BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM











LƯƠNG THỊ KIM PHƯƠNG








PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á
CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 – 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





















TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM










LƯƠNG THỊ KIM PHƯƠNG








PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á
CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 – 2017





Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60340201



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





Người hướng dẫn khoa học:


PGS.TS TRƯƠNG QUANG THÔNG










TP.Hồ Chí Minh – Năm 2012



LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam ñoan rằng luận văn này “Phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng
thương mại cổ phần Á Châu giai đoạn 2012 – 2017” là bài nghiên cứu của chính
tôi.

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo ñược trích dẫn trong luận văn này, tôi cam ñoan
rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng ñược công bố hoặc

ñược sử dụng ñể nhận bằng cấp ở những nơi khác.

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác ñược sử dụng trong luận văn này
mà không ñược trích dẫn theo ñúng quy ñịnh.

Luận văn này chưa bao giờ ñược nộp ñể nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường ñại
học hoặc cơ sở ñào tạo khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2012

Tác giả luận văn




Lương Thị Kim Phương


i

MỤC LỤC

Trang bìa
Lời cam ñoan
Mục lục i
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt iv
Danh mục các bảng, biểu v
MỞ ĐẦU vi
1. Lý do chọn ñề tài vi
2. Xác ñịnh vấn ñề nghiên cứu vii
3. Mục tiêu nghiên cứu viii
4. Phạm vi nghiên cứu viii
5. Phương pháp nghiên cứu viii
6. Kết cấu của luận văn ix
7. Ý nghĩa của ñề tài ix
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược 1
1.1.2 Khái niệm dịch vụ ngân hàng 1
1.1.3 Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng 1
1.1.4 Một số dịch vụ ngân hàng thương mại 2
1.1.4.1 Các sản phẩm dịch vụ thanh toán 2
1.1.4.2 Dịch vụ ngân hàng ñiện tử 2
1.1.4.3 Dịch vụ thẻ 3
1.1.4.4 Các sản phẩm dịch vụ khác 4
1.1.5 Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 4

1.1.5.1 Đối với nền kinh tế 4
1.1.5.2 Đối với hoạt ñộng kinh doanh của ngành ngân hàng 5
1.1.6 Tầm quan trọng phát triển dịch vụ ngân hàng thương mại 6
1.1.7 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 6
1.2 Các yếu tố môi trường bên trong có tác ñộng ñến việc phát triển dịch vụ ngân
hàng 7
1.2.1 Năng lực tài chính 7
1.2.2 Nguồn nhân lực 8
1.2.3 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 8
1.2.4 Năng lực về công nghệ thông tin 8
1.2.5 Hệ thống thông tin 8
1.2.6 Hoạt ñộng Marketing 8
ii

1.2.7 Năng lực nghiên cứu và phát triển 9
1.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài có tác động đến việc phát triển dịch vụ ngân
hàng 9
1.3.1 Môi trường vĩ mô hay môi trưởng tổng quát 9
1.3.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành ngân hàng) 10
1.4 Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 11
1.4.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 11
1.4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 11
1.4.3 Ma trận SWOT 12
1.5 Xu hướng phát triển ảnh hưởng đến dịch vụ ngân hàng hiện nay 13
1.5.1 Những xu hướng phát triển của dịch vụ ngân hàng 13
1.5.2 Sáp nhập và chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng 14
1.6 Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng 16
1.6.1 Kinh nghiệm của Citibank ở Nhật bản 16
1.6.2 Standard Chartered ở Singapore 18
1.6.3 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB) 22
2.1 Giới thiệu chung về ACB 22
2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển của ACB 22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 22
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 23
2.1.4 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh 23
2.1.5 Quy mô hoạt ñộng 24
2.2 Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô 25
2.2.1 Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam 25
2.2.2 Chính trị và pháp luật 26
2.2.3 Văn hóa và xã hội 27
2.2.4 Kỹ thuật và công nghệ 28
2.3 Phân tích các yếu tố thuộc về môi trường vi mô 29
2.3.1 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 29
2.3.2 Cạnh tranh từ các ñối thủ cùng ngành 29
2.3.3 Áp lực từ ñối thủ tiềm ẩn 33
2.3.4 Khả năng sản phẩm dịch vụ mới xuất hiện 34
2.3.5 Khả năng thành lập ngân hàng mới 34
2.3.6 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 36
2.4 Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh dịch vụ ngân hàng tại ACB 37
iii

2.4.1 Hiệu quả tài chính 37
2.4.2 Nguồn nhân lực của hoạt ñộng kinh doanh 40
2.4.3 Năng lực quản lý rủi ro 43
2.4.4 Năng lực công nghệ thông tin 45
2.4.5 Hệ thống thông tin cho hoạt ñộng dịch vụ 46
2.4.6 Hoạt ñộng kinh doanh sản phẩm dịch vụ 47

2.4.6.1 Dịch vụ thanh toán 47
2.4.6.2 Dịch vụ ngân hàng ñiện tử 48
2.4.6.3 Dịch vụ thẻ 49
2.4.6.4 Dịch vụ khác 52
2.4.7 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 57
2.4.8 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của ACB 57
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 59
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2012 – 2017 60
3.1 Triển vọng phát triển của ngành dịch vụ ngân hàng 60
3.1.1 Triển vọng chung toàn ngành ngân hàng 60
3.1.2 Nhân tố tác ñộng ñến việc phát triển dịch vụ ngân hàng 60
3.2 Phương hướng và mục tiêu của ACB 61
3.2.1 Các quan ñiểm ñịnh hướng phát triển dịch vụ tại ACB 61
3.2.2 Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng cho ACB ñến năm 2017 63
3.3 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại ACB 64
3.3.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 64
3.3.2 Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng ACB 64
3.3.2.1 Nhóm các giải pháp về hoạt ñộng của hệ thống 64
3.3.2.2 Nhóm các giải pháp về phát triển sản phẩm 67
3.3.2.3 Nhóm các giải pháp về công nghệ 72
3.3.2.4 Nhóm giải pháp hỗ trợ 74
3.4 Kiến nghị 76
3.4.1 Đối với chính phủ 76
3.4.2 Đối với ngân hàng nhà nước 76
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO 80
PHẦN PHỤ LỤC 82



iv

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu
NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần
NHTMNN : Ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước
WTO : World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới
IFE : Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên trong
EFE : External Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên ngoài
TCTD : Tổ chức tín dụng
ATM : Automatic Teller Machine – Máy rút tiền tự ñộng
POS : Point Of Sale – Thiết bị bán hàng
1

