trận xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh,
điểm yếu có tính then chốt của một doanh nghiệp, với cơ sở liên kết những điểm trên,
đưa ra chiến lược gợi ý, tuy nhiên đây không phải là những chiến lược cuối cùng của
doanh nghiệp.
+Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những
nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý
nghĩa.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty

ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung
bình, 1 là kém.
+Ma trận SPACE: Là ma trận vị trí chiến lược đánh giá hoạt động một doanh
nghiệp. Để xây dựng ma trận ta sẽ xác định các yếu tố tạo nên sức mạnh tài chính của
doanh nghiệp (FS) và sức mạnh của ngành (IS), các yếu tố này được xếp hạng từ 1
(xấu nhất) đến 6 ( tốt nhất), các yếu tố tạo nên sự ổn định của môi trường (ES) và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp (CA), các yếu tố này được xếp hạng từ -6 (xấu nhất)
đến -1 ( tốt nhất). Ma trận sẽ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong tình trạng
phòng thủ, thận trọng, cạnh tranh hay tấn công, từ đó sẽ hoạch định những chiến lược
thích hợp cho doanh nghiệp.
+Ma trận QSPM: Đây là ma trận định lượng trong hoạch định chiến lược
Ma trận này gồm 6 bước:
-Bước 1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích SWOT
-Bước 2: Xếp hạng
-Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt, có thể từ
nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
-Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score). Có 4 mức ảnh
hưởng:
1: Không hấp dẫn
2: Ít hấp dẫn
3: Khá hấp dẫn
4: Rất hấp dẫn
-Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn
-Bước 6: Tổng cộng
3.3. Phương pháp nghiên cứu
Bài luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng.
Tuy nhiên phương pháp định tính là chủ yếu.
Thu nhập dữ liệu: Thu nhập số liệu của các yếu tố vĩ mô bên ngoài tác động đến
sản xuất kinh doanh của công ty. Thu nhập các thông tin và phân tích số liệu của công
ty.

Phỏng vấn: Phỏng vấn các chuyên gia nghiên cứu chiến lược, Ban Giám đốc
trong công ty.