Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




NGUYỄN QUỐC ĐÔNG



HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
GIẤY VIỆT NAM



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ








THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




NGUYỄN QUỐC ĐÔNG




HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
GIẤY VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS-TS Nguyễn Khánh Doanh






THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam” là kết quả của quá trình học tập, nghiên
cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của bản thân tôi. Luận văn này chƣa từng
đƣợc công bố trên bất kể phƣơng tiện truyền thông nào.
Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và đƣợc xử lý khách
quan, trung thực. Trong quá trình nghiên cứu tôi có tham khảo một số tài liệu
đã đƣợc liệt kê ở phần sau.
Các giải pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ những cơ sở lý luận và
quá trình nghiên cứu thực tiễn.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.

HỌC VIÊN




Nguyễn Quốc Đông









Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

ii
LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo đã giảng dạy
tôi trong toàn khóa học, cung cấp những kiến thức cần thiết, cơ sở lý luận
khoa học để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này.
Thứ hai, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS-TS Nguyễn Khánh Doanh đã
tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình viết và hoàn thành Luận văn, từ xây
dựng đề cƣơng đến hoàn thiện bài luận văn.
Thứ ba, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các phòng, ban, cùng toàn thể cán bộ
công nhân viên đặc biệt là ban lãnh đạo tổng Công ty Giấy Việt Nam đã tạo điều
kiện và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới những ngƣời thân trong
gia đình, bạn bè, những ngƣời đã luôn động viên, khích lệ tôi trong suốt
quá trình học tập và nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

HỌC VIÊN




Nguyễn Quốc Đông



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH viii
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3
5. Bố cục của luận văn 3
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1. Cơ s ơ 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 4
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 5
1.2. Nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6
1.2.1. Phân tích công việc cần nhân lực 6
1.2.2. Dự báo nhu cầu nhân lực 11
1.2.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực 13
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực 15
1.2.5. Đãi ngộ nhân lực 18
1.2.6. Đánh giá nhân lực 21

1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng công tác quản lý nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp 24
1.3.1. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp 24
1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp 27

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

iv
1.4. Bài học kinh nghiệm 29
1.4.1. Khái quát kinh nghiệm của các nƣớc phát triển 29
1.4.2. Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực Việt Nam 32
1.4.3. Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Giấy Việt Nam 33
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 34
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu 34
2.2.2. Thu thập số liệu 34
2.2.3. Xử lý số liệu 35
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu 36
Chƣơng 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM 37
3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Giấy Việt Nam 37
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 37
3.1.2. Cơ cấu tổ chức 40
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam
giai đoạn 2011 - 2013 41
3.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty giấy
Việt Nam 42
3.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam 42

3.2.2. Phân tích công việc cần nhân lực 43
3.2.3. Dự báo nhu cầu nhân lực 44
3.2.4. Tổ chức tuyển dụng nhân lực 46
3.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49
3.2.6. Đãi ngộ nguồn nhân lực 58
3.2.7. Đánh giá nhân lực 61

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

v
3.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nguồn nhân
lực của Tổng công ty giấy Việt Nam 64
3.3.1. Những nhân tố bên ngoài 64
3.3.2. Những nhân tố bên trong 67
3.4. Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy
Việt Nam 75
3.4.1. Những ƣu điểm 75
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân 77
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM
THỜI GIAN TỚI 80
4.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty 80
4.1.1. Định hƣớng phát triển chung 80
4.1.2. Định hƣớng đối với công tác quản lý nguồn nhân lực 81
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng
công ty giấy Việt Nam thời gian tới 83
4.2.1. Giải pháp đối với công tác dự báo nhu cầu nhân lực 83
4.2.2. Giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhân lực 86
4.2.3. Giải pháp đối với công tác đào tạo và phát triển 88
4.2.4. Giải pháp đối với công tác đãi ngộ 90

4.2.5. Giải pháp đối với công tác đánh giá 92
4.2.6. Các giải pháp khác 92
4.3. Kiến nghị 95
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC 100



