TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIỆN TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
o0o




BÀI TẬP NHÓM
MÔN: QUẢN LÝ HỌC


Đề tài:
NGHIÊN CỨU VỀ CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS. Đỗ Thị Hải Hà
Danh sách nhóm : Phạm Minh Thư – 11123912 – 255
Nguyễn Đình Hoàng – 11121522 – 103
Nguyễn Xuân Tuyến – 11124488 – 290
Vũ Hải Linh – 11122142 – 157
Phạm Thanh Vân – 11124550 – 293
Lớp tín chỉ : Quản lý học 1 (213)_5



Hà Nội, tháng 10/2013


Câu hỏi: Lựa chọn một tổ chức quan tâm, vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức, phân tích theo
6 thuộc tính. Đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại theo 5 yêu cầu của cơ cấu tổ chức.

Chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và gợi ý hoàn thiện tổ chức
Tổ chức được lựa chọn: Công Ty THHH một thành viên ABB


Tổng giám đốc kiêm
chủ tịch hội đồng
thành vientththành
viên
Ban giám đốc
Phó giám đốc sales
and marketing
Nghiên cứu thị
trường
Lập kế hoạch
Quảng cáo
Quản lý bán hàng
Phó giám đốc
nhân sự
Phó giám đốc
sản xuất
Phógiám đốc tài
chính
Tuyển dụng
Đào tạo
Điều chuyển
nhân viên
Lập kế hoạch
sản xuất
Kiểm soát chất
lượng

Nghiên cứu sản
phẩm
Lập kế hoạch
tài chính
Ngân quỹ
Kế toán
Thống kê, xử lý
số liệu
Kiểm soát
viên
Trưởng bộ phận
sản xuất thiết bị
điện tử
Trưởng bộ phận
cung cấp dịch vụ
viễn thông
Trưởng bộ phận
sản xuất thiết bị
công nghệ thông
tin
Trưởng bộ
phận kinh
doanh xây dựng
và địa ốc
Trưởng bộ phận
thương mại
Trưởng bộ phận
kinh doanh bất
động sản và đầu
tư tài chính

Trưởng bộ phận
đào tạo và cung
ứng nhân lực
Quốc tế
Trưởng bộ
phận kinh
doanh và vận
tải
Trưởng bộ
phận sản xuất
công nghiệp
phụ trợ
Hội đồng thành viên
Ra đời cách đây hơn ¼ thế kỷ, khi đất nước ta đang ở đêm trước của Đổi mới với
muôn vàn khó khăn và sự yếu kém, lạc hậu về khoa học kỹ thuật, Công ty TNHH
Một thành viên ABB khi ấy đã chứng tỏ một bước đột phá về tư duy kinh tế, gắn
kinh tế với khoa học công nghệ và đón đầu làn sóng hội nhập với thế giới. Trải qua
chặng đường hàng chục năm thăng trầm, ABB đã trở thành một chàng trai vạm vỡ
ở tuổi trưởng thành có bản lĩnh và vị thế trong nền kinh tế thủ đô và cả nước.
Từ một Công ty điện tử chỉ vài chục người, chủ yếu là các cán bộ khoa học
kỹ thuật, ngày nay Công ty TNHH Một thành viên ABB phát triển hoạt động kinh
doanh đa ngành nghề. Các lĩnh vực linh doanh chính của công ty là:
- Điện, điện tử - tin học – viễn thông.
- Xây dựng hạ tầng khu công nghiệp, công viên phần mềm, hạ tầng, công
nghệ cao , công nghệ phụ trợ.
- Kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính.
- Vận tải đa phương thức, kinh doanh kho bãi, Logisstic.
- Đào tạo nghề và cung ứng lao động quốc tế (xuất khẩu lao động).
Công ty đã tham gia các dự án lớn để bổ trợ ứng dụng và hợp tác với các tập
đoàn điện tử - viễn thông hàng đầu thế giới như: Intel, IBM, Casio

Doanh thu hàng năm của công ty đạt hơn 8 nghìn tỉ đồng. Trong bối cảnh
khủng hoảng kinh tế toàn cầu những năm gần đây, ABB vẫn duy trih được mức
doanh thu năm sau cao hơn năm trước, đảm bảo thu nhập bình quân cho người
lao động năm 2012 là 8 triệu đồng / người / tháng.
Ngày nay, ABB được biết đến như một hương hiệu mạnh, một trong những
công ty hàng đầu trong ngành điện tử Việt Nam và nắm giữu vai trò đầu tàu
trong sự phát triển kinh tế của thủ đô. ABB đang tự tin nắm bắt và sở hữu
những thành tựu đỉnh cao của công nghệ, hướng tới trở thành một trong những
tập đoàn điện tử - viễn thông hàng đầu của thủ đô và cả nước.
Có được những thành công như vậy là nhờ vào tài quản lí và tổ chức của những
người quản lí công ty đã từng bước hoàn thiện, xây dựng cơ cấu tổ chức linh
động, phù hợp và tạo điều kiện phát huy khả năng của mỗi người lao động cũng
như phân bổ nguồn lực hiệu quả với từng bộ phận, thành phần của tổ chức.

