Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
Chương 15 QUẢN LÝ NHÓM
• Đặt vấn đề:
• Tổng quan:
Chương này được chia thành bốn phần, mỗi trong số đó đề cập đến các vấn đề quan
trọng đối với việc biết và các quản lý nhóm ở nơi làm việc. Phần đầu tiên giới thiệu khái
niệm của các nhóm và các loại nhóm khác nhau (chính thức và không chính thức) được
tìm thấy tại nơi làm việc. Phần hai xem xét các yếu tố đầu vào tạo thành các nhóm làm
việc (thành phần nhóm, vai trò thành viên và kích thước nhóm) và tác động của các yếu
tố đến hiệu suất của nhóm. Điều này được theo dõi trong phần ba bằng việc kiểm tra quá
trình làm việc nhóm (nhóm tương tác như thế nào), và cuối cùng là xem xét làm thế nào
nhóm có thể được sử dụng để thúc đẩy đổi mới.
• Mục tiêu yêu cầu sau khi nghiên cứu:
• Phân biệt giữa các loại nhóm môi trường làm việc khác nhau và giải thích cách
thức các nhóm phát triển.
• Sử dụng một phương pháp tiếp cận hệ thống để mô tả các yếu tố ảnh hưởng như
thế nào các nhóm hoạt động.
• Mô tả đầu vào công việc nhóm chính, bao gồm thành phần nhóm, vai trò thành
viên và kích thước nhóm, và giải thích cách chúng ảnh hưởng đến tinh thần đồng đội.
• Giải thích ý nghĩa của các yếu tố quá trình nhóm, chẳng hạn như chỉ tiêu nhóm,
nhóm sự gắn kết và phát triển nhóm.
• Thảo luận về cách lực lượng đặc nhiệm và các đội có thể được sử dụng để thúc
đẩy đổi mới
Chương 15: Quản lý nhóm 1
1. Các lý thuyết về quản lý nhóm hữu ích hoặc cần thiết? Tại sao?
2. Bạn nghĩ ai có đóng góp quan trọng nhất để thực hiện khi quy trình làm
việc dựa trên tinh thần đồng đội? Tại sao?
3. Bạn nghĩ rằng phương pháp tiếp cận quản lý nhóm ở mức độ nào có thể
được áp dụng trong các tổ chức hiện đại?
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
• Tóm tắt chương:

1. SỰ HÌNH THÀNH NHÓM
1.1 Định nghĩa:
Một nhóm là hai hoặc nhiều cá nhân phụ thuộc lẫn nhau tương tác và ảnh hưởng
lẫn nhau trong việc theo đuổi một mục tiêu chung
1.2 Phân loại:
1.2.1 Nhóm chính thức:
Một nhóm chính thức được chính thức tạo ra bởi một tổ chức cho một mục đích
cụ thể. Có hai loại nhóm chính thức: lệnh và nhiệm vụ.
 Một lệnh là một nhóm chính thức bao gồm một người quản lý và tất cả các
cấp dưới báo cáo cho người quản lý đó. Mỗi đơn vị làm việc (quản lý và cấp dưới)
trong một tổ chức là một nhóm lệnh.
 Một nhóm nhiệm vụ là một nhóm chính thức được tạo ra trên cơ sở thường
trực hay tạm thời, để bổ sung hoặc thay thế công việc mà một nhóm lệnh thường cam
kết. Một ủy ban thường trực là một nhóm gồm các cá nhân cố định chịu trách nhiệm
xử lý các vấn đề định kỳ đến một vấn đề hạn hẹp trong một không xác định, nhưng
nhìn chung dài, khoảng thời gian
1.2.2 Nhóm không chính thức:
Một nhóm không chính thức được thiết lập bởi các nhân viên, không phải là tổ
chức, phục vụ lợi ích các thành viên hay nhu cầu xã hội. Những nhóm này có thể có
hoặc có thể không còn là mục tiêu xa của tổ chức. Có hai loại chính của nhóm không
chính thức: sở thích và bạn bè.