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT


C.ty CP : Công ty cổ phần
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
QLDA : Quản lý dự án
QLTN : Quản lý tài nguyên
Sl : Số lƣợng
TCT : Tổng công ty
XNK : Xuất nhập khẩu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

vii
DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng
công ty Giấy Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 - 2013 41

Bảng 3.2: Tình hình nhân lực Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn
từ năm 2011 - 2013 42
Bảng 3.3: Nhu cầu nhân lực của VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 44
Bảng 3.4: Hoạt động tuyển dụng tại VINAPACO giai đoạn từ năm
2011 - 2013 47
Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo của VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 51
Bảng 3.6: Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của VINAPACO giai
đoạn từ năm 2011 - 2013 52
Bảng 3.7: Số ngƣời tham gia đào tạo theo phƣơng pháp đào tạo tại
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 53
Bảng 3.8: Chi phí cho hoạt động đào tạo tại VINAPACO giai đoạn từ
năm 2011- 2013 54
Bảng 3.9: Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tại VINAPACO
giai đoạn từ năm 2011 - 2013 56
Bảng 3.10: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác đào tạo tại
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 57
Bảng 3.11: Tiền lƣơng của ngƣời lao động tại Tổng công ty giấy giai
đoạn từ năm 2011 - 2013 58
Bảng 3.12: Mức độ hài lòng của ngƣời lao động đối với công tác tiền
lƣơng tại VINAPACO 59
Bảng 3.13: Số lƣợng nhân viên đƣợc khen thƣởng tại VINAPACO
trong giai đoạn từ năm 2011 - 2013 60
Bảng 3.14: Kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn từ năm 2011 - 2013 tại
VINAPACO 63
Bảng 3.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty giai đoạn
từ năm 2011 - 2013 73
Bảng 3.16: Đánh giá của nhân viên về chƣơng trình đào tạo tại VINAPACO 76

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN


viii
Bảng 3.17: Tình hình nhân sự bộ phận hành chính tổng hợp
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 79
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Các bƣớc của phân tích công việc 7
Hình 1.2: Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp 10
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty Giấy Việt Nam 40
Hình 3.2: Số lƣợng ứng viên đăng ký dự tuyển tính theo nguồn tại
Tổng công ty giai đoạn từ năm 2011 - 2013 47
Hình 3.3: Tình hình gia tăng chi phí cho hoạt động đào tạo tại
VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 55
Hình 3.4: Tăng trƣởng GDP Việt Nam giai đoạn từ năm 2011 - 2013 66
Hình 3.5: Thu nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam giai đoạn từ
năm 2011 - 2013 67
Hình 3.6: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất giấy 71
Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự Tổng công ty 93

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại ngày nay, cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật
phát triển nhanh chóng và cuộc Cách mạng công nghệ đang từng bƣớc làm
thay đổi bộ mặt sản xuất và đời sống xã hội, vấn đề phát triển nguồn nhân
lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một quốc gia nào. Nhà
kinh tế học James L.Hages đã nói rằng: “Không còn là vấn đề chúng ta
muốn hay không mà là chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự, phát
triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta” và đang trở

thành mục tiêu đƣợc quan tâm hàng đầu trong chính sách phát triển đất
nƣớc trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa. Hiện nay, nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp ngày càng phát triển và đóng vai trò quan trọng
trong nền kinh tế nhƣng cũng đang trong tình trạng khó khăn, thiếu hụt
những ngƣời lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng. Chính vì vậy chúng
ta cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đƣa ra những giải pháp
nhằm tăng cƣờng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hay nói đúng hơn là
chú trọng đến các nội dung quản lý nguồn nhân lực.
Nâng cao năng lực thực hiện của ngƣời lao động đòi hỏi tƣ duy tổng
thể, toàn diện và chiến lƣợc về nguồn nhân lực. Trong bối cảnh ngày nay,
nhân lực đã trở thành một chủ đề có tính chiến lƣợc. Xử lý và giải quyết vấn
đề nhân lực phải xuất phát từ tầm nhìn, chiến lƣợc, và các mục tiêu của tổ
chức. Chính tầm nhìn, chiến lƣợc phát triển của tổ chức mới giúp xác định
nhu cầu nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng: cần loại ngƣời nào, kiến thức,
thái độ, kỹ năng gì để từ đó có chiến lƣợc thu hút, hấp dẫn, động viên, và đào
tạo phù hợp. Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay không có chiến lƣợc phát
triển hoặc nếu có thì nó cũng có chất lƣợng chƣa cao và vì vậy cần tập trung
cho chiến lƣợc này. Vì thế, đồng thời việc đào tạo và phát triển năng lực cho

