TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
o0o




BÀI TẬP NHÓM
MÔN: QUẢN LÝ HỌC


Đề tài:
NGHIÊN CỨU VỀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. Đỗ Thị Hải Hà
Danh sách nhóm : Phạm Minh Thư – 11123912 – 255
Nguyễn Đình Hoàng – 11121522 – 103
Nguyễn Xuân Tuyến – 11124488 – 290
Vũ Hải Linh – 11122142 – 157
Phạm Thanh Vân – 11124550 – 293
Lớp tín chỉ : Quản lý học 1 (213)_5



Hà Nội, tháng 10/2013
Nâng cao động lực làm việc là công việc được tiến hành nhằm kích thích động cơ
làm việc của con người. Khoa học hành vi cho rằng, hành vi của con người là do
động cơ nào đó quyết định và động cơ là do nhu cầu dẫn đến. Khi con người có
nhu cầu nào đó và trước khi nhu cầu do được thỏa mãn, con người cảm thấy khó

chịu và ở trong trựng thái căng thẳng, do đó nó tạo thành động lực. Động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của bản thân người lao
động.
Mục tiêu của tạo động lực về cơ bản là nhằm thúc đẩy người lao động hành động
một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và
sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ để thực hiện công việc và đạt tới các mục
tiêu của tổ chức. Các mục tiêu này được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu cụ thể tương
ứng với từng giai đoạn phát triển của tổ chức, giai đoạn kế hoạch và tương thích
với đối tượng cần tạo động lực.
Với công ty TNHH một thành viên ABB, trong giai đoạn 2007 – 2012 với chiến
lược tăng trưởng đa ngành, đa thị trường với quy mô lớn, hướng tới thị phần cao và
khẳng định vị thế cạnh tranh, công ty đã sử dụng nhiều công cụ tạo động lực cho
người lao động. Các công cụ tạo động lực mà công ty đã sử dụng được căn cứ trên
3 loại động cơ của con người: động cơ kinh tế, động cơ cưỡng bức, động cơ tinh
thần.
I.Các công cụ tạo động lực mà tổ chức đã sử dụng
1. Công cụ kinh tế:
a. Công cụ kinh tế trực tiếp:
- Lương
Không giống như đa phần các công ty hiện nay là trả lương dựa vào thâm
niên và bằng cấp đào tạo. Chế độ trả lương này bộc lộ một số nhược điểm
như tiền lương không gắn với kết quả và giá trị công việc thực hiện, việc trả
và tăng lương chủ yếu dựa trên thâm niên làm việc và bằng cấp chứ không
phải công việc cần, lao động giản đơn thâm niên nhiều năm cũng có thể
lương cao bằng những kỹ sư, cử nhân có năng lực nhưng mới ra trường.
Những hạn chế này tạo ra sự bất hợp lý trong chi trả lương thưởng, làm mất
đi động lực làm việc, tính khuyến khích hay đòn bẩy kinh tế của tiền lương
đối với nhân viên, tạo ra sự bức xúc của người lao động, đặc biệt là lớp trẻ
và đội ngũ quản lý.
Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên mạnh dạn áp dụng hình thức trả

lương tiên tiến – hình thức lương 3P: bao gồm 3 nội dung: chuyển đổi cơ
chế trả lương theo vị trí công việc – P1, thoe thành tích công việc – P2, theo
năng lực cá nhân – P3 và tích hợp 3 yếu tố này với nhau để tạo ra tiền lương
hoàn chỉnh dựa trên kết quả công việc cuối cùng của từng người, từng bộ
phận.
 Với các đơn vị sản xuất, công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản
phẩm, trả theo doanh thu của các hóa đơn xuất hàng khi đã giao hàng đầy
đủ, được chấp nhận. Trước đây, công ty trả lương theo thâm niên và chỉ
tăng lương đồng đều cho nhân viên nên đã “cào bằng” các công nhân làm
việc tích cực, hiệu quả với các công nhân chây ì, lười nhác. Với cơ chế
trả lương mới, các nhân viên có xu hướng tăng nỗ lực làm việc, tăng năng
suất lao động để nhận được nhiều tiền lương hơn.
Ngoài ra, việc trả lương linh hoạt ngay khi các hóa đơn được giao hàng
đối với các phân xưởng đã giúp không chỉ các nhân viên sản xuất mà các
khâu hậu cần cũng hoạt động ăn khớp, phối hợp hơn.
 Đối với các bộ phận kinh doanh thương mại, bất động sản, xây dựng địa
ốc, việc trả lương áp dụng hình thức chiết khấu hóa đơn khi giao dịch
mua bán hoặc khi kí kết hợp đồng kinh doanh.
 Đối với bộ máy quản lí và hệ thống trợ lí, kiểm soát viên, công ty áp
dụng hình thức trả lương theo kết quả kinh doanh toàn công ty. Việc
công ty làm ăn lỗ lãi là điều kiện xác định mức lương của những nhân
viên như luật sư, thư kí, giám đốc bộ phận
Trên cơ sở là mức lương tối thiểu của công ty, người lao động được trả
lương cứng và lương mềm theo thành tích, sản phẩm và những năng lực
mà họ thể hiện. Mức lương tối thiểu của công ty được xây dựng như sau:
𝑇𝐿
𝑚𝑖𝑛
𝐷𝑁 = 𝑇𝐿
𝑚𝑖𝑛
× (1+k).