 Một nhóm cùng sở thích là một nhóm không chính thức thành lập để giúp
người lao động trong mối quan tâm chung. Ví dụ như mối quan tâm về công nghệ, thể
thao, âm nhạc v.v…
 Một nhóm bạn bè là một nhóm không chính thức hiện tại chủ yếu là để đáp
ứng nhu cầu xã hội của nhân viên. Ví dụ như nhóm bạn ăn trưa với nhau.
Những nhóm không chính thức nổi lên như là một kết quả của sự tương tác giữa
các nhân viên với nhau trên cơ sở chính thức. Chúng được hình thành một cách tự
nhiên dựa trên nền tảng, giá trị, lợi ích, sự hấp dẫn lẫn nhau của mọi người.
1.3 Cách nhóm vận hành:

Nhóm chính thức Nhóm không chính thức
+ yêu cầu hoạt động
+ Đòi hỏi tương tác
+ Hoạt động nổi bật/rõ nét
+ Tương tác nổi bật/rõ nét
Chương 15: Quản lý nhóm 2
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
+ Đòi hỏi tình cảm
+ Giữ tình cảm/giá trị
+ Tình cảm nổi bật/rõ nét.
2. CÁC YẾU TỐ ĐẦU VÀO CỦA NHÓM
Để nhóm hoạt động, họ phải có những đầu vào cơ bản nhất định. Một số đầu vào
ảnh hưởng đến nhóm và làm việc nhóm là sự hợp thành nhóm, vai trò của các thành
viên và kích thước nhóm.
2.1 Quản lý sự đa dạng: thành phần của nhóm.
Thành phần nhóm có liên quan đến thành công cuối cùng của nhóm. Vì vậy,
người quản lý suy nghĩ một cách cẩn thận ai sẽ trở thành thành viên của nhóm. Hai
nhân tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến sự lựa chọn này là đặc trưng tiềm
tàng của thành viên và vì sao họ bị thuhút đến với nhóm.
2.2 Đặc điểm của thành viên:
Người quản lý phải quyết định ba đặc điểm thành viên trong việc thành lập nhóm
(Hackman 1987) gồm kĩ năng liên quan với công việc, kĩ năng liên kết, hợp tác với
nhau và cuối cùng là sự đa dạng (ví dụ: cá tính, giới tính, dân tộc, thái độ, lý lịch hoặc
kinh nghiệm) trong một nhóm là rất hữu ích (Blackmon 1998).
2.3 Sự thu hút vào nhóm:
Một lý do khác, trong quá trình hình thành nhóm là sự thu hút tiềm năng các
thành viên đến với nhóm. Trong khi nhân viên thường không thể chọn nhóm làm việc,
họ có thể có một vài sự lựa chọn trong một vài nhóm nhiệm vụ, như lực lượng đặc
nhiệm và ủy ban.
2.4 Vai trò của các thành viên:

Các thành viên trong nhóm đảm nhiệm vai trò nhất định (tập hợp các hành vi dự
kiến của một cá nhân chiếm một vị trí đặc thù trong một nhóm) giúp nhóm đạt được
mục đích và mục tiêu của nó. Có ba loại vai trò chính: nhiệm vụ, duy trì và tự định
hướng.
Vai trò nhiệm vụ (giúp một nhóm phát triển và hoàn thành mục tiêu) bao gồm:
 Người khởi xướng: đề xuất mục tiêu, gợi ý cách đạt được nhiệm vụ, giới
thiệu quy trình để tiếp cận vấn đề hoặc công việc.
 Người thu thập thông tin: thu thập thông tin, quan điểm, đề nghị về một vấn
đề hoặc công việc.
 Người truyền đạt thông tin: cung cấp thông tin, quan điểm, đề nghị về một
vấn đề hoặc công việc.
Chương 15: Quản lý nhóm 3
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
 Người cộng tác: làm rõ và tổng hợp các ý tưởng khác nhau trong nỗ lực liên
kết chặt chẽ các các công việc của các thành viên.
 Người định hướng: tóm tắt, chỉ ra điểm bắt đầu của mục tiêu, và đặt câu hỏi
để dẫn dắt cuộc thảo luận.
 Người tạo năng lượng: kích thích nhóm để đạt cấp độ cao hơn trong công
việc và tốt hơn về chất lượng.
Vai trò duy trì: không trực tiếp giải quyết các nhiệm vụ mà giúp đỡ, duy trì sự
đoàn kết, mối quan hệ tích cực giữa các các nhân giữa các thành viên trong nhóm, và
sự phát triển khả năng của các thành viên để làm việc với nhau có hiệu quả. Vai trò
của nhóm duy trì bao gồm:
 Người khuyến khích: thể hiện sự ấm áp thân thiện đối với các thành viên
trong nhóm, khuyến khích và thừa nhận sự đóng góp của họ.
 Người dung hòa: làm trung gian hòa giải bất đồng của các thành viên và nỗ
lực để giúp đỡ hòa giải sự khác biệt.
 Người duy trì: cố gắng giữ sự liên tục của thông tin liên lạc và khuyến khích
sự tham gia của các thành viên.
 Người thiết lập tiêu chuẩn: để ra các tiêu chuẩn để làm thể nào ddể nhóm

hoạt động và kiểm tra sự hài lòng với cách thức hoạt động của nhóm
 Người quan sát: xem xét sự liên kết nội bộ nhóm và cung cấp phản hồi về
các người tham gia làm việc như thế nào và làm thế nào họ có thể hoạt động tốt hơn.
 Người đi theo: đi cùng với nhóm, thân thiện nhưng tương đối thụ động.
Vai trò tự định hướng: liên kết nhu cầu cá nhân của các thành viên trong nhóm
và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động củ nhóm. Bao gồm:
 Người hay gây hấn: bác bỏ ý kiến của người khác bằng tấn công vào ý kiến
của họ, chế nhạo cảm xúc của họ và hiển thị khả năng cạnh tranh quá mức cần thiết.
 Người làm trở ngại: có xu hướng tiêu cực, bướng bỉnh và chống lại những ý
tưởng mới, đôi khi buộc nhóm thay đổi quan điểm đã được xử lý
 Người tìm kiếm sự ghi nhận: tìm kiếm sự chú ý, khoe khoan và thành tựu và
khả năng, và làm việc để ngăn chặn bị đặt ở vị trí thấp.
 Người chiếm ưu thế: cố gắng để khẳng định quyền kiểm soát và thao tác của
nhóm hoặc nịnh hót, ra lệnh hoặc ngăn chặn các thành viên khác.
Người quản lý nhóm có thể đảm đương nhiều vai trò nhiệm vụ. Ngoài ra, họ có
thể dùng một số vai trò duy trì để giúp đảm bảo tiến độ của nhóm. Tuy nhiên, người
lãnh đạo không thể đảm đương tất cả các nhiệm vụ vai trò và hành vi bảo trì mà không
cần sự hỗ trợ từ các thành viên trong nhóm. Người lãnh đạo chỉ định (không có lãnh
Chương 15: Quản lý nhóm 4
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
đạo được bổ nhiệm), cá nhân có khả năng xuất hiện trong vai trò người lãnh đạo (được
coi là nhà lãnh đạo), là người tham gia tích cực chấp nhận vai trò nhiệm vụ.
Sự nổi bật của nhà lãnh đạo: chính thức và phi chính thức. Nhà lãnh đạo phi
chính thức khác với nhà lãnh đạo chính thức, là người xuất hiện từ nhóm với ảnh
hưởng chủ yểu và được xem như người lãnh đạo bởi của các thành viên. Mặc dù vài
thành viên có thể cố gắng sử dụng sự lãnh đạo phi chính thức bất chấp thái độ của
ngừoi lãnh đạo chính thức, làm xuất hiện nhà lãnh đạo phi chính thức có khả năng
nhất khi mà người lãnh đạo chính thức gặp rắc rối trong việc hỗ trợ sự tiến bộ của
nhóm. Ngoài vai trò, một yếu tố đầu vào quan trọng khác là kích thước nhóm.
2.5 Kích thước nhóm: Kích thước nhóm có thể ảnh hưởng đến tương tác nhóm và

hiệu suất của nhóm.
 Kích thước và tương tác nhóm:
Số lượng người trong nhóm ảnh hưởng đến sự tương tác giữa các thành viên
trong nhóm theo các cách sau:
+ Nhóm với hai thành viên có hai khả năng xảy ra hoặc đồng ý về tất cả mọi
thứ hoặc thường xuyên không đồng ý.Thêm người khác vào nhóm hiếm khi giải quyết
được những vấn đề của sự tương tác, hỗ trợ nhau, mà nhóm sẽ có xu hướng chia thành
“2 chống 1”.