SWTO : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Thrats – Ma trận ñiểm mạnh yếu,
cơ hội nguy cơ
Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín
Techcombank: Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương
Nielsen : Công ty Nielsen Việt Nam (Công ty nghiên cứu thị trường)
Vietcombank : Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
VNĐ : Việt Nam ñồng
PFC : Personal Finance Consultant - Nhân viên tư vấn tài chính cá nhân









1

v

DANH MỤC BẢNG, BIỂU
• Danh mục bảng:
Bảng 2.1: Tổng kết những kết quả ñạt ñược của ACB
Bảng 2.2: GDP bình quân ñầu người (2008 – 2011)
Bảng 2.3: Sản phẩm dịch vụ của ACB so với ñối thủ cạnh tranh
Bảng 2.4: Sản phẩm dịch vụ của ACB so với ñối thủ cạnh tranh
Bảng 2.5: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 2.6: Thu từ dịch vụ phi tín dụng trên tổng thu nhập của ACB
Bảng 2.7: Thu từ dịch vụ so với thu nhập từ hoạt ñộng của ACB
Bảng 2.8: So sánh cơ cấu thu nhập của ACB với các NHTMQD
Bảng 2.9: So sánh cơ cấu thu nhập của ACB với các NHTMCP
Bảng 2.10: Số lượng người lao ñộng (2009 – 2011)
Bảng 2.11: Mức lương trung bình của người lao ñộng (2009 – 2011)
Bảng 2.12: Thu từ dịch vụ thanh toán trong nước (2008 – 2011)
Bảng 2.13: Thu từ dịch vụ thanh toán ngoài nước (2009 – 2011)
Bảng 2.14: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
• Danh mục biểu ñồ
Biểu ñồ 2.1: Sự tăng trưởng ổn ñịnh qua các năm hoạt ñộng của ACB
Biểu ñồ 2.2: Tăng trưởng GDP giai ñoạn 2008 – 2011
Biểu ñồ 2.3: Thị phần huy ñộng vốn cá nhân năm 2011
Biểu ñồ 2.4: Cơ cấu thu nhập của các ngân hàng
Biểu ñồ 2.5: Số lượng ngân hàng Việt Nam (1991 – 2010)
Biểu ñồ 2.6: Lộ trình tăng vốn ñiều lệ của NHTM
Biểu ñồ 2.7: Chỉ số sức mạnh thương hiệu


vi

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn ñề tài
Trong vòng 2 thập kỷ qua, lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam ñã trải qua các thay
ñổi quan trọng cùng với quá trình ñổi mới và hội nhập. Các pháp lệnh về ngân hàng
2

ñược sửa ñổi và bổ sung qua các năm ñể bổ sung các quy tắc, quy ñịnh mang tính ñịnh
hướng thị trường ñể hoạt ñộng và quản lý hệ thống tốt hơn.
Cùng với sự tăng trưởng của toàn ngành ngân hàng, cạnh tranh giữa các ngân hàng
sẽ ngày càng khốc liệt hơn, không chỉ giữa các Ngân Hàng Thương Mại cổ phần
(NHTMCP) và ngân hàng nhà nước (NHTMNN), mà còn có sự tham gia ngày càng sâu
rộng hơn của các ngân hàng và ñịnh chế tài chính nước ngoài vào thị trường theo cam kết
của Việt Nam khi gia nhập WTO. Trong bối cảnh cạnh tranh, các nhu cầu và ñòi hỏi của
khách hàng về sản phẩm tài chính ngân hàng, và ñặc biệt là chất lượng dịch vụ, ngày
càng khắt khe hơn, sẽ tạo áp lực lớn ñối với ngành ngân hàng nói chung.
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB) sau hơn 19 năm hoạt ñộng, bên
cạnh những thành công rất quan trọng ñã ñạt ñược, thời gian gần ñây năng lực nội tại của
ACB bắt ñầu bộc lộ những ñiểm yếu, hạn chế tốc ñộ phát triển và hiệu quả hoạt ñộng của
ngân hàng. Có thể nói, chiến lược phát triển theo bề rộng ñã ñược khai thác ñến hết giới
hạn, nếu không ñược kịp thời thay ñổi, sẽ tạo ra gánh nặng cho chính ACB. Tình hình ñó
ñòi hỏi ACB phải tự ñổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện ñể ñáp ứng các yêu cầu và ñòi
hỏi trong giai ñoạn phát triển tiếp theo.
Với phương châm hoạt ñộng “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt – Hiệu quả cao”,
ACB quyết tâm và nổ lực phấn ñấu ñể ñến năm 2017 trở thành một trong những ngân
hàng hàng ñầu Việt Nam. Bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị
trường truyền thống, ACB cần nâng cao năng lực ñể trở thành một ngân hàng hoạt ñộng
ña năng, trên các phân khúc thị trường rộng hơn, ñáp ứng ñầy ñủ hơn các nhu cầu về sản

phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng ña dạng hơn. Đặc biệt mảng dịch vụ ngân
hàng chiếm một phần quan trọng trong doanh thu của ngân hàng.
Khái niệm về dịch vụ ngân hàng cho ñến hay vẫn còn mơ hồ, chưa có sự thống
nhất. Tuy nhiên có hai quan ñiểm ñang tồn tại như sau:

2
5/1990: Pháp lệnh về Ngân hàng ra ñời, hệ thống Ngân hàng 2 cấp ra ñời ở Việt Nam.
vii

Quan điểm thứ nhất thì cho rằng, tất cả các hoạt ñộng nghiệp vụ của một Ngân
Hàng Thương Mại ñều ñược coi là hoạt ñộng dịch vụ. Ngân hàng là một loại hình doanh
nghiệp kinh doanh tiền tệ, cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Quan điểm thứ hai lại cho rằng các hoạt ñộng sinh lời của Ngân Hàng Thương
Mại ngoài hoạt ñộng cho vay thì ñược gọi là hoạt ñộng dịch vụ.
Với quan ñiểm thứ nhất thì cho vay cũng là một mảng thu phí dịch vụ lớn của các
ngân hàng, tuy nhiên với chính sách thắt chặt của NHNN thì mảng thu phí này ñang gặp
nhiều khó khăn. Các dịch vụ ngân hàng theo quan ñiểm thứ 2 ñược hầu hết các ngân hàng
quan tâm phát triển và tạo sự khác biệt trong các dịch vụ cung ứng. Cũng chính vì thế mà
sự cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra khá quyết liệt trên mọi mặt hoạt ñộng. Để có thể
giữ vững ñược vị thế của mình trong mọi lĩnh vực ñặc biệt là dịch vụ một yêu cầu cấp
thiết ñối với ACB là cần tập trung ñưa ra chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện
có cũng như ña dạng hóa các loại hình dịch vụ ñể tăng khả năng tiếp cận với khách hàng,
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, gia tăng doanh thu cũng như vị thế của ACB so với
các ñối thủ cạnh tranh.
Xuất phát từ yêu cầu trên, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB tác giả
mạnh dạn chọn ñề tài “Phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân Hàng Thương Mại cổ
phần Á Châu giai ñoạn 2012 - 2017” cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Xác định vấn đề nghiên cứu
ACB cần ña dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm ñáp ứng nhu cầu khách hàng.
Tuy nhiên việc ñầu tư dàn trải sẽ không ñạt kết quả tốt cũng nhưng không tập trung phân