I. Phân tích cơ cấu tổ chức công ty:
1. Chuyên môn hóa công việc.
Với nhiều lĩnh vực kinh doanh sản xuất, nhiều nhiệm vụ đặc thù trong từng
khâu sản xuất, các nhà quản lí đã chia nhỏ nhiệm vụ hoặc các sản phẩm, dịch vụ
đặc thù trong mỗi ngành thành nhiều hạng mục nhỏ khác và tập trung nhân lực
phù hợp nhất đối với từng bộ phận, đó là:
- Điện tử:
 Điện tử công nghệ cao
 Điện tử gia dụng
 Điện tử công nghiệp
- Công nghệ thông tin:
 Phần mềm
 Phần cứng
 Truyền hình công nghệ cao
 Thẻ thông minh
 Chữ kí số

 Lắp ráp máy tính
 Tư vấn giải pháp
 Dịch vụ giá trị gia tăng
 Mỹ thuật truyền thông đa phương tiện
- Viễn thông:
 Mạng di động
 Cung cấp hạ tầng viễn thông công cộng
- Thương mại:
 Kinh doanh và phân phối sản phẩm điện tử, điện lạnh
 Kinh doanh sản phẩm công nghệ cao
 Kinh doanh thương mại và dịch vụ
- Xây dựng:
 Hạ tầng khu công nghiệp
 Hạ tầng công viên phần mềm
 Khu công nghệ cao
 Khu công nghiệp phụ trợ
 Các công trình giao thông
 Các công trình nhà ở
- Bất động sản:
 Xây dựng, kinh doanh dịch vụ khu công nghiệp
 Kinh doanh nhà ở, khách sạn và cho thuê văn phòng
 Hệ thống các trung tâm thương mại và dịch vụ.
- Đào tạo, cung ứng nhân lực quốc tế
 Đào tạo nghề
 Cung ứng nhân lực quốc tế (nhân lực xuất khẩu lao động)
- Vận tải đa phương thức
 Vận tải
 Kinh doanh kho vận
 Logistic
- Công nghiệp phụ trợ

 Các sản phẩm phụ trợ công nghệ cao
 Sản xuất xốp nhựa
 Sản xuất bao bì
Sự chuyên môn hóa tối đa trong từng ngành, khâu sản xuất kinh doanh giúp
công ty điều chuyển và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực ở mức cao nhất,
tạo nên sự hoàn thiện nhất có thể trong từng sản phẩm, dịch vụ đầu ra và
hiệu quả kinh doanh cao nhất trong từng hạng mục đầu tư. Tuy nhiên cũng
có xảy ra sự trùng lặp, chồng chéo và cồng kềnh khi nhiều khâu sản xuất bị
chia nhỏ khiến sự phối hợp giữa các bộ phận không ăn khớp và có sự phát
triển chênh lệch giữa các bộ phận trong cũng một lĩnh vực.
2. Hình thành các bộ phận
- Hình thành bộ phận theo chức năng:
Các bộ phận được chia theo chức năng đối với công ty TNHH một thành
viên ABB gồm có:
 Bộ phận Sales and Marketing: là bộ phận chịu trách nhiệm điều tra,
nghiên cứu thị trường nhằm tìm ra các nhu cầu, đặc tính mong muốn ở
các sản phẩm mà khách hàng đang tìm kiếm cũng như phát hiện bộ phận
khách hàng tiềm năng Với vai trò xây dựng và định vị thương hiệu sản
phẩm, bộ phận marketing còn đảm nhận khâu quảng cáo bán hàng, lập kế
hoạch marketing và quản lí doanh số bán hàng theo từng thời kì. Vai trò
bán hàng, phân phối, tiêu thụ sản phẩm đầu ra cũng thuộc trong bộ phận
này.
 Bộ phận sản xuất: được chia nhỏ hơn thành các bộ phận độc lập tương
đối thực hiện công việc sản xuất với những nhóm sản phẩm có nét tương
đồng.
 Bộ phận tài chính: có chức năng lập kế hoạch tài chính, ngân quỹ, kế toán
nhằm đảm bảo có sự quản lí và phân bổ nguồn lực tài chính hợp lí nhất
có thể. Ngoài ra, nhiệm vụ thống kê, xử lí số liệu đáp ứng yêu cầu quản
lí của nhà nước và theo dõi tình hình kinh doanh cũng do bộ phận này
thực hiện.

