BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI



NGUYỄN THÙY DƯƠNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN
LỰC DƯỢC Ở BỆNH VIỆN TUYẾN
HUYỆN THUỘC TỈNH HẢI DƯƠNG



LUẬN VĂN THẠC SĨ DƯỢC HỌC





HÀ NỘI 2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI


NGUYỄN THÙY DƯƠNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN
LỰC DƯỢC Ở BỆNH VIỆN TUYẾN
HUYỆN THUỘC TỈNH HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ DƯỢC HỌC

CHUYÊN NGÀNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC
MÃ SỐ: 60720412


Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thanh Bình

ThS. NCS Trần Bá Kiên





HÀ NỘI 2013


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn này, trong quá trình nghiên cứu và thực hiện
đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo, gia đình,
đồng nghiệp và bạn bè. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới:
PGS.TS Nguyễn Thanh Bình - Phó Hiệu trưởng Trường Đại học Dược
Hà Nội, Trưởng Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược người thầy đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này.
Cố PGS.TS Lê Viết Hùng, Nguyên Hiệu trưởng Trường Đại học Dược

Hà Nội, đã luôn khuyến khích, động viên và tạo điều kiện thuận lợi để tôi
được học tập, nghiên cứu tại nhà trường.
ThS.NCS Trần Bá Kiên, Phó Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Dược
trung ương Hải Dương đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Sở y tế tỉnh Hải Dương, Ban giám đốc và
khoa dược các bệnh viện tuyến huyện trên địa bàn tỉnh Hải Dương đã giúp
tôi trong quá trình thu thập dữ liệu lấy mẫu nghiên cứu.
Tập thể các thầy, cô giáo, cán bộ Phòng Sau Đại học, Bộ môn Quản lý
và Kinh tế dược, Phòng Khảo thí và Kiểm định chất lượng và các Bộ môn,
các Phòng, Ban của Trường Đại học Dược Hà Nội đã luôn sát cánh, ủng hộ,
giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập,
nghiên cứu tại Trường.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bố mẹ, gia đình, người
thân và đồng nghiệp đã chia sẻ, động viên tôi vượt qua những khó khăn, trở
ngại cho tôi nghị lực để tôi có thêm quyết tâm, vững vàng trong suốt thời gian
hoàn thành Luận văn này.
Học viên

Nguyễn Thùy Dương



MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
ĐẶT VẤN ĐỀ 1
Chương 1. TỔNG QUAN 3
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Nguồn nhân lực 3

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn, sử dụng và duy trì nguồn nhân
lực 7
1.1.4. Một số học thuyết ứng dụng quản trị nguồn nhân lực 9
1.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực 12
1.2.1. Các phương pháp phán đoán 12
1.2.2. Các phương pháp toán học 14
1.3. Nhân lực y tế 17
1.3.1. Khái niệm nhân lực y tế 17
1.3.2. Các loại hình nhân lực y tế 18
1.3.3. Nhân lực dược 18
1.3.4. Vị trí công việc của dược sĩ sau khi ra trường 19
1.4. Dược bệnh viện 20
1.4.1. Chức năng của khoa dược 20
1.4.2. Nhiệm vụ của khoa dược 21
1.4.3. Quy định về biên chế nhân lực dược tại bệnh viện 22
1.4.4. Tình hình cung ứng thuốc tại bệnh viện 23
1.5. Tình hình nhân lực dược tại Việt Nam 24
1.5.1. Về số lượng 24
1.5.2. Về phân bố 26


1.6. Nhân lực dược tại tỉnh Hải Dương 28
1.6.1. Đặc điểm địa lý, kinh tế, xã hội của tỉnh Hải Dương 28
1.6.2. Tình hình nhân lực dược tại tỉnh Hải Dương 30
Chương 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31
2.1. Đối tượng nghiên cứu 31
2.2. Địa điểm nghiên cứu 31
2.3. Phương pháp nghiên cứu 32
2.3.1. Thiết kế nghiên cứu 32

