Khóa luận tốt nghiệp
LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu tại Công ty Abacus tôi đã
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Chiến lược Marketing tại Công
ty Abacus tại Việt Nam". Đây là một đề tài nghiên cứu trong một lĩnh vực
kinh doanh còn nhiều người chưa biết tới và việc tiếp cận thông tin là rất
khó. Bài khóa luận sẽ không thể hoàn thành nếu thiếu sự giúp đỡ nhiệt tình
của gia đình, các thầy cô giáo và công ty Abacus. Tôi xin cảm ơn gia đình,
bạn bè đã ủng hộ tôi trong thời gian qua. Tôi xin chân thành cảm ơn các
thầy cô giáo trong Khoa Kinh Tế, đặc biệt là tiến sĩ Nguyễn Mạnh Tuân đã
trực tiếp tận tình hướng dẫn. Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các cô chú, anh
chị làm việc tại công ty Abacus, các đại lý bán vé máy bay tại Hà Nội đã
giúp tôi tiếp cận nhiều thông tin bổ ích.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
1
Khóa luận tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Mặc dù việc xác lập chiến lược là một phần không thể thiếu đối với
tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực
nào, nhưng trên thực tế không phải công ty nào cũng thực hiện điều này
một cách nghiêm túc, đầy đủ và chuyên nghiệp. Thực trạng này cũng khá
phổ biến đối với các doanh nghiệp Việt Nam xuất phát từ các nguyên nhân
doanh nghiệp phần lớn có năng lực cạnh tranh thấp so với quốc tế; quy mô
vốn và sản xuất còn thấp; quy mô chủ yếu vừa và nhỏ; văn hoá kinh doanh
ngắn hạn, manh mún…
Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập và mở cửa ngày càng sâu rộng,
môi trường pháp lý ngày càng phát triển theo hướng khuyến khích cạnh
tranh bình đẳng, hạn chế độc quyền, doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan
tâm và có những đầu tư đáng kể nhằm thiết lập được cho mình một chiến
lược phù hợp và kế hoạch hợp lý để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh.

Trong trường hợp cụ thể của công ty Abacus Việt Nam-một công ty
liên doanh giữa Hãng hàng không Quốc Gia Việt Nam và công ty Abacus
quốc tế cung cấp hệ thống phân phối toàn cầu và hệ thống đặt giữ chỗ, mặc
dù đã và đang có rất nhiều sự ủng hộ bên ngoài và tích lũy cho mình được
một nội lực vững chãi sau 11 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam, vị
thế độc quyền của công ty trên thị trường đang bị tác động mạnh với sự
tham gia của hai công ty khác vào thị trường là Galileo và Amadeus. Để có
thể đối phó được với đối thủ này, công ty Abacus Việt Nam cần phải có
một cái nhìn tổng thể hơn để đánh giá điểm mạnh-điểm yếu của bản thân
mình và của cả các đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra cho mình được phương
hướng hoạt động, điều chỉnh các chính sách nhằm đảm bảo thị phần và duy
trì vị trí hàng đầu tại Việt Nam.
Khóa luận đi sâu nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh, tình
hình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam, nội lực và thực trạng xác lập,
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
2
Khóa luận tốt nghiệp
thực hiện chiến lược Marketing nhằm mục tiêu đánh giá và đưa ra các giải
pháp hoàn thiện chiến lược Marketing đối với công ty Abacus Việt Nam.
Để có cái nhìn khách quan và cụ thể, bài khóa luận sử dụng phương
pháp phỏng vấn trực tiếp các phòng vé máy bay, các lãnh đạo và các cán bộ
nhân viên trong công ty Abacus, công ty Galileo, công ty Amadeus. Trên
cơ sở số liệu, thông tin thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp
phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, và phương pháp thống kê so sánh
để hoàn thành bài khóa luận.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương.
- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược Marketing của
doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty
Abacus Việt Nam.

- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với
công ty Abacus Việt Nam.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
3
Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược Marketing của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược Marketing của doanh nghiệp.
Chiến lược là gì?
Chiến lược là phương thức hoạt động mà các tổ chức hay công ty sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là quá trình một công ty hình
dung về tương lai và xây dựng những chương trình hành động cần thiết để
đạt được những mục tiêu nhất định.
Chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm hiện nay các nhà quản trị có
đang hiểu với nhiều cách khác nhau nhưng chung quy lại, Chiến lược kinh
doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên sự tin chắc
cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh
vực rộng hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa
phổ biến nhất:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hoạt động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược Marketing là gì?
Chiến lược Marketing là một hệ thống những chính sách và biện
pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chính sách Marketing để đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
4
Khóa luận tốt nghiệp
Chiến lược Marketing của doanh nghiệp biểu thị tổng quát thái độ
của doanh nghiệp đối với thị trường, đối với đối thủ cạnh tranh và năng lực
của chính doanh nghiệp đó. Đồng thời, nó cũng biểu hiện một cách tổng
quát nhất các mối quan hệ tương hỗ giữa nhu cầu thị trường và khả năng
của doanh nghiệp, từ đó xác định những giải pháp cơ bản nhằm xâm nhập,
chiếm lĩnh thị trường, tạo ra được những lợi thế cạnh tranh, làm tăng sức
mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh thông qua đó phát triển
doanh nghiệp. Chính vì vậy, chiến lược Marketing là bộ phận quan trọng
nhất trong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò của chiến lược Marketing.
Chiến lược Marketing có vai trò hết sức quan trọng đối với các
doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh.
- Chiến lược Marketing giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của
mình trong tương lai, để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu cụ thể nhất định.
- Chiến lược Marketing giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ
xẩy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai, qua đó phân tích đánh giá dự
báo các điều kiện môi trường trong tương lai để tận dụng những cơ hội,
làm giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh dành phần thắng
lợi.
- Chiến lược Marketing giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định
để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.
- Thông qua việc thực hiện chiến lược Marketing toạ cơ sở làm tăng
sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, giúp cho doanh nghiệp tăng

