1. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì?
03/10/2013 Kevin 0 comment
Chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp.
Nếu chỉ xem xét một DN dưới cái nhìn tổng thể thì không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế
cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất,
marketing, nguồn nhân lực, phân phối, hỗ trợ sản phẩm, cung ứng. Mỗi hoạt động này đều đóng góp
vào chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt hóa.
Cần có một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự
tương tác của chúng, từ đó phân tích lợi thế cạnh tranh.
Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của tác giả Michael Porter đã đề xuất chuỗi giá trị “value chain”
như là một công cụ cơ bản để thực hiện phân tích lợi thế cạnh tranh.
Chuỗi giá trị (value chain) là một chuỗi những hoạt động có liên quan của DN nhằm tạo và
tăng giá trị cho khách hàng.
Michael E. Porter đề xuất chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động cơ sở và 4 hoạt động bổ trợ đó là:5 Hoạt
động cơ sở:
1. Logistic đầu vào
2. Vận hành
3. Logistic đầu ra
4. Marketing & Sale
5. Service
4 Hoạt động hỗ trợ:
1. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
2. Quản trị nguồn nhân lực
3. Phát triển công nghệ
4. Thu mua
2. 5 Ý nghĩa của phân tích chuỗi giá trị
1. Xác định được điểm mạnh điểm yếu của DN, giúp DN lựa chọn được lĩnh vực đầu tư và
chớp thời cơ.
2. Xác định lợi thế cạnh tranh của DN
3. Làm quá trình tổ chức thực hiện được tốt hơn.
4. Làm tăng giá trị cho khách hàng

5. Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và
thực hiện.
3. VD VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP
4. Các phương án CL tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm
và/hoặc thị trường hiện có mà không có thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Công thức: CL Tăng trưởng tập trung = Sản phẩm + Thị Trường
Việc thay đổi các yếu tố Sản phẩm và Thị Trường (Hiện tại hoặc mới) tạo nên các phương án chiến
lược tăng trưởng tập trung khác nhau:
1/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị Trường HIỆN TẠI:
=> Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng trưởng các sản phẩm đang sản xuất trong thị
trường hiện tại, thông thường thông qua công cụ marketing.
Ví dụ: Sản phẩm Clear-Men của Unilever ra đời từ năm 2007, sử dụng chiến lược thâm nhập thị
trường tăng trưởng thị phần trên thị trường sẵn có qua chương trình “tự tin đứng trước phái đẹp”
2/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị trường MỚI:
=> Sử dụng chiến lược phát triển thị trường: tìm cách thâm nhập vào một thị trường mới để tiêu thụ
một sản phẩm sẵn có.
Ví dụ: Cocacola phát triển thị trường Việt Nam cho sản phẩm của hãng này.
3/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường HIỆN TẠI:
=> Chiến lược phát triển sản phẩm. Tìm cách phát triển một sản phẩm mới trên thị trường mà hãng
đang hoạt động.
Ví dụ TH True Milk đưa ra sản phẩm sữa chua trên thị trường sữa tươi là các tỉnh thành phố lớn Việt
Nam từ cuối năm 2013.
4/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường MỚI
=> Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. DN đưa ra một sản phẩm mới hoàn toàn trên một
thị trường mới.
* ĐIỀU KIỆN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG:
Tốc độ phát triển nhanh nghĩa là tốc độ tăng trưởng của Cty lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành.
5. Chiến lược cấp Cty là gì? Chiến lược SBU là
gì? Chiến lược chức năng là gì?

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức. Có thể đưa ra 3 cấp
chiến lược:
1/ Chiến lược cấp công ty
Xác định:
1. Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành.
2. Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi nhánh khác của cty
hoặc kinh doanh độc lập.
3. Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.
2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế
nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lãnh vực của mình.
3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và chiến lược SBU.
6. Căn cứ để xây dựng chiến lược
05/10/2013 Kevin 3 comments
1. Mục tiêu
2. Sứ mạng
3. Tầm nhìn
4. Dự báo nhu cầu thị trường
5. Yếu tố nội bộ cty
6. Yếu tố môi trường bên ngoài
Cần phân tích thêm từng yếu tố ảnh hưởng đến DN như thế nào.
Tham khảo thêm cuốn số 1: Chiến Lược và Sách Lược Kinh Doanh Garry Smith, Danny Arnold,
Boby Bizzell.
7. Cách thức xây dựng ma trận BCG và áp
dụng BCG đưa ra chiến lược cấp Cty, SBU,
chiến lược chức năng?
Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng.
• Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao nhiêu phần trăm của
SBU đó)
• Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU cty so với doanh số cạnh
tranh cao nhất trên thị trường). Trường hợp SBU của cty có thị phần cao nhất rồi thì chia với

SBU của cty có thị phần đứng thứ 2 thị trường. Trường hợp SBU của cty thấp nhất thì chia
cho SBU của cty đứng đầu thị trường.