khúc khách hàng ñể cung cấp những dịch vụ tối ưu nhất cho khách hàng. ACB cần xác
ñịnh ñược sản phẩm dịch vụ chủ chốt, chiếm ưu thế mang lại doanh thu tốt và hiệu quả
cho mình ñể tập trung nguồn lực cũng như tạo sự khác biệt ñối với ñối thủ cạnh tranh và
thu hút khách hàng. Vì hiện nay các ngân hàng cạnh tranh học hỏi rất nhanh về công
nghệ và dịch vụ.
Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB cần tập trung
xây dựng quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững, trên cơ sở chất lượng
dịch vụ cao trên nền tảng công nghệ hiện ñại.
Vì lẽ ñó, ñề tài thực hiện tìm hiểu và phân tích các yếu tố tác ñộng ñến nội bộ
ACB, cũng như các yếu tố bên ngoài tác ñộng ảnh hưởng ñến ACB. Từ ñó xác ñịnh ñược
ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và thách thức của sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên
viii

không dừng ở ñó, mà phải phát triển và nâng cao hiệu quả dịch vụ ngân hàng giai ñoạn
2012 - 2017. Góp phần thúc ñẩy ACB cạnh tranh với ñối thủ và trở thành ngân hàng bán
lẻ hàng ñầu Việt Nam. Vấn ñề nghiên cứu này sẽ ñược làm rõ và cụ thể hơn ở mục tiêu
nghiên cứu dưới ñây.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm làm rõ vấn ñề ñưa ra phía trên, ñề tài này có các mục tiêu sau: (1) Tìm hiểu,
phân tích, ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài tác ñộng ñến hoạt ñộng ACB ñể xác
ñịnh cơ hội, ñe dọa, chiều hướng bất ngờ chiến lược. Cũng như phân tích môi trường nội
bộ ngân hàng ACB ñể xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu, các vấn ñề hạn chế bất ngờ trong
việc phát triển dịch vụ ngân hàng tại ACB; (2) Từ ñó ñưa ra các giải pháp nhằm thực hiện
thành công phát triển dịch vụ ngân hàng ACB trên cơ sở phân tích môi trường kinh
doanh, phân tích ñối thủ cạnh tranh và bảng câu hỏi ñiều tra.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn trong một ngành kinh tế ñặc thù
ngành ngân hàng. Đồng thời, các số liệu tập trung xem xét, phân tích và ñánh giá chủ yếu
là tại ACB và một số ngân hàng lớn khác trong cùng ngành thuộc các dịch vụ ngân hàng
về khách hàng cá nhân.

5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, ñề tài ñã sử dụng 2 nhóm dữ liệu sau: (1)
Nguồn dữ liệu thứ cấp: dựa trên khảo sát của Nielsen, các số liệu ñược thu thập từ báo
cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng; từ thống kê của các bộ ngành có liên
quan; từ sách báo, tạp chí chuyên ngành. (2) Nguồn dữ liệu sơ cấp: thu thập ý kiến từ
bảng câu hỏi.
Với nhóm dữ liệu trên luận văn tiến hành thực hiện khảo sát theo 2 nhóm ñối
tượng chính sau: (1) Đối tượng khảo sát là khách hàng sử dụng sản phẩm của ngân hàng.
Bảng câu hỏi ñược phát cho khách hàng tại các chi nhánh và phòng giao dịch của ngân
hàng. (2) Đối tượng khảo sát là chuyên gia ñược thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn
ban giám ñốc khối và các trưởng phòng trong ngân hàng; các chuyên gia (Giám ñốc, phó
giám ñốc là chi nhánh, phòng giao dịch. Từ ñó xác ñịnh và ñánh giá ñược những ñiểm
mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ mà ACB ñang phải ñối mặt. Đồng thời, ñể có ñược
những thông tin về ñiều kiện và ñặc ñiểm của các ñối thủ cạnh tranh, nghiên cứu sử dụng
những báo cáo các số liệu ñược thu thập từ báo cáo kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh
ix

doanh của ngân hàng; từ thống kê của các bộ ngành có liên quan; từ sách báo, tạ p chí
chuyên ngành…
Trong nghiên cứu này ñể tính toán ñánh giá những yếu tố nội bộ (thông qua ma
trận IFE) và ñánh giá yếu tố bên ngoài (thông qua ma trận EFE), phương pháp làm như
dưới ñây: sau khi xác ñịnh các yếu tố môi trường bên trong (xem xét khả năng phản ứng
và nhìn nhận những ñiểm mạnh, yếu) và bên ngoài chủ yếu (những cơ hội và nguy cơ ảnh
hưởng ñến sự phát triển hoạt ñộng phát triển dịch vụ ngân hàng) và cung cấp một danh
sách các yếu tố hỗ trợ quan ñiểm của các chuyên gia thì các yếu tố quan trọng ñược xác
ñịnh. Sau ñó phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Trong bước tiếp theo cho ñiểm số cho từng yếu tố theo thang ñiểm từ 1
tới 4 (trong ñó 4 ñiểm là rất mạnh, 3 ñiểm là khá mạnh, 2 ñiểm là khá yếu, 1 ñiểm là rất
yếu) tùy thuộc vào số lượng phù hợp giữa ACB với các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và
mối ñe dọa. Sau ñó, nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ñể xác ñịnh

số ñiểm của các yếu tố và ñiểm số tổng số thu ñược.
Phối hợp kết quả của hai ma trận này ta ñược ma trận SWOT. Bằng cách sử dụng cơ sở
so sánh và phân tích SWOT giữa ngân hàng và ñối thủ cạnh tranh, ta có thể phác thảo
những giải pháp thích hợp giúp ngân hàng phân biệt với ñối thủ cạnh tranh, vì thế cạnh
tranh sẽ hiệu quả hơn trên thị trường.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phát triển dịch vụ Ngân Hàng Thương Mại.
Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á
Châu (ACB).
Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng TMCP Á Châu
giai ñoạn 2012 – 2017.
7. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu nhằm tìm ra giải pháp phù hợp và khả thi ñể áp dụng vào ACB
trong thời gian tới. Với phương châm hành ñộng “Tăng trưởng nhanh – Quản lý tốt –
Hiệu quả cao” của ACB nhằm nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng ñể thỏa mãn
nhu cầu khách hàng, ñạt ñược doanh thu cao và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của ACB so với ñối thủ cạnh tranh.
x

Những ñiểm mới của ñề tài là ñánh giá thực trạng phát triển dịch vụ tại ngân hàng
ACB, tìm ra những ñiểm cần khắc phục, tìm ra nguyên nhân những tồn tại ñó. Đề xuất
giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại ACB.