2.3.2. Mẫu nghiên cứu 32
2.3.3. Công cụ thu thập số liệu: 33
2.3.4. Các thông tin, biến số, chỉ số trong nghiên cứu 34
2.3.5. Các phương pháp đảm bảo chất lượng số liệu 35
2.3.6. Phương pháp xác định thực trạng và nhu cầu 35
2.3.7. Xử lý và phân tích số liệu 36
Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 37
3.1. Phân tích cơ cấu nhân lực dược tại các bệnh viện 37
3.1.1. Cơ cấu theo trình độ 37
3.1.2. Phân tích cơ cấu dược sĩ trong bệnh viện 40
3.1.3. Cơ cấu dược sĩ theo giới và độ tuổi 42
3.2. Đánh giá về khả năng đáp ứng công việc của dược sĩ 45
3.2.1.Khả năng thích ứng với công việc 45
3.2.2. Mức độ hoàn thành công việc 46
3.2.3. Mức độ đáp ứng thông qua đánh giá một số kỹ năng, năng lực 47
3.2.4. Nguyên nhân chính ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng công việc 58
3.2.5. Các chế độ chính sách đãi ngộ cho dược sĩ 59
3.2.6. Nhu cầu đào tạo bổ sung kiến thức của dược sĩ 61
3.3. Khảo sát nhu cầu dược sĩ tại các bệnh viện 64
3.3.1. Nhu cầu dược sĩ dựa trên số lượng giường bệnh 64


3.3.2. Nhu cầu dược sĩ dựa trên kết quả phỏng vấn 65
3.3.3. Tổng hợp nhu cầu dược sĩ tại các bệnh viện 67
Chương 4. BÀN LUẬN 68
4.1. Cơ cấu nhân lực dược tại các bệnh viện 68
4.2. Mức độ đáp ứng công việc của dược sĩ trình độ đại học 72
4.3. Nhu cầu dược sĩ tại các bệnh viện 77
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79
1. KẾT LUẬN 79

1.1. Cơ cấu nhân lực dược tại các bệnh viện 79
1.2. Khả năng đáp ứng công việc của dược sĩ tại bệnh viện 79
1.3. Khảo sát nhu cầu nhân lực dược tại các bệnh viện 80
2. KIẾN NGHỊ 80
2.1. Đề xuất với Bộ Y tế 80
2.2. Đề xuất với Sở Y tế tỉnh Hải Dương 80
2.3. Đề xuất với các bệnh viện tuyến huyện 81
2.4. Đề xuất với trường Đại học Dược Hà Nội 81
2.5. Đề xuất hướng tiếp tục nghiên cứu 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
BS: Bác sĩ
BVĐK: Bệnh viện đa khoa
CBQL: Cán bộ quản lý
DS: Dược sĩ trình độ đại học trở lên
GB: Giường bệnh
BGĐ: Ban giám đốc
NNL: Nguồn nhân lực
PVS: Phỏng vấn sâu
TCD: Trung cấp dược
TKD: Trưởng/Phụ trách khoa dược



DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. Các học thuyết về con người 11