Vòng tròn to nhỏ dựa vào phần trăm (thị phần/tổng thị phần toàn ngành).
Dựa vào vị trí của từng SBU trong ma trận BCG => chiến lược cụ thể:

+ Question Marks (TK chưa ổn định):
• SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng trưởng cao.
• CL Cấp cty:Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung Hoặc CL suy giảm:
• CL SBU: (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sp) hoặc (cắt giảm chi phí,
thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể)
+ Stars (TK hoàng kim):
• Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao, thường được đầu tư để
duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở rộng thị trường về mặt địa lý, đổi mới sản
phẩm, ngăn chặn đối thủ gia nhập ngành.
• Chiến lược của công ty: tăng trưởng
• Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường,thâm nhập thị trường, kết
hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa tập trung.
• Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân phối ra các thị trường
khác, tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh, mở rộng diện thị trường địa lý, mở rộng mặt hàng,
đổi mới sản phẩm, mở rộng diện mặt hàng>> sản phẩm nhiều>> làm giá thấp hơn trước do
tăng quy mô. Tuy nhiên định giá không phải thấp nhất trên thị trường
+ Cash Cows (TK Gặt hái):
• Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng trưởng thấp.
• CL cấp cty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt.
• CL SBU: Đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên doanh
• CL chức năng: Sản phẩm: duy trì tỷ trọng trên thị trường với hầu hết sản phẩm trong SBU,
bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm
theo dạng nhắc nhở
• Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái.

+ Dogs (TK chó má):
• Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp.
• CL Cty: Suy giảm
• CL SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý
• Chiến lược chức năng: Chuyển đổi sản phẩm thành sản phẩm mồi, bán bằng giá thành
chuyển đổi sản phẩm, thu hồi vốn, giảm chi phí marketing đến tối thiểu
8. 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Chiến lược này thích hợp với các hãng không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công
nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường đang kinh doanh.
Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
1/ Đa dạng hóa đồng tâm:
• Tăng trưởng bằng cách hướng tới các TT mới với các sp/dv mới nhưng có mqh với các
sp/dv, marketing với các sản phẩm cũ.
• VD: Vẫn trên dây chuyền công nghệ cũ: sx thêm nước ép trái cây táo, cam, lô hội.
• Điều kiện:
1. Ngành chậm tăng trưởng hay ko tăng trưởng.
2. Việc tăng sp mới làm tăng doanh số rõ rệt.
3. Cty có doanh số theo thời vụ.
2/ Đa dạng hóa ngang:
• Tăng trưởng bằng cách hướng vào tt với sp/dv mới ko có liên hệ với sp/dv tt cũ. (SP mới, TT
hiện tại, CN mới)
• SP mới + TT hiện tại + Cấp độ ngành hiện tại + công nghệ mới
• Ví dụ: TH True milk đưa ra sản phẩm mới sữa chua trên thị trường sữa tươi sẵn có của mình.
• Điều kiện:
1. Doanh thu của SP hiện tại phải tăng lên khi có SP/DV mới.
2. Khi ngành cạnh tranh gay gắt, không có tăng trưởng.
3/ Đa dạng hóa tổ hợp:
• Hướng vào tt mới với cac sp mới, ngành nghề mới
• Công thức: SP mới + TT mới + NGÀNH mới + CN mới
• Ví dụ: Cty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang.

• Điều kiện:
1. Sẵn nguồn tài chính.
2. Khả năng quản lý.
9. 6 căn cứ để lựa chọn chiến lược
1. Mục tiêu
2. Ưu thế của ngành và cty
1. Căn cứ vào lợi nhuận/vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành
2. Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, cty và đối thủ cạnh tranh. Dự đoán, phát hiện
chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc hay chiều
ngang.
3. Căn cứ phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
3. Nguồn tài chính
4. Trình độ khả năng của cty
5. Luật pháp và các đối tượng hữu quan
6. Thời điểm
* QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
1. Nhận biết CL hiện tại của Cty
2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
3. Lựa chọn CL
4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
* LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÁC SBU
Ngoài các bước ở lựa chọn CL cấp cty cần rà soát kỹ theo các căn cứ sau:
1. Lợi thế cạnh tranh, vị trí cạnh tranh
2. Giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sp.
3. Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, đối thủ, cty => xác định cấu trúc ngành theo chiều
dọc, chiều ngang.
4. Phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
10. 6 chiến lược phòng thủ
1. Xây dựng các công sự, các tuyến phòng thủ xung quanh một cứ điểm
2. Phòng thủ mạn sườn

3. Phòng thủ bằng cách phản công
4. Phòng thủ cơ động
5. Hạ thủ trước
6. Chiến lược co cụm.
11. 5 Chiến lược tấn công
1. Tấn công trực diện
2. tấn công đường vòng
3. tấn công mạn sườn
4. Tấn công kiểu bao vây
5. Tấn công kiểu du kích
11. 8 bước thực hiện chiến lược
1. Rà soát lại các mục tiêu, môi trường, nguồn lực và các mục tiêu
2. Cụ thể hóa sứ mệnh, mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, kế hoạch chiến lược từng năm.
3. Thiết lập hệ thống chính sách thực hiện mục tiêu
4. Hoạch định và phân phối các nguồn lực. Đánh giá – Phân phối – Điểu chỉnh đảm bảo nguồn
lực.
5. Phát triển cơ cấu tổ chức phù hợp với nguồn lực.
6. Thực hiện thay đổi, động viên và quản trị chống thay đổi.
7. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ chiến lược.
8. Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh chiến lược.
7 Khó khăn trong quản trị chiến lược
31/08/2013 Kevin 0 comment
7 Khó Khăn Trong Quản Trị Chiến Lược
1/ Thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.
Như chúng ta đã biết quản trị chiến lược sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức nhưng để thiết lập một
quá trình quản trị chiến lược cần rất nhiều thời gian và nỗ lực.
Tổ chức nếu đã có kinh nghiệm trong quản trị chiến lược sẽ có những lợi thế nhất định, trong đó là
giảm bớt về thời gian.
Thông thường để đưa ra một chiến lược cần tối thiểu 1 năm và để chiến lược đó phát huy kết quả cần
khoảng 3 năm (thông tin được tham khảo từ bài giảng của tiến sĩ Hoàng Lâm Tịnh – Giảng viên

trường đại học kinh tế Tp. HCM và từ bài giảng của giáo sư Michael E. Porter)
2/ Kế hoạch quản trị chiến lược phải linh hoạt
Một số tổ chức tư vấn chiến lược hay nằm ở quan điểm chiến lược của tổ chức mà đề xuất các chiến
lược cứng nhắc, điều này là không phù hợp với quan điểm quản trị chiến lược. Vì rằng các môi
trường của chúng ta luôn thay đổi đem lại các cơ hội và nguy cơ bất ngờ => việc quản trị chiến lược
cần phải linh hoạt (nhân tố linh hoạt cũng là 1 trong 3 nhân tố của việc nâng cao thành tích của
doanh nghiệp).
Nói đến đây nhiều độc giả có thể phân vân rằng vậy quản trị chiến lược quá chung chung, không rõ
ràng, nhiều hướng lựa chọn vậy trong tình huống thực tế sẽ thực hiện và kiểm soát thế nào? điều này
chính là khó khăn lớn trong việc quản trị chiến lược của tổ chức, kế hoạch quản trị chiến lược phải
năng động và phát triển (điều kiện môi trường thay đổi + mục tieeu mới + mục tiêu có thể bị sửa
đổi). Việc có các thông tin bổ sung trong chiến lược rất quan trọng để tăng cường khả năng linh hoạt
của chiến lược, khả năng linh hoạt của tổ chức.
3/ Việc dự báo môi trường có thể không hoàn toàn đúng
Đối với một chiến lược việc dự báo môi trường tương lai vô cùng quan trọng, nếu không có phần
này thì chiến lược không còn là chiến lược nữa, và chính điều dự báo này là điểm quan trọng đánh
giá một chiến lược tốt hay không. Nói một cách đơn giản là chiến lược ăn tiền là dựa vào dự báo.
Quá toàn năng phải không quý vị??? Nhưng điều đáng tiếc là không phải dự báo nào cũng đúng, bỏ
qua việc sai xót trong kỹ năng tính toán của chiến lược viên, chúng ta có 7 phương pháp dự báo
tương lai, nhưng đôi khi chính sự dự báo này chưa hoàn toàn phản ánh tình trạng đúng trong tương
lai. Trường hợp IBM là một ví dụ, khi trước đó thị trường được dự báo không còn hứng thú với phân
khúc máy tính cá nhân, nhưng IBM làm lại rất thành công.
4/ Vấn đề thực hiện quản trị chiến lược.
Như chúng ta đã biết quản trị chiến lược cần phải làm 5 hoạt động (nghiên cứu, hoạch định, đề ra,
thực hiện và kiểm soát). Nhưng thực tế nhiều chiến lược đưa ra chỉ vẫn là kế hoạch trên giấy, không
đưa vào thực hiện được do chiến lược đó không đề ra những quyết định rõ ràng trong thực hiện, mọi
vấn đề nêu ra rất chung chung, việc thực hiện nó khiến doanh nghiệp lo ngại.
Các chiến lược viên khi đề xuất chiến lược luôn phải tâm niệm rằng mình đề ra chiến lược để thực
hiện được, khả năng triển khai cao.
5/ Quản trị chiến lược không phải là khuôn mẫu tương lai:

Khi được tiếp cận sâu rộng các khung sườn của quản trị chiến lược ta sẽ thấy các công cụ, phương
pháp rất tốt để hình thành một chiến lược bài bản nhưng đó không hoàn toàn phản ánh hình ảnh,
khuôn mẫu cho tương lai. Vẫn là yếu tố cũ thôi, đó chính là môi trường thay đổi, chiến lược không
thể mãi cứng nhắc trong dài hạn được. Chính xác đó chỉ là tương lai kỳ vọng và cố gắng đạt được
nhờ việc hoạch địch chiến lược và kế hoạch cụ thể.
6/ Chiến lược không đơn thuần chỉ là dự báo và thực hiện đáp ứng dự báo đó
Chiến lược còn cần phải đặt ra các vấn đề căn bản hơn và giải quyết chúng:
1. Chúng ta có theo đúng ngành kinh doanh không?
2. Các mục tiêu cơ bản của chúng ta là gì?
3. Thị trường của chúng ta đang tăng tiến hay bị xói mòn?
7/ Quản trị chiến lược là một hệ thống kế hoạch hóa
Quản trị chiến lược không phải là một phương pháp luận, một sơ đồ công nghệ hoặc tập hợp các thủ
pháp được định ra một cách cứng nhắc, mà thực tế nó bao hàm rộng rãi các loại hình cụ thể của các
hệ thống kế hoạch hóa và đan xen vào toàn bộ quá trình quản lý một cách không thể cắt nghĩa được.
Xem thêm các bài về quản trị chiến lược tại: />chien-luoc/
Dự báo và quy trình dự báo
03/09/2013 Kevin 0 comment
Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở
phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được. Khi tiến hành dự báo cần căn cứ vào việc thu
thập, xử lý số liệu trong quá khứ và hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong
tương lai nhờ vào một số mô hình toán học.
+ Đặc điểm dự báo:
- Không có cách nào để xác định tương lai là gì một cách chắc chắn (tính không chính xác của dự
báo). Dù phương pháp chúng ta sử dụng là gì thì luôn tồn tại yếu tố không chắc chắn cho đến khi
thực tế diễn ra.
- Luôn có điểm mù trong các dự báo. Chúng ta không thể dự báo một cách chính xác hoàn toàn
điều gì sẽ xảy ra trong tương tương lai. Hay nói cách khác, không phải cái gì cũng có thể dự báo
được nếu chúng ta thiếu hiểu biết về vấn đề cần dự báo.
- Dự báo cung cấp kết quả đầu vào cho các nhà hoạch định chính sách trong việc đề xuất các chính
sách phát triển kinh tế, xã hội. Chính sách mới sẽ ảnh hưởng đến tương lai, vì thế cũng sẽ ảnh hưởng

đến độ chính xác của dự báo.
* Các phương pháp dự báo:
Có nhiều học giả có cách phân loại phương pháp dự báo khác nhau. Tuy nhiên theo học giả Gordon ,
trong 2 thập kỷ gần đây, có 8 phương pháp dự báo được áp dụng rộng rãi trên thế giới (Bảng 1).

Quy trình dự báo
Thông thường trong các dự báo về kinh tế, quy trình dự báo được chia thành các bước sau. Các bước
này bắt đầu và kết thúc với sự trao đổi giữa người sử dụng và người làm dự báo.
1. → Xác định mục tiêu dự báo
2. →Xác định loại dự báo
3. →Chọn mô hình dự báo
4. →Thu thập số liệu và tiến hành dự báo
5. →Ứng dụng kết quả dự báo
6. →Theo dõi kết quả dự báo