CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
ĐÁP ÁN
ĐỀ THI TỐT NGHIỆP CAO ĐẲNG NGHỀ KHÓA 3 (2010 – 2012)
NGHỀ: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
MÔN THI: LÝ THUYẾT CHUYÊN MÔN NGHỀ
Mã đề thi: ĐA QTDNVVN - LT 45
Câu Nội dung Điểm
1 Câu hỏi tình huống 3
(Dưới đây là một vài gợi ý, GV chấm bài phải dựa trên sự
sáng tạo trong mỗi bài làm cụ thể của SV)
1- Trong trường hợp cần cất nhắc đề bạt một Trưởng phòng
Thiết kế, cần phải có một “bản mô tả công việc” trong đó ghi đầy
đủ những những yêu cầu cần đủ cho vị trí mới này: Chức danh
công việc, các nhiệm vụ, các yêu cầu công việc như kiến thức, kỹ
năng, trình độ giáo dục, trình độ chuyên môn tay nghề, kinh
nghiệm thực tế, đóng góp… căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để bổ
nhiệm cho phù hợp:
* Tùy theo yêu cầu tại vị trí bổ nhiệm mới, sẽ có 2 trường hợp
xảy ra:
- Trường hợp thứ nhất:
+ Có thể bổ nhiệm một trong hai anh: Tuấn hoặc Sơn vì mặc
dù trước đây ít kinh nghiệm công tác và đóng góp cho phòng ít
hơn nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài và khi về
nước, hai anh Tuấn và Sơn đã làm cho ông Phước phải ngạc
nhiên vì phong cách làm việc mới rất chuyên nghiệp và hiệu quả
của mình.
+ Khi được đi tu nghiệp ở nước ngoài, được tiếp cận với
những kiến thức mới, hiện đại và đào tạo bài bản, bản thân các
anh này sẽ được nâng cao trình độ và có thể sẽ làm việc tốt ở
cương vị công tác mới.

- Trường hợp thứ hai:
+ Có thể bổ nhiệm một trong hai anh: Tâm hoặc Việt làm
trưởng phòng thiết kế vì một trong hai anh là những người thực
sự có năng lực, có nhiệt huyết và trách nhiệm với công việc và
tạo cơ hội cho hai anh đi học nghiệp vụ quản lý hoặc đi học cao
học nâng cao trình độ chuyên môn để phù yêu cầu của vị trí mới
hợp với này.
+ Bản thân hai anh này năng lực chuyên môn có sẵn, nếu có
cơ hội nâng cao trình độ sẽ có những đóng góp tốt tại vị trí mới
bổ nhiệm.
- Bản thân ông Phước phải vượt qua được những rào cản
mang tính cảm tính và cảm tình có tính chất cá nhân để có một
1,5
cái nhìn khách quan nhất trong thời điểm hiện tại dựa trên những
yếu tố chủ đạo, cần thiết của vị trí mới: đạo đức, trách nhiệm,
năng lực lãnh đạo, hiệu quả công việc…
2- Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những
nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có
được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên
yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao hơn:
- Giao việc cho nhân viên tránh tình trạng người phải làm quá
nhiều việc, người thì lại ngồi chơi xơi nước.
- Cần tạo điều kiện để những cán bộ có năng lực thực sự đi
học nâng cao trình độ từ đó họ có cơ hội được đề bạt, thăng tiến.
- Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc cử cán bộ có
năng lực đi học tập tại nước ngoài nâng cao trình độ là rất cần
thiết, để từ đó có được những cán bộ lãnh đạo trẻ, có năng lực, dễ
dàng tiếp thu công nghệ mới và vận dụng sáng tạo vào từng lĩnh
vực sản xuất và đời sống của đất nước.
- Không nên vì những lý do cá nhân như: con cháu, quen biết,

cảm tình riêng mà trình độ kém vẫn tạo điều kiện đi học nâng cao
trình độ, còn những người có khả năng trình độ chuyên môn, bị
bố trí quá nhiều việc cần giải quyết, hoặc không “hợp cạ” với
lãnh đạo, nên không được quan tâm, tạo điều kiện học tập , nâng
cao trình độ vẫn mãi “ dậm chân tại chỗ”. Khi cơ hội có thể được
cất nhắc lên vị trí cao hơn thì không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp
nên mãi vẫn chỉ là nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ mà thôi.
1,5
2 Anh (chị) hãy phân tích các giai đoạn của quá trình kiểm soát
chiến lược trong doanh nghiệp?
2
1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu
Các tiêu chuẩn hoặc chỉ tiêu là cơ sở để các nhà lãnh đạo đánh
giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các tiêu
chuẩn và chỉ tiêu này xuất phát từ chiến lược đã lựa chọn.Chẳng
hạn, đối với một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí
thấp thì vì giảm chi phí trung bình 5% trong một năm có thể được
sử dụng như một chỉ tiêu. Cần lưu ý, các chỉ tiêu được chọn sẽ là
những cái mốc của quá trình kiểm soát, vì vậy các chỉ tiêu này
phải đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Trong
trường hợp ngược lại, nếu các chỉ tiêu này không được hội tụ về
mục tiêu chiến lược thì mọi cố gắng của doanh nghiệp sẽ không
hoàn toàn hướng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược đó.
0,5
2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát.
Sau khi xây dựng được các chỉ tiêu xác đáng, doanh nghiệp
cần phải xây dựng hệ thống các thuốc đo và tổ chức giám sát
nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục tiêu của các cấp
0,5
trong doanh nghiệp. Trông nhiều trường hơp, đo lường kết quả là

một nhiệm vụ rất khó khăn, nhất là khi doanh nghiệp có nhiều
hoạt động khác nhau. Việc đo lường một số chỉ tiêu định lượng
có thể là dễ dàng. Tuy nhiên sẽ rất khó khăn nếu doanh nghiệp
muốn xem xét kết quả hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát
triển khi mà bộ phần này thường phải cần một khoảng thời gian
khá dài để có thể phát triển một sản phẩm mới cũng như xây dựng
một phương pháp sản xuất mới,
3. So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã
xây dựng.
bước so sánh này sẽ cho phép các nhà lãnh đạo biết được các
họt động đang tiến triển như thế nào so với mục tiêu đã định, các
hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch mục tiêu hay không và
nếu có thì lệch đến mức nào, đồng thời tìm ra nguyên nhân của
các sai lệch đó.
Trong trường hợp các kết quả thực hiện vượt quá những đòi
hỏi của mục tiêu, chúng ta có thể giải thích rằng do mục tiêu đề ra
là quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, hoặc là do trong
quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp đã huy động được
những năng lực đặc biệt hoặc đã nắm bắt những cơ hội không
được dự tính trước đó. Và như vậy thì doanh nghiệp có thể nâng
cao mục tiêu trong thời gian tới.
Trong trường hợp kết quả hoạt động thấp hơn mục tiêu và tiêu
chuẩn đề ra, nguyên nhân có thể là hiệu quả hoạt động thực sự
quá thấp so với năng lực của doanh nghiệp, khi đó các nhà lãnh
đạo cần xem xét các biện pháp điều chỉnh nhằm cải thiện hiệu
quả họat động kinh doanh,
0,5
4. Đánh giá các kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
Giai đoạn cuối cùng của quá trình kiểm soát này nhằm mục
đích điều chỉnh các hoạt động củadoanh nghiệp đi đúng hướng

đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược. Các điều chỉnh này
có thể được thực hiện ở quy mô bộ phận đến quy mô toàn doanh
nghiệp, có thể đi từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của
quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay dổi vơ cấu toàn
doanh nghiệp
Sau khi đã đánh giá và so sánh các kết quả với mục tiêu, tìm
kiếm các nguyên nhân sai lệch, nếu các nhà lãnh đạo quyết định
bắt đầu điều chỉnh, họ có hai hướng giải quyết.
- Trong trường hợp nguyên nhân là do hiệu quả hoạt động
thấp dẫn đến không thực hiện được các mục tiêu, các lãnh đạo có
thể thay đổi hệ thống kiếm soát hiện tại, thay đổi hệ thống đo
lường và đánh giá kết quả của các bộ phận, các cá nhân nhằm
nâng cao hiệu quả của mỗi đối tượng trên,
0,5
- Trong trường hợp nguyên nhân là do tính không xác đáng
của mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp là sẽ điều
chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực thực sự của doanh
nghiệp và của các bộ phận, biện pháp này được gọi là điều chỉnh
trên hệ thống mục tiêu.
3
Cỡ áo
Địn
h mức
Tỷ
trọng
%
Số lượng
áo từng cỡ
Số lượng
vải cần thiết

35
36
37
38
40
1,85
1,95
2,05
2,15
2,25
10
15
20
25
30
8.000
12.000
16.000
20.000
24.000
14.800
23.400
32.800
43.000
54.000
Tổng 10
0
80.000 168.000
Kết luận: Doanh nghiệp cần mua một lượng vải là 168.000 m
để thực hiện hợp đồng may xuất khẩu lô áo trên.

2
4 Tự chọn, do trường biên soạn 3
Cộng 10
……. Ngày…… tháng…… năm………….