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

2
ngƣời lao động cần chú trọng nhiều hơn tới ý thức, thái độ, và tình cảm của
ngƣời lao động cũng nhƣ chú trọng vào việc đổi mới việc quản lý nhân lực
gắn liền với xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Hình thành từ năm 1976, sau nhiều lần thay đổi tên gọi, cơ cấu tổ
chức để phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của từng thời kỳ đất nƣớc đến ngày
29/04/1995 theo Quyết định số 256/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ, Tổng
công ty Giấy Việt Nam đƣợc thành lập trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn
vị sản xuất, lƣu thông, sự nghiệp về ngành giấy thuộc Bộ Công nghiệp và

các đơn vị sản xuất kinh doanh nguyên liệu giấy thuộc Bộ nông nghiệp và
các địa phƣơng. Từ năm 2012 trở lại đây, tình hình kinh doanh của Tổng
công ty gặp nhiều khó khăn. Ngoài các lý do về tài chính, kinh tế, kỹ thuật…
thì lý do về con ngƣời nhƣ chất lƣợng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về
thể lực, trí lực cũng nhƣ tiềm năng phát triển, số lƣợng nhân sự biến động
lớn trong khoảng thời gian ngắn. Thu hút ngƣời tài vào đơn vị là một vấn đề
khó khăn mà hiện nay công ty đang cần phải có những cách làm mới để có
thể phát triển. Hơn nữa, các giải pháp về đổi mới trong
công ty là một vấn đề cấp thiết, vì vậy tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam” là
đề tài nghiên cứu của luận văn này.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa những lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của
Tổng công ty giấy Việt Nam.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
Tổng công ty giấy Việt Nam.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về nguồn nhân lực và quản lý nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Tại Tổng công ty giấy Việt Nam
+ Về thời gian: giai đoạn 2011 - 2013.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Từ thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam và qua

khảo sát thực tế, luận văn đã có những đánh giá khách quan thông qua việc đƣa ra
những ƣu điểm và hạn chế đối với công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị giai
đoạn 2011 - 2013.
- Luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực cho Tổng công ty giấy Việt Nam trong thời gian tới.
- Luận văn là tài liệu tham khảo cho những ngƣời làm công tác nghiên
cứu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hoặc cho những ai quan tâm đến
vấn đề này.
5. Bố cục của luận văn
Nội dung nghiên cứu ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo luận văn đƣợc trình bày làm 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của
Tổng công ty giấy Việt Nam.
Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của
Tổng công ty giấy Việt Nam thời gian tới.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành
công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do

vậy phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu
của tất cả các nƣớc trên thế giới.
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng nhƣ cách hiểu khác nhau về
nguồn nhân lực:
“Nguồn nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và
làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự
phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều
kiện tham gia vào quá trình lao động - con ngƣời có sức lao động” (Trần Kim
Dung, 2005). Quan niệm này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản
thân mỗi con ngƣời, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trƣờng bên
ngoài xã hội” (Trần Kim Dung, 2005).
“Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con ngƣời (trƣớc hết
và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
ngƣời nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã
hội nhất định”. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại
trong con ngƣời nhƣng đƣợc đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ
chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
“Nguồn nhân lực với tƣ cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có
thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những ngƣời cụ thể tham gia vào lao động, là
tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao
động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những ngƣời trong độ tuổi
lao động” (Nguyễn Vân Điềm, 2007).

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

5
“Nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất
lƣợng” (Nguyễn Vân Điềm, 2007).

Nhƣ vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể
xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lƣợng lao động của doanh
nghiệp, chính là số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc
doanh nghiệp trả lƣơng.
1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về “Quản lý” trong doanh nghiệp nhƣng
nhìn chung có thể hiểu: “Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục đích
của tổ chức với kết quả cao và hiệu quả cao trong điều kiện môi trƣờng luôn
biến động” (Nguyễn Ngọc Quân, 2009).
Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một
năng lực, đặc điểm, tiềm năng khác nhau. Vậy, quản lý nhƣ thế nào để mỗi
nhân viên đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên. Đây
là vấn đề của quản lý nguồn nhân lực.
Có nhiều cách phát biểu về quản lý nguồn nhân lực do ảnh hƣởng cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau. Với tƣ cách là một trong những chức năng
cơ bản của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc kế
hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các
quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của
doanh nghiệp đó (Lê Tiến Thanh, 2012).

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

6
Một trong các khái niệm phổ biến về quản lý nguồn nhân lực là: “quản
lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,

phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”
(Trần Xuân Cầu, 2008). Hay “quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì
con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” (Trần Kim Dung, 2005).
Vậy, xét theo nghĩa hẹp: quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý
làm những việc cụ thể nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, giao việc, giải quyết tiền
lƣơng, đánh giá chất lƣợng nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch
của đơn vị đề ra (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Theo nghĩa rộng: quản lý nguồn nhân lực là việc khai thác, quản lý
nhân lực, lấy giá trị con ngƣời làm trọng tâm. Vận dụng hoạt động quản lý,
khai thác sử dụng nhằm giải quyết những mối quan hệ giữa ngƣời - công việc,
giữa ngƣời - ngƣời trong công việc, giữa ngƣời - doanh nghiệp, sao cho doanh
nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực
lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lƣợng
và chất lƣợng (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
1.2. Nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Phân tích công việc cần nhân lực
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của
từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu
chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có
(Nguyễn Vân Điềm, 2007). Phân tích công việc là một nội dung quan trọng
của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác
của quản lý nguồn nhân lực.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN


7
Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân
chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bƣớc ở các tổ chức khác
nhau có thể khác nhau. Phân tích công việc thƣờng đƣợc thực hiện theo trình
tự các bƣớc sau:




Hình 1.1: Các bước của phân tích công việc
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)
- Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các
hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc,
các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng
một số biện pháp sau:
+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế
nào tại nơi làm việc. Trong phƣơng pháp quan sát, cán bộ phân tích công việc
thiết kế mẫu phiếu quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá
trình thực hiện công việc của ngƣời lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan
sát đã có sẵn các thông tin nhƣ: công việc đó đƣợc thực hiện nhƣ thế nào; các
mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc, phƣơng tiện đƣợc sử dụng; kết quả
thực hiện công việc…
Phƣơng pháp quan sát đƣợc áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất,
những công việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian
ngắn, thể hiện ra bên ngoài, lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát đƣợc.
Phƣơng pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập đƣợc chi tiết, đầy đủ,
phong phú, sát với thực tế công việc. Nhƣng quan sát tốn thời gian, thông tin
thu đƣợc dễ bị ảnh hƣởng bởi yếu tố chủ quan của cả ngƣời quan sát và ngƣời
đƣợc quan sát. Đặc biệt là ngƣời đƣợc quan sát, khi biết mình đang đƣợc quan

Xác định
công việc
Mô tả
công việc
Tiêu
chuẩn về
nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

8
sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiện công việc. Phƣơng pháp
này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trí não, tƣ duy,
những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát nhƣ lập kế
hoạch, thiết kế…
+ Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp
của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin
cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong
khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi
chép, đồng hồ để bấm giờ.
+ Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này, bản câu hỏi đƣợc cán bộ phân
tích công việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên
quan đến một công việc cụ thể. Bản câu hỏi đƣợc phân phát tới những ngƣời
lao động và ngƣời lao động có trách nhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu
cầu và hƣớng dẫn.

Bản câu hỏi là phƣơng pháp đƣợc áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo
phƣơng pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm
thời gian và chi phí, cùng một lúc có thể phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều
ngƣời lao động khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau. Thông tin thu
thập có thể dễ dàng lƣợng hoá, phù hợp với việc xử lý khối lƣợng lớn thông
tin và xử lý trên phần mềm máy tính.
Nhƣng việc thiết kế bản câu hỏ khá tốn kém thời gian và chi phí. Một
bản câu hỏi thƣờng không thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân
tích công việc không có kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thông tin
thu thập đƣợc bị hạn chế, không sâu sắc. Có những trƣòng hợp ngƣời lao
động điền không đầy đủ các thông tin cần thiết trong câu trả lời hoặc hiểu lầm
câu hỏi dẫn đến thông tin thu đƣợc có độ chính xác không cao.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

9
- Bƣớc 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định
về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các
mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc.
Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có
thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần
loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả
công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
- Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ
yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải
đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu
cũng khác nhau.
Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực),
trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn
cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần

thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
- Bƣớc 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan
trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan,
đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của
mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng
cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng
pháp đánh giá.
Để đánh giá công việc thì có hai phƣơng pháp đánh giá, đó là: phƣơng
pháp tổng quát và phƣơng pháp phân tích.
Các phƣơng pháp tổng quát bao gồm:
+ Phƣơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng
đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

10
+ Phƣơng pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng
cách so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác.
+ Ngoài ra còn có một số phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp đánh giá
theo các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự
chủ khi thực hiện công việc…
Phƣơng pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố
riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:
+ Phƣơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ
khác nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
+ Phƣơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội
bộ doanh nghiệp.









Hình 1.2: Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
(Nguyễn Vân Điềm, 2007)
- Bƣớc 5: Xếp loại công việc: Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng
đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ
thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
Nhƣ vậy, với các nội dung và thông tin thu đƣợc trong khâu phân
tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức.
Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để
sử dụng trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, là cơ sở để đƣa ra quyết
định nhân sự đúng đắn.
Thu thập
thông tin
Xử lý thông tin
Phát ra
quyết định
Thông tin
phản hồi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

11
1.2.2. Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là
quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nhƣ phòng ngừa rủi ro

trong tƣơng lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lƣợng lao động cần
thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ
(Nguyễn Vân Điềm, 2007).
- Dự báo nhu cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở:
+ Khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi doanh nghiệp dự
kiến trong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lƣợng
công việc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng. Ngƣợc lại, khi thu hẹp sản
xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm xuống. Nhƣ vậy, dự báo về khối lƣợng công
việc cần hoàn thành trong thời gian tới là cơ sở cho dự báo về số lao động cần
thiết cho thời kỳ đó.
+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ
thuật: Khi có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay
đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải
là lao động có thể làm việc đƣợc trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ là
không cần thiết nữa. Khi này, ngƣời làm công tác dự báo nhu cầu nhân lực
phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đƣa ra các công việc
mới và những đòi hỏi của công việc đó cho ngƣời lao động, nhằm đƣa ra
đƣợc cơ cấu lao động hợp lý nhất.
+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: doanh nghiệp phải
xác định đƣợc trong tƣơng lai mình sẽ phát triển theo hƣớng nào: cải tiến chất
lƣợng sản phẩm hay mở rộng thị trƣờng,… từ các dự báo này ngƣời làm công
tác nhân lực sẽ đƣa ra đƣợc cơ cấu ngành nghề trong doanh nghiệp từ đó xác
định đƣợc nhu cầu về lao động là lao động trong các ngành nghề nào, trình
độ ra sao,…

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

12
+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng nghỉ việc
trong thời gian qua, doanh nghiệp sẽ dự báo đƣợc trong thời gian tới có bao

nhiêu ngƣời sẽ rời bỏ doanh nghiệp từ đó sẽ xác định đƣợc nhu cầu lao động
để lấp đầy các chỗ trống đó.
+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút đƣợc lao động
lành nghề trên thị trƣờng lao động: Ngƣời làm công tác kế hoạch lao động khi
đƣa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của
doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao
động lành nghề là có thể thực hiện đƣợc thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ là
lao động lành nghề có trình độ cao. Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầu
về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải.
- Vai trò của công dự báo nhu cầu nhân lực
+ Dự báo nhu cầu nhân lực giữ vai trò trung tâm trong qu quản lý
nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy
trƣớc những biến động nhân lực, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có
những điều chỉnh phù hợp. Hoạch định sẽ biết đƣợc: doanh nghiệp cần những
nhân viên nhƣ thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những
kỹ năng nhƣ thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những ngƣời thích hợp chƣa?
Dự báo nhu cầu nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào
tạo, phát triển và duy trì nhân lực.
+ Dự báo nhu cầu nhân lực ảnh hƣởng lớn tới hiệu quả công việc của
doanh nghiệp: để thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp
phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Dự báo nhu cầu nhân
lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc đội ngũ nhân lực phù hợp. Khi không có
dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo nhu cầu nhân lực không hiệu quả, doanh
nghiệp sẽ không thể đánh giá đƣợc đội ngũ nhân lực của mình. Điều này ảnh
hƣởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

13
1.2.3. Tổ chức tuyển dụng nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức
là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.
Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công
việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của mình.
Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở
trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc
tuyển dụng nhân lực không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh
hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động. Công tác
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ
nhân lực và tuyển chọn nhân lực.
a/ Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những ngƣời có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm (Nguyễn Vân
Điềm, 2007).
Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thƣờng dựa vào 2
nguồn chủ yếu:
- Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng
tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lƣu
chuyển nhân lực. Các công việc còn trống sẽ đƣợc niêm yết và sẽ khuyến
khích những nhân lực nội bộ. Để tuyển đƣợc nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức
cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.
Ƣu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ
từ nguồn bên ngoài. Ngoài ra giải pháp này còn giảm đƣợc chi phí đào tạo
nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trƣờng làm việc mới
cũng nhƣ những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên
tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có
những nhƣợc điểm, nguồn nhân sự đƣợc tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không
tìm đƣợc những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN


14
- Nguồn bên ngoài: nguồn này khá phong phú, bao gồm:
+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, ngƣời thân quen của những ngƣời làm
trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên
trong tổ chức về bạn bè, ngƣời thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này
nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không đƣợc tuyển vào làm việc sẽ tạo ra
cảm tƣởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị.
+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trƣớc đây họ đã từng làm
việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc.
+ Tuyển từ các trƣờng Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá
phổ biến hiện nay và đƣợc khá nhiều tổ chức áp dụng. Ở các tổ chức lớn đều
có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các
trƣờng Đại học, cao đẳng, trƣờng nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp
ứng những nhu cầu cần thiết của họ.
+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên
đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những ngƣời cần tìm việc làm để chọn
ra những ngƣời có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ.
b/ Tuyển chọn nhân lực
Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là ngƣời hội
đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử
viên đã đƣợc phỏng vấn (Trần Kim Dung, 2005).
Sau đây là một số hình thức đƣợc các tổ chức sử dụng trong quá trình
tuyển chọn:
- Dùng thƣ giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá
trị. Muốn hình thức này có giá trị một thƣ giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc
điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên
với công việc…
- Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã
làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm đƣợc, sở

thích, hoàn cảnh của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

15
có xứng đáng với công việc cụ thể hay không.
- Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thƣởng, ý
thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những
thông tin cần thiết cho tuyển chọn.
- Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều nhƣ: trắc nghiệm tâm lý,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …
- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này đƣợc sử dụng ở hầu hết các tổ
chức. Hình thức này đƣợc sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công
việc đã đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.
- Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào
với những tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
- Đánh giá phƣơng pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy
nhiên khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất
mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên.
Sau khi đƣợc tuyển chọn ứng cử viên sẽ đƣợc sắp xếp vào vị trí công
việc phù hợp với năng lực của họ.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
* Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân
lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công
việc hiện tại và đáp ứng đƣợc những thay đổi trong tƣơng lai. Nhân lực có
năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả
năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức.
Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt
trong học vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực
trong lĩnh vực chuyên môn đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu

biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể
đƣơng đầu với những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới
công việc của mình. Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực