Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
20
Chương II: Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping.




Tôi đã tiến hành một cuộc điều tra với toàn bộ nhân viên trong bộ phận
Housekeeping để xác định xem nhân viên trong bộ phận có phải đang thiếu
động lực làm việc hay không? Cuộc điều tra, và kết quả phân tích những số
liệu thu thập được đã hé mở cho tôi nhiều vấn đề thú vị.

1. Cuộc điều tra trong bộ phận.

Tôi đã tiến hành hai cuộc điều tra. Một bằng phiếu thăm dò với nhân viên
trong bộ phận. Một qua phỏng vấn trực tiếp với trưởng bộ phận và các
supervisor.

Mẫu điều tra bằng phiếu thăm dò:
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
21
PHIẾU THĂM DÒ

Tên tôi là Bùi Duy Thái, thực tập sinh trong bộ phận House Keeping. Đề
tài thực tập của tôi còn thiếu nhiều thông tin về các đồng nghiệp tôi đang
làm việc cùng. Chính vì thế, tôi mong các bạn cung cấp cho tôi những
thông tin đó, bằng cách khoanh tròn, hay đánh dấu, điền vào những
phương án trả lời (ô trả lời) phù hợp với bản thân bạn nhất. Tôi xin chân
thành cảm ơn!

1. Khi một người hỏi tôi: “Bạn làm nghề gì?” tôi sẽ trả lời theo cách:

A. Tôi là nhân viên trong khách sạn.
B. Tôi là nhân viên bộ phận House Keeping trong khách sạn.
C. Tôi là nhân viên bộ phận giặt là/ public/ buồng trong khách sạn.

2. Sau một ngày làm việc tôi luôn cảm thấy: (bạn có thể chọn một
hoặc nhiều phương án)
A. Chán nản.
B. Buồn.
C. Căng thẳng.
D. Mệt mỏi.
E. Nhẹ nhõm.
F. Vui tươi.
G. Phấn chấn.

3. Công việc thường xuyên khiến tôi thấy: (bạn hãy đánh dấu vào ô
trống thể hiện cấp độ phù hợp với bạn)

Chán Thú vị

4. Khối lượng công việc thường xuyên mà tôi thấy phù hợp là vào
khoảng:

<50% ~60% ~70% ~80% >80%

5. Tôi luôn cố gắng:

A. Hoàn thành công việc.
B. Làm tốt công việc.
C. Phát triển nghề nghiệp.

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
22
6. Những người trong công ty có mối quan hệ tốt nhất với tôi là:
(nếu người đó thuộc các bộ phận như House Keeping, F&B, FO,
bạn hãy ghi rõ tiểu bộ phận mà người đó làm việc. Ví dụ: Bạn ghi
bộ phận “giặt là” thay vì ghi “House Keeping”)

A. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………..
B. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………..
C. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………..
D. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………..
E. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………..

7. Tôi cảm thấy quan hệ của tôi với các đồng nghiệp xung quanh:

Mờ nhạt Quen Tàm tạm Tốt Gần gũi

8. Tôi nhận thấy cơ hội đến với tôi:

Ít Một ít Một vài Khá nhiều Nhiều

9. Tôi muốn gắn bó với Best Western trong khoảng: (Bạn hãy chọn
và điền vào chỗ trống)

A. … năm.
B. Từ … đến … năm.
C. Tôi chưa có dự định cụ thể.

10. Đề xuất của tôi với phòng nhân sự là:
…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

Thông tin cá nhân:
Họ và tên:……………………………. Ban……………. Bộ phận: HK.
Trình độ trước khi làm việc tại Best Western:…………………………
Kinh nghiệm trong ngành khách sạn:……….. năm.


Chúc bạn một ngày vui vẻ!


Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
23
Dựa trên quan điểm người lao động có động lực là người thường xuyên làm
việc với trạng thái tâm lý tích cực. Theo đó, một người lao động có động lực
sẽ có những đặc điểm:

- Biết rõ về vị trí, vai trò của bản thân trong tổ chức. (Tôi đã miêu tả
trong câu hỏi 1).
- Có quan điểm, thái độ lao động tích cực (yêu công việc, mong muốn
cống hiến, chú trọng tới hiệu quả, và ước mong phát triển trong công
việc), (xem thêm câu hỏi 2, 3, 4, 5).
- Người lao động có động lực dễ có mối quan hệ rộng mở, thân thiết với
những đồng nghiệp xung quanh, (câu hỏi 6, 7).
- Người lao động có động lực làm việc nhận ra được cơ hội phát triển
của bản thân (câu hỏi 8, 9).

Trong những câu hỏi tôi đã thiết kế dưới dạng những câu tự thuật để có thể
thu được số liệu một cách chính xác hơn. Tuy nhiên tôi cũng phải giải thích

cho một số ít người về cách hiểu những câu hỏi của tôi.

Điểm cho từng câu trả lời được tôi đánh giá dựa trên sự tích cực hay không
tích cực trong trạng thái tâm lý:

Câu 1:
A. -1 điểm.
B. 0 điểm.
C. 1 điểm.
Câu 2:
A. -3 điểm.
B. -2 điểm.
C. -1 điểm.
D. 0 điểm.
E. 1 điểm.
F. 2 điểm.
G. 3 điểm.
Câu 3: Điểm tăng dần từ trái qua phải là - 2, -1, 0, 1, 2.
Câu 4: Điểm từ trái qua phải: -1, 0, 1, 2, 0. Tôi xin nói rõ thêm ở cách chấm
điểm trong câu này. Theo nguyên lý nổi tiếng 80/20, hiệu quả công việc sẽ
đạt được cao nhất khi một người dành 80% thời gian để làm những công
việc thường xuyên và 20% thời gian còn lại dành cho những công việc
không thường xuyên. Chính vì thế tôi đánh giá thấp đi những người muốn
chỉ làm công việc thường xuyên của họ (Như công việc thường xuyên của
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
24
bộ phận công cộng là những công việc trong lịch làm việc thường ngày. Bên
cạnh đó có những công việc phát sinh thêm như đánh bóng sàn bằng hóa
chất, dọn dẹp kho bãi, giúp đỡ bộ phận bell chuyển hành lý cho khách…)
Câu 5:

A. -1 điểm.
B. 0 điểm.
C. 1 điểm.
Câu 6: Căn cứ vào việc những người mà nhân viên đó thân thiết thuộc bộ
phận nào tôi đã phân chia ra:
- Mối quan hệ bó hẹp: -1 điểm.
- Mối quan hệ rộng mở: 1 điểm.
- Mối quan hệ rất rộng mở: 2 điểm.
Câu 7: Điểm cho các phương án trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2.
Câu 8: Điểm cho các câu trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2.
Câu 9:
A. 2 điểm.
B. 1 điểm.
C. -1 điểm.

Đối với mỗi câu hỏi, qua tham khảo ý kiến của nhiều người khác nhau, tôi
xếp hệ số điểm cho các câu hỏi thể hiện các biểu hiện của người lao động có
động lực tốt như sau:
- Yếu tố hiểu biết về vị trí trong tổ chức (câu 1): Hệ số là 20%.
- Yếu tố quan điểm, thái độ làm việc tích cực (câu 2, 3, 4, 5): Hệ số là
40%.
- Yếu tố mối quan hệ trong lao động (câu 6, 7): Hệ số là 20%.
- Yếu tố nhận biết cơ hội phát triển và cống hiến (câu 8, 9): Hệ số 30%

Tôi đã dùng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu và thu được kết quả
như sau:

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
25
Đánh giá động lực làm việc của nhân

viên Housekeeping
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
0 5 10 15 20
Số nhân viên
Điểm đánh giá
Series1
Series2


Trong hình những dấu chấm biểu thị cho điểm đánh giá đối với từng nhân
viên. Trong đó, tôi phân chia các nhân viên trong bộ phận Housekeeping
như sau:

- Từ 3 điểm trở lên là nhân viên có động lực rất tốt.
- Từ 2 đến 3 điểm là nhân viên có động lực tốt.
- Từ 1 đến 2 điểm là nhân viên có động lực chưa rõ ràng.
- Từ dưới 1 điểm là nhân viên có động lực yếu kém.

Theo biểu đồ phân tích trên, số lượng nhân viên bộ phận Housekeeping của
khách sạn Best Western Mường Thanh có động lực làm việc tốt và rất tốt
vào khoảng 36,84% (7 người trên tổng số 19 người. Tôi đã xem lại quá trình
những người đó làm việc và trao đổi với các supervisor về những người này

đều nhận được những kết quả tích cực cho thấy người đó có động lực làm
việc tốt). Điều đáng nói là số lượng nhân viên có động lực chưa rõ ràng vẫn
chiếm lượng lớn, 52,63%. Và số lượng người có động lực làm việc kém là
10,53%. Đây là một tình trạng mà các nhà quản trị trong bộ phận
Housekeeping không mong muốn.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
26

Số liệu phân tích về sự tích cực hay tiêu cực trong tâm lý của nhân viên thể
hiện qua việc trả lời câu hỏi cũng được tôi ghi nhận lại:

Phân tích mức độ tích cực trong tâm
lý nhân viên Housekeeping
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Nhân viên
Mức độ tích cực
CH9
CH8
CH7
CH6

CH5
CH4
CH3
CH2
CH1


Như tôi đã thiết kế, phiếu thăm dò của tôi lập ra dựa trên sự phân chia yếu tố
tích cực và tiêu cực trong làm việc. Chính vì thế với tôi và 2 supervisor trong
bộ phận Housekeeping (Anh Lê Thành và anh Vương Ngọc Dương) đã
thống nhất ý kiến cho rằng một người lao động có động lực tốt sẽ có câu trả
lời theo hướng như sau:
Câu 1: Đáp án C.
Câu 2: Đáp án F.
Câu 3: Đáp án là ô trống thứ 4 từ trái sang.
Câu 4: 80%.
Câu 5: Đáp án C.
Câu 6: Mối quan hệ rộng mở.
Câu 7: Mối quan hệ tốt.
Câu 8: Cơ hội khá nhiều.
Câu 9: Đáp án B
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
27

Như vậy nếu dùng thang điểm tôi đưa ra ở trên thì người lao động có động
lực tốt sẽ có 1 + 2 + 1 + 2 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 11 điểm tích cực. (trong đó
các điểm 1, 2 trong phép toán là đánh giá tích cực hay không tích cực theo
thang điểm của mỗi câu hỏi). Nếu lấy 11 làm mốc phân loại thì đa phần nhân
viên bộ phận Housekeeping (với mức điểm tích cực là rìa trên cùng của đồ
thị) hầu hết đều dưới mức độ này. Hay nói một cách khác, đa số nhân viên

bộ phận Housekeeping làm việc với tâm lý chưa đủ tích cực so với một nhân
viên có động lực tốt.

Kết quả cuộc điều tra khẳng định rõ thêm những suy đoán ban đầu của tôi về
nguyên nhân của những hiện tượng xung quanh. Thông qua đó, tôi cũng đã
tiếp xúc trao đổi với các supervisor và trưởng bộ phận để hé mở ra những
cách thức giải quyết. Điều đó đã được tôi thực hiện thông qua cuộc điều tra
thứ hai bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp.

Tôi đã lần lượt hỏi các nhà quản lý trong bộ phận Housekeeping những câu
hỏi sau:
- Với anh (chị), thế nào là một nhân viên có động lực làm việc?
- Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực làm việc ảnh hưởng tới kết
quả công việc như thế nào?
- Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực có tác động đến nhân viên
khác như thế nào?
- Là một nhà quản lý, anh (chị) làm gì với những nhân viên có động lực
và thiếu động lực?
- Anh (chị) có nghĩ rằng mình có thể tạo động lực được cho nhân viên
không?

Thông qua câu trả lời thu được, tôi thấy rằng đa số các nhà quản trị trong bộ
phận Housekeeping của khách sạn Best Western Mường Thanh đều có điểm
chung trong việc mô tả một người lao động có động lực làm việc. Theo họ,
đó là những người nhiệt tình với công việc. Nhưng khi tôi gợi ý cho họ mô
tả rõ thêm người có động lực đó thì tôi phát hiện ra quan điểm của họ về
động lực của nhân viên có những điều khác nhau. Trưởng bộ phận
Housekeeping, chị Trần Thanh Thủy cho rằng người lao động có động lực
trước hết là người biết được vị trí và vai trò của bản thân mình trong tổ chức;
sau đó, người lao động có động lực là người nhiệt tình và có ước muốn phấn

đấu, phát triển công việc. Khác với quan điểm của chị Thủy, anh Lê Thành,
supervisor bộ phận public cho rằng một người lao động có động lực là người
thường xuyên làm việc trong trạng thái hạnh phúc. Đối với anh Thành, một
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
28
người hạnh phúc và thỏa mãn sẽ làm rất tốt công việc của mình, cũng như sẽ
có trách nhiệm cao trong lĩnh vực mà bản thân phụ trách. Còn đối với anh
Vương Ngọc Dương (supervisor bộ phận public) và chị Trần Thị Anh
(supervisor bộ phận buồng phòng) đều cho rằng người lao động có động lực
là người nhiệt tình và yêu nghề nghiệp.



Anh Vương Ngọc Dương – supervisor bộ phận công cộng
7


Khi được hỏi tới sự ảnh hưởng của những nhân viên có động lực tới những
nhân viên khác, chỉ có chị Thủy và anh Thành cho rằng những nhân viên
này có ảnh hưởng tích cực tới những người xung quanh. Tuy nhiên, anh
Thành cũng nhấn mạnh rằng cũng có thể xuất hiện tình trạng ảnh hưởng
ngược lại. Nghĩa là người lao động có động lực bị những người lao động
thiếu động lực ảnh hưởng xấu, khiến động lực bị giảm sút, và tinh thần lao
động chung đi xuống.


7
Ảnh chụp từ máy ảnh cá nhân. Nguồn: Bùi Duy Thái
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
29

Với những người lao động trong bộ phận, giải pháp của các nhà quản trị
cũng không thực sự thống nhất với nhau. Một số trả lời chung chung khi tôi
hỏi tới câu hỏi này. Chị Thủy, và anh Thành, lại một lần nữa thể hiện là
những người rất quan tâm tới vấn đề nhân lực bên trong đưa ra một số giải
pháp có sức thuyết phục như việc tập huấn, đào tạo định hướng, quỹ khen
thưởng, hay việc làm gương và động viên đúng lúc.

Suy nghĩ sâu hơn một chút về cuộc phỏng vấn với các nhà quản trị trong bộ
phận, tôi thấy khá lo ngại về việc thống nhất ý kiến và quan điểm trong nội
bộ các nhà quản trị. Tôi coi đó là một trở ngại, một khó khăn trong việc cải
thiện tình trạng thiếu động lực của nhân viên bộ phận. Tôi đã gặp riêng chị
Thủy, trưởng bộ phận trao đổi về những suy nghĩ của mình. Đáp lại những
góp ý của tôi, bộ phận đã dành riêng một khoảng thời gian trong vài phiên
họp supervisor tiếp sau đó để bàn về vấn đề này. Những tranh luận được đưa
ra xoay quanh lời góp ý của tôi trước đó. Tuy trưởng bộ phận và supervisor
chưa hoàn toàn thống nhất, nhưng tôi biết họ đã bắt đầu ý thức cần phải tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong bộ phận.

2. Điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên bộ phận Housekeeping

Cuộc điều tra trong bộ phận, cùng với những trao đổi, tiếp xúc thường ngày
cũng giúp tôi phát hiện ra những điểm mạnh điểm yếu của nhân viên bộ
phận Housekeeping:

Điểm mạnh Điểm yếu
- Nhân lực trẻ.
- Có khả năng phát triển.
- Dễ gây ảnh hưởng
- Có mối quan hệ tốt với các
đồng nghiệp xung quanh.

- Thiếu động lực.
- Thiếu kinh nghiệm làm việc.
- Làm việc nhóm chưa hiệu quả

Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên bộ phận Housekeeping:
8


8
Kết quả từ điều tra của tôi trong bộ phận Housekeeping.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
30
Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên
bộ phận Housekeeping
52%
16%
11%
21%
Tốt nghiệp THPT
Tốt nghiệp THCN
Tốt nghiệp CĐ
Tốt nghiệp ĐH


Nhìn vào cơ cấu về trình độ học vấn của nhân viên bộ phận Housekeeping
chúng ta có thể thấy phần đông nhân viên trong bộ phận thiếu sự đào tạo
chuyên môn về tay nghề trước đó (có tới 52% mới chỉ tốt nghiệp trung học
phổ thông). Chính vì thế, cách thức tiếp cận, đào tạo và truyền đạt hiệu quả
nhất là kiểu “Cầm tay chỉ việc”.


3. Cần tạo động lực cho phần lớn nhân viên bộ phận House keeping.

Như tôi đã đề cập đến ở trên, phần lớn nhân viên bộ phận Housekeeping
(63,16%) thiếu động lực làm việc (động lực chưa rõ ràng hoặc yếu kém).
Trong khi đó, khách sạn đang cần những người lao động có động lực làm
việc tốt để hoàn thiện quy trình làm việc và bảo đảm chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách. Có như vậy, khách sạn mới như Best Western mới có
thể tồn tại và phát triển nhanh chóng.

Thêm vào đó, động lực của người lao động giảm sút cũng như tinh thần lao
động đi xuống đang là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự rời bỏ của
một bộ phận người lao động. Một trong số những nhân viên của bộ phận
Housekeeping tôi gặp lúc đầu đã xin thôi việc một tuần sau đó. Điều đó đặt
gánh nặng trên vai những nhà quản trị nếu muốn khách sạn có nguồn nhân
lực ổn định tương đối để đảm bảo hoạt động thường nhật.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
31

Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn có những nguyên nhân khác như hiệu
quả làm việc, xây dựng văn hóa tổ chức… khiến cho việc tạo động lực cho
nhân viên bộ phận Housekeeping là vấn đề căn bản cần được giải quyết.