1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới thì sức ép đối với các
công ty trong nước ngày càng tăng. Các công ty, tập đoàn nước ngoài xâm nhập vào
nước ta, cạnh tranh trực tiếp với các công ty nội địa. Một vấn đề đặt ra là làm thế nào
để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước.Trong các cách để
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là
yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của
mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong
mọi tổ chức.
Với đặc thù các sản phẩm kinh doanh của các công ty du lịch, dịch vụ là sản
phẩm vô hình, việc sử dụng lao động sống trong quá trình tạo ra và cung cấp sản phẩm
tới khách hàng là chủ yếu. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như
là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Vì vậy nguồn lao động này đã đóng
góp vào sự thành công của các công ty du lịch, dịch vụ trên các khía cạnh chất lượng
dịch vụ, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất lao động. Đây
là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các công ty du lịch, dịch vụ.
Muốn nhân viên trong công ty phát huy hết khả năng của mình thì việc tạo
động lực cho họ thông qua đãi ngộ là rất quan trọng. Trước hết, nhà quản trị phải đánh
giá chính xác hiệu quả lao động, đáp ứng thu nhập xứng đáng với vị trí công việc và
khả năng làm việc của người lao động. Tất nhiên việc này là một nghệ thuật lớn đòi
hỏi kinh nghiệm nhờ sự khéo léo mang lại tính khoa học của nhà quản lý.
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội là một doanh nghiệp được
thành lập từ năm 2010. Là một công ty mới đi vào thị trường và đang từng bước phát
triển nên công tác quản lý và sử dụng nhân sự được công ty rất trú trọng và quan tâm.
Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
em nhận thấy rằng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên ở bộ phận điều
hành tour và lữ hành của công ty còn nhiều bất cập và thiếu sót, dẫn đến ảnh hưởng
đến lợi ích của nhân viên trong bộ phận này. Chẳng hạn như, công ty chưa chú trọng
đến các hình thức thưởng hợp lý cho những nhân viên có đóng góp tích cực trong việc

gia tăng lợi nhuận của công ty, hay chưa nâng cao các hình thức đãi ngộ thông qua phụ
cấp và trợ cấp. Chính vì những lý do trên, nên em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện tổ
chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ
2
hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội ” làm đề tài tốt nghiệp
của mình.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn
thiện công tác đãi tài chính cho nhân viên ở bộ phận điều hành tour và lữ hành của
công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
Các nhiệm vụ cơ bản để đạt được mục tiêu nghiên cứu đó là:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hoàn thiện tổ chức công tác đãi ngộ tài
chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ.
- Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân
viên ở bộ phận điều hành tour và lữ hành tại công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam,
Hà Nội. Trên cơ sở đó đánh giá những thành công, hạn chế và phát hiện nguyên nhân
trong tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ
hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức công tác đãi ngộ tài
chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát
triển OM Việt Nam, Hà Nội.
3. Phạm vi nghiên cứu đề tài
-Về nội dung: Đãi ngộ cho nhân viên trong Công ty du lịch, dịch vụ bao gồm
hai nội dung chính là: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính, đề tài chỉ giới hạn
nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về đãi ngộ tài chính cho nhân viên ở bộ
phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
- Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của
công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài sử dụng số liệu phân tích trong hai năm gần nhất (năm
2011 và năm 2012) và định hướng đề xuất giải pháp cho năm 2013.

4. Kết cấu chuyên đề
Nội dung chính của chuyên đề tốt nghiệp được kết cấu làm 3 chương:
3
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức công tác đãi ngộ tài chính
cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ.
- Chương 2: Thực trạng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ
phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức công tác
đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty
TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC
ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH,
DỊCH VỤ
1.1 Một số khái luận liên quan
1.1.1 Công ty lữ hành
1.1.1.1 Khái niệm công ty lữ hành
Công ty lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập được thành lập
nhằm mục đích sinh lợi bằng việc giao dịch, ký kết hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện
các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch.
1.1.1.2 Phân loại công ty lữ hành
Có nhiều cách phân loại các công ty lữ hành. Mỗi quốc gia có một cách phân loại
phù hợp với điều kiện thực tế của hoạt động du lịch. Các tiêu thức thông thường dùng để
phân loại bao gồm:
- Sản phẩm chủ yếu của công ty lữ hành.
- Phạm vi hoạt động của công ty lữ hành.
- Quy mô và phương thức hoạt động của công ty lữ hành.
- Quan hệ của công ty lữ hành với khách du lịch.
Tại Việt Nam, các công ty lữ hành được chia làm hai loại cơ bản là doanh nghiệp lữ
hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa theo quy định của Tổng cục Du lịch Việt
Nam trên cơ sở phạm vi hoạt động của doanh nghiệp.

Hiện nay cách phân loại chủ yếu đối với công ty lữ hành được áp dụng tại hầu hết
các nước trên thế giới được thể hiện trên sơ đồ 1.1
Công ty lữ hành
4



Sơ đồ 1.1: Phân loại các công ty lữ hành
1.1.2 Kinh doanh du lịch
1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh du lịch
Kinh doanh du lịch, theo định nghĩa trong Pháp lệnh du lịch số
11/1999/PLUBTVQH 10 ban hành ngày 23/2/1999 của Tổng cục du lịch Việt Nam thì
“Kinh doanh du lịch là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình
hoạt động du lịch hoặc thực hiện dịch vụ du lịch trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”.
1.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh du lịch
Hoạt động kinh doanh du lịch, dịch vụ có nhiều đặc điểm khác biệt so với hoạt
động kinh doanh của các ngành sản xuất vật chất:
- Quy mô hoạt động của ngành du lịch mang tính chất liên kết toàn cầu: ngành du
lịch, dịch vụ có sự liên kết rộng rãi ở các nước, quốc gia, các khu vực trên thế giới với
nhau.
- Loại hình du lịch đa dạng, phong phú: tùy theo sở thích nhu cầu của khách du lịch
mà hoạt động du lịch có rất nhiều loại hình du lịch khác nhau.
- Đặc điểm về sản phẩm du lịch: không hiện hữu, không xác định, không tách rời,
không tồn kho, là cả một quá trình từ khi đón tiếp khách đến khi khách thanh toán, ra về.
- Quá trình kinh doanh du lịch diễn ra đồng thời với quá trình bán dịch vụ, vì vậy
phải làm đúng ngay từ đầu tránh sai sót xảy ra.
- Kinh doanh du lịch có tính thời vụ, thời điểm: vào chính vụ du lịch thì khách
đông hơn thời điểm trái vụ. Vì vậy, trong kinh du lịch đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm
Công ty lữ hành
quốc tế

Công ty lữ hành
Công ty du lịch
Đại lý du lịch
Công ty lữ hành
nội địa
Công ty lữ
hành nhận
khách
Công ty lữ
hành tổng
hợp
Công ty lữ
hành gửi
khách
Điểm
bán độc
lập
Đại lý
du lịch
bán lẻ
Đại lý
du lịch
bán
buôn
5
bắt được tính thời vụ nhằm có những biện pháp hạn chế tính thời vụ, duy trì nhịp độ phát
triển đều đặn và nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch.
Ngoài ra những đặc điểm trên, hoạt động kinh doanh du lịch còn phụ thuộc khá
nhiều vào yếu tố tự nhiên, quỹ thời gian nhàn rỗi, trình độ dân trí cũng như phụ thuộc vào
thu nhập của người dân. Từ những đặc điểm cơ bản trên cho thấy việc kinh doanh du lịch

rất dễ gặp rủi ro, nó đòi hỏi các công ty du lịch phải có mối quan hệ rộng với các đối tác,
các nhà cung ứng tin cậy có đội ngũ nhân viên lành nghề.
1.1.2.3 Nội dung kinh doanh du lịch
Kinh doanh du lịch là quá trình tổ chức sản xuất lưu thông, mua bán hàng hóa du
lịch trên thị trường nhằm đảm bảo hiệu quả về mặt kinh tế xã hội, kinh doanh du lịch cũng
như mọi loại hình kinh doanh khác, diễn ra theo một chu trình chặt chẽ, gồm các bước:
- Tiếp thị, tổ chức sản xuất hàng hoá và dịch vụ du lịch: thực hiện các hoạt động
nghiên cứu thị trường, tiến hành tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ du lịch phục vụ nhu
cầu của khách hàng.
- Tiếp thị, ký kết hợp đồng kinh tế du lịch: thực hiện bán, ký kết hợp đồng du lịch
với các khách hàng, làm sao để có thể ký kết được nhiều hợp đồng nhất để tăng doanh thu
cho công ty.
- Tổ chức thực hiện hợp đồng: khi đã ký kết hợp dồng với khách hàng xong thì
thực hiện những công việc trong hợp đồng phục vụ khách hàng.
- Thanh quyết toán hợp đồng, rút kinh nghiệm để bước vào chu trình mới: thanh
toán hợp đồng với khách hàng, lấy ý kiến nhận xét của khách hàng để rút ra những kinh
nghiệm cho những hợp đồng tiếp theo.
1.1.3 Lao động trong công ty du lịch, dịch vụ
1.1.3.1 Khái niệm lao động trong công ty du lịch, dịch vụ
Lao động trong công ty du lịch, dịch vụ là một bộ phận lao động xã hội cần thiết
được phân công sản xuất và cung ứng các sản phẩm dịch vụ du lịch cho khách hàng.
1.1.3.2 Đặc điểm lao động trong công ty du lịch, dịch vụ
- Lao động sống trong công ty du lịch, dịch vụ được sử dụng nhiều: sản phẩm của
công ty du lịch, dịch vụ chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, trong quá trình tạo ra dịch vụ, yêu
cầu phải có sự tham gia đồng thời của các nhân viên và khách hàng.
- Lao động có tính chất lao động dịch vụ: công ty du lịch, dịch vụ cung cấp các sản
phẩm dịch vụ, mà dịch vụ lại mang tính thời vụ thời điểm cao. Vì vậy, lao động trong các
công ty du lịch, dịch vụ cũng phụ thuộc vào khối luợng sản phẩm dịch vụ được cung ứng
và sản xuất.
6

- Lao động có tính phức tạp: đặc điểm này đuợc thể hiện ở tính chất của công việc.
Người lao động phải chịu một cường độ làm việc cao, môi trường làm việc chuyên nghiệp
và có nhiều mối quan hệ phát sinh trong công việc.
- Lao động có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao do sản phẩm du lịch là vô hình,
vì vậy cần lượng lớn lao động sống trong các bộ phận nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
- Lao động có tính thời điểm thời vụ, thời điểm: đặc điểm này xuất phát từ tính thời
điểm thời vụ của du lịch. Nguồn lao động trong các công ty du lịch, dịch vụ chịu ảnh
hưởng trực tiếp từ mọi biến động của du lịch vì chỉ khi có người tham gia vào quá trình du
lịch thì lao động trong các công ty du lịch, dịch vụ mới có khả năng tạo ra sản phẩm do
sản phẩm du lịch không thể cất giữ.
- Lao động có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: đây cũng là phuơng
châm của các công ty du lịch, dịch vụ, nếu như thật sự muốn đứng vững trên thị trường vì
khi công ty luôn đứng trên tư thế sẵn sàng chủ động thì sẽ có khả năng đối phó với mọi
vấn đề xảy ra một cách nhanh chóng và hiệu quả.
1.1.3.3 Phân loại lao động trong công ty du lịch, dịch vụ
- Lao động quản trị: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng là những
lao động không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm dịch vụ, du lịch, mà
là những nguời đưa ra, tổ chức các kế hoạch kinh doanh cho công ty.
- Lao động thừa hành: nhân viên các bộ phận, hướng dẫn viên du lịch, lái xe là
những lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm dịch vụ, du lịch đến
cho khách hàng, là những người thực hiện các kế hoạch kinh doanh của công ty.
1.1.4 Quản trị nhân lực trong công ty du lịch, dịch vụ
1.1.4.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Cho đến nay tồn tại nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực.
Về mặt tổng quát, có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực như sau: Quản trị nguồn nhân lực
trong công ty du lịch, dịch vụ là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các
hoạt động của con người trong công ty du lịch, dịch vụ nhằm đạt được mục tiêu của công
ty. Đi sâu hơn, quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc
tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.1.4.2 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong công ty du lịch, dịch vụ
Quản trị nhân lực ở bộ phận điều hành tour và lữ hành trong công ty du lịch, dịch
vụ gồm có 6 nội dung:
- Hoạch định nhân lực: là tiến trình xét duyệt một cách có hệ thống những yêu cầu
về nhân sự để đảm bảo cho công ty du lịch, dịch vụ có đủ số nguời với đầy đủ các kỹ năng
7
theo yêu cầu. Hoạch định nhân lực trong công ty du lịch, dịch vụ gồm 3 buớc: xác định
nhu cầu lao động, đề ra các chính sách về kế hoạch nhằm đáp ứng các nhu cầu lao động
đã xác định, triển khai thực hiện kế hoạch đã xác định.
- Tuyển dụng nhân lực: là một quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của công ty và bỏ sung lực luợng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của công ty. Quá trình tuyển dụng gồm 5 buớc: chuẩn bị và thông báo tuyển
dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, phỏng vấn và kiểm tra chuyên môn, kiểm tra sức khỏe,
ra quyết định tuyển dụng.
- Bố trí và sử dụng nhân lực: là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác
và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực trong các công ty du lịch, dịch vụ gồm 2 nội dung cơ bản: xác
định định mức lao động, tổ chức lao động và công việc (phân công lao động, xác định quy
chế làm việc, tổ chức chỗ làm việc).
- Đánh giá nhân lực: là việc nhận định về mức độ hoàn thành công việc của nhân
viên trong từng thời kỳ nhất định. Việc đánh giá nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ được thực hiện thông qua 5 nội dung: xác định tiêu chí đáng giá nhân viên, lựa chọn
phuơng pháp đánh giá, huấn luyện đội ngũ làm công tác đánh giá, thảo luận với nhân viên
về nội dung và phạm vi đánh giá, thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.
- Đào tạo và phát triển nhân lực: là việc trang bị và bổ sung kiến thức cần thiết cho
nhân viên để tạo điều kiện cho họ hoàn thành các công việc được giao. Được thực hiện
thông qua 5 buớc: phân tích nhiệm vụ cần đào tạo, xác định nội dung đào tạo, triển khai
các chương trình đào tạo, kiểm tra và đánh giá công tác đào tạo.
- Đãi ngộ nhân lực: là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó giúp phần hoàn thành

