BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC LAN PHƯƠNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG Á,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


Cơng trình được hồn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP

Phản biện 1: PGS.TS. Nguyễn Hòa Nhân
Phản biện 2: GS.TS. Nguyễn Bách Khoa

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 28 tháng 6 năm 2014.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin học liệu – Đại học Đà Nẵng

- Thư viện Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có thể nói đặc điểm của ngành ngân hàng là cung cấp các sản
phẩm tài chính cho khách hàng. Trước sự gia tăng ngày càng nhiều
của các ngân hàng thương mại trong nền kinh tế hiện nay tạo nên sự
cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng nhằm tìm kiếm, phát triển các
khách hàng của ngân hàng. Mọi ngân hàng thương mại đều ý thức
được sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc giành được
khách hàng khơng; có thoả mãn được KH khơng; và có duy trì được
lịng trung thành của họ không? Các ngân hàng thương mại luôn coi
khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của mình. Do
đó, khách hàng ln là yếu tố quan trọng đối với các ngân hàng, có
được khách hàng đã khó, nhưng giữ chân khách hàng cịn khó khăn
hơn. . Để giải quyết vấn đề này, ngân hàng cần phải có một hệ thống
quản trị quan hệ khách hang(CRM) hồn thiện và phù hợp với đặc
điểm của riêng mình, từ đó có thể thiết lập, duy trì, mở rộng mối
quan hệ với khách hàng của mình, tạo đà cho sự mở rộng và phát
triển một cách bền vững trong điều kiện nền kinh tế phát triển sôi
động như hiện nay.
Cùng với sự phát triển chung của ngành ngân hàng, Ngân
hàng Thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Đà Nẵng((DongAbank
Đà Nẵng) đã có những bước chuyển mình mạnh mẽ, hướng đến hình
ảnh một ngân hàng hiện đại, năng động, góp phần vào sự phát triển
chung của thành phố Đà Nẵng. Với quan điểm “khách hàng là nguồn
sống của ngân hàng”, DongAbank Đà Nẵng đã rất chú trọng đến việc
tạo dựng mối quan hệ bền vững với các khách hàng và đang từng

bước hồn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm mục đích thu
hút và giữ chân khách hàng về phía mình. Tuy vậy, q trình thực


2
hiện cịn có một số hạn chế nên chưa khai thác hết hiệu quả tiềm
năng của khách hàng.
Nhận thức được vấn đề này, tôi quyết định chọn đề tài: “
Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phấn
Đông Á chi nhánh Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng thương mại cổ phần (NH TMCP) Đông Á chi nhánh Đà Nẵng
để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực phục vụ khách
hàng, duy trì lịng trung thành của khách hàng, góp phần nâng cao vị
thế và uy tín của Chi nhánh Ngân hàng trên thị trường trong việc
cạnh tranh với các ngân hàng trên cùng địa bàn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
5. Cấu trúc của luận văn
Kết cấu của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng
Chương 3: Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân
hàng TMCP Đông Á chi nhánh Đà Nẵng
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
a. Khái niệm khách hàng
Khách hàng của một doanh nghiệp là tập hợp những cá nhân,
nhóm người, tổ chức, cơng ty ... có nhu cầu sử dụng sản phẩm của
doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu đó.
Dựa vào hành vi mua của khách hàng thì chúng ta có:
Khách hàng cá nhân
Khách hàng tổ chức
b. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
Đầu tiên CRM phải là một chiến lược kinh doanh lấy khách
hàng làm trung tâm, sau đó, sẽ tiến hành chọn lọc, duy trì và mở
rộng các mối quan hệ đáng giá nhất để hỗ trợ có hiệu quả cho các
hoạt động marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ.
1.1.2. Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng
Tư tưởng trung tâm của CRM là tạo ra giá trị cho khách hàng:
mục tiêu ở đây không phải là tối đa hóa doanh thu từ các giao dịch đơn
lẻ mà xây dựng một mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng. Việc
phát triển các mối quan hệ khách hàng cần phải có sự hiểu biết thơng
suốt về quá trình khách hàng tạo ra giá trị cho chính họ.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng
Nâng cao lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp
Đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhờ tiết kiệm chi phí
phát sinh
Nâng cao năng lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp


4

1.1.4. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
Đối với nhân viên kinh doanh: quản lý thời gian và công việc
hiệu quả, nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo thiện cảm với
khách hàng và nắm rõ thông tin của từng khách hàng.
Đối với doanh nghiệp: quảng bá sản phẩm, thương hiệu nhanh
chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí ở mức thấp nhất, giúp doanh
nghiệp đánh giá tình hình kinh doanh và hiệu quả cơng việc của từng
nhân viên.
1.1.5. Yếu tố cấu thành CRM
Hệ thống CRM được cấu thành bởi ba yếu tố có mối quan hệ
chặt chẽ với nhau: con người, cơng nghệ và quy trình.
CRM chính là một hệ thống bao gồm các quy trình mà đầu
vào là các yêu cầu, đầu ra là sự thỏa mãn của khách hàng. Trong đó
con người là yếu tố trung tâm, cùng với kỹ năng sử dụng các cơng
nghệ tiên tiến một cách có hiệu quả để biến đầu vào thành đầu ra
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Nhận diện khách hàng:
Những dữ liệu nhận diện các khách hàng:
+ Dữ liệu về hành vi
+ Dữ liệu về thái độ
+ Dữ liệu thuộc về nhân khẩu
1.2.2. Phân biệt khách hàng:
Dựa trên những dữ liệu thu thập được về khách hàng, ngân
hàng có thể phân chia khách hàng ra thành nhiều nhóm khác nhau
dựa trên nhóm sản phẩm dịch vụ mà khách hàng sử dụng hoặc giá trị
mà khách hàng đem lại cho ngân hàng thời gian qua. Ngân hàng có
thể dự đốn giá trị của khách hàng từ những hành vi trong quá khứ
và hiện tại của họ, thăm dò ý kiến và ý định của khách hàng. Ngân



