BăGIỄOăDCăVÀăÀOăTO
TRNG I HC KINH T TP.HCM






NGUYNăHUăC

HOÀNăTHINăQUNăTRăNGUNăNHỂNăLC
TIăCỌNGăTYăCăPHNăKIM VÀ KIM






LUNăVNăTHCăSăKINHăT








TP.H Chí Minh ậ Nm 2013
BăGIỄOăDCăVÀăÀOăTO
TRNG I HC KINH T TP.HCM

NGUYNăHUăC

HOÀNăTHINăQUNăTRăNGUNăNHỂNăLCă
TIăCỌNGăTYăCăPHNăKIM VÀ KIM

LUNăVNăTHCăS KINHăT
ChuyênăngƠnh:ăQunătrăkinhădoanh
Mƣăs:ă60340102


NGIăHNGăDNăKHOAăHC: TS.ăHUNHăTHANHăTÚ









TP.H Chí Minh ậ Nm 2013


LIăCAMăOAN


Tôi xin cam đoan lun vn ắHoƠnăthinăqunătrăngunănhơnălcătiăcôngă
tyăcăphnăKim và Kim” là do tôi t nghiên cu và thc hin di s hng dn
ca thy TS. Hunh Thanh Tú. Các s liu trong lun vn là trung thc, do tôi trc
tip thu thp và tng hp. Kt qu nghiên cu cha tng đc công b trong bt k
tài liu nào.


Ngi cam đoan



NguynăHuăc


MCăLC
Trangăphăbìa
Liăcamăđoan
Mcălc
Danhămcăcácăchăvitătt,ăkỦăhiu
Danhămcăcácăbng,ăbiu
Danhămcăcácăhìnhăv,ăđăth
PHNăMăU Trang
1.ăLỦădoăchnăđătƠi 1
2.ăMcătiêuănghiênăcu 2
3.ăiătngăvƠăphmăviălunăvn 3
3.1. i tng nghiên cu 3
3.2. Phm vi nghiên cu 3
4.ăPhngăphápănghiênăcu 3
5.ăKtăcuăcaălunăvn 4
Chngă1:ăCăSăLụăTHUYTăVăQUNăTRăNGUNăNHỂNăLC 5

1.1. KháiănimăvƠăvaiătròăcaăqunătrăngunănhơnălc 5
1.1.1. Khái nim qun tr ngun nhân lc 5
1.1.2. Vai trò ca qun tr ngun nhân lc 6
1.2. Cácăchcănngăchínhăcaăqunătrăngunănhơnălc 7
1.2.1. Nhóm chc nng thu hút ngun nhân lc 8
1.2.2. Nhóm chc nng đào to và phát trin ngun nhân lc 12
1.2.3. Nhóm chc nng duy trì ngun nhân lc 13
1.3. Bài hcăkinhănghimăqunătrăngunănhơnălcătiămtăsăcôngăty 16
1.3.1. Công ty C phn Kinh ô 16
1.3.1.1. Chc nng Thu hút ngun nhân lc 17
1.3.1.2. Chc nng ào to và phát trin ngun nhân lc 17
1.3.1.3. Chc nng Duy trì ngun nhân lc 18
1.3.2. Công ty C phn BiBiCa 18


1.3.2.1. Chc nng ào to và phát trin ngun nhân lc 19
1.3.2.2. Chc nng Duy trì ngun nhân lc 19
Tómăttăchngă1 19
Chngă2:ăPHỂNăTệCHăTHCăTRNGăHOTăNGăQUNăTRă
NGUNăNHỂNăLCăTIăCỌNGăTYăCăPHNăKIMăVÀăKIM 20
2.1.ăTngăquanăvăcôngătyăCăphnăKimăvƠăKim 20
2.1.1. Lch s hình thành và phát trin 20
2.1.2. Sn phm và dch v ca công ty 21
2.1.3. C cu t chc qun lý 22
2.1.3.1. S đ c cu t chc 22
2.1.3.2. Chc nng nhim v các phòng ban 22
2.1.4. Tình hình hot đng sn xut kinh doanh ca công ty 24
2.2.ăPhơnătíchăthcătrngăhotăđngăqunătrăngunănhơnălcătiăcôngăty 25
2.2.1. Thc trng ngun nhân lc 25
2.2.1.1 .Phân tích thc trng v s lng lao đng 25

2.2.1.2. Phân tích thc trng v trình đ đào to 27
2.2.1.3. Phân tích thc trng v đ tui lao đng 28
2.2.1.4. Phân tích thc trng theo phòng ban 29
2.2.1.5. ánh giá chung v thc trng ngun nhân lc 30
2.2.2. Phân tích thc trng qun tr ngun nhân lc ti công ty 31
2.2.2.1. Phân tích thc trng thc hin chc nng Thu hút ngun nhân lc 31
2.2.2.2 Phân tích thc trng thc hin chc nng ào to, phát trin ngun nhân
lc 42
2.2.2.3. Phân tích thc trng thc hin chc nng duy trì ngun nhân lc 49
2.2.3. ánh giá thc trng qun tr ngun nhân lc ti công ty 60
2.2.3.1. V chc nng Thu hút ngun nhân lc 60
2.2.3.2. V chc nng đào to, phát trin ngun nhân lc 61
2.2.3.3. V chc nng duy trì ngun nhân lc 62
Tómăttăchngă2 63


Chngă3:ăGIIăPHỄPăHOÀNăTHINăHOTăNGăQUNăTRăNGUNă
NHỂNăLCăTIăCỌNGăTYăCăPHNăKIMăVÀăKIM 64
3.1. nhăhngăvƠămcătiêuăphátătrinăqunătrăngunănhơnălc 64
3.1.1. nh hng phát trin ca công ty 64
3.1.2. Mc tiêu công tác qun tr ngun nhân lc ca công ty 65
3.2.ăGiiăphápăhoƠnăthinăhotăđngăqunătrăngunănhơnălc 66
3.2.1. V chc nng Thu hút ngun nhân lc 66
3.2.1.1. Hoch đnh ngun nhân lc 66
3.2.1.2. Phân tích công vic 68
3.2.1.3. Tuyn dng 71
3.2.1.4. Phân công và b trí công vic 73
3.2.2. V chc nng ào to- phát trin ngun nhân lc 73
3.2.2.1. Xác đnh nhu cu đào to 73
3.2.2.2. ánh giá hiu qu đào to 75

3.2.3. V chc nng Duy trì ngun nhân lc 77
3.2.3.1. ánh giá kt qu thc hin công vic 77
3.2.3.2. Chính sách tin thng 79
3.2.3.3. Ch đ thng tin 80
3.2.4 Gii pháp h tr 81
3.2.4.1. H thng thông tin giao tip 81
3.2.4.2. Xây dng vn hóa doanh nghip 82
Tómăttăchngă3 82
KTăLUN 84
TÀIăLIUăTHAMăKHO
PHăLC


DANH MCăCỄCăCHăVITăTT,ăKụăHIU
CBNV: Cán b nhân viên
H KTQD: i hc Kinh t Quc dân
QTNNL: Qun tr ngun nhân lc
KIM&KIM: Công ty c phn Kim và Kim
NNL: Ngun nhân lc
NXB: Nhà xut bn
TP.HCM: Thành ph H Chí Minh
VN: Vit Nam đng


DANHăMCăCỄCăBNGăBIU Trang
Bng 2.1: Kt qu hot đng sn xut kinh doanh t nm 2010 ậ 2012 24
Bng 2.2: Thng kê s lng lao đng t nm 2011 ậ 2013 26
Bng 2.3: Thng kê lao đng theo gii tính nm 2013 26
Bng 2.4: Thng kê lao đng theo trình đ đào to 27
Bng 2.5: Thng kê lao đng theo đ tui lao đng 28

Bng 2.6: Thng kê lao đng theo phòng, ban 29
Bng 2.7: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v hoch đnh NNL 32
Bng 2.8: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v hoch đnh NNL 33
Bng 2.9: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v phân tích công vic 35
Bng 2.10: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v phân tích công vic 35
Bng 2.11: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v tuyn dng 39
Bng 2.12: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v tuyn dng 39
Bng 2.13: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v Phân công và b trí NNL 41
Bng 2.14: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v Phân công và b trí NNL 42
Bng 2.15: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v đnh hng ngh nghip 43
Bng 2.16: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v đnh hng ngh nghip . 44
Bng 2.17: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v ni dung các chng trình đào to và
phát trin 45
Bng 2.18: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v ni dung các chng trình
đào to và phát trin 45
Bng 2.19: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v chi phí đào to 46
Bng 2.20: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v chi phí đào to 46
Bng 2.21: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v quy trình đào to 47
Bng 2.22: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v quy trình đào to 48
Bng 2.23: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v công tác đào to, hun luyn 48
Bng 2.24: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v công tác đào to, hun luyn
49


Bng 2.25: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v đánh giá kt qu thc hin công vic
51
Bng 2.26: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v đánh giá kt qu thc hin
công vic 52
Bng 2.27: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v lng, thng, phúc li 54
Bng 2.28: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v lng, thng, phúc li 55

Bng 2.29: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v c hi thng tin 56
Bng 2.30: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v c hi thng tin 56
Bng 2.31: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v thông tin, giao tip trong công ty 57
Bng 2.32: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v thông tin, giao tip 58
Bng 2.33: Nhn xét, đánh giá ca CBNV v vn đ môi trng, không khí làm
vic 59
Bng 2.34: Thng kê Nhn xét, đánh giá ca CBNV v vn đ môi trng, không
khí làm vic 59
Bng 3.1: Bng tiêu chí xp loi nhân viên 79


DANHăMCăCỄCăHỊNHăV,ăăTH Trang
Hình 2.1: S đ c cu t chc ca Công ty c phn Kim và Kim 22
Hình 2.2: Thng kê s lng lao đng t nm 2011 ậ 2013 26
Hình 2.3: Thng kê lao đng theo gii tính nm 2013 27
Hình 2.4: Thng kê lao đng theo trình đ đào to 28
Hình 2.5: Thng kê lao đng theo đ tui lao đng 29
Hình 2.6: Thng kê lao đng theo phòng, ban 30
Hình 2.7: Quy trình tuyn dng ca KIM&KIM 38
Hình 3.1: Quy trình phân tích công vic 69

1

PHNăMăU
1. LỦădoăchnăđătƠi
Mt doanh nghip dù ln hay nh mun tn ti và phát trin đu phi da trên
các yu t nh vn, vt liu, máy móc và con ngi. S thành công hay tht bi ca
mt doanh nghip ph thuc vào s kt hp các yu t này. Trong đó, cht lng
ngun nhân lc và s lng ngun nhân lc có nh hng không nh đn s thành
công ca doanh nghip, vì vy, cn thit phi qun tr ngun nhân lc. Tuy nhiên,

vic qun tr ngun nhân lc là mt nhim v quan trng và đy th thách. Qun tr
ngun nhân lc tt càng làm tng s hài lòng ca nhân viên, khi ngi lao đng hài
lòng vi công vic thì h s tích cc hn trong công vic, t đó góp phn gia tng
hiu qu sn xut kinh doanh. Hn na, li th dài hn ca mt doanh nghip nm 
ngun nhân lc ca doanh nghip đó. T li th này to ra các li th khác là vic
ci tin công ngh, phát trin th trng mi, phát trin vt liu mi và s dng lao
đng vi chi phí thp hn.
Hin nay, các doanh nghip nói chung và doanh nghip sn xut ch bin thc
phm nói riêng đang gia tng s lng vi tc đ rt nhanh, đòi hi mt s đáp ng
nhu cu nhân lc phù hp. Ngun nhân lc chuyn đi t sn xut nông nghip
sang sn xut công nghip đng trc nhiu thách thc v tác phong, k nng làm
vic…Vic làm vic theo khuôn phép cha to thành thói quen, to cho công tác
qun tr ngun nhân lc gp nhiu khó khn đáng k.
Bên cnh đó, nhân lc trong ngành sn xut ch bin thc phm cng gp
nhiu thách thc v cht lng và s lng. Không ging nh mô hình sn xut gia
đình, hin nay các công ty sn xut ch bin thc phm sn xut theo quy mô ln,
s dng nhiu dây chuyn máy móc hin đi, vì vy ngun nhân lc phi có trình
đ nht đnh. Bên cnh đó, mt s ngành ngh sn xut ch bin thc phm đc thù,
ngun nhân lc đó trên th trng khó đáp ng đc. Doanh nghip phi t đào to
đ có đc ngun nhân lc đc thù này. Trong quá trình sn xut kinh doanh, nu
doanh nghip không có k hoch trc thì s b đng v ngun nhân lc. Vì vy đòi
2

hi cn phi có phng pháp qun tr ngun nhân lc hiu qu đ có th gii quyt
đc các vn đ trên.
Công ty C phn Kim và Kim là mt doanh nghip sn xut ch bin thc
phm, đc thành lp t nm 2005, quá trình sn xut kinh doanh đt đc nhiu
kt qu tt. Hin nay, công ty đang có k hoch m rng sn xut nhm đáp ng
nhu cu ca khách hàng. ng trc áp lc m rng sn xut, công ty gp phi khó
khn v công tác qun tr ngun nhân lc nh:

- S lng nhân lc công ty gia tng do quá trình m rng sn xut.
- Vic tuyn dng và đào to ca công ty gp vn đ: Khó tuyn dng ngun
nhân lc phù hp, khi tin hành đào to thì tn thi gian và nhân lc không đáp ng
đc công vic.
- S chuyn đi mô hình qun tr.
Vì vy, h thng QTNNL hin ti cn phi hoàn thin cho phù hp vi yêu
cu thc t. Tuy nhiên, đi vi vn đ này, t trc đn nay vn cha có ai nghiên
cu vì vy tôi mnh dn chn đ tài: Hoàn thin qun tr ngun nhân lc ti công
ty c phn Kim và Kim đ đ ra các gii pháp hoàn thin QTNNL ti công ty, giúp
cho công ty n đnh và phát trin sn xut đt đc mc tiêu theo k hoch đ ra.
2. Mcătiêuănghiênăcu
Mc tiêu thc hin lun vn là nhm đ xut mt s gii pháp hoàn thin cn
bn hot đng QTNNL ti công ty.  đt đc mc tiêu này, tác gi thc hin:
- Khái quát nhng lý lun chung v QTNNL, trình bày kinh nghim QTNNL
ca mt s công ty sn xut ch bin thc phm;
- Phân tích và đánh giá thc trng QTNNL ti công ty C phn Kim và Kim
nhm xác đnh vn đ tn ti ca công tác này ti công ty cn đc hoàn thin;
- nh hng hot đng QTNNL ca công ty t nay đn nm 2018, t đó đ
xut mt s gii pháp hoàn thin cn bn hot đng QTNNL ti công ty.
3

3. iătngăvƠăphmăviălunăvn
3.1. i tng nghiên cu
- i tng nghiên cu: Hot đng QTNNL ca công ty C phn Kim và
Kim t nm 2010 đn nay.
- i tng kho sát: i ng CBNV đang làm vic ti công ty C phn Kim
và Kim.
3.2. Phm vi nghiên cu
- Không gian nghiên cu: Nghiên cu hot đng QTNNL ti công ty C
phn Kim và Kim.

- Thi gian nghiên cu: gii hn thi gian nghiên cu ca lun vn là t nm
2010 đn ht tháng 10 nm 2013.
- Thi gian ng dng: Gii hn thi gian ng dng ca lun vn là đn nm
2018
4. Phngăphápănghiênăcu
Tác gi ch yu s dng phng pháp đnh tính đ thc hin lun vn, bên
cnh đó tác gi cng s dng phng pháp đnh lng đ tin hành điu tra quan
đim ca CBNV v công tác QTNNL ti công ty, c th:
Chng 1: Tác gi tin hành thu thp các sách tham kho và giáo trình qun tr
ngun nhân lc t th vin và các nhà sách, s dng các trang thông tin đin t
, đ nghiên cu và khái
quát nhng lý lun chung v QTNNL. Bên cnh, tác gi liên h vi 2 công ty: Công
ty C phn Kinh ô và Công ty c phn Bibica đ kho sát kinh nghim QTNNL.
Vic thu thp này đc tin hành thông qua các câu hi kho sát kinh nghim qun
tr ngun nhân lc (xem ph lc 9), đi tng kho sát là các nhân viên và lưnh đo
ca công ty.
Chng 2:  đánh giá thc trng QTNNL ti công ty C phn Kim và Kim,
Xác đnh vn đ tn ti và nguyên nhân các khim khuyt ca công tác này ti công
ty, tác gi thu thp các thông tin th cp nh s liu kinh doanh, các s liu v
4