Bảng 1.2: Các loại hình tổ chức dược và vị trí công việc 19
Bảng 1.3. Cơ cấu biên chế trong cơ sở khám chữa bệnh 22
Bảng 1.4. Tỷ lệ DS trên 1 vạn dân ở một số nước (2006) 25
Bảng 1.5: Tỷ lệ DSĐH/10.000 dân tại một số tỉnh (2008) 25
Bảng 1.6. Số lượng nhân lực dược qua các năm 26
Bảng 1.7. Phân bố dược sĩ chính quy 2003-2007 theo các vùng miền 27
Bảng 1.8. Phân bố dược sĩ chính quy 2003 - 2007 theo lĩnh vực dược 27
Bảng 2.9. Danh sách các bệnh viện cơ sở nghiên cứu theo các chỉ tiêu 33
Bảng 3.10. Cơ cấu nhân lực dược theo trình độ ở các bệnh viện 37
Bảng 3.11. Cơ cấu dược sĩ so với trung cấp dược 40
Bảng 3.12. Cơ cấu dược sĩ so với bác sĩ 41
Bảng 3.13. Cơ cấu tỷ lệ dược sĩ so với tổng số giường bệnh 41
Bảng 3.14. Cơ cấu dược sĩ theo tuổi, giới 42
Bảng 3.15. Khả năng thích ứng với công việc của dược sĩ 45
Bảng 3.16. Mức độ hoàn thành công việc của dược sĩ tại bệnh viện 46
Bảng 3.17. Đánh giá về kỹ năng thực hành chuyên môn nghiệp vụ 47
Bảng 3.18. Đánh giá về kỹ năng lập kế hoạch cung ứng 48
Bảng 3.19. Đánh giá về kỹ năng quản lý tồn trữ, cấp phát 49
Bảng 3.20. Đánh giá về kỹ năng tìm kiếm và sử dụng thông tin 50
Bảng 3.21. Đánh giá về kỹ năng tư vấn và hướng dẫn sử dụng thuốc 51
Bảng 3.22. Đánh giá về khả năng sử dụng ngoại ngữ 52
Bảng 3.23. Đánh giá về khả năng tự học và nâng cao trình độ chuyên môn 53
Bảng 3.24. Đánh giá một số kỹ năng thực hành công việc của dược sĩ 54
Bảng 3.25. Đánh giá một số kỹ năng khác của dược sĩ 56
Bảng 3.26. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng công việc 58
Bảng 3.27. Các chế độ, chính sách khi dược sĩ đi học dài hạn 60


Bảng 3.28. Kiến thức cần bổ sung 61
Bảng 3.29. Nhu cầu dược sĩ tại các bệnh viện dựa trên số giường bệnh 64

Bảng 3.30. Nhu cầu dược sĩ thực tế tại các bệnh viện 65
Bảng 3.31. Nhu cầu dược sĩ thực tế tại các bệnh viện 67




DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 7
Hình 1.2. Sơ đồ hệ thống thứ bậc các nhu cầu Maslow 10
Hình 1.3. Quy trình cung ứng thuốc 24
Hình 3.4. Cơ cấu chung nhân lực dược theo trình độ 38
Hình 3.5. Sơ đồ tháp tuổi của các nam dược sĩ 43
Hình 3.6. Sơ đồ tháp tuổi của các nữ dược sĩ 44
Hình 3.7. Khả năng thích ứng công việc của dược sĩ 45
Hình 3.8. Mức độ hoàn thành công việc của dược sĩ tại bệnh viện 46
Hình 3.9. Đánh giá về kỹ năng thực hành chuyên môn nghiệp vụ 47
Hình 3.11. Đánh giá về kỹ năng lập kế hoạch cung ứng 48
Hình 3.12. Đánh giá về kỹ năng quản lý tồn trữ, cấp phát 49
Hình 3.13. Đánh giá về kỹ năng tìm kiếm và sử dụng thông tin 50
Hình 3.13. Đánh giá về kỹ năng tư vấn và hướng dẫn sử dụng thuốc 51
Hình 3.14. Đánh giá về khả năng sử dụng ngoại ngữ 52
Hình 3.15. Đánh giá về khả năng tự học nâng cao trình độ chuyên môn 53
Hình 3.16. Đánh giá một số kỹ năng thực hành công việc của dược sĩ 55
Hình 3.17. Đánh giá một số kỹ năng khác của dược sĩ 57
Hình 3.18. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng công việc 59


1

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các
nguồn lực của một công ty, một tổ chức, có ý nghĩa chiến lược quan trọng
trong mỗi đơn vị sử dụng lao động. Nhưng vấn đề là làm thế nào để khai thác,
phát huy được tối đa năng lực, lòng nhiệt tình, kỹ năng và óc sáng tạo của mỗi
cá nhân, qua đó tạo nên tính hiệu quả trong công việc, đạt được mục tiêu của
tổ chức. Đây chính là yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản trị các cấp trong
mọi tổ chức và cũng là những nhiệm vụ chính của hoạt động duy trì nguồn
nhân lực.
Ngành dược là một ngành đặc thù với nhiệm vụ chính là chăm sóc sức
khỏe toàn dân. Tuy nhiên, số lượng nhân lực của ngành về cơ bản vẫn còn
thiếu và yếu. Nhận thức được điều đó, Chính phủ đã chỉ đạo tăng số chỉ tiêu
đào tạo dược sĩ ở tất cả các cơ sở đào tạo dược và mở thêm khoa dược ở một
số trường đại học y. Theo đó, hàng năm, dược sĩ đại học ra trường ngày một
tăng, tuy nhiên phân bố lại không đồng đều giữa các lĩnh vực cũng như khu
vực. Đa số dược sĩ tập trung ở các thành phố lớn làm việc ở khối kinh doanh
và sản xuất, trong khi đó thì khối bệnh viện nhất là bệnh viện tuyến huyện lại
không được dược sĩ quan tâm.
Về nhân lực dược, theo báo cáo tổng hợp của 63 Sở y tế tỉnh thành,
năm 2010 tổng số dược sỹ đại học trong khu vực công lập là 13.741, nhu cầu
năm 2010 là 22.653 [15]. Hiện nay trong cả nước có 8 cơ sở đào tạo dược sỹ
đại học, bao gồm Đại học Dược Hà Nội, Đại học Y - Dược TP. Hồ Chí Minh,
Đại học Y Dược Cần Thơ, Đại học Y Thái Nguyên, Đại học Y Hải Phòng,
Đại học Quân y, Đại học Quốc tế Hồng Bàng, Đại học dân lập Võ Trường
Toản. Mỗi năm số dược sỹ đại học tốt nghiệp trên 1.200 người [4], [5]. Số
lượng được đào tạo tương đối cao nhưng chế độ đãi ngộ đối với dược sỹ trong
cơ sở nhà nước không hấp dẫn nên nhiều dược sỹ, sau khi tốt nghiệp không
công tác tại các cơ sở y tế mà lại làm việc trình dược viên cho các công ty
2

dược trong và ngoài nước. Tình trạng này dẫn đến thiếu hụt nhân lực dược

trong hệ thống y tế công.
Hải Dương là một tỉnh nằm ở đồng bằng sông Hồng, thuộc vùng kinh
tế trọng điểm Bắc bộ. Trung tâm hành chính của tỉnh là thành phố Hải Dương
nằm cách thủ đô Hà Nội 57 km về phía đông, cách thành phố Hải Phòng 45
km về phía tây; ngoài ra còn có 01 thị xã Chí Linh và 10 huyện. Là một trung
tâm kinh tế văn hóa đang phát triển với quy mô lớn với nhiều khu công
nghiệp và dịch vụ, theo đó nhu cầu thuốc và chăm sóc sức khoẻ nhân dân
ngày một tăng cao.
Để đánh giá thực trạng sử dụng nguồn nhân lực dược ở khối bệnh viên
tuyến huyện thuộc tỉnh Hải Dương như thế nào? nhu cầu nguồn nhân lực
dược hiện tại ra sao? Từ những lý do trên, chúng tôi thực hiện đề tài. “Phân
tích thực trạng nhân lực dược ở bệnh viện tuyến huyện thuộc tỉnh Hải
Dương” nhằm mục tiêu:
1. Phân tích cơ cấu nhân lực dược năm 2012 ở khu vực bệnh viện tuyến
huyện thuộc tỉnh Hải Dương
2. Đánh giá nhu cầu và khả năng đáp ứng công việc của dược sĩ đại
học tại các bệnh viện đa khoa tuyến huyện thuộc tỉnh Hải Dương.
Từ đó, đề xuất một số ý kiến góp phần thu hút và sử dụng nguồn nhân
lực dược trình độ đại học tại khối bệnh viện thuộc tỉnh Hải Dương một cách
hợp lý, phù hợp với giai đoạn hội nhập hiện nay.



3

Chương 1. TỔNG QUAN
1.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm
Nhân lực là sức lực con người và nằm trong mỗi con người giúp con

người hoạt động lao động.
Lao động là hoạt động hữu ích của con người nhằm sáng tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cần thiết để thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân, của
một nhóm người, của cả doanh nghiệp hoặc là nói chung của toàn xã hội.
Lao động sống như là nguồn sản xuất, tham dự vào quá trình sản xuất
cùng với các yếu tố thiết yếu khác như máy móc, nguyên vật liệu, đất đai…
Nguồn nhân lực (gọi khác là nguồn lao động) là một phạm trù kinh tế,
đặc trung bời dân số có khả năng lao động bằng thể lực và trí lực. Hay nói
cách khác, đó là một phấn dân cư không làm việc, nhưng có khả năng lao
động [22]
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định [23].
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người; nguồn lực này thể hiện ở khả
năng lao động bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể
nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác,
thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu
kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin nhân cách…của
từng con người [21], [23], [24].
Ngày nay, người ta còn quan tâm đến năng lực phẩm chất của người lao
động đó là tâm lực. Đó là tính năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự
4

tin, khả năng thích ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với
bản thân cá nhân, nhóm cũng như tổ chức.
Những thay đổi về số lượng nguồn nhân lực được đặc trưng bởi những
chỉ số, như: tăng trưởng tuyệt đối, nhịp độ tăng trưởng nguồn nhân lực
Trị số tăng tuyệt đối được ác định là hiệu giữa số lượng nguồn nhân lực
ở thời kỳ đầu và thời kỳ cuối.

Nhịp độ tăng trưởng là hệ số giá trị tuyệt đối nguồn nhân lực ở cuối kỳ
so với giá trị của chúng ở đầu kỳ.
Số tăng tuyệt đối, nhịp độ tăng trưởng được tính cho các dòng chuyển
động tự nhiên nguồn nhân lực gắn với tù lệ sinh, tỷ lệ chết, dòng chuyển động
cơ học, xác định mức độ di dân…
Cấu trúc nguồn nhân lực rất đa dạng, phân biệt theo độ tuổi, giới tính,
nơi ở, trình độ giáo dục, nghề nghiệp và hàng loạt những dấu hiệu khác. [22]
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng
về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói
như đã được khai thác gần đến mức cạn kiệt. Sự khai thác tiềm năng về trí lực
của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng
còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
1.1.1.2. Phân loại
* Căn cứ và nguồn gốc hình thành
- NNL có sẵn trong dân số
Theo liên hợp quốc, NNL có sẵn trong dân số gọi là dân số hoạt động
bao gồm toàn bộ những người nằm trong độ tuổi lao động, có khả năng lao
động, không kế đến trạng thái có việc làm hay không việc làm.
Tại Việt Nam, độ tuổi lao động được quy định như sau:
Giới hạn dưới: tròn 15 tuổi
5

Giới hạn trên: Nữ: tròn 55 tuổi
Nam: tròn 60 tuổi
- NNL tham gia và hoạt động kinh tế: số người có công ăn việc làm,
đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của xã hội.
- NNL dự trữ: Bao gồm những người nằm trong độ tuổi lao động nhưng
vì các lý do khác nhau, họ chưa có công việc làm ngoài xã hội.
Ví dụ: những người làm công việc nội trợ trong gia đình, những người
vừa tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp, những

người đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự, những người thất nghiệp…
* Căn cứ và vai trò của các bộ phận NNL tham gia và nền sản xuất xã
hội
- Bộ phận nguồn lao động chính: bộ phận nhân lực nằm trong độ tuổi
lao động và có khả năng lao động, còn gọi là dân số hoạt động.
- Bộ phận nguồn lao động phụ: đây là những người nằm ngoài độ tuổi
lao động nhưng có khả năng tham gia vào nền sản xuất.
- Bộ phận các nguồn lao động khác: là bộ phận nhân lực hàng năm
được bổ sung thêm từ các nguồn khác như là xuất khẩu lao động, hoàn thành
nghĩa vụ quân sự trở về. [26]
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm
Có nhiều khái niệm tương đối giống nhau về quản trị nguồn nhân lực.
Nhưng nhìn chung quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá,
hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức [13], [21], [23], [24].
Quản trị nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm sử dụng có
hiệu quả cao nhất nguồn nhân lực, phát huy được tiềm năng và sáng tạo của
6