+ Nhóm với 4 hoặc 6 thành viên thường bế tắc như những nhóm chia thành hai
phe bằng nhau.
+ Nhóm với năm hay bảy thành viên có xu hướng làm việc tốt và tránh được
bế tắc.
Nhóm trên bảy thành viên, đặc biệt trên 11 hoặc 12, rất khó để các thành viên
tham gia tích cực. Kết quả là, sự tương tác của nhóm ngày càng tập trung vào vài
người có vai trò tích cực hơn những người còn lại. Sự bất đồng xảy ra thường xuyên
hơn và sự hài lòng của nhóm giảm dần ngoại trừ những người làm việc với vai trò
nhiệm vụ.
 Kích thước và hiệu suất:
Những ảnh hưởng của kích thước phụ thuộc một phần vào tính chất nhiệm vụ
của nhóm. Ví dụ, trong một nhóm mà các thành viên làm việc độc lập với nhau (như
các bồi bàn trong nhà một nhà hàng) với một nhóm mà các thành viên nỗ lực phối hợp
chặt chẽ (như đội cấp cứu) thì sự ảnh hưởng là khác nhau. Do đó, nhiều công nhân
được thêm vào nhóm làm việc, hiệu suất làm việc sẽ tăng nhưng sau khi đạt đến một
ngưỡngnào đó thì tác động của việc này sẽ chững lại, thậm chí xấu đi.
Vì sao sự ổn định và giảm của hiệu suất có quan hệ với tăng kích thước nhóm?
Một nguyên nhân là sự lười nhác xã hội, hoặc xu hướng của con người là ít cố gắng
Chương 15: Quản lý nhóm 5
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
làm việc trong nhóm hơn so với khi làm một mình. Hiệu ứng quả cầu tuyết: nếu thành
viên khác phát hiện có thành viên lười nhác trong nhóm thì họ sẽ giảm nỗ lực làm việc

của họ. những cá nhân tham gia vào sự lười nhác xã hội được gọi là “free riders”, lợi
ích từ sự nỗ lực nhóm mang lại mà không đưa ra một tỷ lệ đánh giá sự nỗ lực của từng
cá nhân. Do đó, sự lười nhác xã hội có thể được gọi là “free riding”. Có bằng chứng
cho rằng những người có xu hướng chủ nghĩa cá nhân có nhiều khả năng trở thành
“free ride” hơn những người có xu hướng tập thể khi tăng kích thước nhóm. Chủ
nghĩa cá nhân là nơi mà lợi ích cá nhân được coi trọng hơn lợi ích tập thể. Người theo
chủ nghĩa cá nhân thường tự định hướng và sẽ bỏ qua lợi ích tập thể nếu mâu thuẫn
với lợi ích cá nhân của họ. Chủ nghĩa tập thể xảy khi nhu cầu và lợi ích của nhóm
được ưu tiên hơn những ham muốn và nhu cầu cá nhân. Người theo chủ nghĩa tập thể
hy sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích nhóm.
Nhà quản lý có thể giảm khả năng của sự lười nhác xã hội bằng cách:
+ Giao đủ người đủ việc
+ Phân công nhiệm vụ rõ ràng.
+ Cung cấp thông tin phản hồi và có sự tuyên thưởng dành cho các cá nhân
cũng như nhóm đạt hiệu suất.
+ Thiết kế kế hoạch thú vị, nhiệm vụ thách thức.
+ Lựa chọn thành viên tâm quyết và cam kết trách nhiệm.
3. QUÁ TRÌNH NHÓM LÀM VIỆC
3.1 Những chuẩn mực của nhóm
Chuẩn mực là những hành vi mong đợi được nhóm thừa nhận, chúng điều chỉnh
và thúc đẩy hành vi của các thành viên (Goodman, Ravlin & Schminke 1987). Để 1
hành vi trở thành chuẩn mực, các thành viên phải thừa nhận nó như là tư cách thành
viên mong đợi.