1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng

1.1.1. Khái niệm chiến lược
Cho ñến nay có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất
phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau: Theo Fred R.David (2000) thì “Chiến lược
kinh doanh là những phương tiện ñể ñạt tới những mục tiêu dài hạn”. Chiến lược
theo quan ñiểm của Michael Porter (2000) thì (i) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế
có giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt; (ii) Chiến lược là sự chọn
lựa, ñánh ñổi trong cạnh tranh; (iii) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
hoạt ñộng của doanh nghiệp/ ngân hàng. Tuy vậy, chiến lược kinh doanh không nhằm
vạch ra một cách cụ thể làm thế nào ñể ñạt ñược những mục tiêu vì ñó là nhiệm vụ
của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ
tạo ra các khung ñể hướng dẫn tư duy ñể hành ñộng.
Như vậy, “chiến lược kinh doanh ñược hiểu là là một chương trình hành ñộng
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là
một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu ñể ñạt
ñược mục tiêu” ñược trích dẫn bởi Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003) là
khái niệm mà tác giả sử dụng chính cho bài viết.
1.1.2. Khái niệm dịch vụ ngân hàng
Luật các Tổ chức tín dụng (TCTD) hiện nay không ñưa ra khái niệm về dịch vụ
ngân hàng nhưng xác ñịnh tổ chức tín dụng là các tổ chức tham gia cung cấp “dịch vụ
ngân hàng và các dịch vụ tiền tệ”. Sau ñây là khái niệm ñược sử dụng trong bài viết:
Dịch vụ ngân hàng gồm tất cả các dịch vụ do ngân hàng cung cấp cho thị
trường ñể ñáp ứng nhu cầu ña dạng của khách hàng ngoài hoạt ñộng cấp tín dụng như
hoạt ñộng thanh toán, hoạt ñộng ngoại hối, cất giữ tài sản, và ngân hàng thu phí thông
qua các dịch vụ này.
1.1.3. Khái niệm phát triển dịch vụ ngân hàng
Mục tiêu hàng ñầu của bất cứ một NHTM là lợi nhuận. Việc kinh doanh nhiều
lĩnh vực, ña dạng dịch vụ là một phương sách hữu hiệu ñể phân tán rủi ro trong kinh
doanh và lợi nhuận thu ñược từ các dịch vụ khác nhau sẽ bổ sung cho nguồn thu nhập
của ngân hàng.
2


Phát triển dịch vụ ngân hàng là ña dạng hóa tiện ích dịch vụ theo hướng cải tiến
nâng cao chất lượng hệ thống thanh toán, ñơn giản hóa thủ tục, mở rộng mạng lưới
hoạt ñộng… sẽ thu hút ñược nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, từ ñó tăng
trưởng nguồn thu dịch vụ của ngân hàng.
1.1.4. Một số dịch vụ Ngân Hàng Thương Mại
1.1.4.1. Các sản phẩm dịch vụ thanh toán
Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng là thanh toán không dùng tiền mặt, thanh
toán dưới hình thức ngân hàng trích chuyển từ tài khoản của người này chuyển sang
tài khoản của người khác theo lệnh trả tiền của chủ tài khoản và ñược hưởng một
khoản phí nhất ñịnh.
Hiện nay Ngân Hàng Thương Mại ñang áp dụng các phương thức thanh toán
như: Chuyển tiền trong nội bộ hệ thống ngân hàng, chuyển tiền qua Ngân Hàng
Thương Mại khác, chuyển tiền qua ngân hàng nước ngoài và thanh toán bù trừ. Các
hình thức thanh toán bao gồm: Séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ
thanh toán….
Với việc Ngân Hàng Thương Mại cung ứng các dịch vụ thanh toán sẽ mang lại
nhiều tiện ích cho các chủ thể trong nền kinh tế, ñó là sự trợ giúp thanh toán không
dùng tiền mặt, thanh toán vượt phạm vi lãnh thổ của một quốc gia, thể thức thanh toán
dễ dàng, thuận lợi và nhanh chóng, ñảm bảo an toàn trong thanh toán cho cả chủ nợ
lẫn con nợ. Vì vậy, dịch vụ thanh toán ñóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo
doanh thu dịch vụ cho Ngân Hàng Thương Mại.
1.1.4.2. Dịch vụ ngân hàng ñiện tử
Internet Banking: Dịch vụ Internet Banking là dịch vụ ngân hàng mà khách
hàng giao dịch với ngân hàng thông qua Internet. Khách hàng có thể kiểm tra các
thông tin về tài khoản, số dư, tiền gửi, tiền vay và thực hiện các giao dịch như
chuyển tiền, thanh toán hóa ñơn Hiện tại, ở Việt Nam ñã có một số ngân hàng thử
nghiệm và ñưa vào phục vụ khách hàng dịch vụ này như: BIDV, Vietcombank,
Vietinbank, ACB, Techcombank.
Phone Banking: Dịch vụ Phone Banking là loại hình dịch vụ mà khách hàng

sử dụng ñiện thoại gọi ñến một số máy cố ñịnh của ngân hàng cung cấp dịch vụ ñể
thực hiện các giao dịch hoặc kiểm tra thông tin tài khoản (tùy thuộc vào dịch vụ ngân
3

hàng cung cấp). Hiện ñã có một số ngân hàng cung cấp dịch vụ Phone Banking như:
Vietcombank Hồ Chí Minh, Sacombank, ACB, Techcombank, Eximbank.
Mobile Banking: Dịch vụ Mobile Banking là loại hình dịch vụ ngân hàng giao
dịch qua ñiện thoại di ñộng. Mobile Banking cho phép khách hàng thông qua
ñiện thoại di ñộng có thể truy cập các thông tin về tài khoản cá nhân hoặc thực
hiện các giao dịch thanh toán hóa ñơn và nhận thông tin về tỷ giá hối ñoái, giá cả thị
trường, lãi suất tiết kiệm Hiện tại, dịch vụ này ñược một số ngân hàng cung cấp như:
BIDV, Vietinbank, ACB, Techcombank …
Home Banking: Home Banking là dịch vụ ngân hàng mà các giao dịch ñược
tiến hành tại nhà thông qua hệ thống máy tính nối với hệ thống máy tính của ngân
hàng. Thông qua dịch vụ Home Banking, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch về
chuyển tiền, tỷ giá, lãi suất, báo nợ, báo có Hiện tại, dịch vụ này ñược cung cấp bởi
một số ngân hàng như: BIDV, Techcombank, Eximbank, ACB.
1.1.4.3. Dịch vụ
thẻ

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có
thể sử dụng ñể rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư…tại ngân hàng ñại lý,
các máy rút tiền tự ñộng (ATM) hoặc thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ. Đối với Ngân
Hàng Thương Mại việc phát hành và thanh toán thẻ là hoạt ñộng bao gồm các nghiệp
vụ cho vay, huy ñộng vốn, thanh toán trong nước và nước ngoài. Dịch vụ thẻ dựa trên
hai loại thẻ chính ñó là thẻ nội ñịa và thẻ quốc tế.
Thẻ thanh toán quốc tế là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt ñược lưu
hành trên toàn thế giới và phổ biến ở các nước ñang phát triển. Hiện nay có các loại
thẻ quốc tế tiêu biểu tại Việt Nam: Thẻ Visa do Bank of American phát hành (có
quy mô phát triển nhất thế giới); Thẻ MasterCard do 4 ngân hàng Califonia ñổi tên

thành Western States BankCard Associantion (WSBA) liên kết phát hành; Thẻ JCB
do ngân hàng Sawa Nhật Bản phát hành; Thẻ American Express do tổ chức
American Express phát hành.
Thẻ trong nước là thẻ thanh toán do ngân hàng trong nước phát hành và bán
cho khách hàng sử dụng ñể trả tiền hàng hóa, dịch vụ, các khoản thanh toán khác và
rút tiền mặt tại ngân hàng ñại lý, máy ATM trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam. Hiện
nay Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam ñang phát hành ba loại thẻ chính: thẻ ghi nợ,
thẻ tín dụng, thẻ ký quỹ thanh toán. Để thuận tiện cho các chủ thẻ, một số ngân hàng
4

phát hành thẻ ghi nợ nhưng ñồng thời cấp thêm hạn mức thấu chi cho khách hàng sử
dụng thẻ.
Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho Ngân Hàng Thương Mại trong huy ñộng
vốn, dịch vụ và nâng cao hình ảnh của Ngân Hàng Thương Mại trong công chúng. Sản
phẩm dịch vụ thẻ ñi liền với ứng dụng công nghệ của Ngân Hàng Thương Mại và khả
năng liên kết giữa Ngân Hàng Thương Mại trong khai thác thị trường và tận dụng cơ
sở hạ tầng về công nghệ thông tin.
1.1.4.4. Các sản phẩm dịch vụ khác
Chi trả kiều hối: Hoạt ñộng kiều hối là một sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ
yếu phục vụ chuyển tiền của các cá nhân ñi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài về Việt
Nam. Hiện nay các Ngân Hàng Thương Mại ñang khai thác các kênh kiều hối chuyển
tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối trong nước và quốc tế, tổ chức tín dụng
ñược phép chuyển tiền kiều hối.
Thu hộ, chi hộ: Đây là dịch vụ mà ngân hàng ñược các chủ tài khoản ủy nhiệm
thực hiện các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu hoạt
ñộng kinh doanh của chủ tài khoản.
Cất giữ hộ tài sản: Ngân Hàng Thương Mại có thể nhận giữ hộ các tài sản quý
hiếm, các tài sản khác của khách hàng trong thời gian nhất ñịnh và có thu phí.
1.1.5. Vai trò của chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
1.1.5.1. Đối với nền kinh tế

Dịch vụ ngân hàng góp phần khai thác nguồn lực của nền kinh tế một cách có
hiệu quả và góp phần thực thi chính sách tiền tệ quốc gia. Vai trò này thể hiện thông
qua việc góp phần ñẩy nhanh tốc ñộ chu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, huy ñộng
các nguồn lực trong xã hội từ các ñối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và
nhỏ, các cá nhân trong xã hội cho quá trình phát triển. Bên cạnh ñó dịch vụ ngân
hàng bán lẻ ñáp ứng ñược các nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng số ñông trong xã
hội nên ñã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của xã hội.
Dịch vụ ngân hàng càng phát triển sẽ thể hiện tính chuyên môn hóa của ngân
hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ, ñưa dịch vụ ñến gần hơn với người sử dụng. Chính
vì vậy sẽ góp phần giảm chi phí của xã hội và nâng cao hiệu quả hoạt ñộng kinh doanh
các chủ thể khác.
5

Để phát triển có hiệu quả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, buộc
Ngân Hàng Thương Mại phải ứng dụng công nghệ, ñặc biệt công nghệ hiện ñại
trong các sản phẩm dịch vụ của mình. Chính vì vậy, phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ ñã góp phần ñưa công nghệ vào cuộc sống và giúp các chủ thể trong xã hội
quen sử dụng và thích nghi dần với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có ứng dụng công
nghệ cao.
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá
nhân khó có ñiều kiện cạnh tranh về vốn, công nghệ với các doanh nghiệp lớn. Chính
phát triển dịch vụ ngân hàng ñã hỗ trợ tích cực các ñối tượng khách hàng này phát
triển thông qua tiếp cận nguồn vốn vay từ ngân hàng, sử dụng các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng và nâng cao hiệu quả ñầu tư nguồn lực của mình.
Phát triển dịch vụ giúp cho nền kinh tế quản lý và vận hành có hiệu quả hơn khi
số ñông các hoạt ñộng của các chủ thể kinh tế trong xã hội ñều thông qua ngân hàng.
Dịch vụ ngân hàng không chỉ góp phần huy ñộng nguồn lực trong nước cho nền kinh
tế mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt ñộng chi trả kiều hối,
chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ.
1.1.5.2. Đối với hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng

Phát triển dịch vụ ngân hàng là cách thức có hiệu quả nhất ñể thay ñổi cơ cấu
kết quả hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng kinh doanh theo cách thức cổ
ñiển, doanh thu chủ yếu từ hoạt ñộng tín dụng, thu dịch vụ chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ.
Với ñiều kiện thị trường ngày càng phức tạp, hoạt ñộng tín dụng có quá nhiều rủi ro
nên nếu chỉ dựa vào nguồn thu từ tín dụng sẽ rất bấp bênh. Chính vì vậy Ngân Hàng
Thương Mại ñẩy nhanh phát triển dịch vụ ngân hàng ñể tăng nguồn thu dịch vụ cho
chính ngân hàng ñó.
Trong xu hướng liên kết kinh tế, mô hình tập ñoàn hoạt ñộng khép kín, các
ñối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân tạo thành nền
tảng vững chắc trong hoạt ñộng kinh doanh của Ngân Hàng Thương Mại. Chính vì
vậy dịch vụ ngân hàng có vai trò hết sức quan trọng ñối với Ngân Hàng Thương Mại
ñể thực hiện mục tiêu này.
Phát triển dịch vụ chính là cách thức khai thác có hiệu quả công nghệ trang bị
cho hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng, tạo thêm nguồn doanh thu ñể thu hồi vốn
6

ñầu tư vào công nghệ, ñồng thời là cách thức giới thiệu, quảng cáo có hiệu quả thương
hiệu của ngân hàng ñó trên thị trường.
Chính phát triển dịch vụ ngân hàng sẽ mang lại nhiều lợi ích từ huy ñộng vốn,
tín dụng và dịch vụ cho Ngân Hàng Thương Mại. Ngoài nguồn vốn huy ñộng có kỳ
hạn tương ñối ổn ñịnh, Ngân Hàng Thương Mại còn có thể sử dụng số dư không kỳ
hạn từ các tài khoản thanh toán, tài khoản mở phát hành thẻ, tài khoản ký quỹ… ñể
huy ñộng nguồn vốn với lãi suất thấp phục vụ cho hoạt ñộng kinh doanh.
Phát triển dịch vụ ngân hàng là cơ sở ñể ngân hàng phát triển mạng lưới, phát
triển nguồn nhân lực, ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh và lớn mạnh về quy mô hoạt
ñộng kinh doanh trên cơ sở bền vững.
1.1.6. Tầm quan trọng phát triển dịch vụ Ngân Hàng Thương Mại
Phát triển dịch vụ Ngân Hàng Thương Mại ñược hiểu là quá trình mở rộng dịch
vụ ngân hàng về quy mô ñồng thời gia tăng chất lượng dịch vụ. Đây là một yêu cầu
mang tính tất yếu khi Việt Nam muốn thực sự trở thành nền kinh tế thị trường và hội

nhập quốc tế. Trong nền kinh tế thị trường thì các thành phần kinh tế bình ñẳng nhau,
cạnh tranh lẫn nhau. Phát triển dịch vụ ngân hàng còn chịu ảnh hưởng rất lớn từ người
tiêu dùng với yêu cầu ngày một cao hơn, các sản phẩm ngân hàng phải tiện ích hơn, ít
tốn thời gian. Ngoài ra sự phát triển của công nghệ thông tin cũng là một nhân tố khá
quan trọng trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng. Phát triển dịch vụ ngân hàng là
phát triển các sản phẩm dịch vụ truyền thống trên nền tảng công nghệ thông tin hiện
ñại.
Một nền kinh tế ñược gọi là nền kinh tế thị trường hay không thì sự phát triển
của dịch vụ ngân hàng cũng là thước ño quan trọng. Với dịch vụ ngân hàng phát triển
thì giúp cho hệ thống ngân hàng tăng sức cạnh tranh khi tham gia vào nền kinh tế thế
giới. Ngoài ra với sự phát triển của dịch vụ ngân hàng sẽ giúp cho hệ thống ngân hàng
thu hút khách hàng, gia tăng lợi nhuận và giúp người dân trong nền kinh tế ñó tiếp cận
ñược với dịch vụ ngân hàng một cách dễ dàng nhất.
1.1.7. Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn
Tùy theo ñiều kiện cụ thể mà có những chiến lược phù hợp ñược lựa chọn
trong từng giai ñoạn nhất ñịnh nhằm ñạt mục tiêu ñề ra. Chiến lược kết hợp về phía
trước, với chiến lược này nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát ñối với các
ñơn vị phân phối, dịch vụ của ngân hàng. Chiến lược kết hợp về phía sau, chiến lược
7

này nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát ñối với những ñơn vị cung cấp
các yếu tố ñầu vào cho ngân hàng. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiến lược
này nhằm mục ñích tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát ñối với các ñối thủ
cạnh tranh. Chiến lược thâm nhập thị trường với mục ñích nhằm tăng thị phần cho các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều
hơn.
Chiến lược phát triển thị trường, nhằm mục ñích ñưa sản phẩm, dịch vụ hiện
có vào những khu vực mới. Chiến lược phát triển sản phẩm hay dịch vụ nhằm tăng
doanh số thông qua việc ñưa sản phẩm dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa ñổi chúng ở thị
trường hiện tại. Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, nhằm hướng và o

thị trường với những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ
hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau. Chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng theo
chiều ngang, với mục tiêu là thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên
hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Chiến lược ña dạng hoá hoạt ñộng kiểu
hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau.
Chiến lược liên doanh là hai hay nhiều ngân hàng liên kết ñể cùng kinh doanh. Thu
hẹp hoạt ñộng là củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài
sản hiện có ñể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận ñang sụt giảm. Cắt bớt hoạt ñộng là bán
ñi một chi nhánh hay một phần ngân hàng. Cuối cùng là thanh lý là bán tất cả tài sản
từng phần với giá trị hữu hình.
1.2. Các yếu tố môi trường bên trong có tác ñộng ñến việc phát triển dịch vụ
ngân hàng
Trong nội bộ ngân hàng luôn tồn tại ñiểm mạnh và ñiểm yếu. Việc phân tích
môi trường nội bộ của một ngân hàng là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ sở cần thiết giúp
ngân hàng xây dựng những chiến lược tối ưu ñể tận dụng cơ hội và ñối phó với những
mối nguy từ bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng. Các yếu
tố bên trong chủ yếu của ngân hàng bao gồm các phòng ban chức năng: tài chính,
nghiên cứu phát triển, hành chính nhân sự…
1.2.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính là thước ño sức mạnh của một ngân hàng tại một thời ñiểm
nhất ñịnh. Một Ngân Hàng Thương Mại có năng lực tài chính càng lớn thì mức ñộ rủi
ro về phía khách hàng cũng như bản thân ngân hàng càng giảm. Năng lực tài chính của
8