5
hàng cần phân biệt những nhu cầu khác nhau của khách hàng nhằm
tương tác riêng lẻ với khách hàng.
1.2.3. Tƣơng tác khách hàng
Tương tác là sự hợp tác trong đó DN và khách hàng cùng tạo
dựng một giao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch kế
tiếp.
Việc tương tác với khách hàng cần phải gắn bó chặt chẽ với
các giai đoạn của quá trình ra quyết định mua của khách hàng và cần
phải tìm cách thúc đẩy các khách hàng đến gần hơn giai đoạn sẵn
sàng mua.
1.2.4. Cá biệt hóa khách hàng
Đây là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách hàng
nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm khách hàng riêng biệt, do đó
địi hỏi việc nhận diện khách hàng, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử
giao dịch của khách hàng…, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp.
Mục đích của cá biệt hóa dịch vụ là đem lại cho khách hàng cảm
giác đặc biệt, được trân trọng.
1.3. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.3.1. Xác định mục tiêu CRM
- Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn.
- Đơn giản hố q trình bán hàng và tiếp thị
- Phát hiện các khách hàng mới.
- Giữ vững mối quan hệ với khách hàng.
- Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp.
1.3.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng
 Tìm hiểu về cơ sở dữ liệu khách hàng
 Xây dựng cơ sở dữ liệu trong CRM



6
 Hợp nhất cơ sở dữ liệu: Cần phải hợp nhất cơ sở dữ liệu
vào một kho dữ liệu chung.
1.3.3. Phân tích cơ sở dữ liệu về khách hàng
Khai thác dữ liệu là một kỹ thuật ứng dụng cho những cơ sở
dữ liệu lớn hoặc để phân tích dữ liệu và xác định những kiểu hành vi
chủ yếu. Những ngân hàng lớn có thể phân tích, xử lý hàng trăm
triệu giao dịch mỗi tuần…
1.3.4. Phân biệt khách hàng
Các phân biệt khách hàng thường xuyên dựa trên: nhân khẩu
học (tuổi, nghề nghiệp, tình trạng hơn nhân...), phong cách sống
khơng cịn phù hợp và khơng có tính khả thi khi triển khai CRM đối
với ngành ngân hàng. Chiến lược phân biệt hiệu quả nhất cần được
dựa trên giá trị kinh doanh lâu dài (LCV) và việc phân biệt khách
hàng dựa trên yếu tố rủi ro trong giao dịch cho vay. Giá trị kinh
doanh sẽ cho ta câu trả lời khách hàng nào mang lại nhiều lợi nhuận
nhất, lợi nhuận trung bình và lợi nhuận ít nhất ở hiện tại và tương lai
cũng như sự an toàn và rủi ro mà khách hàng có thể mang lại.
1.3.5. Tƣơng tác khách hàng
Việc tương tác với khách hàng đóng vai trị quan trọng trong
chiến lược quan hệ đúng của hệ thống CRM trong ngân hàng. Chu trình
của chiến lược này bao gồm: xác định, phân loại, lập mục tiêu và tương
tác với khách hàng trong một chuỗi các cơ sở thông tin liên tục nhằm
tạo ra những mối quan hệ sâu hơn và tốt hơn với khách hàng. Chiến
lược kinh doanh này cần phải thỏa mãn các yêu cầu "đúng": đúng khách
hàng, đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng giá, đúng kênh phân phối, đúng
thông điệp và đúng chi phí.


7

1.3.6. Cá biệt hóa khách hàng
Cá biệt hóa theo khách hàng có thể được định nghĩa như là
những sản phẩm và dịch vụ đại trà với nhiều kích cỡ cho một loại
sản phẩm hay dịch vụ nào đó và liên quan đến việc xây dựng được
điều chỉnh của một sự chào bán đến khách hàng dựa vào thông tin
phản hồi riêng lẻ của khách hàng. Cá biệt những khách hàng khác
nhau một cách khơng giống nhau có thể tốn rất nhiều chi phí. Cá biệt
hóa từng nhu cầu của khách hàng địi hỏi sự tính tốn kỹ lưỡng.
Thực tế, khơng thể cá biệt hóa hồn tồn theo u cầu của từng
khách hàng, nhưng có thể tạo ra những cấu hình khác nhau từ nhiều
bộ phận tạo nên nhiều sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu
khách hàng.
1.3.7. Đo lƣờng kết quả thực hiện tiến trình CRM
 Đánh giá bên trong
 Đánh giá bên ngoài


8
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN ĐÔNG Á- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đơng Á, chính thức đi vào hoạt động ngày
01/07/1992 theo giấy phép thành lập số 135/GP-UP do UBND
TPHCM cấp ngày 6/4/1992; giấy phép hoạt động số 0009/NH-GP
do NH nhà nước Việt Nam cấp ngày 27/3/1992 và giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 059011 do trọng tài kinh tế TPHCM cấp ngày
8/4/1992, có trụ sở đặt tại130 Phan Đăng Lưu, phường 13, quận Phú

Nhuận, TPHCM.
Với mục tiêu phát triển mạng lưới, kênh phân phối để tăng
trưởng hoạt động, Hội đồng quản trị của DongAbank đã quyết định
thành lập chi nhánh Đà Nẵng- chi nhánh cấp I, trực thuộc Ngân hàng
TMCP Đông Á theo quyết định số 142/2002/QĐ-EAB và Giấy phép số
556/NHNN-CNH/NHNN ngày 29/5/2002 của NH Nhà nước Việt Nam.
Tiền thân của NH Đông Á chi nhánh Đà Nẵng (DongAbank
Đà Nẵng) là một điểm giao dịch kiều hối với quy mô hoạt động khá
khiêm tốn tại 125 Trần Phú, Hải Châu, TP Đà Nẵng, chính thức hoạt
động từ ngày 30/9/2002.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
2.1.2. Các kênh giao dịch
2.1.3. Các cổ đông pháp nhân lớn
2.1.4. Công ty thành viên
2.1.5. Công nghệ


9
2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng TMCP
Đông Á chi nhánh Đà Nẵng
2.1.7. Cơ cấu tổ chức
2.1.8. Sản phẩm dịch vụ
2.1.9. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2011-2013
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
Hoạt động CRM tại DongAbank Đà Nẵng hiện nay bao gồm
các nội dung:
- Xác định mục tiêu CRM
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.
- Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng.

- Phân biệt khách hàng
- Tương tác với khách hàng
- Cá biệt hóa khách hàng
- Kiểm tra và đánh giá
2.2.1. Mục tiêu của chính sách quản trị quan hệ khách
trong thời gian qua
- Giữ chân KH cũ, chủ yếu là các KH cá nhân, vì đây là
nguồn KH đem lại nguồn thu chủ yếu cho NH, sử dụng nhiều dịch
vụ của NH như tín dụng, tiền gửi, chuyển tiền…Mặt khác, chi phí để
duy trì mối quan hệ với nhóm KH này sẽ ít hơn so với việc thu hút
KH mới
- Đẩy mạnh thu hút các KH mới và tiến tới chuyển họ thành
KH trung thành của NH.
- Giữ vững thị phần của thị trường KH mục tiêu của NH, đem
lại sự hài lòng cao cho KH trong thời gian họ giao dịch với NH.


10
2.2.2. Cơ sở dữ liệu khách hàng và công tác xây dựng
Trong hệ thống DongAbank, thông tin khách hàng được thu
thập qua phiếu thăm dò khách hàng, các cuộc gặp gỡ trực tiếp, qua
điện thoại... Sau khi hoàn tất việc nhập thông tin, hồ sơ của khách
hàng phải được lưu trữ theo đúng quy định nhằm đảm bảo an toàn và
thuận tiện cho việc tìm kiếm, tra cứu khi cần thiết.
Tuy nhiên thì những thơng tin này cịn ít và quá đơn giản, hiệu
quả đem lại cho người sử dụng thơng tin chưa cao.
2.2.3. Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng
Trên cơ sở công nghệ quản lý thông tin khách hàng tập trung,
dữ liệu khách hàng của DongAbank Đà Nẵng được tập trung tại một
cơ sở dữ liệu (Customer Information Files-CIF). CIF tích hợp tất cả

các thơng tin về khách hàng từ các ứng dụng chính vào trung tâm dự
trữ thông tin khách hàng và cung cấp các thông tin cho các ứng dụng
khác. Với CIF, mỗi khách hàng sẽ có một mã số duy nhất đại diện
cho khách hàng để thực hiện mọi giao dịch. Dựa vào mã số này, hệ
thống cho phép vấn tin để xem xét tổng thể cũng như chi tiết tài
khoản của khách hàng tại bất kỳ thời điểm nào.
Việc xử lý, phân tích dữ liệu tại DongAbank Đà Nẵng thường
do nhân viên phát triển kinh doanh trực tiếp phụ trách ký kết hợp
đồng với khách hàng. Sau khi phân tích về khách hàng, rút ra kết
luận và đưa ra quyết định kinh doanh thì các thơng tin phân tích lại
chưa được lưu trữ lại như là một tài sản chung của NH. Như vậy, khi
những bộ phận khác muốn có thơng tin về khách hàng, họ chỉ có thể
có được những dữ liệu ban đầu chung nhất, và lại phải mất thời gian
cho việc phân tích, đánh giá khách hàng. Hơn nữa, việc này cũng
làm cho đánh giá về cùng một khách hàng tại các phịng ban, bộ
phận khác nhau của NH có sự khác biệt. Sự thiếu thống nhất trong