Trong đó:
𝑇𝐿
𝑚𝑖𝑛
DN là mưc lương tối thiểu điều chỉnh tối đa doanh nghiệp được phép
áp dụng.
𝑇𝐿
𝑚𝑖𝑛
là mức lương tối thiểu chung do nhà nước quy định, cũng là giới hạn
dưới của khung lương tối thiểu áp dụng trong doanh nghiệp.
K là hệ số điều chỉnh tăng thêm của doanh nghiệp.
Từ mức lương tối thiểu trên, công ty xác định đơn giá tiền lương cho từng
bộ phận, áp dụng theo các hình thức trả lương cụ thể kể trên.
- Phụ cấp:
Công ty trả phụ cấp cho người lao động và bộ máy quản lí dựa trên quy định
của nhà nước.
Với bộ phận quản lí, công ty áp dụng trả phụ cấp trách nhiệm công việc, áp
dụng với các thành viên làm một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao như
tổ trưởng sản xuất, hoặc một số công việc đòi hỏi phải đảm nhiệm công tác
quản lí không thuộc chức danh lãnh đạo. Cụ thể, mức phụ cấp được hưởng
như sau: (so với mức lương tối thiểu chung)
 Trưởng phòng cấp công ty: 0.5
 Phó phòng cấp công ty (các bộ phận chức năng): 0.4
 Trưởng phòng bộ phận, đơn vị phân theo sản phẩm, loại hình dịch vụ
kinh doanh, sản xuất: 0.4.
 Phó phòng trưởng bộ phận, đơn vị phân theo sản phẩm, loại hình dịch vụ
kinh doanh, sản xuất: 0.3.
Với bộ phận sản xuất, kinh doanh, chế độ phụ cấp cho các công nhân, nhân
viên làm việc trong môi trường độc hại, làm tăng ca, thêm giờ được thay đổi
linh hoạt tùy từng bộ phận, thời điểm kinh doanh.
- Hoa hồng:

Áp dụng với bộ phận bán hàng và giao dịch thương mại, bất động sản, địa ốc
kinh doanh. Con số được hưởng dựa trên hóa đơn và tiến độ nhanh chậm
cho giao dịch hoàn thành trong điều kiện thúc đẩy tình hình sản xuất, kinh
doanh nói chung của toàn doanh nghiệp.
- Kế hoạch chia sẻ lợi nhuận:
Việc chia sẻ lợi nhuận giữa các thành viên hội đồng quản trị, ban giám đốc
và những người quản lí khác dựa theo kết quả và hiệu quả kinh doanh.
b. Các công cụ kinh tế gián tiếp.
- Bảo hiểm cho người lao động:
Bảo hiểm thân thể được công ty trả cho người lao động nhằm mục đích tạo
ra môi trường lao động an toàn nhất cho người lao động. Những tai nạn lao
động đáng tiếc thuộc chi trả bảo hiểm giúp quyền lợi của người lao động
được đảm bảo tốt nhất.
- Dịch vụ ăn uống cho người lao động:
Công ty có nhà ăn dành cho nhân viên, bếp ăn tập thể đảm bảo bữa trưa và
các bữa phụ cấp đảm bảo chất lượng, vệ sinh cho người lao động được cung
cấp tận tay, đúng thời điểm cho người lao động với mức giá cả hợp lí.
Một suất ăn trua cho người lao động được công ty quan tâm chú ý, đảm bảo
người lao động nhận được sự hài lòng về bữa ăn, và khiến cho người lao
động có nhận thức rằng bản thân họ được quan tâm đến từng miếng ăn phù
hợp với công việc lao động và khí hậu, thời tiết mà vẫn đảm bảo giờ giấc
nghiêm ngặt trong quy trình lao động.
- Dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại:
Công ty có đội xe đưa đón công nhân viên đi về làm việc. Điều này vừa đảm
bảo thời gian làm việc vừa giúp cho các nhân viên tiếp kiệm chi phí đi lại.
Ngoài ra, khu chung cư nhân viên do chính công ty đấu thầu xây dựng và
bán giá ưu đãi cho nhân viên có thâm niên, có thành tích lao động tốt, gắn bó
với công ty lâu dài. Điều này đã thực hiện được mục tiêu gắn kết nhân viên
và giúp cho nhân viên có được sự yên tâm về vấn đề nhà ở trong tình trạng
giá nhà đất quá cao, quá sức chi trả của đại đa số tầng lớp công nhân viên.

