1











QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TS. Trương Quang Dũng














2

LỜI NÓI ĐẦU

Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững
cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người
trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động
của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng
trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.
Nhằm đáp ứng nhu cầu về tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị,
chúng tôi biên soạn cuốn sách này dựa trên các tài liệu ngoài nước và trong nước
đã được phát hành trong thời gian gần đây (xem tài liệu tham khảo).
Mặc dù đã rất cố gắng song việc biên soạn giáo trình khó tránh khỏi những
thiếu sót, đặc biệt là sự khác biệt về quan điểm. chúng tôi mong nhận được các ý
kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện giáo trình, phục vụ bạn đọc ngày một tốt
hơn.


















3

Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra
các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể
làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J.
Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được
thực hiện”.
Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo
ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to
do), bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive
advantages).
Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài
bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một
môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp
ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này
giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn

lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
4

1.1.2. Chiến lƣợc dự định và chiến lƣợc thực hiện
Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và
các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến
lược dự định và chiến lược triển khai.
Với những mục đích và mục tiêu đã được xác định, các nhà quản trị phải
phát triển các kế hoạch hành động của tổ chức, qua đó đạt tới các mục đích và mục
tiêu đã đề ra. Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về
những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Những
thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tổ
chức sẽ sử dụng.
Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính
sách. Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ
tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và
nguồn nhân lực.… Các kế hoạch luôn liên quan đến những giới hạn cụ thể về thời
gian và thời hạn của các hoạt động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các
chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những khuýên khích, những giới
hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động của tổ chức.
Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà
tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định,
những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.
Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày
càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các
chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định. Trong thực tiễn kinh
doanh những chiến lược dự định thường rất khác so với những gì mà tổ chức thực
hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau:
Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này
có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trứơc hết các chiến lược dù được tính toán và

cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán
hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ
không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định
5

chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và
tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến
lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham
vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không
bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu
quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong
thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những
ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn.
Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược
được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến
lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở
vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện.
Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt
các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược
được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay
đổi nhanh như hiện nay.
Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách
hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có
thể phân biệt ba trường hợp ở Hình 1.1.
1.1.3. Quá trình phát triển của chiến lƣợc
Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với
sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến
lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế

hoạch của tổ chức, và thuộc về chức năng hoạch định.
Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ
chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện
được chiến lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà
quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc
thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và
6

kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực
hiện ở phần trên.
Hình 1.1. Chiến lƣợc dự định và chiến lƣợc thực hiện


Vào khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên
thuật ngữ "Quản trị chiến lược" được hiểu với một ý nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản
trị mang tính chiến lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được
thực hiện bao gồm cả chiến lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng
thành chiến lược được thực hiện. Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu
biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của
môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong bối
cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ sức thích ứng với sự
thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vì
vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá
tổ chức tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới rất
nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức (Bảng
1.1).



lược

dự định
Chiến lược
không được
thực hiện
Chiến lược
ngoài dự
kiến
Điều chỉnh linh hoạt
trong quá trình thực
hiện
1
2
3
7

Bảng 1.1: Quá trình phát triển chiến lƣợc

1950
1960
1970
1980
1990
2000
Nội dung
chính
Lập kế
hoạch và
kiểm tra
ngân sách
Lập kế

hoạch doanh
nghiệp
Chiến lược
doanh
nghiệp
Phân tích
ngành và
cạnh tranh
Nghiên cứu
lợi thế cạnh
tranh
Đổi mới
chiến lược
(strategic
change)
Mối quan
tâm chính
Kiểm tra tài
chính
Lập kế
hoạch tăng
trưởng
Đa dạng hoá
Định vị cạnh
tranh
Lợi thế cạnh
tranh
Đổi mới &
tri thức
Những khái

niệm và kỹ
thuật
Đánh giá
ngân sách
của các dự
án
Dự báo và
lập kế hoạch
đầu tư
Lập kế
hoạch danh
mục vốn đầu
tư nhằm tìm
kiếm hiệp
lực trong
việc đa dạng
hoá thị phần
Phân tích
ngành và
cạnh tranh
Phân tích
các nguồn
lực và năng
lực cơ bản
Quản trị tri
thức năng
động và hợp
tác
Triển khai
Nhấn mạnh

vào quản trị
tài chính
Xuất hiện kế
hoạch doanh
nghiệp&
chính thức
Đa dạng
hoá, tìm
kiếm thị
phần
Lựa chọn
ngành/thị
trường, quản
lý tích cực
tài sản có
Cải tổ, tài
trợ từ bên
ngoài
Tổ chức ảo,
liên minh
chiến lược,
mạng lưới
liên kết