 Bộ phận nhân sự: chức năng tuyển dụng, đào tạo nhân lực, điều chuyển
nhân viên phù hợp cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh (được chia nhỏ
theo sản phẩm và dịch vụ kinh doanh đặc thù).
Với cách tổ chức phân chia theo chức năng, công ty đã phát huy tối đa
được những ưu thế tối đa của chuyên môn hóa do các bộ phận theo chức
năng tập trung vào những công việc có những tính chất tương đồng với
các nhân viên có tiêu chuẩn nghề nghiệp, đồng thời phát huy được lợi thế
quy mô của công ty lớn, đa ngành nghề, giảm thiểu sự trùng lặp trng các
hoạt động và tạo điều kiện đào tạo lao động mới. Ngoài ra, hoạt động
được phân chia theo các chức năng tạo điều kiện co sự kiểm tra chặt chẽ
của cấp cao nhất, dễ dàng phát hiện được các sai sót trong hoạt động của
từng bộ phận.
- Bên cạnh việc hình thành các tổ chức theo chức năng, do công ty hoạt động
sản xuất kinh doanh trên nhiều kĩnh vực, nên sự hình thành các bộ phận
theo nhóm sản phẩm, dịch vụ được hình thành tương đối rõ rệt, đó là:
 Nhóm sản xuất sản phẩm điện tử, tin học viễn thông, công nghệ thông
tin: đây là lĩnh vực sản xuất quan trọng nhất của công ty, được hình thành
sớm nhất và đóng vai trò quyết định đến sự sống còn của công ty.
 Xây dựng: là lĩnh vực kinh doanh, sản xuất đóng vai trò quan trọng thứ 2
sau bộ phận sản xuất sản phẩm điện – điện tử, tin học viễn thông, công
nghệ thông tin. Bộ phận kinh doanh xây dựng địa ốc đang tăng trưởng
mạnh mẽ và là một điểm sáng hứa hẹn định vị thương hiệu công ty.
 Kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính: song song với việc kinh
doanh xây dựng, công ty đã lên kế hoạch chiến lược thâm nhập thị trường
bất động sản và hình thành bộ phận kinh doanh bất động sản và đầu tư tài
chính, bước đầu nhằm phục vụ hoạt động mua bán các công trình xây
dựng do công ty hoàn thiện, phát triển dần thành một bộ phận phát triển
cùng với hoạt động xây dựng của công ty.
 Thương mại: thực hiện kinh doanh và phân phối các sản phẩm điện, điện
tử, điện lạnh , các sản phẩm công nghệ cao và các loại hình kinh doanh

thương mại dịch vụ khác.
 Vận tải đa phương thức: hoạt động vận tải và kinh doanh kho bãi, cho
thuê kho bãi, logistic.
 Đào tạo nghề và cung ững nhân lực quốc tế: bước đầu được hình thành
với vai trò đào tạo nhân lực tại chỗ phục vụ nhu cầu lao động của công
ty, phát triển nhanh chóng với xu hướng đào tạo lao động xuất khẩu
chuyên nghiệp.
 Sản phẩm công nghiệp phụ trợ: là bộ phận sản xuất sản phẩm hoàn thiện,
phụ trợ cho sản phẩm công nghệ cao, sản xuất nhựa, bao bì
Với việc hình thành các bộ phận theo sản phẩm chuyên biệt giúp công ty thực hiện
chuyên môn hóa tối đa để tạo ra chất lượng tốt nhất cho các sản phẩm dịch vụ, nắm
bắt và kinh doanh có hiệu quả trên các lĩnh vực độc lập tương đối, mang lại lợi
nhuận cao nhất có thể.
3. Quyền hạn và trách nhiệm:
a. Quyền hạn:
- Quyền hạn trực tuyến:
Quyền hạn cao nhất thuộc về chủ tịch hội đồng thành viên kiêm tổng giám
đốc công ty. Chủ tịch có quyền ra quyết định với hội đồng thành viên và
nhận sự báo cáo từ hội đồng thành viên. Hội đồng thành viên chọn ra ban
giám đốc và có quyền ra quyết định đối với ban giám đốc, ban giám đốc có
trách nhiệm báo cáo hoạt động kinh doanh sản xuất với hội đống thành viên.
Ban giám đốc chỉ huy các bộ phận, phòng ban theo chức năng đã phân chia:
phòng Sales – Marketing, phòng tài vụ, phòng sản xuất, phòng nhân sự; theo
nhóm sản phẩm, dịch vụ cung cấp: bộ phận sản xuất thiết bị điện, điện tử, tin
học, viễn thông, công nghệ thông tin, bộ phận kinh doanh thương mại, bộ
phận xây dựng và kinh doanh địa ốc, bộ phận kinh doanh bất động sản và
đầu tư tài chính, bộ phận vận tải – kho bãi, bộ phận đào tạo – cung ứng nhân
lực quốc tế, bộ phận sản xuất công nghiệp phụ trợ.
- Quyền hạn tham mưu:
Các bộ phận tham mưu có chức năng điều tra, khảo sát, phân tích và đưa ra