Các tiêu chí ưu đãi được dựa trên thành tích lao động và mwucs độ gắn bó
của nhân viên với công ty, nên là công cụ tạo động lực được sử dụng hiệu
quả cao.
- Đào tạo và phát triển kĩ năng nhân viên:
Việc cử các nhân viên có thành tích tốt tham gia các khóa đạo tào giúp họ có
cơ hội trau dồi các kĩ năng, nâng cao tay nghề. Công ty có các quy định về
đào tạo bắt buộc và đào tạo theo hình thức phát triển nhân viên giỏi trogn
các lĩnh vực: kĩ thuật điện, điện tử, marketing, môi giới giao dịch Nhờ đó,
các nhân viên không chỉ được phát triển năng lực mà các năng lực được học
ứng dụng ngay trong quá trình lao động giúp họ có được năng suất lao động
cao hơn, đồng nghĩa với hứa hẹn về tiền lương, vị trí làm việc tốt hơn, trong
khi họ không mất quá nhiều thời gian và tiền bạc cũng như phải bỏ việc để
đi học. Đây là công cụ được công ty sử dụng hiệu quả vì không những tạo
được động lực cho nhân viên mà còn giúp công ty có được đội ngũ nhân
viên với kĩ năng, tay nghề cao, chuyên môn phù hợp với yêu cầu sản xuất,
kinh doanh của công ty.









II.Động cơ cưỡng bức, quyền lực của con người
Trong tổ chức, ai cũng thích có quyền lực, nhưng cũng rất sợ quyền lực
1. Các công cụ tổ chức
a) Cơ cấu tổ chức.
Nhìn chung cơ cấu tổ chức quản lý của công ty khá linh hoạt trong việc quản

lý và hoạt động. Điều này làm cho công ty có một xu hướng kinh doanh sản
xuất tốt. Tạo được vị thế tốt trong các nhà đầu tư và qua vị thế đó, công nhân
của công ty sẽ có xu thế làm việc tốt hơn, động lực ở đây tạo ra để phát triển
một tập thể mạnh, nên trong mỗi công nhân sẽ có một ý thức làm việc và kỉ
luật mang tính tập thể, tạo động lực phấn đấu. Bên cạnh đó, cơ cấu còn chia
ra rõ từng bộ phận, khâu sản xuất phân bổ riêng nên tận dụng được sở
trường, nghiệp vụ riêng của từng công nhân nhân viên một cách hiệu quả.
Giúp họ có môi trường làm việc tốt và sáng tạo có ích. Làm việc mang lại
hiểu quả cho tổ chức cũng đem lại một động lực làm việc khác cho công
nhân viên, khi hoàn thành tốt công việc.
Bên cạnh đó cơ cấu của tổ chức cũng đã dần hoàn thiện hơn.
 Công tác tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động được thực hiện một cách
hiệu quả đã có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao
động làm việc.
 Công ty luôn quan niệm nhân lực là nguồn vốn quý giá vì vậy công ty
luôn quan tâm đặc biệt tới công tác tuyển dụng. Sau khi tuyển dụng
công ty luôn chú trọng tới việc kết hợp chuyên môn hóa và tổng hợp
hóa trong công việc: Chuyên môn hóa công việc làm cho người lao
động dễ nâng cao chuyên môn nghề nghiệp nhưng cũng cần phải
nâng cao mức độ tổng hợp hóa tới mức có thể để cho người lao động
có được khả năng thích nghi và sáng tạo hơn, tinh thần lao động được
cải thiện, Mỗi nhân viên tự cảm thấy phù hợp với vị trí của mình.
 Xây dựng được cơ cấu tổ chức có cấp quản lý và tầm quản lý phù
hợp tạo điều kiện cho thông tin đi từ dưới lên, từ ngoài vào trong
không bị chậm mà thông suốt và các quyết định từ trên xuống không
bị sai lệch, méo mó.
 Tạo điều kiện để cấp dưới có quyền hạn và trách nhiệm tự chủ một
cách tương đối.
 Xây dựng một cơ chế phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức: một
cá nhân cho dù giỏi, có trình độ cao đến mấy cũng không có sức