1.1.4. Khái niệm quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các
mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục
tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình bao
gồm 3 giai đoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến
lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống
nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn
lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.
Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện
các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn
này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai
không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự
8

thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp
triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất,
huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv , có thể
được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến
nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập
thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do
những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế
cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân
lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.
Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho
biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ
hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự
định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược
không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch
định lại từ đầu.
Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát
chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ
bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây
dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không
thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng.

Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này. Rà
soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do
đó có thể bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo
các biện pháp chiến lược được thực hiện.
Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến
lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là
thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên
được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát
theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.
9

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.
Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác
nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan
sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc
chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này.
Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình
duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt
thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển
nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh
hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến
hai nhiệm vụ kia.
Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh
hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các
phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và
ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những
hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ
triển khai và kiểm soát chiến lược.
Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai
trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt

động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày
1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi
lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý
đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được
tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của
môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn
tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội,
vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển.
10

Thứ nhất, quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá
trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn
cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao
động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau
nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -
EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á -
AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho
quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với
việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn
hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá
cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng thời lợi thế
so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội
cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức
lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn
nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới.
Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ
như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công

nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi
ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã được biết đến
nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ
chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới
hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản
phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của
công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh nhất các
thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi
người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ
nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Một trong những
đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ là sự kết
hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ
nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý
nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công
11

việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay
đổi nhanh chóng. Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có
thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc
độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.
Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Quá trình toàn
cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã dẫn
tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hiển nhiên, để tồn tại
và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của
môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích,
kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức
năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của
môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ
chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những
kỹ năng phân tích - yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường

ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy
cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích
ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết
lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý
thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý
nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại.
Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát
triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc
biệt quan trọng:
Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của
tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương
tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt
tới tầm nhìn của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các
hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người
lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu
12

của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm
cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh
của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm
toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị
chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản
trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của
toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các
mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật
hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải
thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các
khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv

Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được
gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của
các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy,
quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là
một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và
những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả
mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình
hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu
quan.
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài
hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất
nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền
vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm
nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài
hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục
tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều
kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng
của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc
13

xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng
dài hạn. Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức
thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có
những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi
người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng
những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ
xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ.
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả
(effectiveness). Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và

hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and
efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng
công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa
tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt
động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt
động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ
chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi
điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục
tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng
các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất
cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp
thực hiện điều này.
1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp
doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.3.1. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Stratergy) xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động
trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực
kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn
14

lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh
nghiệp như thế nào.
1.3.2. Chiến lƣợc cấp kinh doanh
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh.
Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh
hay sản phẩm, dịch vụ Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU:
Strategic Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức

họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm
góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này,
doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ
cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.3.3. Chiến lƣợc cấp chức năng
Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,
tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến
lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví
dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút
người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí,
chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá
trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
và cấp doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để
thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp.
Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,
đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình
thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản
trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân
tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược,
tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.

15

1.4. Mô hình quản trị chiến lƣợc
Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực
hiện theo một quá trình. Quá trình này có thể khái quát thành 5 bước (xem Hình
1.2).
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lƣợc




1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu
Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong
quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến
lược doanh nghiệp. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được
đặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối
với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng được hiểulà bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những
điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Sứ mạng
Phân tích môi
trường bên
ngoài
Phân tích môi
trường bên
trong
Xác định mục tiêu
Hình thành và lựa chọn
chiến lược
(Cấp công ty, cấp kinh doanh
và cấp chức năng)
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
16

Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch

vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả
năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng,
mối quan tâm với nhân viên.
Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác
định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được
sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay
cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng
suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, trách nhiệm xã hội…
1.4.2. Phân tích môi trƣờng
Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà
còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường
không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh
hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường
bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong.
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu
tố có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường
bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các
yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô.
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, phân tích
các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp. Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh
được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân
lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán
hàng…

17

1.4.3. Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả
phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp
chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng
thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.
Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,
SPACE tùy theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể
là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng.
Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh giá
mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị
hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát
triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Ma
trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình
thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất.
1.4.4. Thực hiện chiến lƣợc
Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện thành bằng việcđưa
chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương
trình, cụ thểnhư: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định
và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…
1.4.5. Kiểm soát chiến lƣợc
Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và
thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Nó bao gồm quá
trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp
các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh
nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ

thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá
được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có
những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.
18

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƢƠNG 1

1) Chiến lược là gì? Hãy phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược
thực hiện?
2) Nêu khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị
chiến lược.
3) Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng
công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sự
được chú trọng. Anh chị cho ý kiến về vấn đề này
4) Phân biệt giữa 3 cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động
trong nhiều lĩnh vực kinh doanh.
5) Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược.



19

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
2.1. Khái quát
Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm ngoài ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng
lại có ảnh hưởng hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các lĩnh
vực môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội)
hay tiêu cực (mối đe dọa) có thể tác động đến kết quả của tổ chức. Nó được thông

qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá môi trường.
- Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi
của môi trường và những xu thế của nó
- Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường
xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó
- Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên
những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát
- Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và
những xu hướng của môi trường cho việc quản trị
Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô (môi trường cạnh tranh)
2.2. Môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ
chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức.
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây:
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái
lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường
này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong
từng hoạt động của từng doanh nghiệp.
20

Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi
trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể
ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Người ta thường
đưa 6 yếu tố môi trường vĩ mô của doanh nghiệp nói trên thành mô hình PESTLE
để phân tích. PESTLE được hợp thành bởi 6 chữ cái đầu của 6 yếu tố của môi
trường vĩ mô: Population (Dân số), Economic (kinh tế), Social (xã hội),

Technological (công nghệ), Legal (pháp luật) và Enviromental nature (môi trường
tự nhiên).
2.2.1. Môi trƣờng kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động
hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường
kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các
chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến
doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu cào của doanh
nghiệp. Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế.
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu
về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho
phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh
doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến
khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
21

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những
căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong
chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với
các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập

khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị
trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào
nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên
thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua
đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro
đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
2.2.2. Môi trƣờng chính trị và pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luậtbao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của
Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của
môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:
Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các
22

doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy
định của pháp luật.
Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của
mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là

người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai
trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi
tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp
các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô,
các dịch vụ công cộng khác
Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong
môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh
nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên,
đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh
nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là
xu thế chủ đạo hiện nay.
2.2.3. Môi trƣờng văn hoá - xã hội
Môi trường văn hoá - xã hộibao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những
chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự
tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so
với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về
đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền
thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội
Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác
định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và
23

dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất
quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác
động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những

chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
2.2.4. Môi trƣờng dân số
Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan
trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân
số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu
nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các
vùng
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu
quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến
lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Vì vậy
có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp
trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu
vào cho sdoanh nghiệp.
2.2.5. Môi trƣờng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn
luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều
kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh
của các sản phẩm và dịch vụ.
Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự
24

duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu

quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công
nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.
2.2.6. Môi trƣờng công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng
phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng
chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất
khẩu…
Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp
có thể bao gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2)
Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi
mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho
những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng
làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các
doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ
mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho
các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả
năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ
hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3)
Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn…
Ngoài ra khi phân tích môi trường công nghệ, một số điểm cần lưu ý thêm.
Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và
dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim
25


loại. Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính
phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu
tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp
này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
2.3. Môi trƣờng vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết
sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan
tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.
Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh. Đó là: 1) Đe doạ của những người nhập ngành;
2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; 3) Sức mạnh đàm phán của người mua;
4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và 5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành (Hình 2.1).
Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu
tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh
càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành
càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh
nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp
doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh
nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng
cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương
sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lý
thoả đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh.
3.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có
khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong

muốn có được thị phần.Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