Nhóm làm việc không điều chỉnh toàn bộ hành vi bằng chuẩn mực. Nói đúng
hơn,chúng phát triển và làm cho những chuẩn mực liên quan thành vấn đề trung tâm
(Goodman, Ravlin & Schminke 1987). Ví dụ, nhóm phát triển những chuẩn mực về
quá trình sản xuất. Những chuẩn mực này liên quan đến tiêu chuẩn chất lượng và số
lượng cũng như cách thức làm việc. Những cuộc họp thân mật mang tính xã hội là
những lĩnh vực khác của chuẩn mực. Đó là, các nhóm thường xuyên lập những chuẩn
mực về thời gian địa điểm ăn trưa, bất kỳ loại chức năng xã hội, khi có 1 vài người rời

nhóm, xã hội hóa thích hợp trong và ngoài cv. Cuối cùng, nhóm làm việc thường có
những chuẩn mực về việc phân phối nguồn như NVL, trang thiết bị, phân công khu
vực làm việc (vd: gần cửa sỏ) và thanh toán (Lubin 1995).
Chương 15: Quản lý nhóm 6
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
Những chuẩn mực tiêu biểu phát triển thông qua 1 trong 4 cơ chế: những lời
tuyên bố rõ ràng, những sự kiện quan trọng, người đứng đầu và những hành vi trì hoãn
(Feldman 1984).
 Những lời tuyên bố rõ ràng:
Những lời tuyên bố rõ ràng từ người giám sát và đồng nghiệp có thể dưa ra
thông tin về sự mong đợi của thành viên nhóm, cung cấp 1 cơ hội tốt cho người giám
sát để ảnh hưởng đến chuẩn mực của nhóm. Những lời tuyên bố giám sát đặc biệt qua
trọng khi nhóm mới thành lập hoặc có người mới gia nhập nhóm (Magnet 1988;
Fortune 1994).
 Những sự kiện quan trọng:
Trong bất kỳ nhóm nào cũng đều có những sự kiện quan trọng trong lịch sử
nhóm để thiết lập tiền lệ cho tương lai.
 Người đứng đầu:
Người đứng đầu,nguồn gốc của chuẩn mực, là xu hướng cho hành vi mẫu đầu
tiên để thiết lập sự mong đợi cho nhóm.
 Những hành vi mang sang:
Nhiều chuẩn mực là những hành vi mang sang từ các nhóm và tổ chức khác. Khi
các hành viên nhóm chia sẻ kinh nghiệm quá khứ tương tự (như là làm việc tại hội
đồng công ty tương tự) chuẩn mực sẽ được thiết lập một cách nhanh chóng. Nếu
không thì chúng có thể tiến triển chậm hơn. (Bettenhausen & Murnighan 1985;
Prinzinsky 1996).
3.2 Sự gắn kết nhóm
Sự gắn kết nhóm: là mức độ mà các thành viên được thu hút vào một nhóm, có
động lực để ở lại trong nhóm và được ảnh hưởng bởi người khác. Sự gắn kết nhóm có
thể:

- có một ảnh hưởng tích cực đối với sự giao tiếp và sự hài lòng về công việc
- ảnh hưởng đến mức độ bất đồng và gây hấn, điều tồn tại giữa các nhóm
- ảnh hưởng đến hiệu suất
- ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của một nhóm để đổi mới và thay đổi.
Tương tự như thái độ và giá trị, và khả năng giao tiếp, việc tìm thấy điểm chung
và hiểu biết lẫn nhau trong nhóm có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của một nhóm. Tuy
nhiên, nhóm cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các mối đe dọa bên ngoài như cạnh tranh
bên ngoài. Các thành viên của một nhóm cũng được cộng tác với nhau bởi một loạt
các yếu tố như thắng lợi lớn, những khó khăn, kích thước nhóm.
Chương 15: Quản lý nhóm 7
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
Sự gắn kết nhóm có thể dẫn đến hình thành nên tổ chức tùy ý hành động-những
hành động tùy theo thực tiễn mà không phải là một phần của yêu cầu công việc nhưng
góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.