nhân viên để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp với chi phí thấp
nhất [13].
Theo đó, đối tượng chính của quản trị nguồn nhân lực là người lao
động với tư cách là các cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các
vấn đề liên quan đến họ như các quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng và không phải là khoa học
chính xác. Do đó, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của
các ngành khoa học khác nhau thành một tổng thể những phương tiện nhằm
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất

lượng.
1.1.2.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động của quản trị nguồn nhân lực là một chu trình khép kín liên
quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của
nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức nhằm đạt được hiệu quả cao
cho cả tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn, các hoạt động này rất phong
phú, đa dạng và khác biệt [23], [24]. Bao gồm:
 Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực: dựa trên phân tích nhu
cầu tuyển dụng, các chức danh và công việc của tổ chức
 Tuyển chọn lao động: từ các nguồn lực con người bên trong cũng
như bên ngoài tổ chức
 Phân công lao động: từ nguồn nhân lực được tuyển chọn, tiến
hành các hoạt động phân công lao động như thuyên chuyển điều
động nội bộ; thăng chức, giáng chức…
 Đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân sự liên tục
 Xây dựng hệ thống chính sách, lao động tiền lương, phúc lợi, thi
đua…
7

 Đánh giá thành tích cá nhân dựa trên các tiêu chí đánh giá
 Đánh giá thành tích chung của tổ chức dựa trên hệ thống các chỉ
tiêu
Các nội dung này được tiến hành liên tục, đan xen và khép kín trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức.

Hình 1.1. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn, sử dụng và duy trì nguồn
nhân lực
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn, sử dụng và duy trì nguồn
nhân lực như thu nhập, tính chất công việc, điều kiện và môi trường làm việc,

khả năng thăng tiến, chế độ đãi ngộ, hoàn cảnh gia đình…
8

1.1.3.1. Yếu tố việc làm
Việc làm không chỉ là sự phân chia chỗ làm việc cho người lao động về
những công việc có thu nhập, mà còn là chỉ số của tập hợp tiềm năng lao
động của xã hội, được đưa vào lĩnh vực quyết định mọi hoạt động đời sống.
Nguyên tắc của việc làm là tự nguyện lao động, tự do lựa chọn việc
làm, việc làm được giải quyết đồng bộ. Theo đó, việc làm có các dạng chính
sau: việc làm đầy đủ, việc làm phụ, việc làm không trọn ngày, việc làm tổng
thể, việc làm độc lập, việc làm linh hoạt, việc làm tạm thời, việc làm theo thời
vụ, việc làm không tiêu chuẩn hóa. [22]
Tính chất việc làm ảnh hưởng không nhỏ đến quyền lựa chọn lao động
có tay nghề phù hợp của nhà tuyển dụng cũng như quyền lựa chọn công việc
của lao động có trình độ cao. Đối với loại công việc khác nhau, yêu cầu công
việc khác nhau cần có lựa chọn và cân nhắc đối tượng làm việc thích hợp với
loại hình công việc.
1.1.3.2. Chính sách tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường, sức lao động là hàng hóa và tiền lương là
giá cả sức lao động. Tiền lương một mặt là tiền công từ kế quả lao động, mặt
khác là sự kích thích lao động. Tiền lương được người lao động sử dụng để
phục hồi những chi phí năng lượng của cơ thể và tăng thêm khả năng lao
động.
Trong thành phần kinh tế nhà nước và khu vực hành chính sự nghiệp,
tiền lương là số tiền mà doanh nghiệp quốc doanh, các cơ quan, tổ chức của
nhà nước chi trả cho người lao động theo cơ chế và chính sách của nhà nước,
được thể hiện trong hệ thống thang, bảng lương do nhà nước quy định.
Trong khu vực kinh tế ngoài nhà nước, tiền lương chịu sự tác động, chi
phối rất lớn của thị trưởng lao động. tiền lương này, mặc dù có chịu sự điều
tiết của nhà nước, nhưng là sự giao dịch trực tiếp giữa người lao động và

