BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ

CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG
BỆNH VIỆN CHỢ RẪY ĐẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102




TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ

CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG
BỆNH VIỆN CHỢ RẪY ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG QUANG DŨNG


TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2013
I


CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : TS.TRƢƠNG QUANG DŨNG

Luận văn Thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
… tháng …….năm……

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

1. ……………………………………………………………
2. ……………………………………………………………
3. ……………………………………………………………
4. ……………………………………………………………
5. ……………………………………………………………

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đƣợc

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
II


TRƢỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày … tháng …. Năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên:NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ Giới tính: Nam
Ngày,tháng, năm sinh: 01/01/1972 Nơi sinh: Tiền Giang
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1241820118
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Chiến lược hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
1. Hệ thống cơ sở lý luận về chiến lƣợc
2. Phân tích môi trƣờng hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy
3. Đề xuất các chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc khả thi, các giải pháp thực
hiện chiến lƣợc
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 7 tháng 8 năm 2013
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 12 tháng 12 năm 2013
V- CÁN BỘ HƢỚNG DẪN:TS. TRƢƠNG QUANG DŨNG






CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)


III


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lƣợc hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đến
năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn này là trung thực, đƣợc thu thập từ nguồn thực tế đã
công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà Nƣớc, đăng tải trên các tạp chí, báo
chí, các website hợp pháp.
Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý
luận và kinh nghiệm thực tiễn nội dung công trình nghiên cứu này chƣa đƣợc trình
bày hay công bố bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trƣớc đây.

Học viên thực hiện Luận văn




Nguyễn Trực Lê Vũ










IV


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên cho tôi xin gửi lời cảm ơn đến Trƣờng Đại học công nghệ thành
phố Hồ Chí Minh, Phòng Quản lý khoa học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức
quý báu để tôi có thể hoàn thành luận văn này
Tiếp theo tôi xin bày tỏ lòng cám ơn chân thành sâu sắc nhất đến TS.Trƣơng
Quang Dũng, ngƣời hƣớng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hƣớng dẫn và
giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Thầy đã tận tình động viên hƣớng dẫn tôi từ
định hƣớng đến chi tiết để tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từ
cách viết, cách trình bày.
Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến:
- Các Cô,Chú, Anh, Chị Em ở bệnh viện Chợ Rẫy đã giúp tôi trả lời một số
câu hỏi và cung cấp các số liệu để tôi có thể bổ sung trong luận văn này.
- Gia đình đã tạo điều kiện để tôi có thời gian thực hiện nghiên cứu này.

Tác giả




NGUYỄN TRỰC LÊ VŨ






V


TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
Để thực hiện ngày một tốt hơn nhiệm vụ của của mình, nhất là trong bối
cảnh ngành Y tế đang thực hiện nhiều chính sách nâng cao chất lƣợng khám chữa
bệnh, Bệnh viện Chợ Rẫy rất cần một chiến lƣợc phát triển.
Luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về chiến lƣợc, quy trình xây dựng để
đánh giá những cơ hội cần tận dụng, những nguy cơ cần phải tối thiểu hóa, những
điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần cải thiện. Đồng thời luận văn cũng
lƣợng hóa các yếu tố cơ hội, nguy cơ qua ma trận EFE nhằm xác định xem Bệnh
viện Chợ Rẫy có khả năng phản ứng với môi trƣờng bên ngoài ở mức độ nào,
lƣợng hóa các điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận IFE nhằm xác định xem Bệnh
viện Chợ Rẫy mạnh về nội bộ ra sao. Từ các yếu tố O, T, S, W, luận văn đã sử
dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lƣợc Bệnh viện Chợ Rẫy có thể áp
dụng trong tƣơng lai. Do nguồn lực có hạn nên trong các chiến lƣợc rút ra, luận văn
đã sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến lƣợc phù hợp nhất. Đó là các
chiến lƣợc :
- Chiến lƣợc phối hợp S/O
- Chiến lƣợc phối hợp S/T
- Chiến lƣợc phối hợp W/O
- Chiến lƣợc phối hợp W/T
Để có thể thực hiện các chiến lƣợc đƣợc chọn, luận văn đã đƣa ra các giải pháp
nhằm thực hiện từng chiến lƣợc :
- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiện
nhiệm vụ và công tác quản trị

- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn lực bao gồm tổ chức bộ
máy, biên chế và nhân sự tiền lƣơng
- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về Marketing và Tài chính
VI


ABSTRACT
To make our life better, especially, in the context of the health sector is
implementing several policies to improve health care quality, Cho Ray hospital
needs a development strategies.
Thesis system has a theoretical basis for strategic development process to
evaluate the need to take advantage of opportunities, minimizing the risk promote
the strengths, decreasing the weaknesses Simultaneously the thesis also quantified
the change factors the risk via EFE matrix to determine Cho Ray Hospital has the
ability to react in which level the external environment quantifying the strengths
and weaknesses through the IEF matrix to determine Cho Ray Hospital on internal
strengths From the elements O,T,S,W. the thesis used SWOT matrix to form Cho
Ray Hospital strategy to be applied in the future. Due to limited resources in the
strategy to select the most suitable strategy. Which are
- Cooperating strategy S/O
- Cooperating strategy S/T
- Cooperating strategy W/O
- Cooperating strategy W/T
In order to implement the selected strategy, the thesis has launched the
measure to implement each strategy
- Autonomy Solution and self – organization responsible for implementing
activities and management tasks
- Autonomy Solution and self – responsibility for resources, including
organization structure of staffing and staff salaries.
- Autonomy Solution and self – responsibility in Marketing and finance



VII


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN III
LỜI CẢM ƠN IV
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN V
ABSTRACT VI
MỤC LỤC VII
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI XI
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ĐỀ TÀI XII
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT XIII
PHẦN MỞ ĐẦU - 1 -
CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG
CỦA CÁC TỔ CHỨC - 5 -
1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc - 5 -
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc: - 5 -
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc - 6 -
1.2 Vai trò của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc - 6 -
1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc: - 7 -
1.3.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài - 8 -
1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô - 8 -
1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô - 9 -
1.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - 10 -
1.3.3 Xây dựng chiến lƣợc - 11 -
1.3.4 Lựa chọn chiến lƣợc - 12 -
1.4 Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc: - 12 -
1.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor

Evaluation) - 12 -
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 13 -
1.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation)- 13 -
1.4.4 Ma trận kết hợp SWOT - 13 -
VIII


1.4.5 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) - 14 -
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ XÂY DỰNG MA TRẬN
ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG HOẠT ĐỘNG BỆNH VIỆN CHỢ
RẪY - 16 -
2.1 Giới thiệu bệnh viện Chợ Rẫy - 16 -
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển - 16 -
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ - 17 -
2.1.2.1 Chức năng : - 17 -
2.1.2.2 Nhiệm vụ: - 17 -
2.1.3 Cơ cấu tổ chức - 20 -
Ban giám đốc : - 20 -
2.2 Phân tích hoạt động của bệnh viện trong thời gian qua - 25 -
2.2.1 Nguồn nhân lực và tiền lƣơng - 25 -
2.2.2 Nghiên cứu phát triển. - 28 -
2.2.3 Các hoạt động chính của bệnh viện và công tác quản trị - 28 -
2.2.3.1 Các hoạt động chính - 28 -
2.2.3.2 Quản trị - 30 -
2.2.4 Marketing - 32 -
2.2.5 Công tác tài chính kế toán: - 32 -
2.2.6 Văn hóa tổ chức: - 35 -
2.2.7 Hệ thống thông tin: - 35 -
2.2.8 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 36 -
2.3 Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến tình hình

hoạt động của bệnh viện Chợ Rẫy - 37 -
2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô: - 37 -
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế: - 37 -
2.3.1.2 Yếu tố chính trị: - 38 -
2.3.1.3 Yếu tố tự nhiên, văn hóa- xã hội, dân số: - 39 -
2.3.1.4 Yếu tố công nghệ kỹ thuật: - 40 -
2.3.2 Môi trƣờng vi mô: - 40 -
IX


2.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: - 40 -
2.3.2.2 Nhà cung cấp: - 44 -
2.3.2.3 Khách hàng - 46 -
2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới - 46 -
2.3.2.5 Sản phẩm thay thế - 47 -
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 48 -
2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 49 -
CHƢƠNG 3. CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG CHO BỆNH VIỆN CHỢ RẪY
ĐẾN NĂM 2020 - 53 -
3.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020 - 53 -
3.1.1 Mục tiêu chung: - 53 -
3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 - 53 -
3.1.2.1 Về quy mô giường bệnh - 53 -
3.1.2.2 Về tổ chức bộ máy, nhân lực - 53 -
3.1.2.3 Về tài chính: - 56 -
3.1.2.4 Phát triển kỹ thuật chuyên môn: - 57 -
3.1.3 Phƣơng hƣớng phát triển - 57 -
3.2 Chiến lƣợc hoạt động cho bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020 - 58 -
3.2.1 Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng:(kết hợp toàn bộ S+toàn bộ O hoặc S1-
>S4+T6) - 60 -

3.2.2 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ( kết hợp toàn bộ S với toàn bộ O): - 60 -
3.2.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới (kết hợp toàn bộ S+toàn bộ O) và
chiến lƣợc phát triển sản phẩm với chất lƣợng cao (kết hợp
S1+S2+S4+S7+T2) - 60 -
3.2.4 Chiến lƣợc thu hoạch (kết hợp S6+ T3+T5) (kết hợp W3+O7): - 61 -
3.2.5 Chiến lƣợc hội nhập phía trƣớc (kết hợp W3+W4+O1->O7): - 61 -
3.2.6 Chiến lƣợc hội nhập phía sau (kết hợp W6+O2+O3) - 61 -
3.2.7 Chiến lƣợc hội chỉnh đốn đơn giản (kết hợp W3+W4+W5+W6+T1->T7) - 62 -
3.2.8 Chiến lƣợc về giá (kết hợp W3+W4+W5+T4+T5): - 62 -
3.2.9 Chiến lƣợc tăng cƣờng quảng cáo (kết hợp W1+T2) - 62 -
X


3.3 Lựa chọn chiến lƣợc: - 62 -
3.4 Một số giải pháp chủ yếu thực hiện các chiến lƣợc: - 68 -
3.4.1 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiện
nhiệm vụ và công tác quản trị - 68 -
3.4.1.1 Về tổ chức hoạt động thực hiện nhiệm vụ: - 68 -
3.4.1.2 Về công tác quản trị - 69 -
3.4.2 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn lực bao gồm tổ chức bộ
máy, biên chế và nhân sự tiền lƣơng - 71 -
3.4.2.1 về tổ chức bộ máy: - 71 -
3.4.2.2 Về biên chế, nhân sự và tiền lương: - 71 -
3.4.3 Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về marketing và tài chính - 72 -
3.4.3.1 Marketing: - 72 -
3.4.3.2 Tài chính - 75 -
3.5 Hạn chế của nghiên cứu này và một số kiến nghị để thực hiện chiến lƣợc - 79 -
3.5.1 Hạn chế của nghiên cứu - 79 -
3.5.2 Đối với Nhà Nƣớc - 79 -
3.5.3 Đối với Bộ Y Tế - 80 -

3.5.4 Đối với cơ quan bảo hiểm xã hội - 80 -
KẾT LUẬN - 82 -
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

XI



DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI
Bảng 2.1: Đội ngũ lao động của bệnh viện Chợ Rẫy - 26 -
Bảng 2.2 Tỷ lệ một số khoản thu qua các năm - 32 -
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của bệnh viện Chợ Rẫy . - 36 -
Bảng 2.4 Tình hình thu chi tài chính bệnh viện Thống Nhất qua các năm - 41 -
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của bệnh viện Chợ Rẫy - 48 -
Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 50 -
Bảng 3.1 Ma trận SWOT - 59 -
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp S/O - 63 -
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp S/T - 64 -
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp W/O - 65 -
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp W/T - 66 -
Bảng 3.6 Dự toán thu đến năm 2020 - 75 -
Bảng 3.7 Dự toán chi đến năm 2020 - 76 -
Bảng 3.8 Dự toán sử dụng chênh lệch thu chi đến năm 2020 - 77 -

XII


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ĐỀ TÀI
Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của FredR.David - 7 -

Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Machael e.Porter - 10 -
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bệnh viện Chợ Rẫy - 24 -
Hình 2.2 Thể hiện sự tăng giảm qua các năm - 27 -
Hình 2.3 Sự gia tăng số lƣợng CBVC theo trình độ từ 2010-2012 - 27 -
Hình 2.4: Số thu bổ sung ngân sách năm 2010 của một số bệnh viện - 43 -
Hình 2.5 Số thu viện phí và thu khác năm 2010 của các đơn vị dự toán trực thuộc
Bộ Y Tế - 44 -
Hình 2.6 Tổng số cơ sở khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh - 47 -
XIII


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BV Bệnh viện
CP Chính phủ
NS Ngân sách
NSNN Ngân sách Nhà Nƣớc
MG Miễn giảm
ĐHYD Đại học Y Dƣợc
BVTN Bệnh viện thống nhất
BN Bệnh nhân
S Strength (điểm mạnh)
W Weakness (điểm yếu)
O Opportunity (cơ hội)
T Threat (Nguy cơ)
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
EFE External Factor Evaluation
IFE Internal Factor Evaluation

CBVC Cán bộ viên chức
SYT Sở y tế
TS Tiến sĩ
Th.S Thạc sĩ
TC Trung cấp
THPT Trung học phổ thông



- 1 -


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bệnh viện Chợ Rẫy là bệnh viện đa khoa hạng đặc biệt , tuyến kỹ thuật sau
cùng cho bệnh nhân các tỉnh, thành phố ở khu vực phía Nam với qui mô 1.800
giƣờng bệnh. Hàng ngày bệnh viện tiếp nhận từ 3.500 đến 4.000 lƣợt bệnh nhân
ngoại trú và lƣu lƣợng bệnh nhân nội trú thƣờng xuyên có vào khoảng 2.500. Cho
đến thời điểm này, bệnh viện Chợ rẫy là bệnh viện duy nhất thực hiện tự chủ toàn
bộ kinh phí hoạt động thƣờng xuyên tại miền Nam với doanh thu hàng năm hơn
2.000 tỉ đồng.
Từ ngày thành lập đến nay, đƣợc sự quan tâm của Đảng và Nhà nƣớc , tập thể
cán bộ nhân viên bệnh viện luôn đoàn kết, không ngừng trau dồi nâng cao trình độ
chuyên môn, y đức, nâng cao chất lƣợng điều trị và phục vụ với mong muốn cung
cấp cho bệnh nhân dịch vụ y tế tốt nhất. Tham gia phòng chống dịch bệnh, cứu sống
và mang lại chất lƣợng sống tốt hơn cho nhiều trƣờng hợp bệnh hiểm nghèo, bệnh
nhân có hoàn cảnh khó khăn,….đƣợc nhân dân tin tƣởng, tạo nên “ thƣơng hiệu
bệnh viện Chợ rẫy” ngày hôm nay.
Một số thành tựu trong hoạt động của bệnh viện nhƣ: Xây dựng mô hình tổ
chức quản lý bệnh viện, mô hình tổ chức chăm sóc toàn diện ngƣời bệnh, kiểm soát

nhiễm khuẩn, chỉ đạo tuyến và luân phiên cán bộ hỗ trợ tuyến dƣới, tham gia chăm
sóc sức khỏe cộng đồng, áp dụng thích ứng trong chẩn đoán và điều trị,….
Tuy nhiên, đứng trƣớc nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong khu vực
tăng lên một cách nhanh chóng cả về số lƣợng và đòi hỏi chất lƣợng về dịch vụ y tế
ngày càng cao, bệnh viện thực sự quá tải về ngƣời bệnh, kéo theo quá tải về không
gian làm việc, cơ sở vật chất, điều kiện giám sát và đánh giá công việc, điều kiện
nội trú đối với ngƣời bệnh, thân nhân ngƣời bệnh và điều kiện làm việc của nhân
viên. Một số mặt cần kiện toàn, bổ sung nhƣ: qui mô giƣờng bệnh thiếu, cơ sở vật
chất trang thiết bị xuống cấp, các trung tâm chuyên sâu nhiều lĩnh vực, tuyển dụng
đào tạo cán bộ viên chức đảm bảo trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo
- 2 -


công việc, tác phong chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp…Rồi sự ra đời và
phát triển của các bệnh viện tƣ, các đơn vị y tế cùng ngành….Tất cả những yếu tố
này tác động không nhỏ đến hoạt đông của bệnh viện – Đây cũng là điều trăn trở
của của lãnh đạo bệnh viện Chợ Rẫy trong những năm qua khi thực hiện chế độ tự
chủ toàn phần: làm thế nào để vừa đáp ứng đƣợc nhu cầu của xã hội hiện nay vừa
hoàn thành tốt nhiệm vụ của đảng và Nhà nƣớc giao phó?
Là nhân viên gắn bó lâu dài với bệnh viện và có mong muốn xây dựng bệnh
viện , tôi chọn đề tài “ Chiến lược hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020‟‟
làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm mục đích xây dựng hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy
đến năm 2020 với các mục tiêu cơ bản sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định
chiến lƣợc.
- Thứ hai, phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Chợ Rẫy
trong thời gian qua cũng nhƣ những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của bệnh viện
- Thứ ba, lựa chọn đƣa ra mục tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động và chiến lƣợc

hoạt động cho bệnh viện đến năm 2020
- Thứ tƣ, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện một số
chiến lƣợc hoạt động đề ra
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phƣơng pháp mô tả,
phân tích thống kê, tổng hợp so sánh,…áp dụng kiến thức từ một số môn học
chuyên ngành kinh tế.
- Phƣơng pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tƣợng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một tổ chức là bệnh viện
- 3 -


- Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu
tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với tổ chức là bệnh viện
- Phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp số
liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng nhƣ lựa chọn phƣơng án, giải pháp chiến
lƣợc.
- Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị
marketing, các tài liệu bệnh viện Chợ Rẫy, của Bộ Y Tế, tạp chí kinh tế, các báo
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu là chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.
- Phạm vi nghiên cứu: Tại bệnh viện Chợ Rẫy từ năm 2010 đến năm 2020
5. Ý nghĩa thực tiễn đề tài
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
-Thứ nhất, về mặt khoa học, luận văn trình bày một phƣơng pháp tiếp cận để
hoạch định chiến lƣợc phát triển vận dụng vào điều kiện cụ thể của bệnh viện Chợ
Rẫy. Từ đó, góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc phát triển
cho các bệnh viện tại Thành phố Hồ Chí Minh
-Thứ hai, Về mặt thực tiễn, vận dụng quy trình hoạch định chiến lƣợc, xác
định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của bệnh

viện Chợ Rẫy. Sau đó, định hƣớng chiến lƣợc và đề ra giải pháp thực hiện chiến
lƣợc phát triển bệnh viện Chợ Rẫy
6. Tính mới của đề tài
Hoạch định chiến lƣợc hoạt động phát triển bệnh viện không phải là vấn đề
mới. Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sĩ của các khóa trƣớc về vấn đề
này (cụ thể có nêu trong phần tài liệu tham khảo), tác giả cố gắng tập trung ứng
dụng tất cả các công cụ ma trận chứ không chỉ đơn giản chỉ sử dụng ma trận SWOT
nhƣ đa số các luận văn khác. Mặt khác, hiện nay vẫn chƣa có luận văn thạc sĩ kinh
tế nào viết về chiến lƣợc hoạt động của bệnh viện Chợ Rẫy.
- 4 -


7. Bố cục của luận văn
Luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng.
Chương 1 - Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc hoạt động của các tổ chức
Chương 2 - Phân tích thực trạng và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố ảnh
hƣởng hoạt động bệnh viện Chợ Rẫy
Chương 3 - Chiến lƣợc hoạt động cho bệnh viện Chợ Rẫy đến năm 2020, một
số kiến nghị đối với cơ quan ban ngành và một số hạn chế và kiến nghị cho các
nghiên cứu tƣơng lai.





- 5 -


CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG

CỦA CÁC TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc:
Khái niệm chiến lƣợc xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ xa xƣa trong
lịch sử nhân loại. Từ “strategy“ (chiến lƣợc) xuất phát từ tiếng hy lạp “strategos„„
có nghĩa là tƣớng quân („„stratos“ nghĩa là quân đội và „„ago“ nghĩa là lãnh đạo).
Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời
Alexander The Great ( năm 330 trƣớc công nguyên), chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ
những kỹ năng khai thác các lƣợc lƣợng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và
luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn
nếu có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai
các khả năng của mình. Nói cách khác, chiến lƣợc là khả năng sử dụng hợp lý binh
lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh trƣơng
đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến
lƣợc bắt đầu đƣợc ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định
nghĩa về chiến lƣợc trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú:
Theo Fred R.David „„ Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn“ [1]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ; “ Chiến lƣợc là một tập hợp những
mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu
đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và
công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì“[2]
Theo Hofer và Schende, chiến lƣợc thể hiện những đặc trƣng của sự phù hợp
giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trƣờng thực hiện xung quanh nó. Chiến lƣợc, do
vậy, đƣợc coi là công cụ chính để đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng
bên ngoài và bên trong [3]
Chiến lƣợc giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng
cần hoạch định chiến lƣợc. Theo Ford T.M , hoạch định chiến lƣợc là quá trình ra
quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung
cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [3]
- 6 -



1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về
quản trị chiến lƣợc. Theo cuốn Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh [2] đƣa ra:
“ Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt đƣợc mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp“
1.2 Vai trò của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trƣớc tiên đóng góp một cách gián tiếp vào
việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội giành ƣu thế trong
cạnh tranh. Chiến lƣợc giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình.
Quản trị chiến lƣợc giúp cho tổ chức đƣa ra đƣợc các quyết định phù hợp các dự
báo điều kiện môi trƣờng nhằm giảm bớt rủi ro cũng nhƣ đạt đƣợc kết quả tốt hơn.
Vai trò chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc nói chung rất quan trọng, việc lập
chiến lƣợc cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ đƣợc bù đắp nhiều
lợi ích hơn. Và cũng sẽ sai lầm nếu chiến lƣợc đƣợc lập một cách vội vã, cứng nhắc
với các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới.
Đối với ngành y tế, chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc giúp các cơ sở y tế nhất
là các bệnh viện đáp ứng đƣợc tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ
khả năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng nhƣ tự đảm bảo đƣợc đời sống
của nhân viên y tế.
Hiện nay, các bệnh viên công lập đang chuyển hƣớng sang hoạch toán tự chủ
theo nghị định 43 CP, do đó việc xây dựng chiến lƣợc và quản trị rất cần thiết trong
các bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy đƣợc những điểm mạnh yếu và khả
năng ứng phó của bệnh viện đối với môi trƣờng để đƣa ra quyết định đúng trong
hiện tại và tƣơng lai.
Một chiến lƣợc tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc khám chữa
bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế trong điều kiện

hạn hẹp nhất về kinh phí cũng nhƣ giúp cho bệnh viện an tâm trong tự chủ, tự quyết
định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này.
- 7 -


1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc:
Quy trình quản trị chiến lƣợc có thể bao gồm ba giai đoạn:
- Hoạch định chiến lƣợc
- Tổ chức thực hiện chiến lƣợc
- Kiểm tra đánh giá chiến lƣợc
Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lƣợc mà có các mô hình đƣợc sử
dụng khác nhau. Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện sau đây thể hiện một
phƣơng pháp rõ ràng và thực tiễn trong quy trình quản trị chiến lƣợc, mô hình này
đƣợc áp dụng rộng rãi












Hình 1.1:Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của FredR.David
(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược [4] )
Thiết lập
những mục

tiêu dài hạn
Xem xét mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Xác định sứ
mạng
Phân tích nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu
Xây dựng và
lựa chọn
chiến lược để
thực hiện
Đề ra chính
sách
Thực hiện
nghiên cứu
môi trường
để xác định
co hội và đe
dọa chủ yếu
Thiết lập mục
tiêu dài hạn
Đo lường và
đánh giá kết
quả
Phân phối
các nguồn lực

Hình thành chiến lược
Thiết lập mục tiêu dài hạn
Thiết lập mục
tiêu dài hạn
Thông tin phân phối
- 8 -


Mục đích của đề tài này là xây dựng chiến lƣợc hoạt động cho bệnh viện Chợ
Rẫy đến năm 2020, do vậy luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lƣợc
trong mô hình 1.1 với một số bƣớc cơ bản.
1.3.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.3.1.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết đƣợc mình hiện đang đối mặt với
những cơ hội và nguy cơ gì. Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô tác động gián tiếp tới
hoạt động tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
Yếu tố về kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lƣơng bổng giá
cả, tài trợ các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nƣớc ảnh hƣởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau.
Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ thuê
mƣớn, những đạo luật về bảo vệ môi trƣờng, sử ổn định của chính quyền ảnh
hƣởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức. Các yếu tố chính trị nhằm bảo
vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau. Các yếu tố
về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức cá nhân. Phân
tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể
xảy ra đến đối với tổ chức.
Yếu tố về văn hóa – Xã hội, dân số - địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ
nữ trong lực lƣợng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo đều có
ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó nhận
ra vì nó thƣờng xuyên thay đổi hoặc tiến triển chậm.

Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm
môi trƣờng, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên đều ảnh hƣởng đến việc sản
xuất kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố đƣợc tổ chức quan tâm
nghiên cứu kỹ lƣỡng trƣớc khi có quyết định kinh doanh.
- 9 -


Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật
mới, các chỉ tiêu của Nhà Nƣớc về nghiên cứu và phát triển Với công nghệ kỹ thuật
mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lƣợng tốt hơn thời gian
sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn. Tuy nhiên, công nghệ - kỹ thuật mới cũng có
thể làm cho sản phẩm các tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp
1.3.1.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ
tƣơng đồng về công dụng về giá cả phục vụ cho từng đối tƣợng khách hàng mục
tiêu. Sự tồn tại của tổ chức cũng nhƣ vị trí của tổ chức thƣờng xuyên bị đe dọa bởi
các đối thủ này. Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tƣơng lai, chiến lƣợc, tiềm
năng của đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của
chính họ.
Ngƣời mua: Là khách hàng, là đối tƣợng mà tổ chức phục vụ. Khách hàng là
đối tƣợng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức
cũng cần phải phân loại khách hàng hiện tại và tƣơng lai theo vùng địa lý, tâm lý để
có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Nhà cung cấp: Bao gồm ngƣời bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà
cung ứng vốn, nhân công…Họ có thể gây áp lực cho tổ chức. Tổ chức cần quan tâm,
xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền
Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ
công nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hƣởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận của
doanh nghiệp bị sụt giảm. Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong
việc phát triển áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lƣợc của tổ chức mình.

Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoa
học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại
của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tổ chức cũng cần quan tâm đến
những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành.
- 10 -


Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên đƣợc thể hiện theo mô hình sau:









Hình 1.2: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Machael e.Porter
(Nguồn “ Phương pháp quản lý doanh nghiệp” [5] )
1.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ƣu nhƣợc điểm của tổ chức mình,
đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát đƣợc. Trên cơ sở phân tích này mà
tổ chức đƣa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm các
yếu tố nội bộ nhƣ sau:
Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà
các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng nhƣ các kế hoạch đào tạo
các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thành
viên trong tổ chức. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh
tranh nhằm có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có
Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại
Người mua
Người cung ứng
Sản phẩm thay thế
Quyền lực
thương
lượng của
người
cung ứng
Quyền lực
thương
lượng của
người
mua
Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ
những người mới
vào cuộc