Bi tp qun lý chin lc
Lý thuyết chung
S DCH CHUYN TRONG LI TH CNH TRANH: NG PHể CA
DOANH NGHIP I VI S THAY I CA MễI TRNG
1. những cải tiến mới ảnh hởng đến lợi thế cạnh tranh
1.1. công nghệ mới
1.1.1 vật liệu mới
1.1.2 kỹ thuật sản xuất mới
1.2. kênh phân phối mới
1.3. sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế
1.4. sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan
1.5. quy định của chính phủ
2. các phơng thức phản ứng của doanh nghiệp trớc sự thay đổi của môi tr-
ờng
2.1.thích nghi
2.2. tự vệ
2.3. thu hoạch
3. điều kiện chung thay đổi
3.1. mức độ đe dọa
3.2. khả năng thích nghi
4. bất định
4.1. tác động của sự phát triển mang tính tự nhiên
4.2. khả năng thích nghi
5. khía cạnh tâm lý
5.1. u tiên rủi ro
5.2. u tiên lợi nhuận
Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B
1
Bi tp qun lý chin lc
Phn I: Timex v Kodak tiờu biu cho ni dung gỡ
Tình huống: Timex và cuộc cách mạng điện tử và eastman kodak và kỹ thuật

chụp ảnh số, tiêu biểu cho nội dung sự dịch chuyển trong lợi thế cạnh
tranh khi có sự thay đổi của môi trờng kinh doanh:
Cả Timex và Kodah đều phải đối mặt với những đe dọa thay đổi công
nghệ trong những thập niên 1970 và 1990. nh đã nêu trong tình huống ví dụ, các
doanh nghiệp này đều xây dựng nền tảng kinh doanh dựa trên công nghệ cũ. họ
cũng đã đạt đợc những khả năng chuyên biệt và lợi thế cạnh tranh đáng kể trong
các lĩnh vực này. trong những thập niên 1970, ứng dụng công nghệ điện tử trong
công nghiệp chế tạo đồng hồ đã đem lại nguyên liệu, kiểu dáng, công cụ và quy
trình khác nhau đáng kể. tơng tự nh vậy, công nghệ dựa trên kỹ thuật số cũng
hứa hẹn đem lại nhiều thay đổi trong cách tạo hình ảnh, chuyển đổi, lu trữ và
truyền phát đáp ứng với truyền thông hiện nay. không chỉ có các ngành công
nghiệp thép, nhựa, đồng hồ, film phải đối mặt với việc thay đổi công nghệ để đáp
ứng với những thay đổi trong điều kiện mới mà các công nghệ cao đã xâm nhập
vào một số lợng lớn các ngành công nghiệp khác. trong mỗi ngành công nghiệp
đã đợc đề cập, công nghệ mới khi xuất hiện đều vợt trội hơn công nghệ truyền
thống và đợc sự chấp nhận của thị trờng trên mọi phơng diện. Hãng sản xuất nào
không có khả năng hoặc không sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp
thu công nghệ mới sẽ tụt hậu và đánh mất đi vị trí hiện có của nó trên thị trờng.
Các phơng thức phản ứng của doanh nghiệp trớc sự thay đổi của môi trờng
nếu timex quyết định cung cấp đồng hồ điện tử thì các hoạt động gia tăng
giá trị thu đợc từ việc kinh doanh đồng hồ cơ sẽ đem lại cho timex lợi thế ban
đầu khi tung ra sản phẩm mới. các lợi thế mà timex có là sự nổi tiếng của thơng
hiệu, mạng lới phân phối rộng khắp, khả năng phát triển linh hoạt. tuy nhiên,
những lợi thế cạnh tranh này không đảm bảo cho timex sự thành công đối với
sản phẩm mới. để trở thành một đối thủ cạnh tranh tiềm năng hay một công ty
dẫn đầu trong lĩnh vực đồng hồ điện tử thì timex cần phải trang bị những kỹ
năng cần thiết của ngành công nghiệp đó nh công nghiệp thủy tinh quartz, thiết
kế vi mạch, linh kiện điện tử thay thế. liệu timex có thế thành công trong lĩnh
vực mới này. liệu timex có thể cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực mới này.
liệu timex có thể thích nghi với môi trờng mới bằng cách trang bị các kỹ năng

cần thiết. timex không có câu trả lời chắc chắn cho những câu hỏi vào thời gian
đó. một số hãng nh texas instruments có năng lực điện tử cơ sở và công nghệ mà
timex cần. bằng cách tham gia vào một số hình thức hiệp hội, timex có thể vợt
qua sự thiếu hụt về công nghệ của mình. tuy nhiên, timex không biết liệu một
trong các hãng đó có sẵn lòng hợp tác không. công việc kinh doanh chung và sự
Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B
2
Bi tp qun lý chin lc
sắp xếp liên minh đa ra các vấn đề thực hiện thờng cản việc thực hiện mục tiêu
mà họ đã dự định.
Eastman kodak hiện nay phải đối mặt với những câu hỏi tơng tự liên quan
đến khả năng điều chỉnh công ty. một trong những vấn đề mấu chốt là năng lực
hiện tại trong công nghệ ảnh số cha có chỗ đứng đáng kể so với chiếm hữu của
hewlett-packard, intel, motorola, canon, , sharp hay epson. những hãng này có
lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở tên nhãn hiệu, quá trình sở hữu, công nghệ
miniaturization, đợc cọ sát qua sự cạnh tranh mãnh liệt trong thiết bị đo, chất bán
dẫn, điện tử tiêu dùng, thiết bị văn phòng và công nghiệp ảnh. các hãng cạnh
tranh trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan có khả năng phát triển
các công nghệ sản phẩm mới và quá trình sản xuất có thể thực sự áp dụng cho
ảnh số. do eastman kodak là hãng không có tên tuổi trong điện tử tiêu dùng hay
thiết bị văn phòng, nó hầu nh ko có tiềm năng để chuyển hoặc chia sẻ những kỹ
năng từ các công việc kinh doanh khác sang lĩnh vực ảnh mặc dù yêu cầu hiện
tại và quyền sở hữu ảnh số đã đợc cấp bằng sáng chế. kodark hiện tại phải đứng
trớc chiến lợc ở thế tiến thoái lỡng nan của việc nghiên cứu thế nào để áp dụng
các công nghệ không chắc chắn cho thế hệ máy photo kế tiếp và ảnh mà không
tách rời hoặc loại bỏ cốt lõi hiện tại trong kinh doanh lớp phủ ngoài phim và hóa
chất. thế tiến thoái lỡng nan này là điểm chính của sự không chắc chắn trong tổ
chức.
Phn II: Kin thc thu nhn c t trng hp Timex v Kodak
Nhng thay i mi xut hin trong th trng cú th e da n ngun li th

cnh tranh cng nh nhng kh nng chuyờn bit ca mt cụng ty nu cụng ty ú
khụng hoc khụng th ỏp ng nhng thay i ca th trng. Vic xỏc nh xem khi
no v lm th no ỏp ng nhng thay i ca th trng l ch chớnh ca
chng ny. Chỳng ta bt u bng vic xỏc nh xem cỏc ng c khỏc nhau ca s
thay i m cú kh nng lm xúi mũn cỏc kh nng chuyờn bit cng nh ngun lc
li th cnh tranh ca doanh nghip. Tip theo, chỳng ta tỡm ra nhng phng ỏn m
doanh nghip sn cú ỏp ng vi nhng thay i ca th trng. V cui cựng,
chỳng ta xem xột nhng nhõn t no thc s nh hng n quyt nh la chn
nhng ỏn ú.
I. NHNG CI TIN MI NH HNG N LI TH CNH TRANH
Nhng phỏt trin hoc ng c lm thay i bn cht cnh tranh v ngun li
th cnh tranh ca doanh nghip bao gm: (1) Cụng ngh mi, (2) kờnh phõn phi
mi, (3) Nhng thay i trong cỏc bin s kinh t, (4) S thay i trong cỏc ngnh
cụng nghip liờn quan, v (5) Chớnh sỏch ca Chớnh ph.
Nhúm 5: lp QTKD1- CH2010B
3
Bài tập quản lý chiến lược
I.1. Công nghệ mới
- Công nghệ được lựa chọn sẽ quyết định tới việc chọn lựa nguyên vật liệu, kiểu
dáng, phương pháp, quy trình và thiết bị phục vụ cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Các công nghệ này thường bao gồm cả sản phẩm và quy trình.
- Điểm nổi bật của một sản phẩm mới hay một sản phẩm cao cấp hay một quá trình
công nghệ chính là mối đe doạ đối với những lợi thế cạnh tranh đang tồn tại vì nó có
thể làm suy yếu hoặc hủy hoại những khả năng chuyên biệt hiện tại.
- Công nghệ mới bao gồm:
1.1. Vật liệu mới
1.2. Kỹ thuật sản xuất mới
I.1.1 Vật liệu mới
tạo ra những cơ hội, thách thức và khả năng mới giúp DN nâng cao vị thế cạnh
tranh và tạo sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh.

I.1.2 Kỹ thuật sản xuất mới
Công nghệ mới khi xuất hiện đều vượt trội hơn công nghệ truyền thống và được sự
chấp nhận của thị trường trên mọi phương diện. H\ng sản xuất nào không có khả năng
hoặc không sẵn sàng xây dựng đội ngũ chuyên gia để tiếp thu công nghệ mới sẽ tụt
hậu và đánh mất đi vị trí hiện có của nó trên thịt trường
I.2. Kênh phân phối mới
- Phân phối là một phần quan trọng của m^i một ngành công nghiệp và chắc
chắn là bất kỳ sự thay đổi nào trong phương pháp hoặc kênh phân phối được sử dụng
sẽ có thể tái xác định lại cơ sở của các chiến lược cạnh tranh trong tương lai.
- Các kênh phân phối mới đặc biệt là phân phối qua mạng Internet giúp cho các doanh
nghiệp rà soát lại thị trường đưa ra những cải tiến mới hoặc hiểu biết hơn về đối thủ
cạnh tranh.
-Việc ra đời của các kênh phân phối mới, các phương pháp phân phối mới chính là dấu
hiệu thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh mới. Các kênh phân phối mới
giúp cho các công ty có khả năng tiếp cận với các khách hàng chưa thực sự quan tâm
tới sản phẩm của họ
I.3. Sự chuyển dịch của các thuộc tính kinh tế
- Sự thay đổi trong các thước đo của nền kinh tế cơ bản hay cơ cấu của một ngành
công nghiệp có thể làm biến chuyển mạnh mẽ lợi thế cạnh tranh vốn có
- Sự tăng trưởng mạnh hay sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, cầu nội địa, giá cả
hàng hóa hay thậm chí tiếp nhận các đối tác thương mại có thể thay thế lợi thế
cạnh tranh của các công ty trong nhiều ngành công nghiệp
I.4. Sự thay đổi trong các ngành công nghiệp có liên quan
- Các ngành công nghiệp có liên quan có sự chia sẻ về môi trường kinh tế, trình
độ công nghệ hoặc các đặc trưng hay động cơ thúc đẩy thị trường
- Những cải tiến về công nghệ, kinh tế và những cải tiến khác của ngành công nghiệp
có liên quan sẽ làm thay đổi và chuyển dịch nguồn lợi thế cạnh tranh của một ngành
công nghiệp có liên quan khác
I.5. Quy định của chính phủ
Những động thái của chính phủ có khả năng làm chuyển dịch hoặc đe dọa đến những

lợi thế cạnh tranh của một ngành công nghiệp.
II. CÁC PHƯƠNG THỨC PHẢN ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
4
Bài tập quản lý chiến lược
TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG
Các H\ng sản xuất có thể đáp ứng với những thay đổi của môi trường cạnh
tranh theo ba cách khác nhau sau: thích nghi, tự vệ và thu hoạch. M^i một phương
pháp tiếp cận áp dụng cho một mục tiêu cụ thể, yêu cầu những điều kiện cụ thể và có
những ưu điểm và nhược điểm riêng.
II.1.Thích nghi
Khái niệm: là một hoạt động giúp doanh nghiệp: tìm kiếm, hiểu và thích nghi
được với sự thay đổi của môi trường, một nỗ lực tiên phong của bản thân công ty để
tìm kiếm yếu tố tích cực từ sự thay đổi của môi trường.
• Phương pháp tích cực nhất các doanh nghiệp lựa chọn để đối phó với sự thay
đổi của môi truờng là cố gắng thích nghi và phù hợp với sự thay đổi đó
• Để đạt được kết quả này doanh nghiệp cần có hàng loạt sáng kiến bao gồm:
- Nghiên cứu công nghệ mới
- Thiết kế các nguyên mẫu mới
- Trang bị thiết bị sản xuất mới
- Đưa ra chiến lược phát triển mới
- Cải tiến sản phẩm cưối cùng 1 lần truớc khi tung ra thị truờng
.
II.2. Tự vệ
Khái niệm: tự vệ là hành vi bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những
tác động của môi trường
Tự vệ là hiện tượng bảo vệ và che chắn cho doanh nghiệp trước những tác động
thay đổi của môi truờng. Trước sự thay đổi của môi trường cạnh tranh doanh nghiệp
cần lựa chọn trong các phương án thích nghi:
- Hạ giá thành sản phẩm bảo vệ vị trí kinh doanh

- Cách tự vệ thông thường khác là thúc đẩy sự phát triển (cải tiến công nghệ
truyền thống, nâng cấp công nghệ)
Doanh nghiệp có một ch^ đứng qua việc nâng cao sự lôi cuốn cuả các sản phẩm
truyền thống.
Đôi khi sự bảo vệ mạnh mẽ nhất cũng không làm thay đổi được cục diện
Doanh nghiệp phải đối mặt với sự chuyển biến cơ bản về khả năng thay đổi công nghệ
hay kênh phân phối mới
Bảo vệ để chống lại chuyển biến có thể dẫn đến thua thiệt nghiêm trọng trong:
- Lợi thế cạnh tranh
- Chiến lược của Công ty
II.3. Thu hoạch
Thu hoạch: Một sự dịch chuyển có hệ thống tiền và các tài sản có giá từ ngành
công nghiệp chậm phát triển hay xuống; hành động vắt sạch những “màu mỡ” của 1
ngành công nghiệp trước khi xuống dốc.
*Thu hoạch giúp các doanh nghiệp thu hoạch toàn bộ kết quả kinh doanh của mình khi
công ty vẫn còn khả năng.
* Thu hoạch tạo ra lượng tiền nhiều nhất từ kinh doanh trước khi có bất lợi từ môi
trường cạnh tranh đe doạ
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
5
Bài tập quản lý chiến lược
Khó khăn chính của thu hoạch là vựơt qua rào cản của doanh nghiệp như: Thiêt bị sản
xuất chuyên dụng, tài sản chuyên nghành, chi phí chìm trong số đó có những khoản
chưa được hoàn trả.
Để có thu hoạch người l\nh đạo phải :
- Tăng giá của sản phẩm
- Giảm giá các chi phí phụ như nghiên cứu, duy trì, quảng cáo,…
- Bán tài sản cho những người sẵn sàng mua là tốt hơn bởi vì chủ sở hữu khác và
các nhà quản lý có thể lấy được thêm giá trị của tài sản.
.

ĐIỀU KIỆN CHUNG THAY ĐỔI
Một vấn đề quan trọng của quản lý chiến lược là các nhà quản lý có khả năng điều
chỉnh các chiến lược công ty của họ để thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
Trong thực tế, để đối mặt với môi trường cạnh tranh, các nhu cầu của các bên liên
quan khác nhau và của chính tổ chức có thể hạn chế các cấp quản lý của “phòng điễn
tập” để việc điều chỉnh thực hiện được nhanh chóng. Tuy nhiên, điều chỉnh để phù hợp
với thay đổi môi trường đòi hỏi nhà quản lý phải có cái nhìn chiến lược, quyết định
loại phản ứng nào là tốt nhất sẽ điều chỉnh hoạt động của công ty thông qua việc thay
đổi hoặc sửa đổi của chiến lược. Trong việc lựa chọn một trong ba phản ứng: thích
nghi, tự vệ, hoặc thu hoạch-một công ty phải cân bằng hai yếu tố quan trọng: mức độ
đe dọa và khả năng điều chỉnh của công ty.
III.1. Mức độ đe dọa
Vài sự phát triển môi trường chỉ có ảnh hưởng sâu tới kinh doanh của h\ng.
Phát triển là nguyên nhân dẫn đến sự chia tách thị phần chỉ trong một số trường hợp
nhất định. Khi thị phần mới nhỏ và giới hạn thì việc phản ứng lại là thứ yếu.
III.2. Khả năng thích nghi
Sự thay đổi của môi trường bắt buộc doanh nghiệp xây dựng kĩ năng và khả
năng mới
Nhiều khả năng đặc biệt và kỹ năng mới đòi hỏi để biến đổi môi trường có thế
có nhiều loại.
Việc đưa ra quyết định khả năng điều chỉnh, một h\ng phải thăm dò ( khảo sát)
nó vào giá trị chính hoặc hệ thống kinh doanh tới phát triển của kỹ năng mới. Tìm và
xây dựng một khả năng đặc biệt là khác nhau, từ phản ứng quan trọng ( đáng kể) thay
đổi là giống như xảy ra (xuất hiện) cùng với tổ chức. H\ng thiết lập phải có kinh
nghiệm nhiều khác nhau trong việc tạo khả năng đặc biệt. Các h\ng thiết lập là giống
như có người quản lý thực tế và phương pháp của suy nghĩ, có thể phức tạp (rắc rối) ra
quyết định tới công nghệ mới, kênh phân phối, hoặc thay đổi khác. Sự khác nhau mà
các h\ng thiết lập đấu tranh trong công cụ ( phương tiện ) thay đổi.
Tính trì trệ (không chịu thay đổi) là yếu tố quan trọng đáp lại phát triển môi
trường, thực tế cho thấy, các h\ng thiết lập tốt trong nhiều ngành công nghiệp đương

đầu với từng loại công nghệ mới và đối thủ cạnh tranh. Thỉnh thoảng, khả năng đặc
biệt mới tiến tới sự phát triển tốt hơn đòi hỏi cho quyết định là quản lý đến bằng kinh
nghiệm dài cùng với công nghệ hiện tại và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh phải quyết
định kinh tế tới học một cái gì mới.
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
6
Bài tập quản lý chiến lược
Các phương thức phản ứng chủ yếu:
Khả năng
đưa ra
ứng xử
Độ lớn của cơ hội/đe dọa
Cao Thấp
Cao 1. Thích nghi
3. Thích nghi
Tự vệ
Thấp
2. Thích nghi
Thu Hoạch
4. Tự vệ
Cell 1:
Một h\ng trong nhiều loại đương đầu 1 chu^i phát triển môi trường. Sự phát
triển có thể đạt kết quả như mất vị trị cạnh tranh lâu dài nếu h\ng ứng xử yếu. Khả
năng của tới việc ứng xử khi hai điều kiện, một h\ng có thể cố gắng thiết lập bản thân
h\ng nhanh trong ngoài vùng mới, ý nghĩa của nó có thể khả năng. Intel cuối năm
1990 đương đầu khi thiết kế bộ vi xử lý cho 1000 PC thị trường. Nừu nó ứng xử hệ
thống công nghệ chíp vi xử lý bằng lợi thế thiết bị nhỏ, Intel sẽ đương đầu sức mạnh
nhiều, đối thủ tới giá thiết bị cao thông qua khách hàng và địa điểm thị trường thương
mại. Intel có sức mạnh chuyển giao và khả năng đặc biệt tới phát triển nó, thiết kế chíp
và sản xuất kỹ năng cho từng công đoạn. Một h\ng trở nên phát triển phiên bản của 1

bộ vi xử lý đắt tên là Celeron, rằng phần bù ( bổ xung) nó giá cao của Pentium II và
Pentium III bộ vi xử lý. Intel chạy theo ( đuổi theo) 1 khả năng chiến lược, cung cấp
1000 PC thị trường bằng khuyến mại ( cho) mới chíp giúp cho sự phát triển phân đoạn
thị trường. Các ứng xử của Intel thông qua có và chia sẻ đến nó cho đối thủ cạnh tranh.
Microsoft trong phương pháp tương tự có cách ứng xử tới hàm cầu cho khách
hàng và hệ thống phần mềm mở thông qua nó phiên bản mới của Windows 98,
Windows 2000, Windows NT và Windows CE sản phẩm. Khách hàng có tăng cầu của
phiên bản mới phần mềm, có thể làm việc IBM, Apple, Compaq, và quyền sở hữu hệ
thống khác. Bản thân nó thoả m\n khách hàng. Sản phẩm mới Microsoft Windows 98
và NT là thiết kế cho phép máy móc từ nhà sản xuất khác nhau của IBM, thiết bị kỹ
thuật số, Hewlett-Packard, cùng 1 vài h\ng khác. Gần đây, Windows CE, như sản xuất
nhiều Hewlett - Packard và Casio, đem tăng ứng dụng mạng kỹ thuật số, trợ giúp và
thiết bị văn phòng khác thông qua một ngôn ngữ phần mềm chung sử dụng phiên bản
của Windows. Micorsofts là viền cho 20 công ty khác nhau ( gồm phần mềm, máy tính
và sản xuất thiết bị văn phòng) cho việc thiết kế ổ cứng của họ, tăng vòng quay biến
thể của quyền sở hữu mà ngôn ngữ phần mềm. Bước này giúp khách hàng của tổ chức
Microsoft dữ liệu tới sản phẩm mới nhất, và nó cung cấp phần mềm khác.
Trong ngành công nghiệp không gian vũ trụ, Boeing là đối tác của Intel và
Microsoft. Lợi thế một người cạnh tranh có sức mạnh ở Châu Âu, công nghiệp Airbus,
có nhiều loại mới của thương mại phản lực. Một công nghệ phát triển lớn và cũng như
hiện tại. Sự tăng của công nghệ mới trong máy bay bằng điều khiển đe doạ kỹ thuật
của Boeing trong thiết kế đầu máy phản lực và sản xuất. Boeing có sự đầu tư nhanh
trong công việc học và ứng dụng công nghệ điện tử mới cho sử dụng trong máy bay
mới như máy bay 777. Máy bay mới, lợi thế công nghệ, trở nên đối với khách hàng
trong năm 1996 và 1997.
Cell 2 :
Máy tính khổng lồ của IBM kinh doanh đương đầu với sự cạnh tranh của máy
tính cá nhân, máy khách hàng, mạng, và thị trường mạng công việc (trạm). Nó là điểm
ra khác nhau thực nguy hiểm của khả năng thay đổi công nghệ có thể đánh giá lợi thế
cạnh tranh trong cùng ngành công nghiệp. Thông qua IBM trong kinh doanh PC,

Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
7
Bài tập quản lý chiến lược
không làm đơn giản cung cấp chiến thuật về tốc độ và đòi hỏi trong máy tính cá nhân
và thị trường mạng. Trong thực tế, ảnh hưởng của IBM trong kinh doanh PC, tuy
nhiên đáng kể trong việc chia sẻ, là cạnh tranh sự hoạt động và chiến lược của Dell và
Compaq. Nó là tin tưởng rộng, IBM tiếp tục thiệt hại tiền bằng cố gắng tạo và bán nó
của PCs.
Từ năm 1970 và 1980 ở Mỹ ngành công nghiệp thép. Một, nội địa sử dụng lao
động không chính thức và kim loại thừa, tới chia sẻ thị trường lợi nhuận. Họ sản xuất
thép chi phí thấp và đáp ứng nhanh sự thay đổi khách hàng trong nhu cầu, từ đó họ
điều chỉnh bản thân đối với khách hàng của họ. Hai, kế hoạch hiện đại và hiệu quả
trong Hàn Quốc và Nhật Bản con được hưởng công nghệ của Mỹ. Trong trường hợp
khác, Nhật và Hàn Quốc: sản xuất trong nghiên cứu và phát triển tới cải tiến quá trình
tạo ra thép bằng mẫu mới của điều khiển nhiệt độ và cải tiến máy móc chất lượng.
Công nghiệp thép của Mỹ cảm thấy sau khi nó mở ra công nghệ không thể sản xuất
nhu cầu thép chất lượng cao bằng khách hàng chính. Tự động và ứng dụng bằng việc
mua thép trong sản xuất ôtô, xe máy, thành phần và ứng dụng đến thay đổi mẫu của
Hàn Quốc và Nhật Bản.
Một nền công nghiệp hiện nay đang phải trải qua những biến động lớn chính là
hệ thống chăm sóc sức khoẻ của Mỹ. Nền công nghiệp bệnh viện của Mỹ trong suốt
những năm 1990 đ\ phải đối mặt với rất nhiều biến động về môi trường được biểu
hiện 1 tình trạng khó khăn phần 2. Tình trạng quá tải và việc đầu tư vào thiết bị công
nghệ cao đ\ buộc nhều bệnh viẹn Mỹ, kể cả bệnh viện tư lẫn bệnh viện công, phải hoạt
động trong tình trạng thua l^ lớn. Thêm vào đó, các bệnh viện cũng phải đối mặt với
những yêu cầu mạnh mẽ về cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả, và chất lương chăm
sóc sức khoẻ từ phía các h\ng quản lý về chăm sóc sức khoẻ, những công ty bảo hiểm
truyền thống, các bác sỹ, bệnh nhân, và chính phủ liên bang. Những áp lực kiểu này về
cắt giảm chi phí và cải tiến kỹ thuật cũng đang tác động một cách rộng lớn đến các nhà
vật lý và nhà cung cấp y tế, khi mà hệ thống chăm sóc sức khỏe củam Mỹ diều chỉnh

theo các nhu cầu của hệ thống quản lý chăm sóc sức khoẻ. Song, rất nhiều bệnh viện
đang bị đề nặng bởi nhu cầu chăm sóc các bệnh nhân nghèo, trả chi phí cho các công
nghệ và kỹ thuất mới, và duy trì một lương lớn nhân viện kỹ thuật, y tá, bác sỹ. Những
yếu tố này làm tăng đột biến thành phần chi phí của các bệnh viện truyền thống. Rất
nhiều bác sỹ đ\ đang thực hiện những dịch vụ và chăm sóc y tế chuyên nghiệp hoặc
hồi sức nhanh tại các cơ sở y tế ngoài các bệnh viện truyền thống. Việc di chuyển
những hoạt động như thế ra ngoài các bệnh viện giúp cắt giảm chi phí cho bệnh nhân
và cho các h\ng quản lý chăm sóc sức khỏe. Theo cách đó, bệnh nhân nhận được sự
chăm sóc và các nhà cung cấp y tế/bảo hiểm sẽ không phải chịu tác động của chi phí
cao khi sử dụng các cơ sở y tế truyền thống.
Các thủ tục y tế mà mà hiện nay cũng đang được hoàn thiện nhanh hơn bên
ngoài các bệnh viện bao gồm cả bệnh đục nhân mắt và các ca phẫu thuật da tinh vi. Để
đối phó với sự phát triển này, nhiều dây chuyền bệnh viện (nhất là những bệnh viện do
Columbia HCA quản lý) đ\ cơ cấu lại, liên kết hoạt động và thậm chí sát nhập với
nhau. Những kết quả đáng chú ý của Columbia HCA và thay đổi cơ cấu của rất nhiều
bệnh viện khắp đất nước trong suốt thập niên 90 được dùng để xác định lại vị trí của
các bệnh viện, do đó họ có thể thu nhỏ dần các hoạt động của mình, đạt đươc tiết kiệm
về quy mô khi tập trung vào những hoạt động chính (nhất là xử lý thông tin, thu mua
dược phẩm, và bồi hoàn chính phủ về phí dịch vụ y tế), và nhờ đó cắt giảm chi phí cố
định.
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
8
Bài tập quản lý chiến lược
Một cách tiếp cận mới cho các công ty trong hoàn cảnh này là dành dụm-chắt
bóp tiền mặt từ cơ sở kinh doanh trước khi những hậu quả xấu phát huy hết tác dụng.
Tiết kiệm đươc cho là một giải pháp nhìn chung không đươc ưa thích, vì nó làm cho
một cơ sở khoẻ mạnh dần dần suy yếu và đổ vỡ. Hơn nữa, những phát triển và thay đổi
môi trường thường diễn ra nhanh đến mức việc tiết kiệm chỉ mang lại một khoản tiền
mặt hạn chế, có tiềm năng ít hơn nhiều so với việc cơ sở kinh doanh được bán dứt
điểm. Một giải pháp sống còn nữa cho các nhà l\nh đạo trong kiểu tình huống này là

khai thác một cách mạnh mẽ. Trong khi đó việc thăm dò là một khó khăn rõ ràng cho
các công ty vì họ thiếu kỹ năng và nguồn lực cần thiết, những kiểu thăm dò hạn chế
coi như không được đề cập đến ở đây, nhất là với sự tiếp cận những công cụ rẻ hơn để
tạo trang web trên Internet. Bằng cách hướng cố gắng theo hướng này, các công ty đôi
khi cũng có khả năng phát triển những chuyên môn cần thiết để đáp ứng với sự thay
đổi môi trường. Để đạt đươc thành công, họ phải sớm bắt đầu những n^ lực khai thác
và trong thời gian dài trước khi những phát triển tiêu cực đe doạ công việc kinh doanh
của họ xuất hiện, như Barnes & Noble và Borders Group đang cố gắng làm, theo chân
những khó khăn của Amazon.com. Tập trung cố gắng là chìa khoá của thành công,
mặc dù sự quản lý lâu năm có thể phản ứng lại với nhu cầu làm như vậy. Thăm dò
luôn có nghĩa là chuyển các nguồn lực thành sự cố gắng, những nguồn lực mà đang
được đặt ra bởi các khu vực khác trong phạm vi tổ chức. Thật không may, những
chướng ngại lớn và có tổ chức thường gây cản trở kiểu sáng kiến như vậy, như trường
hợp của nền công nghiệp thép và vô tuyến kéo dài suốt thập niên 80, và có lẽ là như
nhiều cơ sở bán lẻ “gạch và súng ống” vào những năm 90. Kết quả là các công ty mà
vừa không muốn vừa không có khả năng nhận ra được nhu cầu về thăm dò sớm tự
nhận thấy sau này họ không có khả năng chống chọi được với những thách thức cạnh
tranh lớn.
Cell 3.
Một doanh nghiệp trong hoàn cảnh này có khả năng đối phó với sự thay đổi về
môi trường, chính vì vậy sự thăm dò là một lựa chọn hoàn toàn khả thi. Tuy nhiên sự
thăm dò là không cần thiết, vì không thăm dò thì cũng không dẫn đến sự suy giảm
đáng kể vê lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp. Bảo vệ để củng cố những năng lực và
kỹ năng hiện có của doanh nghiệp là một lựa chọn cũng rất khả thi.
Quyết định của Merrill Lynch’s nhằm tránh sự ràng buộc quá mức tới lĩnh vực
LBO (leveraged buyout) trong những năm 1980 là một sự đối phó Cell 3. Trong sự
bùng nổ của việc cơ cấu lại doanh nghiệp, những công ty LBO có quyền lực như KKR
(Kohlberg, Kravis and Roberts), chia nhỏ thị trường này. Trong khi đó, Merrill Lynch
củng cố lại việc kinh doanh nòng cốt về môi giới và những sở trường chuyên môn của
doanh nghiệp trong thị trường người tiêu dùng về lên kế hoạch và đầu tư tài chính.

Doanh nghiệp này đầu tư vào công nghệ máy tính mới và mở rộng sự trào bán sản
phẩm theo cách truyền thống trên thị trường cổ phiếu và trái phiếu. Merrill cũng duy
trì một tư cách chủ nhà của những vị trí nhỏ hơn trong quản lý tài sản, công tuy quỹ
chung hay những loại hình kinh doanh khác. Đặc quyền môi giới mạnh mẽ, sự nhận
biết của bộ phận lớn khách hàng và các khoản đầu tư trên nền tảng máy tính của
Merrill cho phép doanh nghiệp này tham gia các lĩnh vực dịch vụ tài chính mới mà
không phải đối mặt với những mạo hiểm quá mức của môi trường từ những đối thủ
hiện hữu. Tuy nhiên, Merrill có vẻ như đang phải đối mặt với tình trạng khó xử liên
quan đến việc xử lý một cách tốt nhất sự tiến tới của công nghệ trực tuyến dựa trên
nền tảng mạng.
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
9
Bài tập quản lý chiến lược
Hợp tác hoặc liên kết với những doanh nghiệp khác là một chiến lược có hiệu
quả cao của sự đối phó Cell 3 tạo cho doanh nghiệp có khả năng đồng thời thăm dò và
bảo vệ. Trong ngành viễn thông, AT&T hiện thời đang thực hiện một sự khởi xướng
lớn về thăm dò bằng cách liên minh với rất nhiều các doanh nghiệp khác để giúp đỡ
công ty trong việc thích ứng với sự thay đổi môi trường ngành.
Công ty đang bắt đầu làm việc với các doanh nghiệp truyền hình cáp, mạng
(e.g., At-Home, Excite, and America Online) và doanh nghiệp truyền thông kỹ thuật số
để AT&T có thể học hỏi phương pháp cạnh tranh trong các thị trường nảy sinh công
nghệ mạng. Những công ty liên minh vì vậy có thể giúp AT&T thăm dò lĩnh vực kinh
doanh mợi trong khi vẫn sử dụng những năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp trong
việc quản lý thông tin và viễn thông. Tuy nhiên tại cùng thời điểm đó, các dịch vụ
đường dài cảu AT&T đang phải chịu áp lực lớn về giá từ các đối thủ cạnh tranh khác
như MCI WorldCom và Sprint. Bằng việc đáp lại với những kế hoạch giảm giá mới,
AT&T đang đồng thời bảo vệ kinh doanh điện thoại đường dài truyền thống của mình
từ MCI WorldCom và những cuộc tấn công liên tiếp của Sprint.
Tuy nhiên, khi AT&T nhận ra rằng việc bảo vệ kinh doanh đường dài thông
qua giảm giá là một sự lựa chọn khả thi thì sự kết hợp Cell 3 giữa thăm dò và bảo vệ là

cần thiết để tạo ra và khai thác những nguồn lợi thế cạnh tranh mới, cụ thể như ngành
điện thoại truyền thống kết hợp với mạng và các hình thức khác của viễn thông.
Đầu tiên, những n^ lực thăm dò giúp AT&T tìm ra các loại hình kinh doanh
mới có thể sử dụng và củng cố dịch vụ viễn thông hiện có của doanh nghiệp. Thứ hai,
việc thăm dò giúp AT&T hiểu và phát triển những kỹ năng để phục vụ và cạnh tranh
trong những công nghẹ mới nảy sinh như các trò chơi video trực tuyến, wireless local-
loop service, giải trí, vô tuyến truyền hình cáp tương tác và truy nhập mạng tốc độ cao.
Những ngành này có thể sẵn sàng mượn từ khả năng đặc biết của AT&T trong việc sử
lý thông tin và quản lý mạng lưới sợi quang tiên tiến. Bằng việc thiết lập các liên minh
để học hỏi các doanh nghiệp khác cạnh tranh như thế nào trong những lĩnh vực này,
AT&T không chỉ có khả năng tốt hơn trong việc điều chỉnh với những thay đổi của
công nghệ trong những ngành liên quan mà còn có khả năng tham gia vào các ngành
đó nữa. Thứ ba, việc duy trì một sự bảo vệ m\nh mẽ đối với kinh doanh đường truyền
dài hiện tại của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh như MCI WorldCom và
Sprint giúp AT&T giữ được phần thị trường lớn của mình (50+ phần trăm), đó cúng là
một nguồn quan trọng cho sự ý thức nh\n hiệu của khách hàng.
Cell 4.
Một doanh nghiệp trong trường hợp này thiếu khả năng để đối phó với sự phát
triển của môi trường, nhưng sự phát triển này chỉ thể hiện một mối đê dọa nhỏ đối với
vị trí của doanh nghiệp. Dưới những điều kiện, một doanh nghiệp thường nên tránh
thăm dò với một vài lý do. Đầu tiên, việc thăm dò rất là đắt đỏ vì nó đòi hỏi sự phát
triển những năng lực và kỹ năng mới hoàn toàn khác biệt với những gì doanh nghiệp
đang có. Thứ hai, doanh nghiệp được cho là đang thiếu kỹ năng trong lĩnh vực mới,
việc thăm dò mà thất bại sẽ trở nên vô cùng tốn kém. Thứ ba, do sự phát triển của môi
trường chỉ thể hiện một mối đe dọa nhỏ, quyết định không thăm dò sẽ không làm giảm
nhiều sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp gặp phải trường hợp như
thế này nên tránh việc thăm dò và thay vào đó tập trung tài nguyên của mình vào việc
bảo vệ vị trí doanh nghiệp bằng cách củng cố thế mạnh cạnh tranh đang có. Thứ tư,
Công nghệ liên quan trong sự thăm dò có thể dễ dàng thay đổi. Dù cho doanh nghiệp
học hỏi một công nghệ mới, doanh nghiệp phải sử dụng một phần tài nguyên để thực

hiện việc đó. General Electric’s Major Home Appliance Group (MHAG) đối mặt với
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
10
Bài tập quản lý chiến lược
sự đe họa loại Cell 4. Khi điều lệ về môi trường dần dần hạn chế số lượng và loại của
hóa chất có nhiều thành phần chlorofluorocarbon sử dụng trong hệ thống tủ lạnh và
máy điều hòa, các doanh nghiệp bắt đầu khai thác sử dụng chất lỏng làm nguội. Những
doanh nghiệp đổi mới như Bose (nhà sản xuất hệ thông âm thanh nổi của xe ôtô cấp
cao) đ\ thiết kế hệ thống làm lạnh dựa trên những công nghệ âm học và bán dẫn. Mặc
dù những khái niệm mới này bắt đầu đe dọa những kỹ năng chính và khả năng đặc biệt
của GE về máy quay và những máy ép hơi xoay chiều (trung tâm của tủ lạnh), những
khái niệm này thì còn rất lâu mới có thể được thương mại hóa.
Nhiều cải thiện hơn nữa cần có trong việc sử dụng những trang thiết bị tại gia
lớn. Trường hợp Cell 4 tương tự đối mặt với ba nhà sản xuất ôtô lớn - General Motors,
Ford, và DaimlerChrysler – trong việc tiếp tục sử dụng động cơ đốt trong của họ trong
những ôtô công suất cao. Mặc dù nhiều loại ôtô chạy bằng bin hay chạy bằng điện
đang phát triển thì những ôtô này sẽ không hy vọng được thương mại hóa rộng r\i
ngay trong một vài năm tới. Những ôtô chạy bin hay chạy bằng điện không có sức
mạnh bền bỉ, công suất hay thời gian hoạt động dài như ở động cơ đốt xăng truyền
thống. Sự thăm dò mạnh mẽ đó cõ lẽ là không cần thiết, mặc dù các nhà sản xuất ôtô
đều cam kết phát triển công nghệ nạp nhiên liệu tiên tiến để sử dụng trong phần đầu
của thập kỷ.
IV. Không quả quyết (do dự)
Như vậy đến nay, chúng ta đ\ bỏ qua yếu tố không quả quyết liến quan đến sự thay
đổi môi trường. Trong thực tế, thay đổi môi trường và phản ứng với sự thay đổi đó
thường mang tính không quả quyết Yếu tố không quả quyết bao quanh tác động của
sự phát triển mới dựa trên các nguồn lực hiện có của một công ty về lợi thế cạnh tranh
và khả năng học hỏi những kỹ năng và năng lực mới.
IV.1. Tác động của sự phát triển môi trường
- Chi phí của các thiết bị mới: Sản phẩm phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách

hàng về các công nghệ mới và chi phí của nó.
Sự không quả quyết ảnh hưởng đáng
kể tới quá trình lập kế hoạch
.
IV.2. Khả năng thích nghi
Tiến hành điều tra sự phát triển để tìm hiểu thêm về :
- Sự phát triển trong các ngành công nghiệp lân cận hoặc liên quan,
- Tìm ra những đối thủ khác nào đang thực hiện, nghiên cứu công nghệ, phát
triển các mẫu sản phẩm mới và thâm nhập thị trường.
- Nghiên cứu có thể giúp các h\ng tránh việc thực hiện đầu tư lớn mà có thể cuối
cùng không thành công.
Tuy nhiên nghiên cứu đơn giản đưa ra kiểu mạo hiểm khác: một hãng dành
quá nhiều thời gian nghiên cứu một sự phát triển mới, sự mạo hiểm là mất đi khả
năng dẫn đầu với các đối thủ cạnh tranh.
- Cách tiếp cận khác là lập các skunk works (đơn vị do thám) mà mục đích duy
nhất là để hiểu tốt hơn công nghệ mới. Những skunk works này sẽ tham gia vào các
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
11
Bài tập quản lý chiến lược
hoạt động đa dạng của R&D, phát triển sản phẩm mới và các công nghệ đang tồn tại
của đối thủ cạnh tranh trong thời gian ngắn để theo kịp những bước tiến của đối thủ.
- Một cách tiếp cận mới hơn đó là thiết lập mối quan hệ trực tiếp với đối thủ tiềm
năng để cùng nhau nghiên cứu học hỏi đối thủ tiềm năng những thuận lợi của
công nghệ cốt lõi đang nổi lên.
Chiến lược này hữu ích một cách đặc biệt cho công ty có vị thế yếu hơn, bởi
vì công ty mất mát ít và được lợi nhiều
.
V. KHÍA CẠNH ĐẠO ĐỨC
Những người quản lý đứng đầu nên cân bằng thế nào giữa sự chọn lựa các mục
tiêu triển vọng, tự vệ, thu hoạch?. Tuy nhiên, quyết định để thăm dò, bảo vệ, hay thu

hoạch phụ thuộc một cách đáng kể vào mức độ của sự không quả quyết và mạo hiểm
mà sự quản lý của người có thâm niên cảm thấy h\ng có thể chịu.
Việc cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận luôn luôn phức tạp bởi thực tế những
người quản lý đứng đầu là một nhóm cổ đông mà lợi ích của họ là một nhân tố của
phương trình này. Đáng tiếc, những nhu cầu của họ đôi khi trái ngược với các nhóm cổ
đông khác, đặc biệt là với các cổ đông đầu tư. Người quản lý cấp cao khi ra quyết định
phải cân nhắc giữa nhu cầu của họ với trọng trách mà họ đảm nhiệm. Điều này không
dễ dàng vì họ chịu trách nhiệm trước tất cả các cổ đông. Để hiểu thêm về vấn đề này,
chúng ta h\y tìm hiểu về sự đối lập trong các lựa chọn ưu tiên rủi ro hay lợi nhuận của
nhà quản lý cấp cao và các cổ đông.
V.1. Hạn chế rủi ro
Đại đa số các công ty public đều được nắm giữ bởi các công ty lớn, các quỹ đầu
tư, các công ty bảo hiểm. H\y đặt vào vị trí của cổ đông của những công ty tài chính
này mà xem xét. Số lượng các cổ phiếu mà họ nắm giữ rất đa dạng. Ví dụ, một quỹ
đầu tư có thể nắm giữ cổ phiếu của hơn một trăm công ty khác. Và do số cổ phiếu của
họ quá đa dạng nên khi n^ lực của một trong số những công ty đó nhằm thâm nhập
vào thị trường thất bại thì cũng không ảnh hưởng nhiều đến những cổ đông này. Vì
vậy, các cổ đông của các công ty tài chính thường ưa mạo hiểm. Còn đối với các nhà
quản lý các công ty mà cổ phiếu của họ do các công ty tài chính nắm giữ thì khi một
dự án mới thất bại họ sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn. Sự thất bại có thể làm cho nhân công
thất nghiệp, nhiều khả năng họ sẽ chuyển đến các công ty khác và như vậy mối quan
hệ trong công việc sẽ bị ảnh hưởng. Người quản lý phải chịu trách nhiệm cho những
vấn đề nảy sinh khi một dự án mới thất bại. Như vậy, những nhà quản lý có thể sẽ
thiên về mạo hiểm trong thời gian từ ngắn đến trung hạn và tránh những rủi ro mức độ
cao.
V.2. Ưu tiên lợi nhuận
Các nhà quản lý cấp cao của hầu hết các công ty cổ phần chỉ góp một lượng
vốn nhỏ vào các công ty mà họ quản lý. Kết quả là, phần mà họ nhận được từ những
dự án đầu tư thành công chỉ giới hạn ở mức như một sự đền bù cho công sức mà họ bỏ
ra đồng thời nâng mức triển vọng nghề nghiệp. Những lợi ích này cũng rất quan trọng.

Tuy nhiên, so với khoản lợi nhuận khổng lồ mà nhà đầu tư thu về từ những dự án
thành công thì phần lợi nhuận của nhà quản lý bị lu mờ Một điều đáng chú ý là,
người quản lý thường thu về ít lợi nhuận và chịu nhiều rủi ro hơn so với các cổ đông
trong các dự án nhiều lợi nhuận đồng thời rủi ro cao.
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
12
Bài tập quản lý chiến lược
VI. Tóm tắt (Lời khuyên dành cho nhà quản lý)
• Sự thay đổi môi trường sẽ dẫn đến những thay đổi môi trường cạnh tranh của
ngành công nghiệp, đôi khi ảnh hưởng nhanh chóng đến giá trị và đe dọa các
nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có.
• Những tiến bộ về khoa học kỹ thuật sẽ làm cho các doanh nghiệp phải xác định
lại cấu trúc và chuẩn mực công nghệ của mình.
• Sự phát triển của Internet như một hệ thống phân phối mới về cơ bản đ\ thay
đổi cách các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tiếp cận và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng.
• Sự biến đổi môi trường đôi khi dẫn đến sự thay đổi cả chiến lược hoạt động của
doanh nghiệp.
• Để đáp ứng sự dịch chuyển của môi trường, thì doanh nghiệp có thể chọn một
trong 3 phương thức: thích nghi, tự vệ, thu hoạch.
• Sự thay đổi môi truờng sẽ dẫn đến sự thay đổi của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp không phản ứng kịp với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp sẽ
phải trả giá cho sự chậm trễ của mình.
Nhóm 5: lớp QTKD1- CH2010B
13