11
phương pháp phân tích, thống kê các thơng tin về khách hàng sẽ dẫn
tới sự sai khác, cùng với đó là lượng thông tin đầu vào về khách
hàng cũng chưa nhiều, dẫn tới hiệu quả của việc phân tích, thơng kê
dữ liệu không cao.
2.2.4. Phân biệt khách hàng
Sau khi đã thu thập được thơng tin thì phân tích dữ liệu và
đánh giá về khách hàng là việc cần thiết phải làm đối với doanh
nghiệp. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo ngân hàng bao
giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng để
là cơ sở đánh giá.
Theo quy định của Ngân hàng Đông Á, việc chấm điểm và

xếp hàng khách hàng do Khối Tín dụng thực hiện. Việc rà soát đối
với khách hàng được thẩm định rủi ro do phòng Quản lý rủi ro tín
dụng thực hiện. Đối với khách hàng có quan hệ tín dụng với nhiều
chi nhánh thì từng chi nhánh có trách nhiệm xếp loại khách hàng và
các chi nhánh có trách nhiệm thông báo, trao đổi với nhau để thống
nhất kết quả xếp loại. Việc chấm điểm và xếp hàng được thực hiện
vào quý 1 hàng năm, ngay sau khi nhận được báo cáo tài chính của
khách hàng.
Quy trình chấm điểm và đánh giá về khách hàng phân chia
dành riêng cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp
theo những tiêu chí cụ thể của DongAbank để từ đó có những hình
thức tương tác phù hợp.
2.2.5. Tƣơng tác khách hàng
Hoạt động tương tác với khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng
chỉ dừng ở mức phân tích và tìm hiểu khách hàng, đáp ứng yêu cầu của
khách hàng với các điều kiện hiện tại của chi nhánh mà chưa tìm ra


12
chiến lược tương tác với từng nhóm khách hàng, dựa trên nhu cầu
khách hàng, chưa sử dụng công nghệ thông tin để ghi lại sự tương tác.
2.2.6. Cá biệt hóa khách hàng
hoạt động cá nhân hóa khách hàng tại DongAbank Đà Nẵng
được đánh giá là đơn vị đã biết ý thức việc cung cấp sản phẩm, dịch
vụ liên quan nhưng vẫn chưa có chiến lược để tạo ra sự khác biệt đối
với từng nhóm khách hàng cụ thể.
2.2.7. Hoạt động kiểm soát, đánh giá
2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NH TMCP ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG
2.3.1. Kết quả đạt đƣợc

Với những nỗ lực cụ thể, DongAbank Đà Nẵng đã đạt được
những thành công nhất định trong hoạt động quản lý quan hệ khách
hàng của mình:
- Có cơ sở dữ liệu chung về khách hàng của NH
DongAbank Đà Nẵng đã có được cơ sở dữ liệu chung về
khách hàng, được lưu trữ tại hệ thống thông tin chung của NH, tạo
điều kiện cho mọi bộ phận, phòng ban có thể tra cứu, sử dụng. Đây
sẽ là một lợi thế rất lớn cho NH khi tiến hành xây dựng, triển khai hệ
thống CRM chính thức. Bởi lẽ cơ sở dữ liệu khách hàng là yếu tố
đầu tiên đòi hỏi phải được đáp ứng một cách chính xác, đầy đủ. Có
được nguồn dữ liệu đầy đủ, chính xác về khách hàng sẽ tạo điều kiện
cho NH tiến hành các hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu về khách hàng,
tìm ra đặc điểm, lợi thế cũng như hạn chế của khách hàng, để từ đó
có thể có những quyết định kinh doanh thật chính xác. Đây cũng là
cơ sở chính quyết định cho NH trong việc lựa chọn ra đúng đối
tượng khách hàng tiềm năng, giúp NH không nhầm lẫn hay bỏ sót
những khách hàng mục tiêu.


13
- Hoạt động chăm sóc khách hàng đạt nhiều thành cơng
NH đã có những hành động thiết thực trong xây dựng mối
quan hệ khách hàng, bước đầu đã đem lại hiệu quả, nâng cao hình
ảnh NH trong tâm trí khách hàng. Bắt đầu từ việc chăm sóc tốt nhất
những khách hàng hiện tại của mình, đem lại cho họ sự thỏa mãn và
hài lòng, DongAbank Đà Nẵng đã từng bước xây dựng cho mình
một lượng khách hàng trung thành đơng đảo, để rồi từ đó mở ra cơ
hội đến với những khách hàng mới, đầy tiềm năng.
Đặc điểm của ngành NH là hoạt động dựa trên uy tín, khách
hàng đến với NH chủ yếu là do uy tín mà NH đã tạo dựng được trên