ngun nhân lc, các thông tin liên quan hot đng QTNNL, đnh hng phát trin
ca công ty… thông qua các phòng, b phn và Ban Giám đc.
Thông tin s cp v quan đim ca CBNV đi vi hot đng QTNNL ca
công ty đc tác gi thu thp thông qua vic điu tra kho sát bng bng câu hi:
Tác gi s dng phng pháp chuyên gia đ xây dng bng câu hi, tin hành kho
sát, điu tra trc tip hot đng QTNNL. Sau khi thu thp bng câu hi, tác gi s
dng phn mm SSPS đ thng kê, phân tích d liu điu tra (cách thc xây dng,
ni dung bn câu hi và cách tin hành điu tra: xem ph lc 1; Kt qu kho sát và
phân tích d liu bng phn mm SPSS: xem ph lc 2).

Sau đó tác gi s dng phng pháp tng hp, thng kê, và phân tích s liu
v thc trng ngun nhân lc và thc trng hot đng QTNNL ca công ty, t đó
ch ra các u nhc đim trong hot đng QTNNL ca công ty.
Chng 3: Trên c s các thông tin t ban lưnh đo ca công ty, tác gi phi
hp nêu đnh hng hot đng QTNNL ca công ty t nay đn nm 2018, và cn c
vào nhng u nhc đim đc ch ra  chng 2 tác gi s dng phng pháp so
sánh, đi chiu, suy lun logic đ đ xut mt s gii pháp hoàn thin cn bn hot
đng QTNNL ti công ty.
5. Ktăcuăcaălunăvn
Ngoài phn M đu và Kt lun, kt cu lun vn gm có 3 chng:
Chng 1: C s lý thuyt v qun tr ngun nhân lc
Chng 2: Phân tích thc trng hot đng qun tr ngun nhân lc ti công ty
c phn Kim và Kim
Chng 3: Gii pháp hoàn thin hot đng qun tr ngun nhân lc ti công ty
C phn Kim và Kim
5

Chng 1:ăCăSăLụăTHUYTăVăQUNăTRăNGUNăNHỂNăLC
1.1. KháiănimăvƠăvaiătròăcaăqunătrăngunănhơnălc
1.1.1. Khái nim qun tr ngun nhân lc
Mt trong nhng nhim v c bn ca qun tr là qun tr ngun nhân lc đ
phc v các mc tiêu kinh t ca doanh nghip.  làm rõ khái nim Qun tr
ngun nhân lc, trc ht cn làm rõ khái nim Ngun nhân lc. Hin nay có rt
nhiu quan đim v khái nim Ngun nhân lc, Trn Kim Dung (2011, trang 1) cho
rng “Ngun nhân lc ca mt t chc đc hình thành trên c s ca các cá nhân
có vai trò khác nhau và đc liên kt vi nhau theo nhng mc tiêu nht đnh”. Hay
“Ngun nhân lc là tng th nhng tim nng ca con ngi (trc ht & c bn
nht là tim nng lao đng), gm: th lc, trí lc, nhân cách ca con ngi nhm
đáp ng yêu cu ca mt t chc hoc mt c cu kinh t - xư hi nht đnh” (Võ
Xuân Tin, 2010, trang 2). Tuy nhiên, trong gii hn nghiên cu lun vn này, tác

gi đng ý vi quan đim v ngun nhân lc ca Nguyn Vân im và Nguyn
Ngc Quân khi cho rng: “Bt c t chc nào cng đc to thành bi các thành
viên là con ngi hay ngun nhân lc ca nó. Do đó, có th nói ngun nhân lc ca
mt t chc bao gm tt c nhng ngi lao đng làm vic trong t chc đó, còn
nhân lc đc hiu là ngun lc ca mi con ngi mà ngun lc này gm có th
lc và trí lc”. Vì vy, Ngun nhân lc đc đ cp trong lun vn này chính là
toàn b cán b nhân viên ca công ty. Nh vy, Qun tr ngun nhân lc là gì?
Theo Nguyn Hu Thân (2012, trang 17), “Qun tr tài nguyên nhân s là s
phi hp mt cách tng th các hot đng hoch đnh, tuyn m, tuyn chn, duy
trì, phát trin, đng viên và to mi điu kin thun li cho tài nguyên nhân s
thông qua t chc, nhm đt đc mc tiêu chin lc và đnh hng vin cnh ca
t chc”.
Theo Michael Amstrong “thut ng qun tr ngun nhân lc đư thay th cho
thut ng Qun tr nhân s, tuy nhiên các trit lý và thc tin ca qun tr nhân lc
đư cung cp mt nn tng cho các trit lý và thc tin qun tr ngun nhân lc”.
6

Armstrong (2006) cho rng QTNNL bao gm vic tuyn dng, đào to và s
dng nhân viên vào các công vic nhm to ra li nhun, sau đó là tr lng và
thng cho đi ng lao đng này.
Theo Trn Kim Dung (2011, trang 3), “Qun tr ngun nhân lc là h thng
các trit lý, chính sách và hot đng chc nng v thu hút, đào to-phát trin và duy
trì con ngi ca mt t chc nhm đt đc kt qu ti u cho c t chc ln nhân
viên”.
Thut ng qun tr ngun nhân lc ng ý:
- Lao đng là mt ngun lc quan trng giúp t chc trong vic đáp ng mc
tiêu ca mình. Tuy nhiên, cng có các ngun lc khác nh đt đai, vn, nguyên liu
và công ngh.
- Qun tr là mt yu t sn xut nh đt đai, lao đng và vn. Nhim v ch
yu ca nó là đ bo đm rng tt c các ngun lc sn có đc phân b và s dng

mt cách ti u đ đáp ng các mc tiêu t chc.
- Lao đng là mt thc th sng, chúng ta phi xem xét giá tr, cm xúc, cái
tôi, nim tin, k vng và nguyn vng khi đi x vi lao đng.
Nh vy, bn cht ca QTNNL là vic xem xét các hot đng liên quan ti
tuyn dng, đào to và phát trin, ch đ lng thng, chính sách v sc khe và
an toàn lao đng cùng các quan h lao đng bên trong doanh nghip nhm mc đích
có li cho tt c các bên có liên quan trong doanh nghip.
1.1.2. Vai trò ca qun tr ngun nhân lc
Quá trình qun tr ngun nhân lc bt đu vi các mc tiêu ca mt t chc.
Mc tiêu qun tr ngun nhân lc đc rút ra t các mc tiêu ca t chc. Tng t
nh vy các chin lc qun tr ngun nhân lc đc rút ra t các chin lc ca t
chc. T đó, mc tiêu và chin lc qun tr ngun nhân lc hình thành c s cho
hot đng qun tr ngun nhân lc trong mt t chc.
“Qun tr ngun nhân lc nghiên cu các vn đ v qun tr con ngi trong t
chc  tm vi mô và có hai mc tiêu c bn:
7

- S dng có hiu qu ngun nhân lc nhm tng nng sut lao đng và nâng
cao tính hiu qu ca t chc
- áp ng nhu cu ngày càng cao ca nhân viên, to điu kin cho nhân viên
đc phát huy ti đa các nng lc cá nhân, đc kích thích, đng viên nhiu nht ti
ni làm vic và trung thành, tn tâm vi doanh nghip” (Trn Kim Dung, 2011,
trang 2)
“Qun tr ngun nhân lc đóng vai trò quan trng nht trong vic qun tr ca
mt t chc. Ngun nhân lc đóng vai trò quan trng trong quá trình chuyn đi
đu vào thành đu ra. Thit k sn phm, duy trì cht lng, cung cp dch v,…
ph thuc vào hiu qu ca ngun nhân lc. Tng t nh vy, ngun nhân lc
đóng vai trò quan trng trong vic tip th các sn phm và dch v. Ngun nhân
lc cng đóng vai trò quan trng trong qun lý tài chính và qun lý h thng thông
tin” (Rao, 2009, trang 16). Vì vy qun tr ngun nhân lc có vai trò quan trng

giúp cho nhà qun tr đt đc các mc tiêu k hoch ca t chc. Qun tr ngun
nhân lc còn đóng vai trò to ln trong vic to ra mt môi trng cho phép CBNV
s dng tt nht nng lc và tim nng ca mình vì li ích ca t chc và chính bn
thân h.
1.2. Các chcănngăchính caăqunătrăngunănhơnălc
T mô hình qun tr ngun nhân lc ca đi hc Michigan (Armstrong, 2006),
tác gi Trn Kim Dung đư phát tho mô hình qun tr ngun nhân lc ca Vit Nam
da trên các ý tng: Xem vic thc hin QTNNL nh là chin lc chc nng; các
chc nng thu hút, đào to ậ phát trin và duy trì ngun nhân lc nhm phc v cho
mc tiêu ca qun tr ngun nhân lc thì có mi quan h cht ch, nh hng trc
tip ln nhau và có tm quan trng nh nhau; Mc tiêu ca qun tr ngun nhân lc
xut phát t mc tiêu ca t chc, t đó s có các hot đng chc nng tng ng
và hot đng qun tr ngun nhân lc chu nh hng ca các yu t môi trng v
mô và đc đim, c cu ca t chc…. Xut phát t các ý tng đó, Trn Kim
Dung đư phát tho nên mô hình qun tr ngun nhân lc ca Vit Nam gm có 3
chc nng: thu hút, đào to ậ phát trin và duy trì ngun nhân lc. Tác gi nhn
8

thy rng thc t  nhiu doanh nghip thì hot đng đng qun tr ngun nhân lc
cng bt đu bng vic thit k và phân tích công vic, lp k hoch ngun nhân
lc, tuyn dng, la chn, và sp xp công vic. Tip theo là vic đào to và phát
trin nhân viên trong t chc, hot đng này bao gm vic đnh hng và phát trin
ngh nghip, đào to và phát trin. Sau cùng là vic đánh giá kt qu thc hin công
vic ca nhân viên, vn đ lng, thng, phúc li và quan h lao đng. Toàn b
các hot đng trên cho phép các nhân viên có đc k nng cn thit đ đóng góp
cho mc tiêu ca t chc. ng thi hot đng này cng to thêm yêu cu và duy
trì các mi quan h con ngi đ m rng và làm phong phú thêm s đóng góp ca
nhân viên hng ti mc tiêu t chc.
Nh vy, có th chia các hot đng ch yu ca qun tr ngun nhân lc theo
ba nhóm chc nng ch yu sau đây (Trn Kim Dung, 2011):