ý kiến tư vấn cho những nhà quản lí mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
Ngoài ra, tham mưu còn thực hiện sự trợ giúp triển khai chính sách, giám sát
và đánh giá, trợ giúp và tư vấn trong các vấn đề pháp lí và tài chính, thiết kế
và vận hành hệ thống dữ liệu.
Các bộ phận, phòng ban được chia theo chức năng cũng thực hiện chức năng
tham mưu đối với ban giám đốc.
 Phó giám đốc Sales and Marketing thực hiện những cuộc điều tra, khảo
sát khách hàng và tiến hành phân tích thị trường nhằm tìm ra những nhu
cầu và đặc tính mong muốn mới về sản phẩm và dịch vụ của công ty, nhờ
đó đưa ra những lời khuyên về chiến lược cải thiện, hay phát triển nhóm
sản phẩm mới cho bán giám đốc xem xét quyết định.
 Phó giám đốc tài chính sau khi thống kê, xử lí số liệu, thực hiện nghiệp
vụ kế toán và lập kế hoạch tài chính sẽ đưa ra lời khuyên về một dự án
hay một quyết định nên được phân bổ nguồn lực tài chính như thế nào,
đánh giá và giám sát hoạt động của quyết định đó về mặt tài chính.
 Phó giám đốc sản xuất đưa ra những gợi ý về tính năng sản phẩm có thể
hoàn thiện, bổ sung được, cũng như đưa ra những quy cách đóng gói hay
thậm chí đưa ra lời khuyên về thị trường hay nhóm khách hàng mà sản
phẩm và dịch vụ đó hướng tới. Trực tiếp quản lí và vận hành sản xuất
giúp cho phó giám đốc bộ phận sản xuất hiểu rõ các tính năng sản phẩm
hơn ai hết và đánh giá về sự phù hợp của sản phẩm đối với thị trường,
khách hàng của Phó giám đốc sản xuất luôn được coi trọng và là cơ sở
của quyết định thị trường, khách hàng của ban giám đốc.
 Phó giám đốc nhân sự: điều chuyển và đào tạo nhân viên đóng vai trò
phân bổ nguồn lực con người đến các bộ phận khác và cũng thực hiện
chức năng tư vấn về điều chuyển nhân lực giúp ban giám đốc ra quyết
định chính xác hơn.
- Quyền hạn chức năng
Quyền hạn chức năng được trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết
định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

Giao phó quyền hạn chức năng:
 Ban giám đốc giao quyền cho những người phụ trách trực tuyến (những
phó giám đốc các phòng ban). Khi đó, những phó giám đốc này được ra
chỉ thị trực tiếp cho các nhân viên trong phòng để thực hiện chức năng
của phòng đó.
Ví dụ: Phó giám đốc Sales and marketing ra chỉ thị cho nhóm nhân viên
điều tra và lập báo cáo thị trường, yêu cầu bộ phận quảng cáo khảo sát
địa điểm cũng như phương thức quảng cáo và thiết kế đoạn phim quảng
cáo, biển quảng cáo phù hợp với các phương thức đã chọn, ra chỉ thị cho
bộ phận bán hàng báo cáo doanh số và lượng bán cụ thể với từng nhóm
sản phẩm
 Với các bộ phận sản xuất theo nhóm sản phẩm, trưởng bộ phận cũng
được giao quyền phụ trách sản xuất sản phẩm, dịch vụ thuộc bộ phận. Họ
ra quyết định và chỉ thị các nhân viên hoạt động theo từng khâu sản xuất
để làm ra sản phẩm dịch vụ mà mình phụ trách.
4. Các câp quản lí và tầm quản lí:
Tầm quản lí trong công ty khá rộng. Nhà quản lí cấp cao nhất có 4 thuộc cấp là
4 phó giám đốc với tổ chức quản lí cấp chức năng và 9 thuộc cấp là trưởng bộ
phận các bộ phận sản xuất kinh doanh với tổ chức quản lí theo sản phẩm.
Với quy mô công ty lớn và tính phức tạp trong hoạt động công ty, cơ cấu tổ
chức công ty là cơ cấu tổ chức nằm ngang.
Với hơn 6000 nhân viên, nhưng những công nhân làm việc trên dây chuyền sản
xuất thiết bị điện chỉ cách vị chủ tịch của mình 2 nhà quản lí trung gian là
trưởng bộ phận sản xuất thiết bị điện và giám đốc.
Các bộ phận công ty được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sản phẩm và dịch
vụ cuối cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người
tiêu dùng và thích ứng kịp thời với sự biến đổi của môi trường. Công ty được
chia thành 9 bộ phận sản xuất, kinh doanh độc lập tương đối lẫn nhau như
những phân xưởng độc lập tạo ra lợi nhuận cho công ty.
5. Tập trung và phi tập trung trong quản lí

Tổ chức quản lí theo dạng phi tập trung có kết hợp tập trung. Trong đó biểu
hiện là:
- Sự tập trung ở cấp cao các quyền ra quyết định chiến lược và đề ra những
chính sách tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Ban
giám đốc đưa ra những quyết định về định hướng cho tổ chức trong thời kì
2006 – 2009 là tăng trưởng theo cả chiều dọc và chiều ngang, thời kì 2010 –
2013 là giữ ở mức ổn định các ngành sản xuất thiết bị điện, điện tử, tin học,
viến thông và thu hẹp một phần kinh doanh bất động sản và xây dựng nhằm
tránh sa lầy trong sự sụt giảm và đóng băng của thị trường bất động sản kèm
theo sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Các quyết định về
danh mục đầu tư và chiến lược quản lí tổng thể cũng được ban giám đốc đưa
ra để sử dụng nguồn lực với các hạng mục, lĩnh vực hoạt động kinh doanh
của công ty.
- Ban giám đốc trao quyền cho cấp dưới thực hiện công việc. Ở đây, ban giám
đốc trao quyền cho 4 phó giám đốc chức năng thực hiện công việc của mình.
Các phó giám đốc tiếp tục trao quyền cho các nhân viên cấp dưới cụ thể với
từng công việc. Mọi vấn đề nảy sinh trong quá trình vận hành công việc do
các phó giám đốc chịu trách nhiệm giải quyết. 4 phó giám đốc được trao
nhiệm vụ và quyền hạn thực hiện 1 phần công việc trong một kế hoạch, dự
án và phải chịu trách nhiệm về việc hoàn thành hay không hoàn thành cũng
như kết quả công việc trước ban giám đốc.
- Ngoài việc trao quyền cho các phó giám đốc, ban giám đốc cũng trao quyền
cho các trưởng bộ phận, đơn vị sản xuất theo sản phẩm, ngành nghề, lĩnh
vực kinh doanh. 9 trưởng bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thiện sản xuất, kinh
doanh sản phẩm, dịch vụ đầu ra và báo cáo kết quả vói ban giám đốc.
Mức độ phi tập trung của tổ chức đang ở mức tương đối cao. Với nhận thức và
hi vọng mỗi nhà quản lí cấp dưới được tự do và thuận lợi nhất trong việc đưa ra
những quyết định mang tính đột phá và chờ đợi sự sáng tạo, ban giám đốc trao
quyền cho các nhà quản lí cấp dưới với những quyết định mà họ đề ra chiếm tỉ
trọng lớn và những quyết định này đóng vai trò khá quan trọng.

Ví dụ, việc xây dựng hình ảnh thương hiệu công ty được giao cho phó tổng
giám đốc Sales and Marketing, quyết định sử dụng hình ảnh và sáng tạo slogan
riêng của công ty được giao cho nhóm thiết kế quảng cáo. Chi phí cho những
hoạt động này không hề nhỏ và mức độ ảnh hưởng của việc thiết kế ra một hình
ảnh thương hiệu đi kèm một slogan là rất lớn, nó ảnh hưởng trực tiếp đến thị
phần và xây dựng danh tiếng, chỗ đứng cho công ty trên thị trường lại hoàn
toàn là quyết định của phó giám đốc sales and marketing. Điều này đã thúc đẩy
những nhân viên quảng cáo thỏa sức sáng tạo và đưa ra những hình ảnh ấn
tượng, độc đáo khiến người tiêu dùng có được ấn tượng mạnh mẽ về một
thương hiệu điện tử chuyên nghiệp và năng động.
Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp dưới và mức độ độc lập
trong qua trình ra quyết định của họ cũng ở mức tương đối lớn. Công ty cho
phép các bộ phận sản xuất ra quyết định tác nghiệp về sản xuất và phần nào
được ra quyết định về nhân sự và tài chính. Cũng có khi, công ty đưa ra những
con số cụ thể về quyết định tài chính, nhưng không quá khó khăn để thay đổi và
xê dịch những con số này ở một mức độ nào đó sau tham khảo các ý kiến của
trưởng bộ phận đó. Vấn đề nhân sự đối với các bộ phận này nhiều khi được
điều chuyển theo quyết định của phó giám đốc nhân sự, nhưng đôi khi lại do
chính quản lí bộ phận quyết định một cách độc lập.
Với một mức độ đảm bảo hoạt động của tổ chức là an toàn, có kiểm soát và
phát huy được tính năng động sáng tạo của mỗi cá nhân, việc tập trung và phi
tập trung trong quản lí được kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, phù hợp trong từng
thời kì.
6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức
Với một tổ chức đa ngành nghề và có quy mô lớn, hệ thống các bộ phận cồng
kềnh, phức tạp, sự phối hợp giữa các bộ phận đang được thực hiện tuy chưa
thực sự linh hoạt nhưng đã có gắn kết tương đối. Đó là:
- Kênh thông tin thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lí.
Mọi thông tin về các dự án, kế hoạch kinh doanh được thông báo nhanh
chóng, chính xác qua hệ thống thông tin nội bộ. Một công nhân tham gia sản

xuất phần cứng biết được sản phẩm mà anh ta sản xuất ra sẽ được gánh vác
sứ mệnh chiến lược khẳng định thương hiệu thiết bị phần cứng ABB và
được bán ở thị trường nào, phục vụ đối tượng khách hàng là ai. Các bộ phận
quản lí được giao quyền cũng đồng thời chắc chắn phần việc đang được tiến
hành một cách đồng bộ tại các bộ phận khác.
- Mối liên hệ giữa các bộ phận và trong các bộ phận riêng lẻ:
Giữa các bộ phận tuy không có sự đồng đều về mặt bằng chung do nhiều
nguyên nhân nhưng vẫn có liên hệ nhất định, đặc biệt với các bộ phận sản
xuất và quản lí cấp cao. Các khâu sản xuất được vận hành nhịp nhàng, nhất
quán, không trùng lặp. Giữa các bộ phận quản lí có sự thống nhất về mục
tiêu, thủ tục, phương thức hành động.
Những nhân viên khảo sát và điều tra thị trường của phòng Sales and
Marketing luôn đưa ra những gợi ý cho bộ phận sản xuất về nhu cầu khách
hàng và những thị trường tiềm năng mà sản phẩm nên có một chút thay đổi
có thể phù hợp được với thị trường đó. Những kĩ sư điện máy, điện lạnh hiểu
rõ sản phẩm như những đứa con đẻ của mình sẽ đưa ra lời khuyên cho bộ
phận quảng cáo và bán hành nên nhấn mạnh vào những đặ tính vượt trội của
sản phẩm so với những sản phẩm cạnh tranh những điều đó đã giúp cho
quá trình sản xuất, kinh doanh hiệu quả và nhanh chóng, thuận lợi hơn.
- Liên hệ với môi trường bên ngoài
Công ty giữ được những mối liên tốt đẹp hệ với khách hàng, nhà cung cấp,
nhà phân phối, các cơ quan kiểm định chất lượng, quản lí thị trường.
Công ty đang sử dụng tốt các công cụ phối hợp để tạo ra môi trường sản xuất, kinh
doanh năng động, liên tục. Đó là:
- Các kế hoạch: những kế hoạch, chiến lược kinh doanh trong từng thời kì
thống nhất mục tiêu và phương thức hành động giúp cho các hoạt động của
các bộ phận và con người trong đó hoạt động ăn khớp.
- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kĩ thuật:
Các tiêu chuẩn chuẩn hóa kết quả đạt được, các quy trình làm việc và các kĩ
năng mà người thực hiện quá trình phải thỏa mãn đã gắn kết các bộ phận

công việc đồng bộ, không khập khiễng lẫn nhau.
- Các công cụ cơ cấu: cơ cấu theo chiều dọc bằng cách giảm thiểu tối đa số
cấp quản lí và giản lược hệ thống thứ bậc, và theo chiều ngang với các nhóm
nhỏ trên cơ sở thông tin thông suốt, kịp thời.
- Giám sát trực tiếp: các nhà quản lí cấp trên trực tiếp giám sát công việc của
cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện với một
khuôn khổ thống nhất.
- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và khuyến khích tham gia
quản lí: công ty khuyến khích các nhân viên tham gia đóng góp cho hệ thống
quản lí bằng các hình thức hòm thư góp ý, đề xuất các ý kiến với đại biểu
công đoàn để hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
- Văn hóa tổ chức: những quy định xử sự chung trong công ty và hệ giá trị
chung mà công ty sử dụng trong tuyển dụng, đào tạo và hướng đến người lao
động là tạo ra những chỗ đứng vững chắc cho công ty trong ngành, trước khi
thu về lợi nhuận phải làm được vai trò gây dựng hình ảnh các sản phẩm công
nghệ cao trong nước để tiến tới thay thế các sản phẩm công nghệ cao nhập
khẩu từ nước ngoài.
II. ĐÁNH GIÁ:
1. Tính thống nhất
Số lượng các cấp, các khâu được chia ra tương đối nhiều gây khó khăn cho
việc quản lý. Dưới các cấp lãnh đạo là các khâu sản xuất phục vụ kinh
doanh, có mối liên hệ chặt với cấp lãnh đạo đó và liên kết với nhau. Mối
quan hệ này giúp việc quản lý rành mạch, rõ ràng hơn. Các cấp lãnh đạo và
các trưởng bộ phận được chỉ đạo, giáp sát chung dưới ban hội đồng và giám
đốc. Nhưng cơ cấu tổ chức cho thấy Giám đốc trực tiếp lãnh đạo các cấp
dưới dưới sự tiếp thu chỉ đạo của hội đồng làm việc quản lý này trở nên nhạy
bén và mang lại hiểu quả cho mô hình của tổ chức.
Nhìn chung, cơ cấu của tổ chức tương đối thống nhất với nhau. Được chia ra
rõ ràng và quản lý theo các cấp. Nhưng các khâu đi vào hoạt động kinh
doanh lại được chia ra tương đối là nhiều. Điều này cần phải được khắc phục

để làm tăng tính tối ưu.
2. Tính tối ưu
Như đã nhận thấy ở phần thống nhất, các bộ phận đi vào sản xuất được chia
ra nhiều gây tốn kém chi phí cho việc quản lý. Sự thay đổi tùy tiện diễn ra
nhiều lần, ví dụ như việc tách ra và nhập vào sẽ gây những hậu quả tiêu cực,
cả về nề nếp hoạt động cũng như tâm lý của những người hoạt động trong bộ
máy. Điều này làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy mỗi lần thay đổi và
gây xáo trộn.
Sự chuyên môn hóa tối đa trong từng ngành, khâu sản xuất kinh doanh giúp
công ty điều chuyển và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực ở mức cao nhất,
tạo nên sự hoàn thiện nhất có thể trong từng sản phẩm, dịch vụ đầu ra và
hiệu quả kinh doanh cao nhất trong từng hạng mục đầu tư. Tuy nhiên cũng
có xảy ra sự trùng lặp, chồng chéo và cồng kềnh khi nhiều khâu sản xuất bị
chia nhỏ khiến sự phối hợp giữa các bộ phận không ăn khớp và có sự phát
triển chênh lệch giữa các bộ phận trong cũng một lĩnh vực.
Nhìn chung thì cơ cấu quản lý của tổ chức tương đối đáp ứng được tính tối
ưu, nhưng để nó thực sự đem lại hiệu quả tối đa thì nên thu hẹp lại các khâu
quản lý việc hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp giảm bới phần chi phí. Cơ
cấu của tổ chức này giúp thông tin nhanh nhạy. Việc nắm bắt quản lý giữa
các phòng ban và giám đốc được linh hoạt hơn. Việc kiểm lập ban giám sát
hội đồng thành viên giúp cho việc quản lý hiệu quả hơn. Các ý kiến kinh
doanh được sàng lọc ngay từ các cơ quan đầu não nên việc kinh doanh của
công ty đạt hiệu quả là rất lớn.
3. Tính tin cậy
Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của thông
tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh
nghiệp.
- Kênh thông tin xuyên suốt giữa bộ phận quản lý và các cấp quản lý
- Các bộ phận đều có thể hiểu rõ và thực hiện đúng chức năng của mình,

sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm. Mọi thông tin
về các dự án, các kế hoạch kinh doanh được thông báo nhanh chóng,
chính xác qua hệ thống thông tin nội bộ. Một công nhân khi tham gia sản
xuất phần cứng biết được sản phẩm mà anh ta sản xuất ra sẽ được gách
vác sứ mệnh chiến lược khẳng định thương hiệu thiết bị phần cứng ABB
và được bán ở thị trường nào, phục vụ đối tượng khách hàng là ai. Các bộ
phận quản lý được giao quyền cũng đồng thời chắc chắn phần việc đang
được tiến hành một cách đồng bộ tại các bộ phận khác.
- Ban giám đốc ngoài việc kiểm soát được các bộ phận lớn (phó giám đốc),
còn trực tiếp quản lý các khâu nhỏ hơn là các trưởng bộ phận nên việc
tiếp nhận thông tin nhanh, trực tiếp. Ngược lại, các quyết định, thông tin
chiến lược sẽ được phân phối nhanh từ trên xuống dưới.
- Hệ thống có sự chồng chéo và cồng kềnh, phức tạp do nhiều khâu bị chia
nhỏ. Điều này dễ gây vướng mắc, cản trở lẫn nhau, thông tin bị truyền tải
qua nhiều khâu, tốn nhiều thời gian.
- Không chỉ đơn thuần tổ chức theo chức năng. Công ty còn hoạt động sản
xuất trên nhiều lĩnh vực kinh doanh nên hình thành tương đối nhiều các
nhóm nhỏ về sản phẩm, dịch vụ. Do đó việc phân phối thông tin khá
phức tạp và khi thu nhận các thông in khó đồng nhất.
4. Tính linh hoạt
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt
với bất kì tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống.
- Các hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường
như đúng dự kiến. Nó phụ thuộc vào các diến biến của thị trường luôn
thay đổi cùng các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đò hỏi tính năng động
cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần
kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Với một mức độ đảm bảo hoạt động của tổ chức là an toàn, có kiểm soát
và phát huy được tinh năng động sáng tạp của mỗi cá nhân, việc tập trung
và phi tập trung trong quản lý được kết hợp linh hoạt, mềm dẻo, phù hợp

trong từng thời kì. Giới hạn linh hoạt giữa các công việc. Các bộ phận
trong hệ thống, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và những
biến đổi của môi trường.
- Việc tổ chức theo sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh tạo ra sự thích
nghi của tổ chức với môi trường, điều này làm cho công ty dễ dàng nắm
bắt và điều chỉnh thay đổi phù hợp trong từng hoàn cảnh. Các bộ phận
công ty được tổ chức theo những đơn vị tạo ra sản phẩm và dịch vụ cuối
cùng, hoạt động độc lập nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người
tiêu dùng và thích ứng kịp thời với sự biến đổi của môi trường.
- Tuy nhiên việc phối hợp hoạt động mới chỉ ăn khớp và thông suốt bên
trong tổ chức của công ty chứ chưa thật sự thống nhất với các môi trường
bên ngoài, nên các phản ứng sẽ diễn ra chậm chạp hơn khi có sự thay đổi
từ bên ngoài
- Việc tổ chức theo sản phẩm dịch vụ làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh
tế tập trung trở nên khó khăn hơn, nảy sinh những vấn đề kiểm soát, quản
lý chiến lược.
- Hệ thống bị phân chia nhiều phân khúc nhỏ lẻ, nên việc thay đổi là khó
khăn và mất nhiều thời gian.
5. Tính hiệu quả:
- Hiệu quả
 Mô hình tổ chức theo chức năng mang lại tính chuyên môn hóa cao
do mỗi bộ phận chỉ tập trung vào công việc có tính chất tương ứng
nên người lao động tích lũy kiến thức và kinh nghiệm để nâng cao
hiệu quả công việc.
 Hơn thế nữa qua cơ cấu còn phân rõ trách nhiệm cho mỗi bộ phận
chức năng, cá nhân khi xảy ra sự cố nên mỗi các thủ lĩnh cấp phân hệ
phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ
của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả
doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân
hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ

chức quản trị).
 Hiệu quả của quá trình kinh doanh hiện tại ngăn ngừa được kết quả
tiêu cực và hoàn thiện hoạt động;
 Cơ cấu tổ chức đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà
kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có
thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp).
 Mỗi phân hệ đủ quy mô tương ứng với khả năng kiểm soát và điều
hành của họ
- Chưa hiệu quả.
 Tuy nhiên chưa có sự hiệu quả trong việc phân bố nguồn lực
 Không hiệu quả trong việc phối hợp, giao lưu giữa các bộ phậnt ạo
môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ (phương
văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động
mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có
liên quan trực tiếp với mình


Với cơ cấu tổ chức như vậy, ta có thể thấy các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản như
sau:
Điểm mạnh:
- Chuyên môn hóa công việc triệt để, tối đa tạo ra hiệu quả lao động và năng
suất lao động cao.
- Tổ chức theo chức năng giúp phát huy hơn nữa ưu thế của chuyên môn hóa
và phát huy lợi thế quy mô, hoạt động theo chức năng phần nào độc lập và
tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm soát từ cấp cao.
- Tổ chức theo sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh tạo ra sự thích nghi
của tổ chức với môi trường, dễ dàng nắm bắt và điều chỉnh thay đổi phù
hợp.
- Tốc độ của quá trình ra quyết định được đẩy nhanh, độ rủi ro được giảm
thiểu do có sự tham mưu và chuyên môn tốt nhất từ các bộ phận chức năng,

cơ chế hoạt động chú trọng đến sự sáng tạo và năng lực cá nhân, tạo động
lực lao động và hiệu quả lao động được trau dồi trong khi vẫn đảm bảo tính
thống nhất hoạt động ăn khớp của toàn tổ chức.
Điểm yếu:
- Chuyên môn hóa gây ra sự phân bố nguồn lực chưa hiệu quả và không khai
thác hết tiềm năng của nguồn lực hiện có.
- Sự phân chia và hình thành các bộ phận vẫn còn cồng kềnh, chưa triệt để,
gay ra các mâu thuẫn giữa các bộ phận trong mục tiêu và phương thức hoạt
động, chậm chạp trong tiến độ dự án do các bộ phận chưa ăn khớp lẫn nhau.
- Phối hợp hoạt động mới chỉ ăn khớp và thông suốt bên trong tổ chức, chưa
thống nhất với môi trường bên ngoài, chậm chạp phản ứng với sự thay đổi từ
bên ngoài.
Cơ hội:
- Cơ hội từ môi trường công nghệ khi các sản phẩm điện, điện tử có nhiều khả
năng phát triển sản phẩm và cải tiến sản phẩm.
- Cơ hội thu hút được nguồn nhân lực mới, chất lượng cao với phong cách
làm việc chuyên nghiệp, quản lí giản lược tạo tâm lí thoải mái và tự do sáng
tạo cho nhân viên.
- Cơ hội hoàn thiện tổ chức với các bộ phận phân theo nhóm sản phẩm hoạt
động hiệu quả.
Đe dọa:
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn với sự dẫn trước công nghệ và những biến động
về thị hiếu sản phẩm, tâm lí sính ngoại khi sử dụng hàng ngoại, các sản
phẩm điện tử thương hiệu mạnh.
- Nguy cơ lãng phí nguồn lực và rủi ro do mức độ phi tập trung đang ở mức
cao, cấp dưới ít nhận được chỉ dẫn cụ thể và những kiểm soát chặt chẽ.
- Các nhành nghề sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng dây chuyền lẫn nhau nên
dễ xảy ra một ảnh hưởng diện rộng khi có những biến động bất lợi từ môi
trường.
III. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN

Với chiến lược phát triển định hướng trong thời gian tới là tận dụng cơ hội từ
môi trường công nghệ từ bên ngoài, chiến lược tăng trưởng và hướng ngoại ổn
định, tăng sức chịu đựng cho tổ chức trước những biến động của môi trường và
những thách thức đến từ đối thủ cạnh tranh, hướng tới đa thị trường, đa công
nghệ, phát triển đa ngành nghề, quy mô lớn các đề xuất hoàn thiện được đưa ra
là
- Phát triển cơ cấu linh hoạt, sáng tạo và tăng cường tính độc lập hơn nữa cho
các trưởng bộ phận phụ trách một mảng kinh doanh riêng biệt để phát huy
khả năng phát triển của từng nhóm sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp.
Ngoài ra cũng giúp các bộ phận có được phản ứng nhanh nhạy hơn với
những biến động từ môi trường.
- Phát triển tính đa dạng bằng một mặt bằng chung của các nhóm ngành, các
bộ phận kinh doanh sản xuất. Ngoài ra tăng cường tính kết hợp giwuax các
đơn vị độc lập có liên quan tương đối lẫn nhau (ví dụ các xưởng sản xuất
linh kiện điện, điện tử, phần mềm với chính bộ phận sản xuất công nghiệp
phụ trợ như nhựa, bao bì ) để tăng tính hoàn thiện cho sản phẩm, khẳng
định thương hiệu sản phẩm.
- Mở rộng quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng để tăng tính nhạy
cho các phản ứng với sự thay đổi của môi trường, các chức năng được vận
hành linh hoạt hơn.
- Phát triển tầm quản lí, duy trì số cấp quản lí hợp lí để tăng tính chủ động và
giảm bớt thời gian trong ra quyết định của những nhà quản lí.
- Tăng cường phi tập trung hóa, trao quyền cho các bộ phận theo tuyến sản
phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp, sản xuất.
- Kết hợp có hiệu quả các công cụ chính thức và phi chính thức trong việc
điều hòa, phối hợp hoạt động.
- Phát triển thêm chức năng kế hoạch – đầu tư và chức năng nghiên cứu – phát
triển để phản ứng nhanh chóng hơn đối với môi trường bên ngoài.
- Phát triển hệ thống thông tin giữa các bộ phận nhằm tạo ra sự thống nhất.
Các bộ phận sản xuất và kinh doanh cần có được liên hệ chặt chẽ với quá

trình phân phối sản phẩm.



Hội đồng thành viên