9

người sử dụng lao động. Những hợp đông lao động này có tác động trực tiếp
đến phương thức trả công lao động. [22]
Hiện nay chế độ lương của các đơn vị sự nghiệp được quy định tại
Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền
lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang. Tại Nghị
định này đã bộc lộ những bất cập trong chế độ lương hiện nay như sau:
- Mức lương khởi điểm quá thấp: viên chức mới tuyển dụng phải trải
qua 1 năm thử việc hưởng mức lương 85% của bậc 1 ngạch nghiên cứu viên:
tiền lương 1 tháng sau khi trừ đi các khoản bảo hiểm còn lại xấp xỉ 1.200.000
đồng/tháng.
- Thời gian nâng lương quá dài trong khi khoảng cách giữa các bậc
lương lại hẹp: chế độ lương thường xuyên đối với ngạch nghiên cứu viên và
dược sĩ là 3 năm/lần, với hệ số tăng lương 0,33, mỗi tháng tiền lương được
tăng thêm là 214500 đồng.
Trong khi đó tại các doanh nghiệp dược phẩm, tăng lương được xét
hàng năm và mỗi lần tăng lương thường là một khoản tiền tương đối lớn (đơn vị
tính: triệu đồng). [27]
1.1.4. Một số học thuyết ứng dụng quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Học thuyết của Abraham Maslow
Đây là một trong các học thuyết về nghiên cứu và thoả mãn nhu cầu
của con người, phố biến nhất trong quản lý nhân lực. Thuyết này cho rằng các
nhân viên cần được khuyến khích để có thể thoả mãn 5 cấp bậc cơ bản của
nhu cầu.
Theo Maslow, các nhu cầu này được sắp xếp theo tầm quan trọng của
từng nhu cầu, những nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn đầy đủ trước khi
bắt đầu xuất hiện các nhu cầu cao hơn [13], [23]

10










Hình 1.2. Sơ đồ hệ thống thứ bậc các nhu cầu Maslow
1.1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Hezberg
Học thuyết này còn gọi là “Thuyết động lực tinh thần và vật chất”.
Thuyết này được đông đảo các nhà quản lý chấp nhận và đóng vai trò quan
trọng trong quá trình thiết kế công việc. Về bản chất, nó chia thành hai cấp
bậc nhu cầu chính.
Thuyết động lực về vật chất:
Nội dung đề cập đến những nhu cầu thấp hơn của con người như:
- Tiền lương, thưởng, phúc lợi vật chất.
- Điều kiện làm việc.
Nhu cầu Sự thể hiện
Sinh học Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn Nơi làm việc an toàn, an toàn về thân thể
Xã hội Nhu cầu bạn bè, giao tiếp
Được kính trọng

Có địa vị, được người khác tôn trọng
Tự hoàn thiện
Phát tri
ển t
ài năng,

tri
ển vọng nghề nghiệp, đ
ư
ợc tham gia
vào quá trình quyết định
Nhu cầu
tự hoàn thi
ện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
11

- Mối quan hệ cá nhân.
- Chính sách đãi ngộ của công ty, cơ quan, đơn vị.
Thuyết động lực về tinh thần:
Nói về những nhu cầu ở mức độ cao hơn. Đó là:
- Được công nhận, tự chủ trong công việc.
- Được chịu trách nhiệm.
- Có cơ hội thăng tiến.
Và khi những nhu cầu này được thoả mãn thì nó tạo nên động lực và sự
thoả mãn trong công việc.
Herzberg cho rằng những nhân tố này bản thân nó không tạo ra động
lực nhưng nếu những yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc [23].
1.1.3.3. Các học thuyết về con người
Con người là trung tâm của quản trị nguồn nhân lực, các học thuyết,
quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất tương ứng có các mô
hình quản lý. Nhìn chung, dựa vào bản chất, con người khác nhau, từ đó nhà

quản trị có những phương pháp tác động để đạt hiệu quả công việc [14].
Bảng 1.1. Các học thuyết về con người
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
- Con người về bản
chất là lười biếng,
không muốn làm việc
- Cái họ làm không
quan trọng bằng cái họ
kiếm được
- Con người muốn cảm
thấy mình có ích và
quan trọng, muốn chia
sẻ trách nhiệm và tự
khẳng định mình
- Con người thích tham
- Người lao động sung
sướng là chìa khóa dẫn
tới năng suất lao động
cao
- Sự tin tưởng, sự tế
nhị trong cư xử và sự
12