3.3 Sự phát triển của nhóm :
Các nhóm liên tục thay đổi và phát triển. Trong các tổ chức, các đơn vị làm việc
mới liên tục được hình thành để thực hiện các nhiệm vụ, dự án cụ thể; do đó, việc hiểu
được sự phát triển của các nhóm có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc như thế nào là
quan trọng và cần thiết. Sự phát triển nhóm thường được cho rằng có năm giai đoạn
quan trọng: hình thành, bão tố, quy tắc, thực hiện và đình lại.
 Giai đoạn 1: Hình thành là một giai đoạn mà trong đó các thành viên trong
nhóm cố gắng để đánh giá nguyên tắc cơ bản áp dụng cho một nhiệm vụ và tương tác
nhóm. Các thành viên tìm kiếm thông tin về nhiệm vụ, sự tương tác và các hành vi.
Họ cũng cố gắng để xác định giá trị đầu vào của họ và những yếu tố có thể chấp nhận
được và không thể chấp nhận được.
 Giai đoạn 2: Bão tố là một giai đoạn mà trong đó thành viên trong nhóm
thường xuyên mâu thuẫn với nhau khi họ xác định vị trí và giải quyết các ý kiến khác
nhau về các vấn đề chính. Xung đột nhỏ tồn tại giữa các thành viên khi họ cố gắng
thiết lập các vấn đề quan trọng như yêu cầu nhiệm vụ, lãnh đạo và mối quan hệ giữa
các cá nhân.

 Giai đoạn 3: Quy tắc là một giai đoạn mà các thành viên nhóm bắt đầu xây
dựng sự gắn kết nhóm, và đạt được một sự đồng thuận về việc thực hiện nhiệm vụ và
những quy tắc quan hệ. Thành viên xác định với nhóm vai trò của họ, và bắt đầu giải
quyết những vấn đề phát sinh.
 Giai đoạn 4: Thực hiện là một giai đoạn trong đó năng lượng được chuyển
hướng tới một nhiệm vụ và tuân theo những quy tắc hỗ trợ làm việc nhóm. Vai trò của
các thành viên được xác định rõ ràng và tất cả những nỗ lực là dành cho những công
việc của nhóm và nhằm duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm.
 Giai đoạn 5: Đình lại là một giai đoạn mà các thành viên nhóm chuẩn bị để
giải tán sau khi hoàn thành công việc của họ.
Mặc dù, kiến thức của phát triển nhóm là rất cần thiết cho công việc hoặc những
dự án nhóm, nhưng một vấn đề khác bị ảnh hưởng bởi quá trình làm việc nhóm là các
cuộc họp. Các cuộc họp chiếm một lượng lớn thời gian của các nhà quản lý cấp trung
và cấp cao, và thường không hoạt động hiệu quả. Các cuộc họp hiệu quả nhất được tổ
chức tốt và làm theo một số quy tắc. (Tham khảo tài liệu « Kỹ năng quản lý cho một
nền kinh tế toàn cầu hóa: Làm thế nào để dẫn dắt một cuộc họp ", trình bày một số
hướng dẫn cho việc làm sao để có sự chuẩn bị, theo dõi tiến độ các cuộc họp một cách
hiệu quả.)
Chương 15: Quản lý nhóm 8
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
4. CÁC LỰC LƯỢNG ĐẶC NHIỆM
Một lực lượng đặc nhiệm là một nhóm tạm thời được thành lập để đề xuất một
vấn đề đặc biệt. Bởi vì lực lượng đặc nhiệm này giải quyết những vấn đề có liên quan
đến nhiều bộ phận của tổ chức, những lực lượng đặc nhiệm thường bao gồm những cá
nhân từ nhóm chỉ huy những bộ phận con. Những người này nắm bắt thông tin nội bộ,
thông tin chuyên môn về nhu cầu của nhóm chỉ huy và giúp phát triển những ý tưởng
sáng tạo cho việc giải quyết vấn đề hoặc nắm giữ các cơ hội. Bởi vì lực lượng đặc
nhiệm khuyến khích sự tương tác giữa những cá nhân từ nhiều bộ phận đa dạng, họ
thích hợp để thúc đẩy đổi mới và thay đổi.
Đội, nhóm

Một đội là một nhóm nhiệm vụ tạm thời hoặc dài hạn, những thành viên của
đội làm việc cùng nhau nhằm phát hiện vấn đề, hình thành một sự đồng thuận về hành
động và bổ sung những hành động trong một nhiệm vụ đặc biệt hoặc một bộ phận của
tổ chức.