Ngân Hàng Thương Mại thể hiện ở nhiều yếu tố như quy mô về vốn, chất lượng tài
sản có, khả năng sinh lời, tính thanh khoản.
1.2.2. Nguồn nhân lực
Là ñơn vị hoạt ñộng trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ nên nguồn nhân lực có vai
trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng dịch vụ của Ngân Hàng Thương Mại. Đội
ngũ nhân viên ngân hàng chính là những người trực tiếp ñem lại cho khách hàng sự

cảm nhận về ngân hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, ñồng thời mang
ñến sự hài lòng và niềm tin của khách hàng ñối với ngân hàng. Chất lượng nguồn nhân
lực của Ngân Hàng Thương Mại phải ñược xem xét trên cả hai khía cạnh là số lượng
và chất lượng lao ñộng.
1.2.3. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Năng lực tổ chức, quản lý của những nhà lãnh ñạo ngân hàng có vai trò quyết
ñịnh ñến sự thành bại trong hoạt ñộng kinh doanh của bất kỳ ngân hàng nào. Những
quyết ñịnh của họ có tầm ảnh hưởng ñến toàn bộ hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng.
1.2.4. Năng lực về công nghệ thông tin
Trong ngành ngân hàng, công nghệ thông tin ngày càng ñóng vai trò là một
trong những nguồn lực quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các
Ngân Hàng Thương Mại. Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ
mang tính tác nghiệp như hệ thống thanh toán ñiện tử, công nghệ ngân hàng lõi (core
banking), máy rút tiền tự ñộng (ATM), hệ thống thanh toán thẻ tại các ñiểm bán hàng
(POS) mà còn là hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo và kiểm soát rủi ro.
1.2.5. Hệ thống thông tin
Trong ñiều kiện môi trường kinh doanh luôn biến ñộng và cạnh tranh với nhau
ngày càng mạnh mẽ, thì hệ thống thông tin trở thành vấn ñề thiết yếu không thể thiếu
ñối với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức kinh tế xã hội nào, trong ñó có Ngân Hàng
Thương Mại. Trong ñiều kiện có quá nhiều nguồn thông tin như hiện nay, xây dựng
một hệ thống thông tin ñảm bảo cho nhà quản lý nhanh chóng nắm bắt ñược ñầy ñủ,
chính xác và kịp thời về môi trường xung quanh và nhân sự … là một yêu cầu cần thiết
ñặt ra ñối với bất kỳ Ngân Hàng Thương Mại nào.
1.2.6. Hoạt ñộng Marketing
Hoạt ñộng Marketing của Ngân Hàng Thương Mại bao gồm khả năng nghiên
cứu ñể nắm bắt nhu cầu thị trường ñể nhận dạng các cơ hội kinh doanh, xác ñịnh
9

khách hàng mục tiêu, khả năng ñáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng thông
qua việc ña dạng hóa sản phẩm dịch vụ với mức giá phù hợp ñem lại lợi ích cho cả

khách hàng và ngân hàng, ñồng thời tổ chức mạng lưới phân phối hiệu quả ñể ñảm bảo
các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng luôn trong trạng thái sẵn sàng ñể khách hàng sử
dụng và chấp nhận sử dụng.
1.2.7. Năng lực nghiên cứu và phát triển
Năng lực nghiên cứu và phát triển của Ngân Hàng Thương Mại là yếu tố tổng
hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt
ñộng nghiên cứu và phát triển, khả năng ñổi mới sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
1.3. Các yếu tố môi trường bên ngoài có tác ñộng ñến việc phát triển dịch vụ
ngân hàng
Môi trường bên ngoài là tập hợp các yếu tố nằm bên ngoài ngân hàng có ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng. Nằm bên ngoài ngân hàng mà quản
trị không kiểm soát ñược nhưng chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả kinh
doanh của ngân hàng. Có thể chia thành hai nhóm sau: các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô.
1.3.1. Môi trường vĩ mô hay môi trưởng tổng quát
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tác ñộng gián tiếp ñến tất cả các tổ chức
kinh doanh trong nền kinh tế. Các yếu tố này có phạm vi rộng lớn bao trùm toàn bộ
nền kinh tế, xã hội. Gồm có: (1)Yếu tố về chính trị và pháp luật: Luật lệ cho người tiêu
dùng, luật chống ñộc quyền, luật/chính sách ñặt biệt, luật lệ mậu dịch quốc tế, luật về
thuế mướn người lao ñộng, sự ổn ñịnh hệ thống chính trị của quốc gia. Do vậy, môi
trường chính trị, pháp luật mặc dù có ảnh hưởng gián tiếp ñến hoạt ñộng của các Ngân
Hàng Thương Mại, nhưng yếu tố này giữ vai trò quan trọng trong hoạt ñộng kinh
doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng; (2) Môi trường kinh tế: những
yếu tố thuộc môi trường kinh tế chủ yếu tấc ñộng ñến hoạt ñộng kinh doanh của tất cả
các doanh nghiệp ñó là: xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, chính
sách tiền tệ, chính sách thuế, lương, giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ…; (3) Môi
trường xã hội: mỗi tổ chức kinh doanh ñều hoạt ñộng trong một môi trường xã hội
nhất ñịnh và giữa ngân hàng với môi trường văn hóa – xã hội có mối liên hệ chặt chẽ,
tác ñộng qua lại với nhau. Các yếu tố xã hội: Tiêu chuẩn ñạo ñức, lối sống, phụ nữ
trong lao ñộng và nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu dùng, niềm tin, thái ñộ với

10

chất lượng ñời sống, hành vi… ; (4) Dân số: Tỷ lệ tăng dân số, biến ñổi cơ học về dân
số, trình ñộ dân trí, chất lượng lao ñộng, mật ñộ dân số, tôn giáo, ; (5) Môi trường kỹ
thuật – công nghệ: với sự phát triển nhanh và mạnh của kỹ thuật công nghệ hiện nay
ñã chi phối mạnh mẽ ñến nhiều mặt trong nền kinh tế. Sự phát triển của kỹ thuật –
công nghệ ñã mang ñến nhiều cơ hội ñể các ngân hàng có thể năng cao năng suất lao
ñộng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cũng như ñặt những thách thức mới ñối với
ngân hàng do công nghệ sẽ nhanh bị lỗi thời hơn, các ngân hàng phải luôn quan tâm
ñến công tác nghiên cứu, ñầu tư ñổi mới công nghệ; (6) Các ngành phụ trợ và liên
quan ñến hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng: hoạt ñộng kinh doanh của các Ngân
Hàng Thương Mại còn chịu ảnh hưởng bởi sự phát triển của các ngành, các lĩnh vực
khác như giáo dục và ñào tạo, dịch vụ kiểm toán, hệ thống thông tin, giao thông vận
tải, Mặt khác, các tổ chức tín dụng (TCTD) và các ñịnh chế tài chính khác có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau và hỗ trợ cho nhau. Vì vậy, sự phát triển của các thị trường
tài chính, tiền tệ, bảo hiểm sẽ hỗ trợ cho ngành ngân hàng phát triển.
1.3.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành ngân hàng)
Theo M. Porter có 5 yếu tố cơ bản ảnh hưởng ñến năng lực cạnh tranh của
ngành ñó là: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng/người mua, ñối thủ tiềm
ẩn và sản phẩm thay thế, vì các yếu tố này tác ñộng ñến tất cả các tổ chức kinh doanh
trong ngành.
Các yếu tố này có quan hệ chặt chẽ với nhau. Như: (1) Đối thủ cạnh tranh hiện
hữu: Sự cạnh tranh của các ñối thủ trong ngành ñể giành lấy cơ hội, vị thế và phát triển
thị phần luôn tạo ra những áp lực ñối với ngân hàng, ñòi hỏi ngân hàng phải áp dụng
nhiều biện pháp ñối phó với các ñối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững và phát triển thị
phần; (2) Đối thủ tiềm ẩn: Khi phân tích môi trường kinh doanh các ngân hàng luôn
lưu ý tới việc gia nhập ngành của các ñối thủ mới sẽ làm tăng mức ñộ cạnh tranh giữa
các ngân hàng trong cùng một ngành. Các ñối thủ mới sẽ mang ñến năng lực sản xuất
mới, với mong muốn giành ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết, nên có thể giảm
lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện hữu. Tuy nhiên, việc xuất hiện của các ñối thủ

mới sẽ phụ thuộc vào các ñiều kiện ñể gia nhập ngành; (3)Người mua (khách hàng):
Khách hàng là yếu tố quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự trung thành của
khách hàng ñối với ngân hàng là một lợi thế của ngân hàng. Sự trung thành của khách
hàng ñối với ngân hàng ñược tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu mà ngân hàng
11

mang ñến cho họ. Những ñộng thái về nhu cầu, sự thõa mãn về lợi ích, và sự tự do lựa
chọn của người mua là những áp lực ñối với hoạt ñộng kinh doanh của Ngân Hàng
Thương Mại; (4) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của Ngân Hàng Thương Mại rất ña
dạng có thể là những cổ ñông cung cấp vốn, các nhà cung cấp máy móc, thiết bị, phần
mềm, tài chính, nguồn lao ñộng cho hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng. Nguồn lao
ñộng cũng là một thành phần chính trong môi trường ngành của ngân hàng. Khả năng
thu hút và giữ chân người lao ñộng có năng lực là tiền ñể ñảm bảo cho sự thành công
của ngân hàng; (5) Sản phẩm dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý ñến các sản
phẩm thay thế tiềm ẩn, ngân hàng có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Ngày nay,
với sự phát triển của công nghệ, thị trường tài chính, thị trường tiền tệ, thì các sản
phẩm thay thế của ngân hàng ngày càng gia tăng. Do vậy, ñể nâng cao năng lực cạnh
tranh buộc các Ngân Hàng Thương Mại phải thường xuyên quan tâm ñến việc ñổi mới
công nghệ, chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển
các sản phẩm dịch vụ mới….
1.4. Công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng
1.4.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ ñược sử dụng ñể tóm tắt và ñánh giá
những mặt mạnh, mặt yếu và yếu tố quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng,
bên cạnh cũng là cơ sở ñể xác ñịnh và ñánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Số ñiểm quan trọng tổng cộng có thể ñược phân loại từ thấp nhất 1,0 cho ñến
cao nhất là 4,0 và số ñiểm trung bình là 2,5. Số ñiểm quan trọng tổng cộng thấp hơn
2,5 cho thấy ngân hàng yếu về nội bộ và số ñiểm cao hơn 2,5 cho thấy ngân hàng
mạnh về nội bộ, bất kể ma trận có bao nhiêu yếu tố bên trong thì cũng không ảnh

hưởng ñến nhóm ñiểm quan trọng tổng cộng do tổng các mức ñộ quan trọng luôn bằng
1,0. Tuy nhiên số lượng các yếu tố thì cần có từ 10 ñến 20 yếu tố.
1.4.2. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và ñánh giá môi trường bên ngoài của ngân hàng
như thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, pháp luật, công
nghệ và cạnh tranh,…xem xét ñâu là các nhân tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành
công của ngân hàng ñược nhận diện trong quá trình quan sát yếu tố bên ngoài. (1) Mức
ñộ quan trọng ñược phân loại từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng) cho
12

mỗi yếu tố, tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các yếu tố là 1,0. Sự phân loại
này cho thấy tầm quan trọng của yếu tố ñó ñối với sự thành công của ngân hàng trong
ngành kinh doanh ñó. (2) Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh ñến sự thành
công thể hiện phản ứng của các yếu tố này ñối với chiến lược hiện tại của ngân hàng,
với các mức ñộ từ phản ứng ít ñến phản ứng tốt. (3) Nhân mức ñộ quan trọng của mỗi
yếu tố với loại của nó ñể có ñược ñiểm tầm quan trọng.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối ñe dọa ñược bao gồm trong ma trận ñánh giá
các nhân tố bên ngoài, tổng số ñiểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số ñiểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số ñiểm quan trọng
là cho thấy rằng tổ chức ñang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối ñe dọa hiện tại
trong môi trường của họ, cho thấy các giải pháp của ngân hàng ñang tận dụng các cơ
hội có hiệu quả và ñã giảm thiểu ñược ảnh hưởng tiêu cực từ các mối ñe dọa của môi
trường bên ngoài. Tổng số ñiểm là 1 cho thấy rằng những giải pháp mà ngân hàng ñề
ra ñã không tận dụng ñược các cơ hội hoặc không tránh ñược các mối ñe dọa bên
ngoài.
1.4.3. Ma trận SWOT
Để phát triển một ma trận SWOT thì cần tới 8 bước: 1. Liệt kê các ñiểm mạnh
chủ yếu bên trong ngân hàng; 2. Liệt kê những ñiểm yếu chủ yếu bên trong ngân hàng;
3. Liệt kê các cơ hội bên ngoài ngân hàng; 4. Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên
ngoài ngân hàng; 5. Kết hợp ñiểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài (chiến lược

SO); 6. Kết hợp ñiểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài (chiến lược WO); 7. Kết hợp
ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài (chiến lược ST); 8. Kết hợp ñiểm yếu
bên trong với nguy cơ bên ngoài (chiến lược WT).
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát
triển 4 loại giải pháp sau: (1) Các giải pháp ñiểm mạnh – cơ hội (SO): Các giải pháp
SO, ñây là ñiều mà các nhà quản trị luôn luôn mong muốn ñể lợi dụng biến cố của môi
trường bên ngoài; (2)Các giải pháp ñiểm yếu – cơ hội (WO): Các giải pháp WO nhằm
cải thiện những ñiểm yếu ñó. Có khi ngân hàng nhận ra ñược những cơ hội lớn bên
ngoài ñang có nhưng bản thân chính ngân hàng lại ñang có những ñiểm yếu bên trong
ngăn cản nó tận dụng ñược những cơ hội này; (3) Các giải pháp ñiểm mạnh – nguy cơ
(ST): Các giải pháp ST sử dụng các ñiểm mạnh của ngân hàng ñể tránh khỏi hay giảm
ñi ảnh hưởng mối ñe dọa bên ngoài; (4) Các giải pháp ñiểm yếu – nguy cơ (WT): Các