-

Con người không
muốn sáng tạo, lười suy
nghĩ, không muốn làm
những việc cần có

những sáng kiến, cải
tiến, tự quản hoặc tự
kiểm tra
gia và các công việc
chung
- Con người có khả
năng tiềm ẩn cần được
khơi dậy
kết hợp chặt chẽ trong
tập thể là các yếu tố dẫn
đến sự thành công của
người quản trị
Phương pháp quản lý
- Người quản lý cần
phải luôn kiểm tra, giám
sát chặt chẽ người lao
động
- Phân chia công việc
thành các phần nhỏ, dễ
làm, dễ thực hiện, lặp đi
lặp lại nhiều lần các
thao tác
- Áp dụng một hệ thống
trật tự rõ ràng và có
khen thưởng/kỷ luật
nghiêm ngặt
- Phải để cho cấp dưới
thực hiện một số quyền
tự chủ nhất định và tự
kiểm soát cá nhân trong

quá trình làm việc
- Có quan hệ hiểu biết
và thông cảm lẫn nhau
giữa cấp trên và cấp
dưới
- Người quản lý quan
tâm lo lắng cho nhân
viên của mình như cha
mẹ lo lắng cho con cái
- Tạo điều kiện cho
nhân viên được học
hành, phát huy sở
trường, phân chia lợi ích
chính đáng, công bằng,
thăng tiến cho cấp dưới
khi có đủ điều kiện

1.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
1.2.1. Các phương pháp phán đoán
Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo
tương lai. Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng
cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia. Những
phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo
nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về
phương pháp toán học sử dụng đến. Các phương pháp phán đoán cũng có thể
được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ
hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể
13

được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai [23].

a. Dự báo từ dưới lên
Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự
báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương
lai cho bộ phận của mình. Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận
được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách
riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến. Tổng nhu cầu các
đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức. Tuy nhiên,
nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị
một cách kỹ càng trước khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên
của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị
họ.
b. Dự báo từ trên xuống
Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực
hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm. Những
chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tố môi trường:
xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố
khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Bên
cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này
cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện
ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất. Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ
như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy
thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công
ty không giành được hợp đồng với chính phủ ). Sau khi hoàn thành những
bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động
thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất.

14

c. Kỹ thuật Delphi
Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọc các ý kiến của các

chuyên gia. Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt
đối mặt. Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau;
nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối
thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến
trình ra quyết định. Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản
câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn
ý kiến đó. Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các
chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai. Theo cách này, các
chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho
việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai. Tiến trình tiếp tục
thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các
chuyên gia trong các đánh giá.
Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài
lần để hoàn tất nó, vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần
đạt được nhanh chóng. Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào,
người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm. Kiến
thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự
quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh
1.2.2. Các phương pháp toán học
a. Phương pháp toán học đơn giản
Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một
nhân tố để dự báo nhu cầu. Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch
định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong
khoảng thời gian một vài năm, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện
dự báo mở rộng cho năm tiếp theo. Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh
doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định
15

kết hợp với các yếu tố dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành
dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần.

 Năng suất
Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản
xuất ra trong năm.
 Tỷ lệ nhân viên
Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính
toán số lượng nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau.
Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng
nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn
thành. Giả định này không hẳn là luôn đúng. Ví dụ một công ty đối phó với
việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ.
Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản
lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc
mở ra một nhà máy mới. Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết
quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động.
 Đường cong kinh nghiệm
Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong
kinh nghiệm. Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất
sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy.
Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán
chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời
điểm ban đầu. PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản
xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi.
Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế
chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất
tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm