BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC

QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

Chương 23: THAY ĐỔI CẤP TIẾN, PHƯƠNG THỨC ƠN HỊA
Tác giả Debra E. Meyerson

Giảng viên

:

TS. NGUYỄN HỮU LAM

Trợ giảng

:

ThS. TRẦN HỒNG HẢI

Nhóm 23

:

NGUYỄN TRỌNG AN
LÊ TRỌNG ĐOAN
NGUYỄN THANH HIỆP
NGUYỄN THÀNH SƠN

Lớp

:

MBA_08

TP.Hồ Chí Minh – Tháng 07 Năm 2010


Thay đổi cấp tiến, phương thức ơn hịa
Tác giả Debra E. Meyerson

Nếu bạn muốn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng vì công ty của bạn một cách từng bước
nhẹ nhàng mà không tổn hại đến nghề nghiệp, hãy thử những kỹ thuật ôn hòa nhưng có hiệu
quả đáng ngạc nhiên.

Ở điểm này hay điểm khác, nhiều nhà quản lý đều có sự day dứt lương tâm – mong
muốn đối mặt với nhiều giả định cơ bản hoặc tiềm ẩn, những lợi ích, thói quen hoặc các giá
trị bên trong tổ chức mà họ cảm thấy nặng nề, không cơng bằng, thậm chí hết sức sai lầm.
Một vị phó chủ tịch cơng ty hy vọng rằng sẽ có nhiều người da màu được đề bạt. Một đối
tác của một cơng ty tư vấn nghĩ rằng một nhân viên có trình độ thạc sỹ làm nhiều việc quá
nên ảnh hưởng nhiều đến gia đình anh ta. Một người quản lý cấp cao đắn đo liệu cơng ty có
nên tốn thêm chi phí để tránh tổn hại đến mơi trường. Nhưng nhiều người muốn thay đổi
theo những cách này thì phải đối mặt với những điều khó xử, bất tiện. Nếu họ lớn tiếng thể
hiện, thì sẽ làm người khác ốn giận; nếu họ cam chịu và giữ im lặng, thì bản thân họ cảm
thấy ray rứt. Có cách nào đó xoay chuyển tình thế mà không tác động đến tình hình không?
Hơn 15 năm qua, tôi đã nghiên cứu hàng trăm chuyên gia, những người dành phần
lớn cuộc đời làm việc để cố tìm ta lời giải đáp cho câu hỏi này. Mỗi một người mà tơi
nghiên cứu đều có sự khác biệt về tổ chức theo nhiều cách – về giá trị, chủng tộc, giới tính,
hoặc có thể là sở thích tình dục (xem phần, “Nghiên cứu được thực hiện như thế nào”). Tất
cả họ đều nhìn sự vật khác một chút so với “chuẩn mực”. Mặc dù cảm nhận sự khác biệt về

khía cạnh văn hóa hiện tại, họ thực sự thích cơng việc của mình và muốn tiếp tục thành cơng
với cơng việc đó, sử dụng sự khác biệt một cách có hiệu quả như là động lực của sự thay đổi
ngầm. Họ tin rằng, sự đối đầu trực tiếp và giận giữ sẽ là vô nghĩa, nhưng họ không ngồi một
chỗ và cho phép sự thất bại xảy ra. Đúng hơn là, họ làm việc lặng lẽ để thách thức với thành


kiến hiện hữu, và nhẹ nhàng khơi gợi văn hóa tổ chức theo ý của họ để mọi người thích ứng.
Tôi gọi mỗi chủ thể thay đổi là cấp tiến ơn hịa vì họ tác đợng đến sự thay đởi đáng kể bằng
những cách ơn hòa.
Theo cách đó, họ thể hiện phong cách lãnh đạo trong tổ chức mang tính đặc thù ở
nhiều nơi hơn, lan rộng hơn, khiêm tốn hơn và ít thấy hơn so với phương pháp truyền thống,
nhưng không kém phần nổi bật. Thực tế, những nhà quản trị tìm kiếm sự thay đổi về thể chế
văn hóa hoặc tổ chức – có thể là những người đưa tổ chức bị bó buộc bởi truyền thống vào
con đường mới hoặc những người có quan tâm đến việc tận dụng hết khả năng làm việc của
người lao động đang ở ngồi rìa tổ chức – để tìm ra những người cấp tiến ơn hịa, những
người ẩn mình trong tổ chức của họ. Bởi vì họ là người tận tâm và là chuyên gia trong việc
thay đổi tổ chức từ tận gốc rể, họ có thể cho thấy giá trị vô cùng to lớn trong việc giúp
những nhà quản trị hàng đầu tìm ra những nguyên nhân cơ bản của sự bất ổn, tìm ra phương
pháp thay thế và thích nghi để thay đổi nhu cầu và hồn cảnh. Hơn nữa, những người cấp
tiến ơn hịa, khi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên và một vài phòng ban để thử nghiệm, có thể
chứng minh là những nhà lãnh đạo xuất sắc. (Để biết thêm về vai trò quản lý trong việc bồi
dưỡng những người cấp tiến ôn hịa, xin xem “Tempered Radicals as Everyday Leaders.”)
Nếu khơng có hành động của những người cấp tiến ơn hịa, khả năng lãnh đạo của họ
có thể rất khó để nhận ra. Tuy nhiên, có phải những người vận hành tổ chức, muốn ni
dưỡng nguồn lực lớn mạnh về thích nghi văn hóa, tìm kiếm và phát triển những nhà quản lý
tiềm ẩn này? Có một cách để đánh giá sự đa dạng trong hoạt động của những người cấp tiến
ôn hòa là học tập từ họ và hỗ trợ cho những nỗ lực của họ.
Để liên kết giữa niềm tin cá nhân của họ và văn hóa xung quanh, những người cấp
tiến ơn hịa phát họa sơ đồ chủ yếu của sự phương pháp gia tăng, bao gồm 4 vấn đề sau: Sự
thể hiện bức phá bản thân, Nhu đạo bằng lời, Chủ nghĩa cơ hội biến đổi thời hạn và Xây

dựng liên minh chiến lược. Sự thể hiện bức phá bản thân (Disruptive seft-expression), cách
mà cá nhân cảm thấy hành động của mình là đúng và người làm cho khác chú ý, đây là một
cách kín đáo nhất để bắt đầu thay đổi. Nhu đạo bằng lời (Verbal Jujitsu) đưa ra những phát


biểu, hành động hoặc hành vi vô cảm quay ngược trở lại chủ thể đó. Chủ nghĩa cơ hội biến
đổi (Variable-term opportunists) phát hiện, tạo ra và vận dụng những cơ hội ngắn hạn và dài
hạn cho sự thay đổi. Và với sự giúp đỡ của liên minh chiến lược (strategic alliance) một cá
nhân có thể tạo nên sự thay đổi với nhiều sức mạnh hơn.
Mỗi cách tiếp cận này đều có thể sử dụng bằng nhiều cách, với nhiều chỗ cho sự sáng
tạo và trí thơng minh. Sự tự thể hiện có thể được thực hiện âm thầm; một nhân viên có thể
tìm kiếm sự đa dạng chủng tợc trong cùng một đẳng cấp so với những nhân viên khác khi cô
mặc dashiki khi đi dự các buổi tiệc của cơng ty. Hoặc có thể làm nổi bật; giống như nhân
viên mặc dashiki đi làm hằng ngày. Tương tự, một người đang theo đuổi một chính sách
mơi trường khắt khe có thể xây dựng một liên minh bằng cách tranh thủ sự ủng hộ và giúp
đỡ của người khác, càng nhiều thì càng tốt. Hoặc anh ta có thể gửi quan điểm của mình lên
mạng nội bộ của cơng ty và tìm kiếm nhiều người ủng hộ. Cùng với nhau, những cách tiếp
cận tạo thành những lựa chọn liên tục từ những người cấp tiến ơn hịa thu hút tại những thời
điểm khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau.
Nhưng trước khi đến với các phương pháp tiếp cận cụ thể, chúng ta hãy xem lại cách
thức mà sự thay đổi văn hóa xảy ra nơi làm việc như thế nào.
Thay đổi tổ chức như thế nào (How Organizations Change)
Nghiên cứu đã chỉ ra sự thay đổi của tổ chức chủ yếu trong 2 cách sau: thông qua các
hành động cương quyết và thơng qua sự thích nghi từ từ. Trong những trường hợp trước
đây, sự thay đổi là không liên tục và thường bị áp lực từ tổ chức hoặc ủy quyền từ cấp trên
trước sự trỗi dậy của sự đổi mới công nghệ, bằng sự khan hiếm hoặc dư thừa nguồn lực
quan trọng, hoặc sự thay đổi đột ngột khi điều chỉnh luật pháp, cạnh tranh hoặc chính trị.
Trong nhiều tình huống, thay đổi có thể diễn ra nhanh chóng và thường bao gồm những tổn
thất đáng kể. Ngược lại, thay đổi tiến hóa thì nhẹ nhàng, gia tăng, phân cấp và qua thời gian
tạo nên một sự thay đổi rộng lớn và lâu dài với biến động ít hơn.



Sức mạnh của phương pháp tiếp cận tiến hóa để thúc đẩy thay đổi văn hóa là chủ đề
của cuộc thảo luận thường xuyên. Ví dụ, trong cuốn sách “we don’t need another Hero”
(HBR, septemper 2001), Joseph L. Badaracco, Jr., khẳng định rằng cách hiệu quả nhất các
nhà lãnh đạo làm việc dưới hệ thống giám sát, đạt được những cải cách của họ mà không
cần thông báo rộng rãi. Hơn nữa, những người cấp tiến ơn hịa liên tục và nhẹ nhàng chống
lại các quy tắc hiện hành, tạo nên một sự khác biệt nhỏ nhưng ổn định và thiết lập những ví
dụ mà người khác có thể học hỏi. Những thay đổi mà họ tạo ra và ảnh hưởng một cách từ từ
và tạo ra sự chú ý – đó là lý do chính xác lý giải tại sao họ làm việc tốt. Giống như những
giọt nước, những cách tiếp cận này không đủ ảnh hưởng đến bản thân chúng. Nhưng nước
chảy đá mịn.
Ví dụ, làm thế nào từ một cá nhân riêng lẻ – nhưng căn bản – có thể thay đổi bộ mặt
của tổ chức. Peter Grant là một người da đen, ông đã từng đảm nhiệm 18 vị trí khác nhau
trước khi ơng tiếp nhận công việc lãnh đạo tại một ngân hàng lớn như West Coast. Lần đầu
tiên gia nhập công ty ông giữ vị trí giám đốc, ơng là một trong số ít người da màu trên
cương vị nhân viên chuyên nghiệp. Peter đã có một mục tiêu riêng dài hạn: đưa nhiều phụ
nữ và người dân tộc thiểu số thành một nhóm và giúp đỡ họ thành công. Qua 30 năm làm
việc ở ngân hàng địa phương và hoạt động đoàn thể, một trong những nhiệm vụ chủ yếu là
đi tìm kiếm người tài mới. Mỗi khi có cơ hội, Peter cố gắng tuyển dụng những thành viên
chất lượng cao của cộng đồng thiểu số. Nhưng ông đã làm nhiều hơn thế - mỗi khi tuyển
dụng một người, ông đều yêu cầu người đó làm một việc giống nhau. Ơng ta giải thích với
người mới tuyển về tầm quan trọng của việc thuê lao động nữ và người da màu và nghĩa vụ
của họ là phải làm như thế.
Bất cứ khi nào nhân viên dân tộc ít người cảm thấy nản chí bởi những thành kiến,
Peter hoạt động như người hỗ trợ. Nếu họ đe dọa rời khỏi công ty, ông ta sẽ nói chuyện với
họ. “Tơi biết các bạn cảm thấy thế nào, nhưng hãy nghĩ về một bức tranh lớn hơn ở đây”,
ơng ta nói. “Nếu bạn ra đi, ở đây cũng sẽ khơng có gì thay đổi”. Ví dụ của ông lấy cảm hứng
lan tỏa hành vi ở những người khác. Nhiều người ở lại và thuê những người dân tộc thiểu số
khác, những người không thực hiện cam kết thuê dân tộc thiểu số vào những công ty mới



của họ. Đến khi Peter nghỉ hưu, có đến hơn 3500 nhân viên tài năng dân tộc ít người và phụ
nữ đã được gia nhập làm việc tại ngân hàng ông.
Sơ đồ của chiến lược thay đổi ôn hòa
Sơ đồ về chiến thuật của nhà cấp tiến ơn hịa dạt về bên trái là sự thể hiện bức phá bản thân: hành động tinh
tế mang đậm tính cá nhân. Một dạng thể hiện rộng rãi hơn, nhu đạo bằng lời, thay đổi sự ứng xử hay hành vi chống đối
tiêu cực thành cơ hội cho sự thay đổi. Xa hơn trên đường trục, nhà cấp tiến có nhiệt tâm áp dụng chủ nghĩa cơ hội thay
đổi theo thời kỳ để nhận diện và chớp lấy thời cơ ngắn hạn và dài hạn để định hướng người khác. Và thông qua xây
dựng đồng minh chiến lược, cá nhân làm việc trực tiếp với người khác để mang lại sự thay đổi rộng khắp. Khi có nhiều
cuộc thảo luận, hành động của một cá nhân sẽ tạo nhiều cảm hứng hơn, và càng nhiều người đồng lòng, sự tác động
đối với sự thay đổi càng mạnh hơn.
Thực tế, người ta không áp dụng các chiến thuật trong sơ đồ theo tuần tự hay ngay cả cần thiết làm một cách
riêng lẻ. Hơn nữa, các công cụ này mù mờ và chồng lắp lên nhau. Nhà thay đổi cấp tiến vẫn cứ linh động trong cách
tiếp cận, “đốt nóng” hay “làm nguội” khi điều kiện cho phép.

Sự thể hiện bức
phá bản thân

Cá nhân
(cá nhân riêng lẻ)

Nhu đạo bằng lời

Chủ nghĩa cơ
hội biến đổi

Xây dựng liên
minh chiến lược


Tập thể
(làm việc với người khác)

Peter là người người cấp tiến ơn hịa nhất và làm việc hiệu quả nhất. Trong nhiều
năm, ông ta phải chịu nhiều sự gièm pha về chủng tộc từ đồng nghiệp. Cùng cấp bậc nhưng
để thăng tiến thì ơng mất nhiều thời gian hơn người khác; mỗi khi ông được cất nhắc thì y
như rằng có người nói là cơng việc q lớn đối với ông và ông may mắn nhận được nó. “Tơi
cố làm việc để mọi người cảm thấy thoải mái”, ơng nói sau này trong sự nghiệp của mình
“Nó khơng phải là điều may”. Ơng ta thường xun giận dữ, nhưng cãi vã là cách mang lại
sự chống đối ít cảm xúc nhất. Vì thế, khơng có sự tấn cơng vào hệ thống, khơng có sự mở
rộng tầm nhìn táo bạo, hay vận dụng quyền uy mạnh mẽ, Peter đã dần phá vỡ gốc rễ nhân


chủng học của tổ chức bằng cách vận dụng toàn bộ danh mục của chiến lược thay đổi được
mô tả dưới đây.

Sự tự thể hiện phá vở bản thân
Tại điểm thấp nhất của việc chu trình thay đổi là dạng sự thể hiện cái mà phá vở sự
kỳ vọng của người khác một cách thầm lặng. Có thể là sự bắt đầu của hành động phản
kháng hay đơn thuần là sự chứng minh niềm tin của cá nhân sự bộc lộ về ngơn ngữ, ăn mặc,
trang trí văn phịng hay cũng có thể là sự thay đổi từ từ khơng khí làm việc. Một khi người
ta để ý đến sự thể hiện thì họ bắt đầu bàn về nó. Kết cục, họ sẽ cảm thấy can đảm để bản
thân họ thử làm điều đó. Mọi người bàn càng nhiều về hành động phá vở hay lặp lại nó, thì
sự thay đổi về văn hóa càng lớn.
Xem xét trường hợp của John Ziwak, một nhà quản lý trong nhóm phát triển kinh
doanh của cơng ty thiết bị máy tính đang phát triển mạnh. Là một người học kinh doanh và
làm việc chăm chỉ có cơng việc lương cao, John có lý do để làm việc 80 giờ / tuần theo mức
độ thăng tiến nhanh. Trong vòng vài năm, anh ta cưới vợ cũng là một người đảm nhiệm
cơng việc địi hỏi cao; nhanh chóng, anh ta trở người cha của hai đứa con. John cảm thấy bị
giằng xé giữa trách nhiệm khó khăn của cơng ty và gia đình. Để tạo sự cân bằng, John

chuyển giờ làm – đi làm sớm hơn và vì thế anh ta có thể về nhà trước 6 giờ. Anh ta ít khi
sắp lịch hợp cuối giờ chiều và nói chung là né tránh các cuộc gọi ở nhà từ 6h30 đến 9h00.
Kết quả là cuộc sống gia đình cải thiện và anh ta cảm thấy ít căng thẳng hơn và đổi lại là kết
quả công việc cải thiện rõ rệt.
Ban đầu, lịch làm việc của John cũng tạo ra sự hoài nghi, sự sẵn sàng trong mọi
trường hợp là một yếu tố ngầm của sự tận tâm. “Nếu John không muốn ở lại sau 6 giờ chiều
thì liệu anh ta có tận tâm gắn bó với công việc hay không?” Sếp của John tự hỏi “Tại sao tôi
phải tiến cử anh ta trong khi người khác sẵn lịng và có khả năng làm việc mọi lúc”. Nhưng
John đã đáp ứng yêu cầu công việc và sếp lại không muốn mất anh ta. Sau một thời gian thì


đồng nghiệp của John cũng quen với lịch làm việc của anh ta. Anh khơng cịn bị kêu họp
hành gì nữa sau 5 giờ. Từ từ, từng người một bắt đầu thích ứng quy tắc 6 giờ của John, các
cuộc gọi ở nhà, đặc biệt là trong thời gian ăn tối chỉ xảy ra đối với trường hợp đặc biệt cần
thiết. Tuy quy tắc 6 giờ chưa bao giờ được quy định nhưng nó trở thành tiêu chuẩn ở bộ
phận của John. Vài đồng nghiệp của John tiếp tục làm việc trễ nhưng họ đều đánh giá cao
những thay đổi này trong khi làm việc và dễ dàng hỗ trợ chúng. Hầu hết mọi người trong bộ
phận cảm thấy ít nhiều hiệu quả trong suốt một ngày vì họ điều chỉnh thói quen làm việc để
hồn thành cơng việc hiệu quả hơn, lấy ví dụ như sắp xếp cuộc họp đúng theo kế hoạch và
giám sát những gián đoạn trong ngày làm việc của họ. Theo nhận định của Sếp John, nhân
viên rất thích sự cân bằng mới khám phá trong cuộc đời họ và ít nhất năng suất trong bộ
phận khơng ảnh hưởng.
Những nhà cấp tiến ơn hịa thấy rằng ngay cả những dạng biểu hiện cá nhân nhỏ
nhất cũng có thể gây ra tác động cực kỳ lớn. Câu chuyện của Bác sỹ Frances Conley đưa
ra một tình huống để xem xét. Từ trước năm 1987, Bác sỹ Frances Conley đã có tiếng là nhà
nghiên cứu hàng đầu và chuyên gia giải phẩu thần kinh tại Đại học y khoa Stanford và tại
Bệnh viện trung ương cựu chiến binh Palo Alto. Tuy nhiên, vì là một trong số ít phụ nữ
tham gia chuyên môn này, bà buộc phải đấu tranh hằng ngày để duy trì phong cách nữ giới
trong thế giới nghề nghiệp thiên về nam giới và vượt qua sự phân biệt giới tính. Bà phải cố
giữ bình tĩnh, ví dụ như khi đang hướng dẫn nhóm bác sỹ tại bệnh viện trong ca mổ phức

tạp thì có một đồng nghiệp nam chạy vào và hét tống lên “Người đẹp ơi, tránh qua một
bên”. Bà hồi tưởng: “Điều đó khơng chỉ đánh giá thấp quyền hạn cũng năng lực của tơi đối
với nhóm bác sỹ, mà cịn khơng được bảo đảm gì và thậm chí cịn nguy hiểm nữa. Những
điều tương tự như vậy có thể xảy ra bất cứ lúc nào”.
Mặc dù cảm thấy rất bực bội và giận dữ, Bác sỹ Conley lúc đó khơng ý định làm lớn
chuyện việc phân biệt giới tính. Bà khơng muốn mình là người phụ nữ dĩ hịa di q với vị
trí đó hay ngược lại. Vì thế, bà đã thể hiện bản thân theo những cách tế nhị, bao gồm cả
những cái mà bà đang mặc. Cùng với việc sử dụng bàn chải màu xanh lá cây, bà còn mang
vớ ngắn với ren màu trắng – một sự thể hiện rõ ràng nữ tính. Về bản chất, mang vớ ngắn có


ren khó có thể xem là việc chống đối theo cách ơn hịa. Chiếc vớ chỉ đơn giản cho thấy:
“Tơi là chuyên gia phẩu thuật thần kinh và tôi là phụ nữ”. Tuy nhiên, họ ồn ào thản nhiên
trong môi trường toàn nam giới và cùng với vài hành động nhỏ nhặt của bà ta, họ nhen
nhóm lên những câu chuyện trong bệnh viện. Y tá và những nhân viên nữ thường bình phẩm
về phong cách của Conley: “Cơ ta địi hỏi cao như bất kì bác sỹ nam nào và khơng bao giờ e
ngại về điều đó” và họ sẽ ngưỡng mộ nói rằng “nhưng cơ ta cũng là một người phụ nữ và cơ
ta khơng xấu hổ vì điều đó”.
Ellen Thomas đã thể hiện cách có thể so sánh với mái tóc cơ ta. Là một nhà tư vấn trẻ
người Mỹ gốc Phi trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ kỹ thuật, cô ta liên tục điều chỉnh giữa
áp lực công viêc và khát vọng cá nhân để thách thức những ch̉n mực mà nó làm cho cơ
khó thể hiện chính mình. Vì thế, ngay khi bắt đầu công việc, cô ta thể hiện bản thân bằng
cách thắt bím tóc thật gọn gàng. Đối với Ellen, cái cách cơ ta để tóc khơng chỉ là phong cách
mà cịn là biểu tượng đặc trưng của dân tợc.
Có lần, trước khi có thuyết trình quan trọng với khách hàng, đồng nghiệp lớn t̉i đã
u cầu cơ ta xỏa tóc để “trơng có vẻ chun nghiệp”. Cơ ta rất bực nhưng cơ khơng phản
ứng lại. Thay vì thế, cơ ta chỉ đơn giản là khơng làm theo. Khi thuyết trình kết thúc và hợp
đồng ký kết, cô ta kéo đồng nghiệp ra ngồi và nói một cách nhã nhặn: “Tơi muốn nói cho
anh biết tại sao tơi lại để kiểu tóc như thế. Tôi là một người phụ nữ da đen và phong cách tơi
phải vậy như anh thấy đó” Cơ ta cười mỉm “kiểu tóc của tơi thì chả có ăn nhập gì đến khả

năng làm việc của tơi cả”.
Liệu rời sở làm lúc 6 giờ hay mang tất ngắn có ren trắng hay để tóc bím có tạo ra sự
thay đổi tức thì về mặt văn hóa? Dĩ nhiên là khơng; những hành động đó q yếu ớt. Tuy
nhiên, sự thể hiện bức phá bản thân đã làm được hai việc. Trước hết, nó làm mạnh mẽ hơn ý
thức về tầm quan trọng của việc thuyết phục. Những hành động này được xem là sự tự
khẳng định. Thứ hai, là nó hé mở được cánh cửa tình huống bằng cách giới thiệu một mơ
hình vận hành thay đổi. Có thể nó chỉ nhẹ nhàng, khơng nói ra, và bằng một số thể hiện ít ỏi
và đáng ghi nhận, nhưng từ từ thì những hành động đó sẽ tạo sự cải cách thật sự.


Nhu đạo bằng lời
Giống các môn võ thuật khác, nhu đạo tiếp nhận sự tấn công và chuyển hướng để
thay đổi tình thế. Nhân viên luyện tập phản xạ nhu đạo bằng lời đối với những phát biểu bôi
nhọ và khó chịu bằng cách biến chúng thành cơ hội để thay đổi mà nhiều người khác sẽ
nhận thấy.
Một dạng của nhu đạo bằng lời là thu hút bản chất khoa trương của đối phương. Tôi
nhớ câu chuyện của Tom Novak, một nhà điều hành đồng tính cởi mở của một trung tâm
cung cấp dịch vụ tài chính lớn ở San Francisco. Khi Tom và đồng nghiệp ngồi vào bàn họp
trong phòng lãnh đạo cấp cao, câu chuyện đơn giản chuyển tới đề tài cuộc diễu hành của
người đồng tính sắp tới và chung chung về phong cách người đồng tính. Một đồng nghiệp là
Joe đã lớn tiếng “Tơi có thể ủng hộ rằng một số người chọn phong cách người đồng tính,
nhưng tơi lại khơng hiểu tại sao họ dạo qua dạo lại trước mặt mọi người”.
Stung, Tom rất nóng mặt và giữ im lặng và chấp nhận nỗi đau, nhưng nó làm cho anh
ta đau đớn và giận dữ. Anh ta có thể phê phán thành kiến của Joe nhưng nó chắc chắn sẽ
làm anh ta giống như là đang chống chế và chủ quan cho mình là đúng. Thay vì thế, anh ta
gặp riêng Joe với tác phong ngược lại với sự tranh cãi, anh ta ôn tồn nói: “Tơi hiểu cái anh
muốn nói gì. Tơi chỉ đang tự hỏi về bức hình lớn của vợ anh đang đặt trên bàn làm việc của
anh. Khơng có gì sai khi thẳng thắn, nhưng dường như anh là người đang thơng báo giới
tính của mình” đột nhiên bối rối, Joe đã trả lời một câu đơn giản: “thấy rồi”.
Các nhà quản lý có thể áp dụng nhu đạo bằng lời để bảo vệ những nhân viên giỏi

khỏi bị lệch hướng do chủ quan. Đó là cái sẽ diễn ra trong câu chuyện sau đây. Brad
Williams là quản lý kinh doanh cho công ty kỹ thuật cao. Trong suốt một ngày họp, anh ta
thấy bà giám đốc kinh doanh cố ý chen vào một số nhận xét, nhưng những ý kiến của bà lần
lượt bị phớt lờ. Brad chờ đợi cơ hội để điều chỉnh tình huống. Sau đó trong cuộc họp,
Goerge, đồng nghiệp của Sue đưa ra ý kiến về việc phân phối sản phẩm mới ra nước ngoài.


Ý kiến thông minh đã làm dừng cuộc thảo luận. Brad chen vào: “Đó là ý kiến hay, tơi rất vui
vì Goerge đã chọn ý kiến của Sue. Sue, có phải Goerge đã nói đúng những gì mà cơ đang
suy nghĩ không?”
Với động tác đơn giản, Brad đã đạt được nhiều thứ. Đầu tiên, với việc gián tiếp cho
thấy Sue đang bị lãng quên và ý kiến của cô đã được phối hợp, anh ta nói lên sự kiện khơng
được nêu ra. Thứ hai, bằng việc gợi lên sự có mặt của Sue, anh ta đã thay đổi tính năng
động quyền hạn trong cuộc hợp. Thứ ba, hành động của anh ta đã dạy cho đồng nghiệp của
anh ta một bài học về cách lắng nghe và đúng hay không. Sue tâm sự rằng sau sự cố đó cơ
đã khơng còn bao giờ lơ là trong cuộc họp nhân viên.
Trong việc áp dụng nhu đạo bằng lời, cả Tom và Braid đã thể hiện sự tự kiểm sốt và
thơng minh xúc cảm tuyệt vời. Họ lắng nghe và nghiên cứu tình huống rất tài giỏi, cẩn thận
đưa ra phương pháp giải giáp mà khơng làm tổn hại. Ngồi ra, họ nhận thấy vấn đề tiềm ẩn
(thành kiến về giới tính, sự im lặng của người mới đến) mà không lớn tiếng buộc tội và
giảm bớt sự căng thẳng thông qua ý kiến đối với chúng. Để làm điều đó, họ khơi mào sự
thay đổi tuy nhỏ nhưng đầy ý nghĩa trong nhận định và hành vi của đồng nghiệp.

Chủ nghĩa cơ hội biến đổi
Giống nhạc công jazz, người lặp đi lặp lại việc xây dựng trải nghiệm âm nhạc mới
mẽ từ những quy luật cũ, nhà cấp tiến ơn hịa cởi mở có sáng tạo đối với cơ hội. trong ngắn
hạn, thì chủ yếu tập trung vào tình huống cầu may; về dài hạn, nó có ý là cực kì năng động.
Câu chuyện đầu tiên mà sẽ tiếp theo sau sẽ giải thích tình huống thứ nhất, cịn câu chuyện
thứ hai thì sẽ giải thích tình huống sau đó.
Những người cấp tiến ơn hịa như Chris Morgan thấy rằng nhiều cơ hội để cải cách

có thể xuất hiện một cách đột ngột, giống như lượm được tờ 20USD trên lối đi. Một nhà
quản lý đầu tư ở bộ phận kiểm toán của tổng hành dinh ở New York, Chris tạo thói quen cố


làm bất cứ gì để giảm thiểu chất thải. Để tiết kiệm giấy, Chris sử dụng cách dòng đơn và cỡ
chữ nhỏ hơn trước khi in và dùng in hai mặt.

Nghiên cứu được thực hiện như thế nào
Bài viết này dựa trên một nghiên cứu nhiều phần mà tôi tiến hành từ năm 1986 với Maureen Scully, một giáo
sư ngành quản lý thuộc trung tâm Giới tính trong tổ chức tại trường quản lý Simmons Graduate ở Boston. Chúng tôi
quan sát nhiều người ở chỗ chúng tôi làm – giới học viện, những người mà có nhiều lý do khác nhau mà cảm thấy khó
chịu với văn hóa đang bao trùm viện nghiên cứu. Ban đầu, chúng tôi bắt đầu hiểu được cách những cá nhân này kiềm
nén cảm giác bị áp lực bởi lạc lỏng và cách mà họ bảo vệ giá trị của họ mà không ảnh hưởng đến công ăn việc làm của
họ. Sau cùng, nghiên cứu này mở rộng ra những phỏng vấn những cá nhân thuộc nhiều tổ chức khác nhau: nhà kinh
doanh, bác sỹ, y tá, luật sư, quản lý, và kỹ sư thuộc nhiều mức độ thâm niên khác nhau trong tổ chức.
Từ 1986, tôi đã quan sát và phỏng vấn hàng tá nhà cấp tiến ơn hịa thuộc nhiều cơng việc khác nhau và tiến
hành nghiên cứu tập trung đối với 236 nam và nữ, từ cấp trung đến Quản lý hàng đầu. Mẫu thì rất đa dạng, bao gồm
những người khác biệt về chủng tộc, tuổi tác, tôn giáo và khuynh hướng tình dục và những người gìn giữ mảng rộng
các giá trị và kế hoạch thay đổi. Hầu hết họ làm việc trong 3 tổ chức thương mại công cộng – cơng ty dịch vụ tài chính,
cơng ty linh kiện máy tính có sự tăng trưởng cao và cơng ty bán hàng tiêu dùng. Trong phần này của nghiên cứu, tôi
bắt đầu biết được thêm những thách thức mà nhà cấp tiến ơn hịa đối mặt và khám phát chiến thuật để tồn tại, phát
triển và đề xuất thay đổi. Tổng kết nghiên cứu này hình thành trong các loại chiến thuật được mô tả trong bài báo này.

Những nhà cấp tiến ơn hịa khi là những nhà lãnh đạo thường ngày
Trong những khoá học về sự tương tác và những hành động mỗi ngày của họ, những người cấp tiến ơn hịa đã
dạy những bài học quan trọng và những thay đổi bên trong, để làm điều này họ thực hành một hình thức lãnh đạo trong
tổ chức và điều đó ít được nhận diện hơn là những hình thức truyền thống – nhưng rất quan trọng.
Bí quyết cho các tổ chức là định vị và bản chất tinh vi của nhà lãnh đạo. Xem như Barry Coswell người bảo
thủ, là luật sư có tư tưởng rộng mở, người giữ khu vực an ninh tài chính lớn, phân biệt các cơng ty dịch vụ tài chính đã
nhận diện, bảo vệ và xúc tiến những nguyên lý cơ bản trong tổ chức của anh ta. Dana, ở bên trái của trung tâm, người

được ủy quyền trong năm đầu tiên, đã tới văn phòng của anh ta trong ngày đầu tiên làm việc sau khi đã được lấy dấu
vân tay, đã thành thông lệ trong ngành công nghiệp an ninh, thủ tục đã làm Dana hồi hộp, chuyện gì sẽ xảy ra khi
những người nhân viên mới của cô ta phát hiện ra rằng cô ta đã làm ở nhà tù thời gian vì tham gia phản đối quyền
cơng dân vào kỷ nguyên năm 1960? Dana đã nhanh chóng hiểu ra rằng chỉ hy vọng về sự sống sót của cơ ta là sự
lương thiện về lai lịch và những nguyên tắc của cô ta. Mặc dù sự khác biệt về khuynh hướng chính trị, cơ ta vẫn quyết


định cho Barry được lợi gấp 2 lần, cô ta đã bước vào văn phòng của anh ta và thú nhận đã tới nhà tù vì ngồi phía trước
xe bus.
“Tơi cảm kích về tính trung thực của bạn”, Barry cười lớn, “nhưng trừ khi bạn phá luật thì có lẽ tốt hơn”. Trở
lại sự tự tin nhỏ bé cuả cô ta, Barry đã chia sẻ về câu chuyện của mình về việc lớn lên ở một vùng quê nghèo và cuộc
đời của anh ta thì ở trong quân đội. Sự trao đổi trong câu chuyện cho phép họ đặt ngoài sự khác nhau về hệ tư tưởng
và làm tăng sự kính trọng lẫn nhau một cách sâu đậm. Barry đã cảm thấy sự lãnh đạo bắt đầu trong Dana. Đây là một
phụ nữ người mà đã hoạt động dựa vào sức mạnh của sự thuyết phục của cô ấy và tính lương thiện về nó như là năng
lực về sự thảo luận về niềm tin của cô ấy mà không có sự chính đáng ngay chính bản thân, cơ ta đã khơng đập bàn, cơ
ta là một người có tài nói chuyện, cơ ta nghe một cách chăm chú và cơ ta có khả năng khơi ra những lời thú tội làm
kinh ngạc từ hắn ta.
Barry đã bắt đầu chấp thuận Dana ở mức người bảo vệ và đã khuyến khích cơ ấy nói ra suy nghĩ của mình để
tránh những rủi ro và quan trọng nhất, sự thách thức trong những giả định của anh ấy, ngay lập tức Dana đã nói để
biện hộ cho những luật sư nữ mới vào nghề là những người được đánh giá là khắc nghiệt và Dana tin rằng không công
bằng. Dana đã quan sát những tiêu chuẩn khác biệt đối với những luật sư nam và luật sư nữ, nhưng những đồng nghiệp
của cô ta đã giải tán những người liên quan đến cô ta “những người theo chủ nghĩa tự do”. Barry liếc nhìn Dana, sau
đó nói với nhân viên, chúng ta hãy nhìn cái này và chúng ta sẽ đánh giá, sau hội nghị Barry và Dana đã tổ chức một
cuộc hội đàm bàn về những tiêu chuẩn kép và sự lan toả của xu hướng, lúc này Barry đã bắt đầu chính sách tìm những
nhóm luật sư để hợp pháp nhóm thiểu số cả trong và bên ngịai cơng ty. Dana trở thành một cựu phó chủ tịch.
Khả năng của Barry để nhận ra người có bề dày kinh nghiệm và thăng cấp cho Dana, có một bài học chính
cho những người điều hành, người mà lo lắng để thúc đẩy khả năng lãnh đạo trong tổ chức của họ, người ta cho rằng
sự phát triển khả năng lãnh đạo khơng chỉ với những chương trình bên ngồi tổ chức mà còn là những mục đích tốt
nhất của phịng ban về tài nguyên con người. hơn nữa nó còn tùy thuộc vào sự công nhân một cách rộng rãi của mọi
người để đưa con thuyền ra khơi hiệu quả nhất.


Vào một ngày, Chris thông báo rằng bánh săn quých được đóng gói trong hộp xốp
(styrofoam) tại công ty bị người ta mở ra và quăng đi ngay tức thì. Ông ta kéo người quản lý
quán ăn sang bên cạnh. Ông ta nói với giọng cười lớn, “Mary! những bánh săn quých gà tây
nướng trông có vẻ ngon đây! Tôi ngỡ là, dù thế nào đi nữa, bánh săn quých được đóng gói
chỉ khi nào người ta yêu cầu anh phải không? Bằng cách thay đổi nhỏ, Chris chỉ ra quán ăn
sẽ tiết kiệm được chi phí đóng gói một cách đáng kể.


Chris đã tác xoay chuyển tình thế bằng các bước sau. Trước hết, ông ta đã dùng chiêu
nhử, tập trung vào những cái có thể thực hiện một cách dễ dàng và không cần nhiều lý do để
làm xáo trộn. Kế đến, ông ta đi thẳng vào vấn đề không nhằm chỉ trích cách làm của Mary
nhưng bằng cách lôi cuốn cô ta vào đề tài của ông ta (ca ngợi bánh săn quých hấp dẫn, sau
đó đưa ra lời đề nghị rất nhẹ nhàng). Thứ ba, ông ra giải thích sự thuận lợi về sự thay đổi đó
là đã chỉ ra lợi cách thế cho quán ăn. Và ông ta đã bắt đầu cuộc nói chuyện thông qua Mary
để chuyển tiếp đến những nhân viên còn lại trong quán ăn. Cuối cùng, ông ta đã truyền cảm
hứng cho những người khác hành động: rốt cuộc là nhân viên quán ăn nhận ra và loại trừ
được 12 việc không cần thiết.
Cuộc nói chuyện hợp tình và truyền cảm hứng cho nhân viên, và dù sớm hay muộn,
cũng đã thực sự thay đổi. Một cán bộ điều hành bậc trung có tên là Jane Adams cung cấp
một trường hợp điển hình. Jane được thuê vào năm 1995 để điều hành một nhà máy với 100
người, hầu hết là nam giới ở phòng phát triển phần mềm trong một nhà máy đang trên đà
phát triển nhanh chóng, một công ty kỹ thuật tiền IPO. Vị giám đốc điều hành của công ty là
người chuyên quyền, người mong chờ nhân viên của mình tranh đua với phong cách quản lý
kiểu “ăn thịt đồng loại”. Mặc dù Jane là người mới nhận việc và mong muốn đóng góp rất
nhiều vào sự thành công, vứt bỏ ngoài những vấn đề như cạnh tranh và sách lược, kiểm soát,
mệnh lệnh. Phong cách của cô ta là mang tính hợp tác hơn, cô ta tin vào việc chia sẻ quyền
lực. Jane biết rằng cô ta không thể tác động vào văn hóa công ty bằng cách thảo luận với
giám đốc điều hành. Đúng hơn là, cô ta chịu trách nhiệm bộ phận của mình và điều hành
theo cách riêng. Đối với việc chia sẻ, cô ta đã nắm cơ hội để chia sẽ quyền lực với thuộc

cấp. Cô ta hướng dẫn từng người báo cáo trực tiếp cho cô ta, giao trách nhiệm càng nhiều
càng tốt. Mỗi khi cô ta nghe được người nào đó có sáng kiến trong việc ra quyết đinh, cô ta
sẽ ca ngợi họ một cách cởi mở trước khi đến tai người quản lý của họ. Cô ta khuyến khích
mọi người tính toán, kiểm soát nắm bắt rủi ro và những thách thức.
Khi được hỏi về bài giới thiệu có tính hiệu quả cao đối với nhân viên điều hành công
ty, cô ta chuyển cơ hội này cho những ai làm việc chăm chỉ vào dự án này ngay tức thì. Đầu
tiên là những cán bộ điều hành cấp trung, nhưng Jane đảm bảo với họ là những người trình


bày sẽ là người chuyển giao. Vì vậy, thuộc cấp của cô ta nắm được kinh nghiệm và chiếm
được sự tin cậy đó, họ đã làm việc cho những người khác nhưng không bao giờ nhận về
mình.
Thỉnh thoảng, mọi người nói với Jane là họ được thông báo về sự trái ngược lý thú
giữa phương pháp của cô áp dụng và cái đang diễn ra ở công ty. “Cám ơn, tôi lấy làm vui
được thông báo cho bạn” cô ta nói với nụ cười nhẹ nhàng. Trong vòng một năm, cô đã thấy
rằng một vài trong số báo cáo trực tiếp riêng cho cô đã trở thành có ích cho chúng ta để dẫn
đến trạng thái hợp tác hơn nữa. Một sớm, nhân viên từ các bộ phận khác, nghe rằng Jane là
một người làm việc giỏi nhất, bắt đầu yêu cầu chuyển đổi. Quan trọng hơn, nhóm của Jane
được biết đến như là một nhóm có nền tảng huấn luyện tốt nhất, và Jane như là người thầy
giáo tốt nhất và là người dày dạn kinh nghiệm với tài năng mới. Cô ta là người có kinh
nghiệm luôn gánh trách nhiệm, và đáng tin cậy và cô ấy đang nuôi dưỡng tình cảm rất tốt
đối với nhân viên mình.
Đối với Chris Morgan, cơ hội là ngắn hạn và cầu may. Đối với Jane Adams, cơ hội là
dài hạn hơn, điều gì đó có thể khai thác một cách có phương pháp. Trong cả hai trường hợp,
dù cho vẫn còn tranh cãi về thời hạn của cơ hội và sẵn sàng nắm bắt chúng là cần thiết.

Xây dựng liên minh chiến lược
Cho đến nay, chúng ta đã biết thế nào là những người cấp tiến ơn hịa, dù ít hay dù
nhiều, cũng ảnh hưởng đến sự thay đổi. Điều gì xảy ra khi những cá nhân này làm việc với
các liên minh? Rõ ràng, họ có được một ý thức về tính hợp pháp, tiếp cận với các ng̀n lực

và sự giao tiếp, giúp đỡ về kỹ thuật và nhiệm vụ, hỗ trợ tình cảm, và tư vấn. Nhưng họ đạt
được nhiều hơn thế nữa – sức mạnh thúc đẩy họ giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và
trực diện hơn so với khi họ làm một mình.
Một khi họ giành được sự giúp đỡ của người cùng chí hướng, tương tự như đồng
nghiệp đã được trui rèn, thì liên minh chiến lược sẽ đạt được sự ảnh hưởng. Đó là những gì


đã xảy ra khi một nhóm phụ nữ quản lý bậc trung tại một công ty dịch vụ lớn chuyên nghiệp
làm việc cùng với nhóm đàn ông cảm thông với sự nghiệp của họ. Giám đốc điều hành công
ty yêu cầu nhóm bốn người phụ nữ tìm hiểu lý do tại sao việc giữ nhân viên tư vấn nữ là
khó khăn. Trong quá trình điều tra, các phụ nữ này đã thảo luận về văn hóa khắc khe của
cơng ty: một tuần làm việc 70 giờ là tiêu chuẩn, và hầu hết các chuyên gia tư vấn dành phần
lớn thời gian của họ để đi đường, ghé thăm khách hàng. Chỉ có những người trớn tránh lịch
làm việc khắc khe này là tư vấn bán thời gian, gần như tất cả đều xảy ra với phụ nữ có gia
đình. Những người làm việc bán thời gian đã được đánh giá theo các tiêu chuẩn hiệu suất
như nhau – bao gồm cả sự mong đợi của lâu dài – như những người lao động toàn thời gian.
Mặc dù rất nhiều người làm việc bán thời gian là những cộng tác viên tài năng, họ luôn thất
bại trong việc đáp ứng các tiêu chí thời gian và do đó họ rời cơng ty. Để khắc phục vấn đề
này, những phụ nữ có thâm niên nên lấy lòng các sếp của họ và họ biết họ đã hối tiếc thiếu
thời gian dành cho gia đình riêng của họ. Các sếp đồng ý rằng đây là một vấn đề và rằng
công ty không thể tiếp tục để chảy máu tài năng có giá trị (chất xám). Họ ký duyệt để giúp
giải quyết vấn đề và, trong vài tháng, hệ thống đánh giá đã được điều chỉnh để thực hiện
thành cơng có thể phù hợp cho tất cả công nhân, bất kể giờ giấc của họ.
Những người cấp tiến ơn hịa khơng cho phép định kiến về “phe đối lập” để làm theo
cách của họ. Thật vậy, họ hiểu rằng những người đại diện cho quan điểm đa số là cực kỳ
quan trọng để đạt được hỗ trợ cho sự nghiệp của họ. Paul Wielgus lặng lẽ bắt đầu một cuộc
cách mạng tại công ty của mình bằng cách thuyết phục thực sự phe đối lập tham gia với
mình. Năm 1991, Allied Domecq, cơng ty có tinh thần tồn cầu có thương hiệu bao gồm
Courvoisier và Beefeater, đã thuê Paul làm giám đốc tiếp thị phụ trách bộ phận pha chế và
bán buôn. Được thành lập năm 1961 từ sự sáp nhập của ba công ty pha chế và bán rượu,

công ty đã thừa hưởng một nền văn hóa quan liêu. Tony Hales, giám đốc điều hành, công
nhận sự cần thiết phải thay đổi lớn bên trong tổ chức và đánh giá cao tài năng của Paul và
viễn cảnh mới. Vì thế, ơng cho phép Paul từ bỏ cơng việc marketing của mình, báo cáo trực
tiếp cho Giám đốc điều hành, và thành lập phòng học tập và huấn luyện có 9 người để vận
hành chương trình giúp người tham gia thoát khỏi suy nghĩ tẻ nhạt và thúc đẩy sự sáng tạo


của họ. Tuy nhiên, bất chấp những lời chúc của cán bộ cao cấp và một kỷ lục hai năm thành
công, một số nhà quản lý nghĩ lời chúc tụng như là lông tơ. Trong thực tế, khi David, một
nhà điều hành thâm niên của bộ phận kiểm toán nội bộ, đã được yêu cầu xem xét lại trường
hợp của chi phí khơng cần thiết, ơng ta đã gọi Paul ra quở trách.
Chiến lược của Paul không chỉ để đối phó với David mà còn là một mối đe dọa và
bất bình đẳng, chẳng phải như một người bạn. Thay vì phải tự vệ trong quá trình họp, Paul
lại lợi dụng cơ hội này để bán chương trình của ơng. Ông giải thích rằng các nhà huấn luyện
đã làm việc trước hết với từng cá nhân để giúp khai thác giá trị cá nhân của họ, sau đó làm
việc với họ theo đội để phát triển những nhóm giá trị mới và rằng họ tất cả được tin tưởng.
Tiếp theo, các nhà huấn luyện liên kết các giá trị cá nhân và giá trị nhóm này với nhau trong
công ty thành mợt khới tồn bộ. "Bạn sẽ khơng tin rằng những thay đổi này, David," ơng nói
mợt cách nhiệt tình. "Những người ra khỏi các cuộc hội thảo này sẽ cảm thấy vui mừng
nhiều hơn nữa về công việc của họ.! Họ tìm thấy ý nghĩa và mục đích hơn trong công việc
của mình, và như một hệ quả là hạnh phúc hơn và hữu ích hơn. Họ gọi báo bệnh ít thường
xuyên hơn, họ đến để làm việc sớm hơn vào buổi sáng, và những ý tưởng họ tạo ra sẽ mạnh
mẽ hơn”. Khi David đã hiểu được giá trị chương trình của Paul, cả hai bắt đầu nói về cách
tổ chức chương trình đào tạo trong các bộ phận kiểm toán nội bộ.
Sự từ chối của Paul làm cả hệ thống hoảng sợ, niềm tin của ông ra vào tầm quan
trọng của cơng việc, tìm kiếm của sáng tạo và giải pháp hợp tác của ông ta, cái thiếu trong
phòng thủ của ông với đối thủ, năng lực của ơng ta kết nối với các kiểm tốn viên đã mở
đường cho sự thay đổi hơn nữa tại Allied Domecq. Cuối cùng, mối quan hệ làm việc của hai
người đàn ông đã hình thành, cho phép bộ phận kiểm tốn nợi bợ chủn đổi hình ảnh của
mình như là một đơn vị kiểm soát về một cái gì đó tích cực hơn. Phòng Dịch vụ Kiểm tốn

mới được biết đến như là một đối tác trong toàn bộ tổ chức hơn là một đơn vị thực thi chính
sách. Và như tiêu đề của phòng được đặt tên mới, David đã trở thành một người ủng hộ
mạnh mẽ công việc của Paul.


Những người cấp tiến ơn hịa hiểu rằng những người đại diện cho quan điểm đa số có
thể được liên minh quan trọng trong nhiều cách tinh tế rất rõ. Trong điều hướng các khóa
học giữa mong muốn của họ để hồi phục lại hiện trạng và yêu cầu tổ chức để duy trì nó, lợi
ích của những nhà cấp tiến ơn hịa đến từ những lời khun của những người ở bên trong
công ty mà họ chỉ biết làm thế nào để đẩy khó khăn đi.
Khi một nữ quyền muốn thay đổi cách đối xử với phụ nữ công ty mình kết bạn với
mợt người đàn ơng Đảng Cợng hòa Bảo thủ, bà biết ơng có thể cảnh báo bà về bãi mìn chính
trị. Khi một người quản lý La tinh muốn công ty của ông đặt một phiên bản tiếng Tây Ban
Nha về một hướng dẫn sử dụng trên mạng nội bộ của công ty, ông biết rằng màu trắng,
người điều hành đơn ngữ điều hành hoạt động có thể trở thành người ủng hộ tuyệt vời.
Tất nhiên, những người cấp tiến ơn hịa biết rằng khơng phải tất cả mọi người là một
đồng minh, nhưng họ cũng biết nó vơ nghĩa nếu xem những người đại diện cho nguyên
trạng như là kẻ thù. Những phụ nữ thâm niên tìm thấy lỗi với hệ thống đánh giá bất công,
không phải với các đồng nghiệp nam của họ. Paul đã thắng sự dò xét của David bằng cách
tạo cho anh ta lợi ích của sự nghi ngờ từ khi bắt đầu mối quan hệ của họ. Thật vậy, các căn
nguyên đã điều chỉnh liên tục xem xét tất cả các khóa học có thể của hành động: "Theo
những điều kiện gì, đối với vấn đề gì, và trong hồn cảnh nào để tạo cảm giác để liên kết các
lực lượng này với những cái khác?”; "Làm thế nào có thể sử dụng tốt nhất liên minh này để
hỗ trợ cho nỗ lực của tơi ?"
Rõ ràng, khơng có một cách đúng để thay đổi có hiệu lực. Những việc gì dành một cá
nhân dựa theo một hồn cảnh có thể không phù hợp cho những người khác trong các điều
kiện khác nhau. Các ví dụ trên minh họa cách căn nguyên đã điều chỉnh sử dụng chuỗi
những phương pháp yên tĩnh để thay đổi tổ chức của họ. Một số hành động nhỏ, riêng lẻ và
im lìm; một số là lớn hơn và và phổ biến hơn. Sự ảnh hưởng của lan truyền khi họ tuyển
dụng những người khác và nảy sinh cuộc bàn tán. Các nhà quản lý hàng đầu cần phải học

hỏi nhiều từ những người này về cơ chế của sự thay đổi tiến hóa.


Những người cấp tiến ơn hịa khơng có biểu ngữ, họ khơng có âm thanh của kèn
trumpet. Sự kết thúc của họ đang ảnh hưởng sâu và rộng, nhưng phương tiện của họ là
nhàm chán. Họ là những công ty với cam kết của mình, nhưng vẫn linh đợng trong những
cách thực hiện chúng. Hành động của họ có thể nhỏ nhưng có thể lây lan như virus. Họ
nóng lòng sự thay đổi nhanh chóng nhưng tin tưởng vào sự kiên nhẫn. Họ thường làm việc
riêng lẻ nhưng vẫn kéo mọi người lại với nhau. Thay vì nhấn mạnh về lịch trình nghị, họ bắt
đầu cuộc hội thoại. Thay vì chiến đấu với kẻ thù hùng mạnh, họ tìm kiếm bạn bè mạnh
mẽ. Và khi đối mặt với thất bại, họ tiếp tục đi. Để làm tất cả những điều này, những người
cấp tiến ơn hịa hiểu sự thay đổi mang tính cách mạng đối với những gì nó là – một hiện
tượng có thể xảy ra bất ngờ nhưng thường xun hơn khơng địi hỏi thời gian, cam kết, và
kiên nhẫn để chịu đựng.