doanh số bán ra, tăng năng suất lao động, tránh được rủi ro về tài chính,
tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
5
Khóa luận tốt nghiệp
1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Marketing của doanh
nghiệp..
1.2.1 Xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty.
Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ti thường được nêu
ngay từ ngày đầu thành lập công ty. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải
được xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổi
trong hoạt động kinh doanh của công ty hoặc những thay đổi từ phía môi
trường bên ngoài. Khi mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp được xác định
lại một cách đúng đắn và thích hợp, nó sẽ đảm bảo sự định hướng đúng đắn
và phối hợp hành động cho tất cả các bộ phận của công ty.
Khi xác định mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của công ty cần quán
triệt các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính thực tiễn và tính khả thi.
- Đảm bảo tính rõ ràng và tính cụ thể.
- Thể hiện được những định hướng quan trọng của công ty.
1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu là định hướng tổng quát, là cái đích để các hoạt động trong
công ty hướng tới. Mục tiêu sẽ ảnh hưởng đến các loại hình hoạt động
chiến lược của công ty, căn cứ vào mục tiêu để các nhà quản trị lựa chọn
chiến lược và các chính sách cụ thể. Mặt khác, nó cũng là động lực thúc
đẩy đồng thời là công cụ để đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến
lược Marketing. Do vậy, đây là một nội dung quan trọng trong quá trình
xây dựng chiến lược. Một mục tiêu chính xác sẽ phải đáp ứng được các yêu
cầu sau:

- Có tính hiện thực, phù hợp với điều kiện khách quan của môi
trường kinh doanh và nội lực bên trong công ty.
- Phải định hướng rõ ràng, cụ thể.
- Các mục tiêu đưa ra phải thống nhất với nhau.
- Các mục tiêu đặt ra phải có định tính và định lượng.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
6
Khóa luận tốt nghiệp
Trên cơ sở những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản để xác định mục tiêu.
Công ty có thể xác định những mục tiêu cơ bản khi xây dựng chiến lược
Marketing như sau:
- Mục tiêu về khả năng sinh lợi. Đây chính là mục tiêu cơ bản của
kinh doanh bởi chỉ khi nào có lợi nhuận thì mới có tái sản xuất mở rộng,
cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, đổi mới công nghệ, tăng
năng suất lao động. Đây cũng chính là động lực mạnh mẽ nhất đối với các
nhà kinh doanh. Mục tiêu của Marketing thường là tối đa hóa lợi nhuận
trong điều kiện cho phép, tức là tăng doanh thu, giảm chi phí. Tuy nhiên,
các nhà quản trị không chỉ dừng lại ở con số tuyệt đối mà còn quan tâm đến
con số tương đối như tỷ suất lợi nhuận và mức độ tăng trưởng của lợi
nhuận. Xây dựng chiến lược Marketing đòi hỏi phải tính được lợi nhuận
cho từng sản phẩm, từng hoạt động Marketing ... trong từng thời gian. Qua
những tính toán, chỉ ra mặt hàng nào, hoạt động Marketing nào có vai trò
quyết định tạo ra lợi nhuận. Song không vì thế mà loại trừ tất cả các loại
mặt hàng bị lỗ ra khỏi kinh doanh. Khi phân tích lỗ lãi phải cân nhắc toàn
diện. Đối với mục tiêu chiến lược, các nhà kinh doanh quan tâm nhất
không phải là lợi nhuận của từng mặt hàng mà là tổng số lợi nhuận thu
được.
- Mục tiêu tạo ra uy tín và thế lực trong kinh doanh. Thế lực trong
kinh doanh thể hiện ở chỗ: thị phần doanh nghiệp kiểm soát và chiếm lĩnh,
tỉ trọng về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về

hàng hoá trên thị trường, mức độ tích tụ, tập trung, liên doanh, liên kết chi
phối công ty khác vào công ty mình, số đoạn thị trường mà doanh nghiệp
có khả năng thỏa mãn được.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh. Trong kinh doanh luôn chứa
đựng các yếu tố rủi ro với những diễn biến phức tạp, gây ra những thiệt hại,
thất bại đối với doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp khi xác định mục
tiêu phải hướng tới sự an toàn mà ở đó khả năng rủi ro thấp nhất. Thông
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
7
Khóa luận tốt nghiệp
thường để đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọn
những khu vực thị trường có tình hình chính trị ổn định, lĩnh vực kinh
doanh có tiềm năng, thế mạnh lớn. Tuy nhiên, trong kinh doanh nếu chỉ an
toàn thì rất khó phát triển, những lĩnh vực kinh doanh có nhiều lợi nhuận
nhất cũng là những lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro nhất. Vì thế, đòi hỏi
nhà kinh doanh vừa phải có tài năng nhìn nhận, phán đoán, dự báo các rủi
ro vừa phải có lòng quả cảm
Bảng 1: Hệ thống các mục tiêu của công ty.
Các mục tiêu của công
ty.
Mục
tiêu sản
xuất
Mục tiêu
tài chính
Mục tiêu
Marketing
Mục
tiêu
nhân sự

Mục tiêu nghiên
cứu và phát triển
1.2.3 Phân tích môi trường và các nguồn lực của công ty.
*. Phân tích môi trường kinh doanh.
Môi trường Marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố những lực lượng
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực
đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận Marketing trong doanh
nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp
với khách hàng.
Doanh nghiệp chính là một cơ thể sống hoạt động trên một lãnh thổ
và trong nền kinh tế hàng ngày tác động vào môi trường đồng thời cũng
nhận những tác động từ phía môi trường. Để có thể thích ứng và phát triển,
doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động phù hợp với điều kiện môi
trường bằng cách đưa ra những giải pháp chiến lược và những điều chỉnh
phù hợp với hoàn cảnh và khả năng của doanh nghiệp. Phân tích môi
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
8
Khóa luận tốt nghiệp
trường Marketing là điều kiện quyết định để xây dựng chiến lược chung
Marketing và các giải pháp Marketing-Mix. Phân tích môi trường trong quá
trình lập kế hoạch chiến lược ở cấp công ty nhằm tìm hiểu vị trí chiến lược
của công ty, nó đòi hỏi trả lời các câu hỏi sau:
- Những thay đổi nào đang và sẽ diễn ra trong môi trường?
- Những nguồn lực nào mà công ty có thể có và cần phải sử dụng để
thích ứng với những thay đổi đó?
- Những đối tượng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty?
Việc phân tích môi trường và thị trường phải giúp công ty nhận thức
được những cơ hội và cả những nguy cơ đe doạ từ phía môi trường bên
ngoài.
*. Phân tích những điều kiện và khả năng bên trong của công ty.

Khi xây dựng chiến lược Marketing của công ty, ngoài việc xem xét,
đánh giá các yếu tố bên ngoài, còn phải nhận thức đầy đủ khả năng bên
trong của công ty. Cần phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của công
ty là một trong những nội dung quan trọng của việc phân tích các điều kiện
để lập kế hoạch chiến lược. Sự phân tích này nên tập trung vào các vấn đề
chủ yếu sau:
- Khả năng về nguồn tài chính.
- Khả năng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý.
- Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ.
- Năng lực Marketing.
Từ sự phân tích các yếu tố nói trên, những nội dung phân tích phải
đối chiếu, so sánh với những thay đổi của môi trường kinh doanh và đặc
biệt là so sánh với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác. nó phải chỉ ra được những
khả năng huy động và sự dụng các nguồn lực của công ty để đạt tới những
mục tiêu kinh doanh nhất định.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
9
Khóa luận tốt nghiệp
1.2.4 Xác định cơ hội thị trường và rủi ro.
Từ sự phân tích môi trường kinh doanh và nội lực công ty, chúng ta
có thể xác định được những cơ hội và rủi ro đối với doanh nghiệp. Qua đó
doanh nghiệp sẽ có những kế hoạch cụ thể nhằm tận dụng cơ hội và các
biện pháp né tránh rủi ro.
Các nhà kinh doanh lạc quan sẽ nhìn ra được rất nhiều cơ hội. Tuy
nhiên, một nhà kinh doanh giỏi trước khi xây dựng chiến lược cụ thể, phải
biết đánh giá và lựa chọn các cơ hội phù hợp với mục tiêu nguồn lực của
mình.
1.2.5 Nhận dạng và đánh giá các phương án chiến lược.
*. Nhận dạng chiến lược.
Từ việc xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty, xác định mục tiêu,

trên cơ sở các phân tích về môi trường kinh doanh và các yếu tố nội lực của
công ty, các nhà quản trị có thể đưa ra những phương hướng căn bản của
chiến lược Marketing.
Các dạng phương hướng căn bản:
- Tập trung vào các vấn đề then chốt. Có vô số các nhân tố tạo nên
các tình huống trong kinh doanh, tuy nhiên, chỉ có một số nhân tố quyết
định cơ bản đến công việc. Chiến lược sẽ thành công nếu biết nắm bắt và
xử lý thành thạo các nhân tố này. Chúng được gọi là các nhân tố then chốt
cho thành công.
- Tạo ra các ưu thế tương đối.
- Luôn đặt câu hỏi "tại sao?"
Nhà quản trị phải có cách tư duy chiến lược, nhất quán và vững chắc.
Các dạng chiến lược có thể dựa trên hệ thống các câu hỏi liên tiếp, rất
nhiều vấn đề sẽ được sáng tỏ qua đó lần tìm được bản chất và nguyên nhân
gốc rễ. Theo cách này, người lãnh đạo, nhà quản trị sẽ đưa ra các chiến
lược để tìm ra những khâu tắc nghẽn để đi tới những vấn đề cơ bản hay mở
ra những đột phá nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
10
Khóa luận tốt nghiệp
*. Đánh giá các chiến lược.
Việc đánh giá các chiến lược dự kiến là công việc cuối cùng có tầm
quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược marketing.
Người ta thường đánh giá chiến lược trên hai mặt là chất và lượng
- Đánh giá về mặt chất (định tính): Việc đánh giá về chất lượng của
chiến lược Marketing thông qua 3 vấn đề cốt lõi mà chiến lược đó phải tạo
ra.
+ Sự thích ứng của chiến lược.
+ Sự liên kết của chiến lược. Một chiến lược Marketing hỗn hợp phải
đảm bảo sự liên kết bên trong, tức là các chính sách Marketing phải có

những mối quan hệ củng cố lẫn nhau.
+ Ưu thế từng phần của chiến lược. Đó là việc làm thế nào để chiến
lược Marketing mà doanh nghiệp thông qua có được lợi thế so sánh với các
đối thủ cạnh tranh. Lợi thế này có thể là chất lượng sản phẩm, giá thấp, ở
quảng cáo mạnh mẽ hay việc sử dụng phươg pháp phân phối và bán hàng
độc đáo.
- Đánh giá về mặt số lượng.
Ngoài việc đánh giá về mặt chất lượng, nhà quản trị còn phải đánh
giá chiến lược về mặt số lượng thông qua các con số, các chỉ tiêu phản ánh
những kết quả của chiến lược dự kiến và các biện pháp để đạt được các chỉ
tiêu. Các mục tiêu này thường phải nêu lên các dự kiến khối lượng hàng
hoá sẽ bán ra được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm
lĩnh được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm lĩnh được
bao nhiêu phần trăm? phần lợi nhuận doanh nghiệp có thể đạt được?
1.2.6 Lựa chọn chiến lược và ra quyết định.
Việc đánh giá các chiến lược có thể đưa đến các quyết định sau:
- Nếu doanh nghiệp chỉ nghiên cứu hay đưa ra mọt chiến lược và
đánh giá chất lượng là tốt hoặc nếu doanh nghiệp so sánh nhiều chiến lược
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
11
Khóa luận tốt nghiệp
với nhau và một trong số đó tỏ ra là tốt hơn thoả mãn các mục tiêu đã định
thì doanh nghiệp sẽ thông qua và chấp nhận.
- Nếu đánh giá các chiến lược tỏ ra không chắc chắn tức là không
cho phép chấp nhận một chiến lược nào cả nhưng cũng không đi đến loại
bỏ chúng, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu mới (điều tr, thử
nghiệm, hiệu chỉnh mô hình) để làm chính xác hơn dự đáon trước đây.
- Nếu không tìm thấy được chiến lược thoả mãn các mục tiêu của
mình, doanh nghiệp có thể đi đến:
 Xem xét loại bỏ bớt các mục tiêu.

 Đề nghị tăng cường khả năng hoặc giảm bớt các yêu cầu
bắt buộc đối với doanh nghiệp.
1.2.7 Đề ra chương trình hành động và dự đoán ngân sách.
Một chương trình hành động cho toàn bộ kế hoạch thực hiện chiến
lược Marketing của công ty là cần thiết để đảm bảo rằng chiến lược này sẽ
được thực hiện dưới sự kiểm soát và điều khiển của các nhà quản trị
Marketing. Chương trình hành động phải trả lời được các câu hỏi sau:
- Cái gì sẽ được thực hiện?
- Khi nào?
- Cách thức như thế nào?
- Ai có trách nhiệm thực hiện?
- Tổng chi phí?
Ngoài ra các nhà quản trị phải dự đoán ngân sách hay những kết quả
tài chính có thể của kế hoạch Marketing. Những dự đoán này được dựa trên
một số chỉ tiêu:
- Doanh số bán dự kiến?
- Lợi nhuận dự kiến?
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
12
Khóa luận tốt nghiệp
1.3 Các kiểu chiến lược Marketing của doanh nghiệp.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại các kiểu chiến lược
Marketing của công ty như:
1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa.
Đây là chiến lược phát triển thêm sản phẩm mới. Đối với nhiều công
ty, việc chuyên môn hóa gây khó khăn hoặc không hiệu quả, không khai
thác hết khả năng, nguồn lực tiềm năng của công ty, họ sẽ thực hiện chiến
lược phát triển thị trường mới và sản phẩm mới. Chiến lược đa dạng hóa có
2 loại:
- Đa dạng hóa đồng tâm, là các hoạt động mới liên quan đến hoạt

động cũ trên một hay nhiều phương diện như sử dụng chung một công
nghệ, mạng lưới phân phối, cùng loại khách hàng...
- Đa dạng hóa kết hợp: là hình thức mà các hoạt động mới không liên
quan đến hoạt động hiện tại, nó nằm ngoài hoạt động hiện tại.
Áp dụng loại hình chiến lược này nó có những ưu điểm và hạn chế
nhất định:
*Ưu điểm:
- Có lợi thế xâm nhập thị trường so với các doanh nghiệp chuyên
môn hóa.
- Có khả năng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng
- Có khả năng giảm chi phí khi sử dụng sự cộng hưởng về công nghệ
và quản lý.
- Có thể dùng giá cả để tạo lập vị trí cạnh tranh khi kết hợp nhiều sản
phẩm đi kèm.
* Hạn chế:
- Gia tăng số loại sản phẩm, cồng kềnh trong quản lý, có thể tăng chi
phí quản lý.
- Phân tán nguồn lực.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
13
Khóa luận tốt nghiệp
Chính vì những hạn chế này nên khi áp dụng chiến lược đa dạng
hóa,công ty phải tìm hình thức đa dạng nào cho phù hợp. Để đem lại những
hiệu quả quản lý công ty cần lưu ý các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng nào khác với sản
phẩm hiện tại thì có thể đa dạng.
- Khi năng lực của doanh nghiệp có được dư thừa để tận dụng tối đa
năng lực của doanh nghiệp.
- Khi công ty có lượng bán và cầu không ổn định đối với mặt hàng
hiện tại và thị trường hiện tại.

1.3.2 Chiến lược chuyên môn hóa.
Là chiến lược doanh nghiệp chỉ kinh doanh một sản phẩm. Chiến
lược này có một số những ưu điểm và hạn chế như sau:
* Ưu điểm:
- Doanh nghiệp có thể phát triển một hình ảnh duy nhất, vững chắc
trong suy nghĩ của khách hàng, khi chuyên môn hóa doanh nghiệp có điềm
kiện đi sâu tìm hiểu kĩ về thị trường, sản phẩm, khách hàng từ đó có khả
năng tấn công đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và khả năng thích ứng cao hơn.
- Do chỉ đưa ra thị trường một loại sản phẩm nên có thể tránh được
sự phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hóa thường gặp phải.
* Hạn chế.
- Chuyên môn hóa có thể tạo sự cứng nhắc trong tổ chức khi chỉ biết
một lĩnh vực, khả năng tận dụng các cơ hội rất hạn chế.
- Khi có sự biến động của thi trường sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn.
Đây là loại hình chiến lược thường áp dụng đối với những doanh
nghiệp mới ra đời, vốn kinh doanh còn hạn chế.
1.3.3 Chiến lược liên kết theo chiều dọc.
Kiểu chiến lược này có thể liên kết theo cá dạng sau:
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
14
Khóa luận tốt nghiệp
- Liên kết giữa nhà sản xuất với nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sẽ
thực hiện một công đoạn, sau đó ghép lại với nhau thành sản phẩm hoàn
chỉnh.
Liên kết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối. Sự liên kết này đảm
bảo cung cấp cho khách hàng về số lượng, chất lượng và thời gian giao
hàng.
Chiến lược này có những ưu điểm và hạn chế như sau:
*Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí, nguồn vốn, khả năng thu được lợi nhuận rất

cao, khả năng cải thiện vị trí cạnh tranh, thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng.
* Hạn chế:
- Gây tình trạng phức tạp trong công tác quản lý, sự phối hợp giức
các công ty thành viên độc lập sẽ rất khó khăn. Nếu liên kết tốt thì tất cả
các công ty đều được hưởng sự thành công nhưng nếu chỉ một lỗi tại một
công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến toàn bộ các công ty còn lại.
- Sự đầu tư kết hợp thường gây ra sức ép về nguồn lực, tài chính. Do
đó dẫn đến tình trạng khó khăn về tài chính. Điều này có thể làm cho lĩnh
vực đầu tư chính, cơ bản của doanh nghiệp không đạt được.
1.3.4 Chiến lược Marketing cạnh tranh.
Căn cứ vào mối quan hệ tương tác giữa các công ty trên thị trường
và yếu tố nội lực của mình mà mỗi công ty có thể đưa ra và lựa chọn các
dạng chiến lược Marketing cạnh tranh cho phù hợp như:
- Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường.
- Chiến lược của hãng thách thức thị trường.
- Chiến lược của hãng đi theo thị trường.
- Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường.
1.3.4.1 Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường.
Trong kinh doanh, các doanh nghiệp luôn hướng tới là người dẫn
đàu thị trường, tìm mọi cách để chi phối được các doanh nghiệp khác,
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
15
Khóa luận tốt nghiệp
nhằm đạt được doanh số, lợi nhuận và thị phần lớn nhất, để đạt được điều
này đòi hỏi sự hoạt động của các doanh nghiệp theo 2 hướng sau:
*. Mở rộng toàn bộ thị trường.
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thường phải hướng tới mở rộng
toàn bộ thị trường, để đạt được điều này, các doanh nghiệp nên tìm kiếm
nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích
dùng nhiều hơn cho sản phẩm của mình.

*. Bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng thủ.
Trong lúc mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường cũng phải thường xuyên bảo vệ thị phần của mình, chống lại sự tấn
công của đối thủ cạnh tranh. Các công ty dẫn đầu để bảo vệ thị phần hiện
tại hay cố gắng mở rộng thị phần có thể áp dụngcác chiến lược phòng thủ
tíc cực trước sự tán công của hãng khác, đặc biệt là từ những hãng thách
thức thị trường.
Có 6 chiến lược phòng thủ mà các hãng dẫn đầu thị trường có thể
ứng dụng:
- Phòng thủ vị thế: là hình thức phòng thủ cơ bản nhất và phổ biến
nhât. Theo chiến lược này, công ty cố gắng duy trì vị trí của mình bằng tất
cả những nỗ lực Marketing-Mix và bằng các nguồn lực bên trong của công
ty. Vị thế của công ty có thể được bảo vệ bằng sự đa dạng hóa sản phẩm và
chất lượng tốt, phân phối tiện lợi, giá cả phải chăng và các hoạt động
khuyến mại mạnh mẽ.
- Phòng thủ mạn sườn: là một kiểu phòng thủ khác mà hãng dẫn đầu
có thể lựa chọn khi nó tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể về
hệ thống phân phối hay mức giá cao...
- Phòng thủ chặn trước: Một sự phòng thủ hiệu quả hơn cả là chủ
động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công mình. Phòng thủ chặn
trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các
thị trường.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
16
Khóa luận tốt nghiệp
- Phòng thủ phản công. Doanh nghiệp dẫn đầu mặc dù đã bảo vệ
hoặc đã triển khai các biện pháp phòng ngừa mà vẫn bị đối thủ tấn công thì
phải có phản công lại. Doanh nghiệp không thể thụ động trước việc đối thủ
cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị
trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy, doanh nghiệp dẫn

đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để
tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở của đối phương để đánh đòn phản công quyết
định.
- Phòng thủ cơ động. Dạng phòng thủ này có nội dung rộng hơn,. Nó
thể hiện vươn ra ngoài thị trường mới, tạo ra các căn cứ tương lai cho
phòng thủ và tấn công. Nó hướng tới các thị trường mới không những do
sự phát triển phong phú của các nhãn hiệu thông thường mà nhờ sự cải tiến
mới trên 2 mặt: Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến
lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục
hoặc tung ra những đòn trả đũa.
- Phòng thủ co cụm: Khi tài nguyên, thời gian của doanh nghiệp bị
giới hạn mà đối phương luôn quấy phá trên nhiều mặt trận, hành động hợp
lý nhất là hoạch định chiến lược co cụm. Điều này không có nghĩa là rời bỏ
thị trường mà là từ bỏ các điểm yếu và dồn tài nguyên của hãng vào những
điểm mạnh, nhờ đó, hãng có thể củng cố sức mạnh cạnh tranh trên thị
trường.
1.3.4.2 Chiến lược của hãng thách thức thị trường.
Các hãng thách thức thị trường là các hàng có những ưu thế nhất
định về kĩ thuật, công nghệ hay khả năng tài chính. Vì vậy những kiểu
chiến lược Marketing mà nó lựa chọn và áp dụng thường thể hiện tư tưởng
tấn công các đối thủ cạnh tranh. Sau đây là một số kiểu chiến lược của hãng
thách thức thị trường.
- Chiến lược tấn công trực diện. Doanh nghiệp có thể tấn công trực
diện bằng cách tập trung mọi tài nguyên đánh ào ạt vào đối phương hơn là
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
17
Khóa luận tốt nghiệp
những điểm yếu của họ. Để thành công trong tấn công trực diện, doanh
nghiệp sẽ phải có sức mạnh hơn hẳng đối phương. Nếu doanh nghiệp kém
hơn thì một cuộc tấn công đối đầu là một sự tự sát. Thông thường hãng

thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá
cả, quảng cáo ...
- Chiến lược tấn công mạn sườn. Các công ty cạnh tranh bị tấn công
trực diện nhiều nên họ tập trung tài nguyên lớn để bảo vệ các điểm mạnh.
Những sơ hở, yếu kém của họ tại mạn sườn sẽ có thể bị đối phương tấn
công. Người thách thức có thể tấn công vao điểm mạnh của đối thủ để phân
tán bớt nguồn lực cua họ rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở
của đối phương. Chiến lược này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh
giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có
nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tấn công đường vòng: Chiến lược này công ty tránh các
cuộc đối đầu trực tiếp mà đi đường vòng, thực hiện sự cạnh tranh gián tiếp.
Để thành công, các doanh nghiệp cạnh tranh thường phải thực hiện chiến
lược đa dạng hóa và phát triển sản phẩm mới trên những đoạn thị trường
đối phương còn yếu hoặc chưa thâm nhập, nhảy vào những lĩnh vực công
nghệ mới để tạo ra ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược tân công bao vây. Chiến lược này thực hiện cuộc tấn
công trên nhiều điểm, bao vây nhằm làm suy yếu và tiêu diệt đối phương
nhờ sức mạnh của doanh nghiệp. Các daonh nghiệp bị tấn công sẽ phải lo
phòng thủ toàn diện. Để thực hiện thành công, người tấn công phải có ưu
thế về nguồn lực, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi
ích hơn đối thủ cạnh tranh, thuyết phục được khách hàng sản phẩm của
doanh nghiệp đem lại cho họ nhiều sự thoả mãn hơn đối thủ.
- Chiến lược tấn công kiểu du kích. Tấn công kiểu du kích lúc ẩn, lúc
hiện, phù hợp với điều kiện các công ty nhỏ có vốn ít phải cạnh tranh với
các công ty lớn. Các công ty này tiến hành nhiều đợt tấn công nhỏ nhằm
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
18
Khóa luận tốt nghiệp
quấy rối làm đối thủ cạnh tranh mất tinh thần và sự ổn đinh. Họ thường

nhằm vào những thị trường nhỏ hẹp. Các phương tiện được sử dụng là cắt
giảm có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mại chớp nhoáng ..
1.3.4.3 Chiến lược của các hãng đi theo.
Các hãng đi theo trên thị trường muốn tìm con đường phát triển
không tạo ra sự cạnh tranh của các hãng đối đầu. Nó có thể áp dụng các
dạng chiến lược là:
- Chiến lược theo sát: Theo chiến lược này, các hãng đi theo cố gắng
theo sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự chú ý
từ phía các hãng dẫn đầu.
- Chiến lược theo sát có khoảng cách: Thực hiên theo sát nhưng có
một số khác biệt bằng mọt số thay đổi về thị trường, sản phẩm, giá cả ...
- Chiến lược theo sát có chọn lọc: Thường tập trung vào một số
đoanh thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao. Mặc dù các hàng đi theo
có thể theo hẳn các hãng dẫn đầu ở một số lĩnh vực nhưng cố gắng tránh
cạnh tranh trực tiếp.
1.3.4.4 Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường.
Các công ty nhỏ thường sử dụng chiến lược lấp chỗ trống trên thị
trường. Chiến lược của nó thực hiện theo chính sách "lấy khoảng trống"
chuyên môn hóa theo đoạn thị trường hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản
phẩm. Như vậy cần phải xác định những "khoảng trống" có thể thỏa mãn
các yêu cầu sau:
- Có quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận.
- Có tiềm năng tăng trưởng đáng kể.
- Các đối thủ cạnh tranh không biết đên hoặc bỏ rơi.
- Phù hợp với khả năng và sở trường của hãng.
- Có thể bảo vệ được khi bị tấn công.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
19
Khóa luận tốt nghiệp
1.3.5 Chiến lược Marketing - Mix.

Chiến lược Marketing - mix là việc doanh nghiệp sử dụng các loại
chính sách káhc nhau, các biến số mà công ty có thể kiểm soát và quản lý
được và nó được sử dụng để tác động và gây ảnh hưởng có lợi cho khách
hàng mục tiêu. Thông qua đó thực hiện được mục tiêu hoạt động kinh
doanh lâu dài của doanh nghiệp. Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn
hợp bao gồm 4P : sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place), và
xuc tiến hỗn hợp (Promotion)
- Chiến lược sản phẩm: làm nhiệm vụ xác định đặc tính của từng
hàng hóa bao gồm: tên gọi, nhãm hiệu, các đặc tính kĩ thuật, bao bì, kích
cỡ, hình dạng, màu sắc và dịch vụ sau bán hàng. Đây là chiến lược có vai
trò rất quan trọng, nó là nền tảng, là xương sống của chiến lược Marketing.
Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì các chiến lược khác mới phát
huy tác dụng.
- Chiến lược giá cả: là việc quy định vùng hoặc biên độ của giá cả
từng loại hàng hóa, là việc xác định có mục tiêu, lựa chọn các phương pháp
định giá và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá của doanh
nghiệp. Đây là chiến lược quan trọng đối với các nhà kinh doanh vì giá cả
thấp sẽ tác động tích cực đến việc tiêu thụ sản phẩm nhưng lại làm giảm tỉ
suất lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Chiến lược phân phối: Nội dung của chiến lược bao gồm: thiết lập
các tiêu kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, lựa chọn đối tượng khách
hàng và địa điểm bán hàng, thiết lập toàn bộ mạng lưới phân phối để tạo ra
ưu thế và khả năng tiêu thụ sản phẩm thuận lợi nhất cho doanh nghiệp.
Ngoài ra còn xác định các vấn đề như dự trữ, kho bãi, phương thức vận
chuyển ... Nếu công ty xây dựng được một chiến lược phân phối hợp lý sẽ
làm cho quá trình kinh doanh được an toàn, tăng cường khả năng liên kết
trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông
hàng hóa nhanh.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
20

Khóa luận tốt nghiệp
- Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: chiến lược này là công cụ quan trọng
để thực hiện chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Nó được thể hiện
thông qua các hoạt động: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức các cuộc
hội nghị, hội thảo với khách hàng, thực hiện các hoạt động khuyến mại
nhằm mục đích tăng cường khối lượng hàng hóa bán ra đáp ứng, thoả mãn
nhu cầu của người mua và làm cho thế lực và uy tín của doanh nghiệp được
củng cố.
Những chiến lược này không phải được xác định biệt lập với nhau
mà ngược lại nó liên kết gắn bó ảnh hưởng tác động qua lại lẫn nhau tạo ra
sự cộng hưởng để đạt mục tiêu của chiến lược Marketing. Để các chiên
lược bộ phận này có thể phối hợp được với nhau và có hiệu quả nhà quản
tri Marketing cần thiết phải xắp xếp chúng theo một kế hoạch chung duy
nhất được gọi là chiến lược Marketing mix. Có thể khái quát bốn chiến này
thông qua hình vẽ
Sơ đồ Marketing Mix
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
21
Marketing Mix
Sản phẩm
(Product)
Phân phối
(Place)
Giá cả
(Price)
Khuyến mại
(Promo
Khóa luận tốt nghiệp
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
22

Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
TẠI CÔNG TY ABACUS VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về công ty Abacus.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
* Về công ty Abacus quốc tế.
Công ty Abacus Quốc tế (Abacus International Pte.Ltd) là công ty
cung cấp hệ thống phân phối toàn cầu và hệ thống đặt giữ chỗ hàng đầu tại
Châu Á Thái Bình Dương. Công ty cung cấp các thông tin về du lịch, lữ
hành cũng như nhận đặt giữ chỗ. Công ty có 65% cổ phần của Abacus và
35% của SABRE, một công ty hàng đầu trong việc phân phối và cung cấp
các dịch vụ liên quan đến hàng không và du lịch lữ hành trên toàn thế giới.
Công ty Abacus quốc tế là một công ty liên doanh quốc tế được thành
lập bởi các hãng hàng không hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương bao gồm:
All Nippon Airways, Cathay Pacific Airways, China Airlines, EVA
Airways, Gradual Indonesia, Hong Kong Dragon Airlines, Malaysia
Airlines, Philippine Airlines, Royal Brunei Airlines, Silk Air và Singapore
Airlines.
Chiến lược của Abacus quốc tế là liên kết với các đối tác trên toàn thế
giới theo hướng mọi người cùng có lợi nhằm cung cấp nhiều lợi ích hơn
nữa cho khách hàng cũng như mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn cầu.
Thành lập vào tháng 5, năm 1988, Abacus hiện nay đã có 9.300 trung
gian địa phương và hơn 23.300 đại lý tại 20 quốc gia. Thêm vào đó, với
khả năng truy cập được các thông tin liên quan đến lữ hành, Abacus còn
cung cấp thông tin của 50 hệ thống các công ty cho thuê xe và 50.000
khách sạn trên toàn thế giới.
Abacus quốc tế duy trì vị trí lớn mạnh của mình tại Châu Á Thái Bình
Dương thông qua các công ty Marketing quốc gia (National Marketing
Companies ,NMC s), đây là những công ty cung cấp dịch vụ huấn luyện,
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD

23
Khóa luận tốt nghiệp
trợ giúp, trả lời các thắc mắc cũng như dịch vụ sửa chữa thiết bị, phần mềm
Abacus. Đại diện cho ABACUS là 60 văn phòng tại Australia, Bangladesh,
Brunei, Căm Pu Chia, Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, Hàn
Quốc , Lào, Malaysia, Nepal, New Zealand, Pakistan, Philippines,
Singapore, Sri Lanka, Đài Loan, Thái Lan và Việt Nam.
* Về công ty Abacus Việt Nam.
Công ty ABACUS Việt Nam được thành lập theo giấy phép đầu tư số
1249/GP ngày 23/5/1995 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hoạt động theo luật
đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Thời hạn hoạt động của liên doanh trong
vòng 15 năm, vốn đầu tư ban đầu là 490,000 USD. Trong đó, vốn pháp
định là 180,000 USD, vốn vay 310,000 USD. Tổng công ty Hàng Không
Việt Nam đầu tư 90% tổng số vốn, công ty ABACUS International Pte.
Ltd. đóng góp 10%.
Chỉ với đội ngũ nhân viên ít ỏi nhưng thành thạo chuyên môn, nghiệp
vụ, ABACUS Việt Nam đã thiết lập và phát triển mạng lưới trang thiết bị
thích hợp cho các đại lý bán vé, giúp cho các đại lý này sử dụng một cách
hữu hiệu các ưu điểm của Hệ thống phân phối toàn cầu nhằm phục vụ một
cách đắc lực nhất cho các yêu cầu của hành khách; phát triển và ứng dụng
các phần mềm, chức năng tự động hoá cho người sử dụng; nghiên cứu nhu
cầu thị trường trong nước, thu thập ý kiến của đại lý và phản hồi cho hệ
thống chủ, mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho các đối tượng có nhu cầu,
nhất là các đối tượng hoạt động trong lĩnh vực du lịch và hàng không.
Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Phân phối toàn cầu
ABACUS Việt Nam Ltd. đến nay đã bao phủ hầu hết các địa bàn trọng
điểm của đất nước.
Công ty có trụ sở chính tại tầng 5, toà nhà Đệ nhất, 53 Quang Trung,
Hà Nội và văn phòng đại diện tại tầng 8, toà nhà Sunwah, 115 Đại lộ
Nguyễn Huệ, Thành phố Hồ Chí Minh.

Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
24
Khóa luận tốt nghiệp
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy quản trị
Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty phân phối toàn cầu ABACUS
Việt Nam về căn bản cũng giống như những bộ máy quản trị khác, đồng
thời cũng có một số đặc trưng riêng phù hợp với ngành nghề kinh doanh
như sau.
Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty được thể hiện qua bảng 3
Bảng 3: Cơ cấu bộ máy quản trị công ty.
Nguồn: Phòng hành chính.
* Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị của Công ty phân phối toàn cầu ABACUS gồm 05
thành viên, trong đó 04 thành viên do Tổng công ty hàng không Việt Nam-
Tổng công ty Hàng không Việt Nam chỉ định. Trong đó vị trí Chủ tịch Hội
đồng quản trị cũng do Tổng công ty hàng không Việt Nam chỉ định người
đảm nhiệm.
- Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của công ty, có quyền đưa ra
các quyết định đối với các vấn đề của công ty.
Trần Thị Thu Trang Lớp: K47. QTKD
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
KẾ TOÁN TRƯỞNG
KẾ TOÁN-TÀI CHÍNH
HÀNH CHÍNH-NHÂN SỰ
TIẾP THỊ &
KẾ HOẠCH
KHAI THÁC VÀ
HUẤN LUYỆN
KỸ THUẬT

DỰ ÁN
25