1.2.1. Nhóm chc nng thu hút ngun nhân lc
Nhóm chc nng này bao gm các hot đng nhm đm bo cho t chc có đ
s lng nhân viên vi phm cht phù hp vi yêu cu công vic ca t chc.
Mun vy t chc phi thc hin các hot đng: d báo, hoch đnh ngun nhân
lc, phân tích công vic, phng vn, trc nghim, thu thp, lu tr và x lý các
thông tin v ngun nhân lc.
 thc hin chc nng nng này, t chc cn c vào tình hình sn xut kinh
doanh và thc trng ngun nhân lc đang đc s dng trong doanh nghip đ xác
đnh công vic nào cn tuyn thêm ngi. T đó, thc hin phân tích công vic đ
bit s lng nhân lc cn tuyn thêm và yêu cu đi vi nhân lc đó. Sau khi xác
đnh đc điu này, t chc s trin khai công tác tuyn dng đ la chn đc ng
viên phù hp nht cho công vic; phân công và b trí công vic cho ng viên đc
tuyn dng.
Hoch đnh ngun nhân lc: Có nhiu đnh ngha khác nhau v hoch đnh
ngun nhân lc. Tuy nhiên nó có đim chung là quá trình đánh giá và xác đnh nhu
cu nhân lc ca t chc nhm đ ra các k hoch đ có đc nhân lc đó.
9

“Hoch đnh ngun nhân lc là quá trình nghiên cu, xác đnh nhu cu ngun
nhân lc, đa ra các chính sách và thc hin các chng trình hot đng bo đm
cho doanh nghip có đ ngun nhân lc vi các phm cht, k nng phù hp đ
thc hin công vic có nng sut, cht lng và hiu qu cao” (Trn Kim Dung,
2011, trang 43)
Hay “Hoch đnh ngi nhân lc là mt tin trình trin khai thc hin các k
hoch và các chng trình nhm đm bo rng t chc s có đúng s lng, đúng
s ngi đc b trí đúng ni, đúng lúc và đúng ch” (Shimon, 1994, trang 90)
Thông thng k hoch hot đng ca t chc đc xây dng  ba mc: dài
hn, trung hn và ngn hn và tng ng vi nó, hoch đnh ngun nhân lc cng
có các k hoch: dài hn, trung hn và ngn hn. Thi hn ca k hoch ngun nhân
lc dài hn, trung hn và ngn hn cng rt khác nhau tùy theo mi t chc, các

nc trong tng thi k. i vi k hoch ngun nhân lc dài hn thì thi gian
khong 3 nm tr lên, trung hn thì trong vòng 2 đn 3 nm và ngn hn thì trong
vòng 1 nm (Nguyn Vân im, 2010). Thc t cho thy, chin lc qun tr ngun
nhân lc trong các doanh nghip cn đc thc hin phù hp vi chin lc kinh
doanh, theo Torrington và Hall có nm mc đ phi hp ca các chin lc, chính
sách qun tr ngun nhân lc vi chin lc, chính sách kinh doanh ca doanh
nghip:
- Mc A: không có mi quan h nào gia chin lc kinh doanh vi các
chin lc, chính sách qun tr ngun nhân lc ca doanh nghip.
- Mc B: vai trò ca yu t con ngi trong doanh nghip đc đánh giá
quan trng ngang vi các yu t khác ca quá trình sn xut kinh doanh nh
marketing, tài chính, nghiên cu và phát trin,v.v…Ngun nhân lc đc coi là mt
yu t c bn trong quá trình thc hin các chin lc kinh doanh ca doanh
nghip. Các mc tiêu kinh doanh đc phân b t cp lưnh đo cao nht đn các
cp c s, các phòng chc nng. Chin lc ngun nhân lc, cng nh các chin
lc chc nng khác trong doanh nghip đc xây dng nhm đáp ng và phù hp
vi các chin lc kinh doanh ca toàn doanh nghip.
10

- Mc C: đư bt đu có mi quan h song phng gia các chin lc, chính
sách kinh doanh vi chin lc, chính sách ngun nhân lc trong doanh nghip.
- Mc D: các chin lc, chính sách kinh doanh vi chin lc, chính sách
ngun nhân lc trong doanh nghip có mi quan h cht ch vi nhau và đc phát
trin trong mi quan h tác đng qua li ln nhau. Ngun nhân lc đc coi là mt
li th cnh tranh then cht ca doanh nghip, không phi đn thun ch là phng
tin đ thc hin các chin lc, chính sách kinh doanh.
- Mc E: chin lc ngun nhân lc có v trí then cht quyt đnh trong
doanh nghip. Ngun nhân lc là mt li th cnh tranh then cht ca doanh nghip
và chin lc, chính sách kinh doanh đc xây dng và phát trin da trên các li
th ca ngun nhân lc. ngun nhân lc tr thành đng lc ch yu đ hình thành

các chin lc, chính sách ca doanh nghip.
Quá trình hoch đnh ngun nhân lc đc thc hin theo các bc sau:
1. Phân tích môi trng, xác đnh mc tiêu và chin lc phát trin kinh doanh
cho doanh nghip.
2. Phân tích hin trng qun tr ngun nhân lc trong doanh nghip, đ ra
chin lc phát trin kinh doanh.
3. D báo khi lng công vic (đi vi các mc tiêu, k hoch dài hn, trung
hn) hoc xác đnh khi lng công vic và tin hành phân tích công vic (đi vi
các mc tiêu, k hoch ngn hn).
4. D báo nhu cu ngun nhân lc (đi vi các mc tiêu, k hoch dài hn,
trung hn) hoc xác đnh nhu cu ngun nhân lc (đi vi các mc tiêu, k hoch
ngn hn).
5. Phân tích quan h cung cu ngun nhân lc, kh nng điu chnh và đ ra
chính sách, k hoch, chng trình thc hin giúp cho doanh nghip thích ng vi
các nhu cu mi và nâng cao hiu qu s dng ngun nhân lc.
6. Thc hin các chính sách, k hoch, chng trình qun tr ngun nhân lc
ca doanh nghip trong bc nm.
11

7. Kim tra đánh giá tình hình thc hin.
Phân tích công vic: Phân tích công vic là quá trình nghiên cu ni dung
công vic nhm xác đnh điu kin tin hành, các nhim v, trách nhim, quyn hn
khi thc hin công vic và các kin thc, k nng, phm cht nhân viên cn thit
phi có đ thc hin tt công vic. Khi phân tích công vic cn xây dng đc hai
tài liu c bn là bng mô t công vic và bng tiêu chun công vic. Bng mô t
công vic là vn bn lit kê các chc nng, nhim v, các mi quan h trong công
vic, các điu kin làm vic, yêu cu kim tra, giám sát và các tiêu chun cn đt
đc khi thc hin công vic. Bng mô t công vic giúp cho chúng ta hiu đc
ni dung, yêu cu ca công vic và hiu đc quyn hn, trách nhim khi thc hin
công vic. Bng mô t công vic là vn bn lit kê nhng yêu cu v nng lc cá

nhân nh trình đ hc vn, kinh nghim công tác, kh nng gii quyt các vn đ,
các k nng khác và các đc đim cá nhân thích hp nht cho công vic. Bng tiêu
chun công vic giúp chúng ta hiu đc doanh nghip cn loi nhân viên nh th
nào đ thc hin công vic tt nht (Trn Kim dung, 2013, trang 11).
Quá trình tuyn dng: Tuyn dng ngun nhân lc là mt ni dung quan trng
ca hot đng qun tr ngun nhân lc trong các t chc. Mc đích chung ca quá
trình tuyn dng là có đc nhân lc vi s lng và cht lng cn thit đ đáp
ng nhu cu ngun nhân lc ca công ty.
Theo Trn Kim Dung (2011), ni dung, trình t ca quá trình tuyn dng
thng đc tin hành theo mi bc:
Bc 1: Chun b tuyn dng;
Bc 2: Thông báo tuyn dng;
Bc 3: Thu thp và nghiên cu h s;
Bc 4: Phng vn s b;
Bc 5: Kim tra, trc nghim;
Bc 6: Phng vn ln 2;
Bc 7: Xác minh điu tra;
Bc 8: Khám sc khe;
12

Bc 9: Ra quyt đnh tuyn dng;
Bc 10: B trí công vic.
1.2.2. Nhóm chc nng đào to và phát trin ngun nhân lc
Nhóm chc nng này chú trng vic nâng cao nng lc ca nhân viên, đm
bo cho nhân viên trong t chc có các k nng, trình đ lành ngh cn thit đ
hoàn thành tt công vic đc giao và to điu kin cho nhân viên đc phát trin
ti đa các nng lc cá nhân. Nhóm chc nng này thng thc hin các hot đng
nh: hng nghip và hun luyn nhân viên mi, đào to k nng thc hành cho
nhân viên, bi dng nâng cao trình đ, cp nht kin thc qun lý, công ngh. Các
cách thc t chc đào to trong doanh nghip gm có (Trn Kim Dung, 2011):

- ào to ti ni làm vic: ây là hình thc đào to hc viên cách thc thc
hin công vic ngay trong quá trình làm vic. Vic đào to thng đc phân công
theo cách thc nhân viên lành ngh, có k nng cao hng dn, đào to nhân viên
có trình đ lành ngh thp hn. Các dng đào to thng đc s dng ti ni làm
vic gm có: kèm cp, hng dn ti ch và t chc khóa đào to chính thc trong
t chc.
Theo Trn Kim Dung, đi vi dng kèm cp, hng dn ti ni làm vic, khi
đào to công nhân k thut, quá trình thc hin din ra nh sau:
 Gii thích cho công nhân mi v toàn b công vic
 Thao tác mu cách thc thc hin công vic
  công nhân làm th t tc đ chm đn nhanh dn
 Kim tra cht lng sn phm, hng dn gii thích cho công nhân cách
thc thc hin tt hn.
  công nhân t thc hin công vic, khuyn khích công nhân đn khi h
đt đc các tiêu chun mu v s lng và cht lng ca công vic
- ào to ngoài ni làm vic: doanh nghip gi các CBNV tham gia các
chng trình đào to bên ngoài ti các trng, các trung tâm đào to. i vi các
đn v trng hoc Trung tâm thì chng trình đào to thng đa dng, ni dung
13

phong phú có th đáp ng hu ht các nhu cu ca doanh nghip, bên cnh đó còn
có mt s trung tâm có th đào to theo nhu cu doanh nghip.
Bên cnh vic la chn cách thc t chc hot đng đào to thì vic đánh giá
hiu qu đào to cng cn phi đc thc hin tt trong doanh nghip. Theo Trn
Kim Dung, “Hiu qu ca chng trình đào to thng đc đánh giá qua hai giai
đon:
 Giai đon 1: Hc viên tip thu, hc hi đc gì sau khóa đào to?
 Giai đon 2: Hc viên áp dng các kin thc k nng đư hc hi đc vào
trong thc t đ thc hin công vic nh th nào?”
Và “có th áp dng mt hoc phi hp nhiu cách đánh giá hiu qu đào to