mạnh như khi cả tập thể hợp lại, làm việc theo nhóm còn khiến cho
mọi người thi đua nhau trong công việc, tạo đà phát triển cho mỗi cá
nhân và còn bổ sung được những thiếu sót cho nhau.
2. Các công cụ hành chính
- Các công cụ hành chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên
tập thể những người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính
bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu
vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng.
- Các công cụ hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong tổ chức,
khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra
trong hệ thống, nhanh chóng tìm cách thay đổi hành vi của người lao động
a) Hệ thống văn bản hành chính của tổ chức
- Các hệ thống văn bản hành chính ở đây là các điều lệ, quy tắc, các quy
trình hoạt động, kỷ luật lao động được áp dụng hiệu quả, nghiêm ngặt.
b) Hệ thống kiểm tra, giám sát
- Để giám sát, đo lường, chấn chỉnh việc thực hiện công việc của nhân viên
nhằm đảm bảo sự thực hiện của các kế hoạch với hiệu quả cao trong một
môi trường luôn luôn biến động.
- Kiểm soát với nghĩa hẹp thường được hiểu là sự phát hiện những sai lệch,
điều chỉnh những sai lệch đi kèm với nó là các hình thức xử phạt như vậy
chỉ khiến cho nhân viên sợ hãi và đôi khi sẽ không dám đưa ra ý tưởng đổi
mới của cá nhân mình vào thực hiện. Nhưng ngoài mục đích như vậy, tiến
hành kiểm soát còn nhằm hiểu hơn về nhân viên mà người lãnh đạo quản lý,
dự báo được những biến động nhân sự từ đó đưa ra những giải pháp hoàn
thiện hệ thống.
- Các hình thái kiểm soát được sử dụng bao gồm:
 Đầu vào – hành động – hiệu quả.
 Theo phạm vi tác động: Kiểm soát tổng thể, kiểm soát bộ phận và
kiểm soát điểm.
 Theo tần suất kiểm soát : Kiểm soát ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.

 Theo mối quan hệ chủ thể và đối tượng
c) Hệ thống kế hoạch, mục tiêu
- Bất kỳ một tổ chức nào luôn có mục tiêu hoạt động riêng của mình, đó là
để tổ chức hướng tới trong tương lai. Để đạt được các mục tiêu đó cần phải
có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị phòng ban và các cá nhân với nhau.
Các cán bộ quản lý cần phải hiểu rõ mục tiêu hoạt động của ABB đồng thời
cần phải giúp người lao động nhận thức được định hướng và tầm nhìn của
ABB. Khi người lao động nhận thức được mục tiêu và kế hoạch hoạt động
của ABB, họ sẽ hướng mục tiêu cá nhân của mình chung với mục tiêu của
công ty để họ sẽ nỗ lực hết mình vào sự phát triển của công ty.
- ABB đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và phổ biến các
mục tiêu, kế hoạch cụ thể đến toàn thể người lao động. Ban lãnh đạo cùng
bàn bạc đưa ra kế hoạch, mục tiêu cho từng tháng, quý, năm cho từng đơn vị
trực thuộc, các phòng ban của mình thông qua giám đốc và các trưởng
phòng. Sau đó các cán bộ có nhiệm vụ xây dựng chi tiết kế hoạch mục tiêu
cho từng đơn vị, phòng ban và phổ biến mục tiêu chung cùng mục tiêu kế
hoạch cho toàn thể nhân viên. Theo định kỳ hàng tháng các ban lãnh đạo
họp để kiểm tra chất lượng công việc, tiến trình thực hiện các kế hoạch, mục
tiêu đồng thời nắm bắt được những sai sót để kịp thời sửa chữa.
- ABB đưa ra kế hoạch cho thời gian tới là phát triển mạnh các sản phẩm có
lợi thế cạnh tranh, sản xuất hiệu quả, lợi nhuận cao, mở rộng thị trường, tăng
thu ngân sách Nhà nước và giải quyết các vấn đề việc làm, thu nhập, đời
sống cho người lao động.
III.Động cơ tinh thần
Đây là công cụ nhằm tạo cho công nhân viên lao động sự thoải mái và hết mình
hơn trong công việc. Người lao động nói chung, ai cũng muốn có tình cảm, được
tôn trọng, được tự khẳng định mình. Các công cụ mà tổ chức có thể sử dụng để tác
động lên động cơ này là công cụ tâm lý – giáo dục.
 Về tâm lý
Công ty có chế độ lương – thưởng tốt giúp tâm lý làm việc của nhân viên ổn định

và tích cực hơn. Cụ thể:
 Tiền lương trả công nhân viên: đây là khoản thu nhập có ý nghĩa rất lớn đối
với công nhân viên công ty, nó có yếu tố quan trọng giúp tạo động lực cho
công nhân viên làm việc. Tiền lương được công nhân viên sử dụng chủ yếu
cho sinh hoạt cá nhân nên nếu các nhu cầu về cá nhân nhiều hơn nhu cầu về
thu nhập thì họ sẽ không thỏa mãn và làm việc trong trạng thái không được
tốt lắm. Nắm bắt được yếu tố quan trọng của tiền lương. Công ty ABB đã
nghiên cứu và đưa ra mức lương phù hợp với các công nhân viên trong công
ty, không những giúp công nhân viên chi tốt cho sinh hoạt mà nếu tiết kiệm
họ còn để được một khoản tiền tiết kiệm. Vấn đề trả lương rõ ràng, theo định
kì làm việc cụ thể là theo tháng làm của nhân viên, vấn đề tiền lương cũng
được điều chỉnh theo mức độ bất ổn của nền kinh tế phù hợp với nguồn thu
của công ty giúp công nhân viên ổn định hơn cuộc sống qua đó giúp công ty
phát triển hơn và đem về nguồn thu cao hơn. Mức lương được trả với các
công nhân viên là công bằng và phụ thuộc vào cấp độ làm việc và mức độ
làm việc của công nhân viên.
 Tiền thưởng: Ngoài trả lương cố định theo tháng cho công nhân viên, công
ty còn có chế độ thưởng theo năng lực phấn đấu làm việc của họ. Việc này
tạo tâm lý phấn đấu làm việc rất lớn đối với họ. Tiền thưởng của công ty còn
là cơ sở để đánh giá mức độ làm việc, hiệu quả, tinh thần, trách nhiệm, của
người lao động với công ty. Chế độ thưởng của công ty cũng rõ ràng và
công khai. Qua đó người được thưởng cũng sẽ cảm thấy phấn khích cho
những lần làm việc tiếp theo và những công nhân viên khác nhìn vào cũng
có động lực để phấn đấu.
 Phụ cấp: Khoản phụ cấp được công ty trả cho công nhân viên khi họ đi công
tác hay làm việc trong điều kiện không thuận lợi. Giúp kích thích tinh thần
làm việc của họ trong điều kiện khó khăn đó, đồng thời tạo gia sự công bằng
giữa các công nhân viên khác. Việc này giúp họ yên tập hơn và có trách
nhiệm hơn với công việc của mình.
 Phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng

các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phần này giúp công nhân viên
trang trải phần nào đó cho cuộc sống khi gặp khó khăn. Đặc biệt là đối với
phụ nữ; bên cạnh phúc lợi còn có dịch vụ hỗ trợ đời sống cho công nhân
viên. Trong nền kinh tế phát triển hiện nay, đời sống của người dân ngày
càng được cải thiện thì việc đưa ra các dịch vụ và phúc lợi cho người lao
động của công ty là hoàn toàn hợp lý, có tác động rất lớn đến việc lao động.
Bên cạnh các mức ưu đãi về lương thưởng, để công nhân viên công ty có một
tâm lý ổn định làm việc công ty còn tạo ra một việc làm mang tính ổn định lâu
dài. Đây cũng là mong ước của hầu hết người lao động, tác động không nhỏ đến
tinh thần làm việc. Mô hình tổ chức và chỉ đạo làm việc một cách có hệ thống
của công ty cũng tạo ra sự hăng hái theo mối quan hệ trong tập thể của công
nhân viên. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua đoàn thể tạo điều kiện
cho công nhân viên học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ các đồng nghiệp đồng
thời tạo sự gần giữ, hiểu nhau hơn khiến họ thích làm việc hơn. Các phòng trào
thi đua trong tổ chức sẽ kích thích cho người lao động gay đua nhau thực hiện
tốt công việc của mình góp phần nâng cao năng suất lao động cho bản thân, tập
thể cũng như tổ chức.
Thường xuyên quan tâm đến sức khỏe và gia đình của công nhân viên, đặc biệt
đối với công nhân viên nữ có thai được nghỉ dưỡng sức khỏe và vẫn được
hưởng lương hàng tháng, người ốm đau cũng được quan tâm. Công ty còn đóng
bảo hiểm cho công nhân viên, có chế độ lương về hưu cho họ, động lực đó tác
động rất lớn đến tinh thần làm việc của công nhân viên, họ không chỉ làm việc
cho công ty mà còn làm việc cho chính bản thân họ.
 Về giáo dục
Công ty mở các khóa đào tạo thường xuyên nhằm nâng cao trình độ hiểu
biết cho công nhân viên, qua đó giúp họ tự tin làm việc hơn, đồng thời đem
lại hiệu quả cao hơn. Ngoài ra giáo dục còn cho họ thêm những kiến thức về
cuộc sống, giúp họ có tâm lý thoải mái hơn, yêu công việc hiện tại. Công ty
còn khuyến khích con em công nhân viên học tập và ưu tiên vào làm tại
công ty khi có đủ trình độ đáp ứng từ bên tuyển dụng. Việc này không

những giúp tạo thêm nhân lực có tay nghề cho công ty mà còn tạo ra động
lực làm việc cho công nhân viên.
Tự trung lại. Việc áp dụng công cụ tâm lý – giáo dục để kích thích công nhân viên
làm việc có tác động rất lớn đến sự phát triển của công ty, công ty THHH ABB đã
và đang làm được điều đó, tuy nhiên cũng cần phải phát triển hơn về mặt này.
Đánh giá các công cụ tạo động lực:
- Lý do không đạt kết quả mong muốn
+ Chưa nắm bắt đầy đủ các nhu cầu của người lao động nên chưa thỏa mãn
các nhu cầu của họ =>Hiệu quả công việc chưa đạt như mong muốn.
+ Gây khó khăn về nguồn lực tài chính của tổ chức.
+ Các nhân viên trong tổ chức chưa có vị thế rõ ràng.
- Nguyên nhân không đạt kết quả mong muốn
+ Người lao động của tổ chức có nhiều thành phần khác nhau và mỗi thành
phần lại có những nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ví dụ: những nhân
viên làm việc tạm thời cần có sự đảm bảo và sự ổn định trong công việc,
nhóm lao động phổ thông cần sự công nhận thành tích từ tổ chức
+ Nguồn lực tài chính của tổ chức là có hạn nên không thể đảm bảo các biện
pháp tài chính thực hiện liên tục và lâu dài.
+ Các công cụ tài chính chưa phong phú và chưa thật sự hấp dẫn với người
lao động.
+ Các biện pháp hành chính gây áp lực cho người lao động => người lao
động chưa hoàn toàn được sáng tạo và tự do trong công việc.
+ Lao động của tổ chức chưa xác định rõ chức năng, quyền lợi, nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm với tổ chức.
- Những yếu tố làm cho không đạt kết quả mong muốn
+ Nhu cầu của con người không ngừng tăng lên còn nguồn lực của tổ chức
là có hạn.
+ Cơ cấu tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức rất phức tạp nên gây
khó khăn trong việc xác định và thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
- Các biện pháp điều chỉnh cần tiến hành

+ Có biện pháp đảm bảo nguồn lực tài chính cho tổ chức.
+ Làm phong phú các công cụ tài chính, cả gián tiếp và trực tiếp.
+ Có biện pháp nâng cao trách nhiệm và hứng thú của lao động như có
chương trình đánh giá nhân viên, sử dụng các công cụ tổ chức để tăng quyền
lợi và trách nhiệm cho lao động của tổ chức.
+ Sử dụng tổng hợp thêm các công cụ tạo động lực cho người lao động như:
các công cụ tâm lý, các công cụ tổ chức

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ SỬ DỤNG CÔNG CỤ LAO ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC
1.Phương pháp hành chính - tổ chức
 Tính hiệu quả: nhanh, hiêu quả, dứt khoát
 Nguyên nhân:
- Phương pháp trực tiếp
Hầu hết người lao động có mong muốn được thăng chức vì thăng chức có
nghĩa không chỉ tăng vị thế của họ mà còn kèm theo lợi ích về vật chất và
tinh thần.
- Khi chấp nhận trở thành thành viên của tổ chức nào đó thì người lao
động có trách nhiệm chấp hành đầy đủ quy định, điều lệ mà tổ chức đó đề
ra.
 Bàihọcrútra:.
Đây là một mô hình rất có giá trị xây dựng các công cụ tạo động lực cho
người lao động, cũng như giúp nhà quản lí lãnh đạo nhân viên của họ một
cách đúng đắn và hợp lí nhất.
Khi sử dụng các công cụ này, nhà quản lí cần sử dụng một cách tổng hợp
và có sự thống nhất giữa các công cụ, vì hành động của con người
thường nhiều động cơ và các nhu cầu của con người thường tồn tại đồng
thời và luôn luôn biến đổi.

2. Phương pháp kinh tế
 Tính hiệu quả: hiệu quả nhưng không tuyệt đối

 Nguyên nhân :
Phương pháp gián tiếp
- Con người lấy lợi ích cá nhân làm trọng tâm trong suy nghĩ và hành
động nên tác động thông qua lợi ích kinh tế để tạo động lực.
- Mặt khác tiền lương, tiền thưởng là điều dễ thấy, dễ ảnh hưởng đến
cuộc sống của ta hơn bất cứ mọi lời hứa hẹn tốt đẹp về công việc, về điều
kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp hay cơ hội thăng tiến trong tương lai.
- Tuy có hiệu quả tạo động lực nhưng không thể áp dụng cho mọi đối
tượng.
 Bài học rút ra:
- Khi áp dụng phương pháp này cần thận trọng vì dễ dàn đến thâm hụt
ngân sách công ty.
- Sự chênh lệch về thu nhập còn kéo theo khoảng cách tâm lý giữa các
nhân viên làm không khí làm việc căng thẳng, bất hòa, giảm năng suất và
chất lượng công việc.
3. Phương pháp tâm lí - giáo dục
 Tính hiệu quả: hiệu quả cao, nhưng thời gian tác động kéo dài.
 Nguyên nhân :
- Phương pháp gián tiếp
- Mọi người đều có nhu cầu học hỏi và phát triển nên phương pháp này
không chỉ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên mà doanh nghiệp còn có một
nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Công việc ngày càng nhiều tạo cho người lao động trạng thái căng
thẳng nên công cụ tâm lí là cần thiết để tạo động lực dựa trên việc đáp
ứng nhu cầu về tinh thần.
 Bài học rút ra:
Trước đây các nhà quản lí thường ít quan tâm đến các công cụ này đó là
lí do không giữ được các nhân viên giỏi. Tuy nhiên ngày nay người ta đã
có xu hướng đề cao công cụ này trong việc tạo động lực cho người lao
động.


Nhậnxét:
 Theo Robert Kintigh cho rằng, các nhà quản trị cần hiểu được nhân
viên, nắm được những nét cơ bản của nhân viên mới tìm được đúng động
lực cho nhân viên của mình. Không phải nhân viên nào cũng xem tiền
hay vật chất là động lực phấn đấu. Cũng như một số người không muốn
được đề bạt vì họ thích cuộc sống thanh nhàn, ít thăng trầm. Điều quan
trọng là nhà quản lí tìm đúng động lực làm việc của nhân viên dưới
quyền. Ai cũng có những mục tiêu trong cuộc đời, ai cũng có những mơ
ước, động lực do đó người quản lí cần hiểu và giúp các nhân viên của
mình vươn tới mơ ước của mình.