Hai đặc điểm để phân biệt một đội và một lực lượng đặc nhiệm là:
+ Thứ nhất những thành viên của đội xác định những vấn đề một cách điển
hình trong một lĩnh vực (nhưng không giải quyết chúng sau khi được xác định bởi
những người khác)
+ Hai là, họ tiến tới một sự đồng thuận về việc nên hoàn thành và bổ sung
những quyết định một cách thực tế cùng nhau (chứ không thực hiện những bổ sung
được đề xuất bởi những người khác)
Dĩ nhiên, những thành viên (trừ những quản lý thuộc cấp cao) thường báo cáo
cho cấp trên của họ nếu cần thiết. Họ cũng cần sự đồng ý của cấp trên trong những
quyết định có ảnh hưởng lớn đến các nhân viên và tổ chức.
Các đội thường là các nhóm nhiệm vụ bao gồm các cá nhân từ các nhóm chỉ
huy (nhưng không bắt buộc, có thể là nhân viên ưu tú). Những đội tạm thời giải quyết
một dự án cụ thể để hoàn thành, lúc này các đội thường xuyên tiếp tục nhiệm vụ trong
những lĩnh vực nhất định. Những đội có thể dễ dàng có mối quan hệ thành viên giữa
những cá nhân tham gia khi những thẩm định của họ là cần thiết và rời khỏi khi hoàn
thành công việc.
Các đội rất thành công trong nhiều loại tổ chức, bao gồm những công ty: Heinz,
General Motors, Boeing, Hewlett – Packed, Xerox và Tenix. Việc dùng các đội nhóm
tăng sự chú ý, đặc biệt là thúc đẩy đổi mới, tăng chất lượng và làm thay đổi nhanh
chóng hơn. Theo như ước tính, 80% những tổ chức có hơn 100 nhân viên lập đội,
nhóm bằng nhiều cách và 50% nhân viên là thành viên của ít nhất một đội, nhóm
Ba dạng quan trọng của nhóm là nhóm khởi xướng, nhóm tự quản và nhóm ảo.
Chương 15: Quản lý nhóm 9
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
 Nhóm khởi xướng
Là một nhóm với chuyên môn và kiến thức đa dạng được tập trung lại để phát

triển và bổ sung ý tưởng đổi mới để tạo ra sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới hoặc cải
thiện một cách đáng kể sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Nhóm khởi xướng tập trung vào
lĩnh vực kinh doanh mới bằng việc tiên phong hoặc bằng cách đa dạng trong những
sản phẩm và dịch vụ khác biệt phù hợp với dòng sản phẩm hiện tại.
 Nhóm tự quản lý
Là nhóm chịu trách nhiệm cho một lĩnh vực cụ thể không có nhiệm vụ khó và
cùng với quyền được ảnh hưởng và điều khiển tinh thần đồng đội và hành vi trong
nhóm. Nhóm tự quản cũng được biết như là một nhóm làm việc tự động (độc lập).
Nguyên nhân chính dẫn đến thất bại của nhóm tự quản là xu hướng dán nhãn
một nhóm làm việc là một nhóm tự quản nhưng lại không ủng hộ và huấn luyện đủ.
Bốn bước thành lập nhóm: trước khi hình thành nhóm phải đánh giá được giá
trị của nhóm tự quản, cũng như xác định nhiệm vụ và mức độ phân quyền; trong khi
hình thành nhóm, tư tưởng phải tạo nên được sự gắn kết và những nguồn lực cần thiết
được cung cấp; khi nhóm chuyển sang giai đoạn phát triển, huấn luyện trong làm việc
nhóm hiệu quả và sự hướng dẫn; nhà quản trị phải giúp đỡ bằng cách đi chuyển (rời
bỏ) các vấn đề khó và đánh giá nhóm để học hỏi. Các chuyên gia khuyến cáo hiệu suất
có thể giảm khi các nhóm tự quản lý phát triển. Thực tế, thực hiện theo những bước
trên đây, mất từ 18 tháng trở lên để năng suất tăng
 Nhóm ảo
Là nhóm gồm những thành viên ít gặp mặt hoặc chưa từng gặp mặt nhau mà chỉ
liên lạc, làm việc thông qua các thiết bị công nghệ thông tin như: điện thoại, fax,
email, mạng lưới máy tính và hội thoại video. Nhóm ảo ngày càng đóng vai trò quan
trọng trong những tổ chức quốc tế có hoạt động trải dài qua nhiều quốc gia và công
việc ngày càng được chuyên môn hóa. Nhóm ảo chấp nhận việc giải quyết vấn đề vượt
qua khó khăn vì có thành viên không thể làm việc trong cùng một địa điểm địa lý.
Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả nhóm ảo là : hệ thống khen
thưởng thích hợp cùng với sự sắp xếp công việc phi truyền thống được chấp nhận
trong tổ chức; cơ hội được huấn luyện được chia đều cho những thành viên của nhóm
và trong tổ chức; sự phát triển của nhóm theo tự nhiên; những nguồn lực về công nghệ
phải được đáp ứng rộng rãi, cũng như phải được hướng dẫn cách sử dụng; đa dạng văn

hóa phải được đánh xem trọng và văn hóa chung được xem là một trong những niềm
tin của tổ chức; người lãnh đạo phải tiên phong trong sử dụng công nghệ và đạt trình
độ cao; tất cả thành viên và người lãnh đạo phải có kinh nghiệm trong ứng dụng các
thiết bị công nghệ và thoải mái trong trong môi trường ảo của họ.
Chương 15: Quản lý nhóm 10
Nhóm 6 – Quản trị học Giảng viên: TS. Trần Đăng Khoa
Thành lập nhóm ảo gồm 8 bước: xác định nguồn lực quan trọng có ảnh hưởng
đến tổ chức; công bố rõ ràng nhiệm vụ hoặc mục đích của nhóm; xác định các thành
viên trong nhóm; tổ chức các hoạt động liên lạc trong nhóm; nhóm chỉ gặp mặt trực
tiếp khi có thể; xác định những thành viên định hướng có ảnh hưởng đến sự phát triển
của nhóm và điều khiển nhóm; cuối cùng là quá trình phát triển nhóm.
• Câu hỏi thảo luận:
1. Phác thảo các loại công việc nhóm lớn. Xác định một số nhóm ở trường hoặc
công ty của bạn. Phân loại chúng theo loại công việc nhóm.
2. Giải thích cách thức các nhóm phát triển. Chọn một tổ chức quen thuộc và xác
định hai nhóm không chính thức. Theo dõi cách các nhóm đã tồn tại.
3. Giải thích đầu vào cơ bản yêu cầu các nhóm để hoạt động. Phân tích các yếu tố
đầu vào của một nhóm làm việc bạn nghĩ chạy hiệu quả. Những đặc điểm nào của
thành viên giúp nó hoạt động thành công? Những thành viên mang đến cho nhóm
những gì? Các thành viên đóng vai trò gì? Các thành viên ảnh hưởng đến sự tương tác
nhóm như thế nào?
4. Giải thích tầm quan trọng của tiêu chuẩn và sự gắn kết trong nhóm chức năng.
Hãy suy nghĩ về nhóm mà bạn là một thành viên. Bốn nhóm chỉ tiêu quan trọng là gì?
Chúng phát triển như thế nào? Đánh giá mức độ của sự cố kết nhóm và hậu quả của nó.
5. Giải thích tại sao nhóm phát triển. Theo dõi sự phát triển của một nhóm mà bạn
đã tham gia.
6. Mô tả kích thước nhóm ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất và sự tương tác
nhóm. Bao gồm lười nhác xã hội và tác động có thể liên quan đến chủ nghĩa cá nhân
và tập thể.
7. Phân biệt giữa lực lượng đặc nhiệm và các đội.

8. Giải thích tại sao các đội tự quản đã rất thành công. Nếu bạn là một người quản
lý, tại sao bạn muốn hoặc không muốn có chúng trong tổ chức của bạn?
9. Giải thích quá trình thiết lập một đội ngũ ảo. Những khó khăn có thể xuất hiện
nếu có một bước được bỏ qua?
Chương 15: Quản lý nhóm 11