thị trường. Vì lẽ đó, việc chăm sóc thật tốt khách hàng hiện tại là
một trong những phương pháp thu hút khách hàng mới tốt nhất. Tạo
dựng uy tín vững mạnh trong lịng khách hàng, và tự họ sẽ giới thiệu
cho NH những khách hàng mới; như thế, NH sẽ mở rộng được thị
phần mà không phải quá tốn kém vào các hoạt động phô trương,
quảng cáo tuy đắt đỏ mà lại ít hiệu quả bằng.
- Phân loại khách hàng thành các nhóm
Một trong những kết quả của quá trình hoạt động CRM tại
DongAbank Đà Nẵng là đã bước đầu phân tách nhóm khách hàng
VIP. Thơng qua các thông tin được cung cấp, các dữ liệu về số lần
và quy mô giao dịch, nhân viên NH có thể tự tạo thành các nhóm
khách hàng theo khả năng sinh lời. Ở đây có sự chia thành khách
hàng đại trà, khách hàng cấp trung và khách hàng cấp cao. Sự phân
tách nhóm khách hàng sẽ tạo điều kiện cho NH tiếp cận và chăm sóc
khách hàng tốt hơn. Tại DongAbank Đà Nẵng hiện đang từng bước
xây dựng các chính sách ưu đãi thích hợp cho các nhóm khách hàng
khác nhau, đặc biệt là khách hàng cấp cao (KH VIP).


14
- Thu thập thơng tin thêm về khách hàng
NH có thể thưc hiện thu thập thông tin thêm về khách hàng
nhằm bổ sung, sửa đổi hồ sơ khách hàng trong quá trình giao dịch,
đảm bảo theo sát khách hàng. Đây cũng là hoạt động góp phần to lớn
vào thành cơng của hoạt động chăm sóc khách hàng. Việc nắm bắt
một cách nhanh chóng sự thay đổi trong thị hiếu, cũng như nhu cầu
của khách hàng sẽ giúp cho NH có thể thỏa mãn tốt hơn nữa khách
hàng của mình, thậm chí là trước cả khi họ nói ra. Chủ động trong
nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng của mình sẽ giúp cho
DongAbank Đà Nẵngcó được những quyết định kinh doanh đúng

đắn, đem lại lợi ích khơng chỉ trước mắt mà cịn về lâu dài cho hoạt
động của NH.
- Có những hình thức cá biệt hóa KH phù hợp
Ngân hàng đã có sự phân đoạn thị trường theo nhóm sản
phẩm, và theo mức độ ưu tiên do đó đã cơ bản có những chính sách
phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, tiếp tục giữ vững khách
hàng truyền thống, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng
tiềm năng. Số lượng khách hàng có quan hệ giao dịch với ngân hàng
ngày càng tăng.
Việc quan tâm đến mối quan hệ khách hàng đã giúp ngân
hàng phân loại khách hàng thành khách hàng sử dụng thường xuyên
và khách hàng vãng lai. Việc phân nhóm khách hàng đã tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho hoạt động quản lý khách hàng. Tại ngân hàng
đang có những chính sách ưu đãi cho những khách hàng thường
xuyên, có khả năng sinh lời cao cho ngân hàng.
DongAbank Đà Nẵng đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây
dựng mơ hình tổ chức hướng tới khách hàng. Mơ hình này tạo dựng
kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm


15
khách hàng; do vậy, vừa nâng cao tính chun mơn hóa của đội ngũ
cán bộ ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật
quản lý hiện đại theo chuẩn mực quốc tế.
Chính nhờ hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tốt nên
lượng khách hàng của DongAbank Đà Nẵng đã ngày càng được
nâng cao. Trong những năm qua với những cố gắng về mạng lưới
phát triển sản phẩm cùng với các chiến lược thu hút khách hàng thì
lượng khách hàng đã ngày càng gia tăng đáng kể. Việc lượng khách
hàng của ngân hàng tăng cao là thông qua các hoạt động huy động

vốn và cho vay, lãi suất của ngân hàng thay đổi theo từng thời kỳ,
cùng với đó là các hoạt động khuyến mãi hấp dẫn. Đồng thời, khách
hàng còn sử dụng một lúc nhiều sản phẩm : vừa gửi tiền tiết kiệm
vừa có thể vay vốn bằng cách đặt cọc sổ tiết kiệm, vừa có thể gửi
tiền điện tử…Đây chính là kết quả của việc tạo lập mối quan hệ
khách hàng của ngân hàng, khách hàng bây giờ đến với ngân hàng
khơng chỉ vì mục đích hướng tới một sản phẩm mà là nhiều sản
phẩm cùng một lúc. Chẳng hạn với khách hàng sử dụng dịch vụ
chuyển tiền, nhân viên DongAbank Đà Nẵng đã tiếp thị các sản
phẩm khác như tiết kiểm, chuyển tiền điện tử, thanh tốn hay sản
phẩm tín dụng phù hợp với mục đích của khách hàng.
- Đa dạng các hình thức tƣơng tác KH
DongAbank Đà Nẵng quyết định lựa chọn hai yếu tố là “Dịch
vụ” và “Tiện ích” làm kim chỉ nam cho hoạt động bán lẻ. Đây là
những giá trị định vị rất khó nhưng là cách tốt nhất để đem đến cho
khách hàng dịch vụ tốt nhất để từ đó có được sự tin tưởng và yêu
mến của khách hàng.
Để thực hiện chiến lược, DongAbank Đà Nẵng đã tập trung đa
dạng hóa các sản phẩm dịch vụ. Ngồi giá trị trực tiếp từ việc sử


16
dụng sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, những giá trị gia tăng mà
khách hàng nhận được luôn là thế mạnh của DongAbank. Điển hình
nhất có thể kể đến là chương trình “Gắn kết bền lâu” vừa được ngân
hàng giới thiệu cách đây vài tháng với cơ hội tích điểm đổi quà được
áp dụng trên hầu hết các sản phẩm và khơng giới hạn về thời gian.
Bên cạnh đó, để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách
hàng, từ nhiều năm qua, DongAbank Đà Nẵng đã tập trung mở rộng
mạng lưới chi nhánh, ATM với mục tiêu trong vịng bán kính 1km sẽ

có một điểm phục vụ cho khách hàng. Đa dạng kênh giao dịch để tạo
sự tiện lợi nhất cho khách hàng cũng là một trong những hoạt động
được chú trọng. Chỉ cần một máy tính nối mạng hay một điện thọai
di động là khách hàng có thể thực hiện được nhiều giao dịch khác
nhau như chuyển khoản, thanh tốn tiền điện-nước, nạp thẻ
cào….mà khơng cần phải trực tiếp đến ngân hàng.
Ngoài việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, lòng tin của
khách hàng, DongAbank Đà Nẵng ln tạo uy tín và thực hiện đúng
những cam kết với khách hàng. Việc luôn luôn thực hiện đúng lời
hứa đó và duy trì sự tín nhiệm với khách hàng của DongAbank Đà
Nẵng sẽ là nền tảng quan trọng giúp ngân hàng có được những
khách hàng trung thành.
Tuy nhiên, do mới chỉ dừng lại ở những hoạt động rời rạc mà
chưa được hệ thống hóa thành một chiến lược hồn chỉnh mà vẫn
cịn có những hạn chế tồn tại trong CRM của Ngân hàng Đông Á.
2.3.2. Hạn chế
- Thông tin về khách hàng còn thiếu, sơ sài
Hiện nay hồ sơ khách hàng được lập với mục đích chính là
lưu trữ dữ liệu về khách hàng. Việc khai thác thông tin khách hàng
chủ yếu do nhu cầu của cán bộ NH, chưa được phổ biến thành một


17
quy trình nhất định. Chính vì vậy lượng thơng tin khai thác chưa
nhiều. Tiếp sau đó, bởi thơng tin mới chưa nhiều dẫn tới việc tiếp
cận, mở rộng mối quan hệ với khách hàng là rất khó, khơng thể làm
cơ sở cho một mối quan hệ bền vững, lâu dài.
- Chưa tận dụng được những thơng tin sẵn có
Như đã đề cập ở trên, thông tin khách hàng hiện tại chưa có
một quy trình mang tính đồng nhất. Các thơng tin khai thác mới chỉ

ở dạng đơn giản, chưa thực sự hữu ích cho người vấn tin. Thơng tin
đầu vào lại là yếu tố vô cùng quan trọng đối với người quản lý quan
hệ khách hàng. Mặt khác, các thông tin khơng được sắp xếp theo
nhóm chi tiết dẫn đến trùng lặp, khó phân tách. Có thể nhận thấy
thơng tin khách hàng gửi tiền và thanh toán chiếm 72% trong tổng số
thông tin NH quản lý. Tuy nhiên, từ nguồn tài nguyên quý báu này,
việc triển khai khai thác các thơng tin thích hợp để tiếp thị cho sản
phẩm cho vay hoặc bảo lãnh hay thanh toán quốc tế là không dễ
dàng. Trong trường hợp này, chất lượng thông tin sẽ quyết định hiệu
quả tiếp thị sản phẩm của NH tới khách hàng. Có thể thấy đó là một
ví dụ đơn giản cho việc không tận dụng được nguồn thông tin sẵn có
trong CRM với mục đích mở rộng phục vụ nhu cầu của khách hàng.
- Chính sách sản phẩm, dịch vụ chưa mang tính cạnh tranh
Các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng tuy đã có nhiều
cải thiện và đa dạng hơn nhưng so với các ngân hàng lớn thì
DongAbank Đà Nẵng vẫn cịn yếu hơn về số lượng và thậm chí là cả
chất lượng của một số sản phẩm. Chẳng hạn như lãi suất tiền gửi
nhiều lúc cịn thấp hơn thị trường,trong khi đó lãi suất vay chưa cạnh
tranh so với các Ngân hàng bạn.


18
2.3.3. Nguyên nhân
- Thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hoàn
chỉnh, thống nhất
Nguyên nhân trước hết của những hạn chế chính là việc NH
chưa có được một hệ thống CRM hoàn thiện, việc CRM được thực
hiện một cách manh mún, tự phát tại chi nhánh, các phòng giao dịch
mà thiếu hẳn sự thống nhất về quy trình, quy chế trong tồn ngân
hàng. Vì vậy, nhu cầu cần thiết hiện nay là NH phải trang bị cho

mình một hệ thống CRM hoàn chỉnh, áp dụng một cách nghiêm túc
và chặt chẽ, từ đó mới có thể cải thiện được hiệu quả của hoạt động
CRM hiện nay.
- Chưa thống nhất trong quy trình xử lý dữ liệu khách hàng
Trong các bộ phận có thể thấy CRM được chú trọng nhiều
hơn trong nhóm nhân viên tín dụng. Xuất phát từ nhu cầu tìm kiếm
khách hàng, nhân viên tín dụng sẽ tận dụng mọi nguồn thơng tin có
thể để tiếp cận và khai thác thông tin khách hàng. Tuy nhiên việc
khai thác mới thơng qua các hồ sơ sẵn có tại NH chưa phổ biến. . Vì
vậy lượng thơng tin được khai thác một cách hiệu quả không nhiều.
Đồng thời với đó là nghệ thuật CRM cũng chỉ là tài sản cá nhân của
nhân viên và không hề được chia sẻ. Còn đối với bộ phận huy động
tiền gửi, việc chủ động khai thác thông tin khách hàng hoặc mở rộng
mối quan hệ với khách hàng cũng chỉ dừng lại ở việc vấn tin khách
hàng để xác định khách hàng ở nhóm sinh lời nào hay vấn tin để
hướng đối tượng tiếp thị các sản phẩm dịch vụ phù hợp cho khách
hàng. Những hoạt động này cũng hoàn toàn phụ thuộc vào sự tự giác
của giao dịch viên chứ không theo một quy trình cụ thể. Chính vì
tính chất riêng lẻ, tự phát như vậy nên hoạt động CRM không mang
lại hiệu quả cao.


19
- Chưa có sự thống nhất về quản lý quan hệ khách hàng
trong toàn hệ thống
Trên thực tế, ngoài bộ hồ sơ khách hàng hiện tại thì
DongAbank Đà Nẵng chưa có một cơ sở nào khách để hỗ trợ cho
việc quản lý thông tin khách hàng. Hồ sơ khách hàng cũng chỉ mang
tính lưu trữ thuần túy chứ hồn tồn khơng cung cấp các tiện ích
khác cho nhân viên NH. Thêm vào đó, NH chưa có bộ phận chuyên

trách để quản lý quan hệ khách hàng. Việc quản lý hầu hết được thực
hiện một cách tự phát do nhu cầu của chính cán bộ NH. Vấn đề khó
khăn nữa là sự phân tích, tổng hợp các thơng tin để rút ra kết luận
mà từ đó cán bộ NH có thể sử dụng được lại chỉ do con người thực
hiện. Công nghệ hỗ trợ để hoạt động CRM hiệu quả chưa được đầu
tư. Đây là một thiếu sót lớn vì mỗi cá nhân chỉ có thể tìm hiểu được
một mảng thơng tin nhất định mà ít có được sự bao qt chung. Vì
vậy mà hoạt động CRM khơng thể mang lại hiệu quả cao.
- Tiềm lực tài chính của các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn
Việc trên thị trường có các ngân hàng cổ phần lớn vốn là
ngân hàng nhà nước cổ phần hóa với tiềm lực mạnh, nguồn vốn lớn,
mạng lưới chi nhánh và khả năng thu hút nguồn nhân lực cũng như
các ngân hàng nước ngồi có khả năng quản lý tốt, tài chính mạnh
đã làm hạn chế khả năng cạnh tranh thu hút khách hàng của
DongAbank Đà Nẵng.
Bên cạnh đó cịn phải kể tới ngun nhân khách quan đó là
khách hàng có trình độ nhận thức về lĩnh vực tài chính ngân hàng
cịn hạn chế, đa phần họ vẫn chưa quen với việc sử dụng các sản
phẩm, dịch vụ công nghệ hiện đại, do vậy đa số rất ngại tiếp xúc với
các cách thức cung ứng mới, đây là khó khăn cho DongAbank khi
áp dụng phát triển sản phẩm cơng nghệ tiên tiến. Ngồi ra với các


20
khách hàng là doanh nghiệp thì việc phải cung cấp q nhiều thơng
tin về mình là điều mà họ khơng mong muốn và trong trường hợp
này thì họ sẽ khơng muốn hợp tác với Ngân hàng.
+ Trình độ cán bộ nhân viên trong hoạt động CRM cịn hạn chế
Trình độ nhân sự trong hoạt động CRM chưa chuyên nghiệp.
Phần lớn các hoạt động CRM đều do nhân viên chi nhánh, phịng

giao dịch tự mình thực hiện mà khơng được đào tạo một cách
chuyên môn, bài bản. Hậu quả là hoạt động này khơng đồng nhất
trên tồn hệ thống, chất lượng cũng tùy thuộc nhiều vào mỗi chi
nhánh, phòng giao dịch. Như vậy, việc phải tổ chức, đào tạo một
cách nghiêm túc, bài bản cho toàn bộ nhân viên NH, đặc biệt là
những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là rất quan trọng và
cấp bách. Có như vậy mới đảm bảo cho việc xây dựng, triển khai hệ
thống CRM trong tồn NH đạt được thành cơng
+ Chưa có một công nghệ CRM phù hợp
Công nghệ sử dụng trong NH chưa thật sự phù hợp, đáp ứng
được nhu cầu của một hệ thống CRM hồn chỉnh. Yếu tố cơng nghệ
khơng phải là tất cả đối với CRM, nhưng nó cũng quyết định rất lớn
tới thành công của hệ thống này. Hiện nay NH mới chỉ đơn thuần sử
dụng công nghệ lưu trữ thơng tin đơn giản, cịn lại việc phân tích,
đánh giá, phân loại và lựa chọn khách hàng chủ yếu được thực hiện
bằng tay một cách thủ công và chưa thống nhất. Vì lẽ đó, việc CRM
của NH cịn chưa thực sự hiệu quả. Như vậy, yêu cầu đặt ra là phải
tìm giải pháp cho hệ thống cơng nghệ đang sử dụng của NH, sao cho
thật phù hợp cả về nội dung và cách thức sử dụng để có thể đáp ứng
được nhu cầu của một hệ thống CRM hiệu quả.
Ngồi ra cũng cần phải nói đến một số nguyên nhân khác nữa,
như là lượng thông tin về khách hàng cịn ít, chung chung, chưa chi


21
tiết, cụ thể để có thể tạo thuận lợi cho hoạt động tiếp cận khách
hàng; chưa có một quy trình chăm sóc khách hàng chi tiết và thống
nhất trên tồn hệ thống; việc thu thập thông tin thêm về khách hàng
cũng cịn chưa chun nghiệp, ít hiệu quả.
Như vậy, tại DongAbank Đà Nẵng, hoạt động CRM đã có

những dấu ấn nhất định, bước đầu đem lại hiệu quả cho hoạt động
kinh doanh của NH. Tuy nhiên, việc ứng dụng CRM còn chưa thực
sự được quan tâm, mà mới chỉ là những hoạt động tự phát, riêng lẻ,
chưa thể coi đây là một hệ thống CRM chính thức và hồn chỉnh.


22
CHƢƠNG 3
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI DONGABANK ĐÀ NẴNG
3.1.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện quản trị quan hệ khách
hàng tại DongAbank Đà Nẵng
3.1.2. Định hƣớng phát triển của DongAbank Đà Nẵng
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG Á CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Xác định mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng cuả
DongAbank Đà Nẵng
3.2.2. Hồn thiện cơng tác thu thập thơng tin khách hàng
Hiện nay có rất nhiều hình thức để thu thập thông tin KH,
DongAbank Đà Nẵng cần vận dụng linh hoạt các hình thức này để
có nguồn thơng tin về KH tốt nhất, với mục đích “ biến KH lạ thành
KH quen, biến KH quen thành KH trung thành”, phục vụ hiệu quả
cho việc phát triển kinh doanh của NH.
Xây dựng các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.
Xây dựng bộ phận chuyên trách nghiên cứu về khách hàng
3.2.3. Tận dụng, khai thác và xử lý thông tin sẵn có

+ Đối với dữ liệu về khách hàng tín dụng
+ Đối với dữ liệu về khách hàng gửi tiền tiết kiệm
+ Đối với dữ liệu khách hàng giao dịch chuyển tiền, thanh
tốn qua tài khoản
Ngồi ra, DongAbank Đà Nẵng cũng nên tiến hành thường


23
xuyên các hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng của mình.
Thơng qua các cuộc điều tra thị trường, NH mới có thể nắm bắt được
chính xác nhu cầu của thị trường và khách hàng, từ đó có những
bước đi phù hợp trong q trình phát triển.
3.2.4. Hồn thiện cơng tác phân loại khách hàng
Có thể phân loại ra các nhóm khách hàng theo các tiêu thức
khác nhau. Theo tiêu thức sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
thì khách hàng được chia thành ba nhóm chủ yếu là: Khách hàng gửi
tiền, khách hàng vay tiền, và khách hàng sử dụng dịch vụ khác….
3.2.5. Hoàn thiện hoạt động tƣơng tác khách hàng
DongAbank Đà Nẵng cần có kế hoạch sâu sát với từng nhóm
KH như: KH VIP, KH lớn, KH truyền thống, KH tiềm năng…để có
chế độ chăm sóc phù hợp.
Ngồi ra, DongAbank cần có hình thức chăm sóc gián tiếp
thông qua các phương tiện thông tin để kịp thời đáp ứng nhu cầu của
KH để KH luôn cảm thấy hài lịng vì được quan tâm chu đáo.
3.2.6. Hồn thiện các cơng cụ cá biệt hóa khách hàng
Qua việc phân loại khách hàng như trên, DongAbank Đà
Nẵng cần cải tiến các chính sách đối với từng nhóm khách hàng. Bởi
vì cho dù là đối tượng khách hàng nào đi chăng nữa nhu cầu của
khách hàng cũng như những giá trị mong đợi của họ đều hoàn toàn
khác nhau.

3.2.7. Hoàn thiện công tác kiểm tra, đánh giá và cải tiến
+ Đánh giá bên trong:
+ Đánh giá bên ngoài:
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với Nhà nƣớc
3.3.2. Đối với Ngân hàng Đông Á - Hội sở