sau đây”: phân tích thc nghim; đánh giá nhng thay đi ca hc viên; đánh giá
đnh lng hiu qu đào to.
1.2.3. Nhóm chc nng duy trì ngun nhân lc
Nhóm chc nng này chú trng đn vic duy trì và s dng có hiêu qu ngun
nhân lc trong t chc. Nhóm chc nng này bao gm: chc nng kích thích, đng
viên nhân viên và chc nng duy trì, phát trin các mi quan h tt đp trong t
chc.
Kích thích, đng viên nhân viên:
Trong thc hin công vic, chc nng kích thích, đng viên nhân viên s giúp
cho nhân viên hng say, tn tình làm vic, làm vic có trách nhim nhm đt đc
kt qu cao. Chc nng này bao gm nhng chính sách và các hot đng khuyn
khích và đng viên nhân viên, vic giao cho nhân viên nhng công vic mang tính
thách thc cao, tr lng cao và công bng, kp thi khen thng các cá nhân có
sáng kin hay các đóng góp làm tng hiu qu sn xut kinh doanh,.v.v…đây là
nhng bin pháp hu hiu đ thu hút và duy trì đc đi ng nhân s có tay ngh
cho doanh nghip. Vì vy, các hot đng xây dng và qun lý h thng thang bng
lng, thit lp và áp dng chính sách lng bng, thng tin, k lut, tin thng,
phúc li, ph cp, đánh giá nng lc thc hin công vic ca nhân viên là nhng
14

hot đng quan trng nht ca chc nng kích thích, đng viên (Trn Kim Dung,
2011).
ánh giá kt qu thc hin công vic;
Có nhiu đnh ngha khác nhau v đánh giá kt qu thc hin công vic, tuy
nhiên tác gi đng ý vi quan đim: “ánh giá thc hin công vic thng đc
hiu là s đánh giá có h thng và chính thc tình hình thc hin công vic ca
ngi lao đng trong quan h so sánh vi các tiêu chun đư đc xây dng và tho
lun v s đánh giá đó vi ngi lao đng” (Nguyn Vân im, 2010, trang 134).
Nh vy quá trình đánh giá thc hin công vic trong t chc thng din ra theo
trình t sau: th nht, công ty t chc xem xét hoc xây dng các tiêu chun thc

hin công vic; th hai, thông qua các phng pháp đánh giá, ngi đánh giá s tin
hành đo lng vic thc hin công vic ca ngi lao đng thông qua vic so sánh
thc t vic thc hin công vic vi tiêu chun thc hin công vic đư đ ra; và sau
cùng là vic tho lun vi ngi lao đng v kt qu đánh giá, và lu h s v kt
qu đánh giá đó.
i vi vic la chn các phng pháp đánh giá thc hin công vic công
vic ca nhân viên, Nguyn Vân im cho rng có th s dng mt cách kt hp và
có la chn nhng phng pháp sau đây: Phng pháp thang đo đánh giá đ ha;
phng pháp danh mc kim tra; phng pháp ghi chép các s kin quan trng;
phng pháp đánh giá bng thang đo da trên hành vi; các phng pháp so sánh
nh: phng pháp xp hng, phng pháp phân phi bt buc, phng pháp cho
đim, phng pháp so sánh cp; phng pháp bn tng thut; phng pháp “qun
lý bng mc tiêu”
Tr công lao đng:
“Thu nhp ca ngi lao đng t vic làm bao gm các khon: Tin lng c
bn, ph cp, tin thng và các loi phúc li” (Trn Kim Dung, 2011, trang 276).
Theo Nguyn Hu Thân (2012), Lng bng và đưi ng bao gm 2 phn:
Phn lng bng đưi ng v mt tài chính và v mt phi tài chính. Phn lng bng
đưi ng v mt tài chính gm có: Lng công nht, lng tháng, tin hoa hng và
15

tin thng, các k hoch bo him nhân th, y t,…và phn lng bng đưi ng v
mt phi tài chính bao gm chính bn thân công vic có kích thích và làm cho nhân
viên tha mưn không, và môi trng làm vic có kích thích và tha mưn nhu cu
ca nhân viên không.
Nh vy, đi vi mi yu t trên thì nó có ý ngha khác nhau đi vi vic
kích thích đng viên ngi lao đng hng hái, tích cc, sáng to trong công vic và
gi chân ngi lao đng hay vn đ trung thành vi doanh nghip. Nên khi thit lp
và qun tr h thng lng bng các doanh nghip cn phi xác đnh mc tiêu rõ
ràng, theo Nguyn Hu Thân (2012), “mc tiêu ca k hoch tin lng thì đa

dng, chúng ta có th tóm tt 6 mc tiêu chính sau đây:
- K hoch tin lng phi n đnh, tuy nhiên phi uyn chuyn đ kp điu
chnh khi tình hình thay đi;
- K hoch phi chú trng ti vic gim chi phí lao đng, gia tng nng sut
và mc thù lao đ cao đ to điu kin cho vic d dàng tuyn m nhân viên và duy
trì lc lng lao đng;
- Nên tr thù lao và tin lng theo mc thang lng công bng và có hiu
qu nhm đn bù sc cng hin v k nng, trình đ chuyên môn, kinh nghim và
các điu kin khác ca mi công vic;
- Nên tr lng công nhân trên c s thành tích lao đng, xut lng sn
phm hoc thành qu (có ngha là nên áp dng h thng tr lng kích thích lao
đng bt c khi nào có th đc)
- Nên thit lp h thng “ca-kíp” làm vic hp lý, tun làm vic hp lý và n
đnh nhng gi làm vic sao cho công vic ít cn tr đn mc sinh hot bình thng
ca công nhân viên.
- K hoch nên đn gin đ d qun tr.”
Vic xây dng mt bng lng tng quát trong mt doanh nghip đc thc
hin theo các bc sau (Trn Kim Dung, 2011):
- Nghiên cu tin lng trên th trng;
- nh giá công vic;