mục tiêu của công ty. Đãi ngộ nhân lực trong các công ty du lịch, dịch vụ gồm hai hình
thức chính là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
1.2 Nội dung của đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ
1.2.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch vụ
Đãi ngộ tài chính là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao
động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần
hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính cho nhân viên là hình thức đãi
ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, với nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần
1.2.2 Vai trò của công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch,
dịch vụ
8
- Tạo động lực kích thích lao động làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của
nhân viên. Đãi ngộ tài chính như là một đòn bẩy để kích thích tinh thần làm việc của nhân
viên, giải quyết mối quan hệ giữa cống hiến và huởng thụ.
- Góp phần động viên nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình khi thực
hiện công tác đãi ngộ tài chính đúng đắn, công bằng. Đãi ngộ không hợp lý, không cân
bằng sẽ khiến nhân viên bị ức chế, họ sẽ chán ghét công việc đang làm, gây khó khăn cho
hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tạo mối quan hệ gần gũi, qua lại giữa quản lý và nhân viên, giúp nhân viên hiểu
sâu về công việc, có thái độ làm việc tốt, tin tưởng vào lãnh đạo và thực hiện các quyết
định quản lý đề ra, cống hiến hết mình, góp phần đẩy nhanh tiến độ kinh doanh cho công
ty khi thực hiện công tác đãi ngộ tài chính hợp lý.
- Duy trì trật tự trong tổ chức, tạo bầu không khí làm việc thoải mái, không đố kị,
đảm bảo cuộc sống sinh hoạt đầy đủ cho nhân viên chuyên tâm làm việc mang lại hiệu
quả kinh doanh cao cho công ty khi thực hiện công tác đãi ngộ tài chính phù hợp.
1.2.3 Tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ
1.2.3.1 Xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ

a, Nguyên tắc xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên
Đầu tiên phải nói đến đó là nguyên tắc tập trung dân chủ, nguyên tắc này đòi hỏi
nhà quản trị phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người lao động và các
đối tượng có liên quan. Nguyên tắc khoa học thực tiễn cũng là nguyên tắc không thể thiếu
khi xây dựng các công tác đãi ngộ, nguyên tắc này đòi hỏi phải dựa trên cơ sở vận dụng
các kiến thức khoa học và các quy luật khách quan. Bên cạnh đó chú ý tính thực tiễn, khả
thi nhằm tạo thuận lợi cho việc áp dụng công tác.
Các yêu cầu đối với tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên:
- Công bằng: các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với nhân
viên khác, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Để nhân viên có thể thấy sự đánh giá, đối
xử công bằng, từ đó tin tưởng, gắn bó với doanh nghiệp.
- Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong doanh
nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nên phải được công khai
tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp.
- Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần được bổ sung, sửa
đổi cho phù hợp với tình hình thực tế do các nhân tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp không
ngừng thay đổi.
9
- Có lý, có tình: các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải phù hợp với điều kiện
hiện tại của doanh nghiệp như: phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ của nhà quản
trị, trình độ năng lực của nhân viên…
- Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách đưa ra phải cụ thể, rõ ràng giúp mọi nhân viên
trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu, đảm bảo quyền lợi của mình.
b, Các căn cứ xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên
Căn cứ xây dựng hệ công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên: để góp phần thực
hiện công tác đãi ngộ một cách chính xác với người lao động, doanh nghiệp cần thiết lập
và thực hiện theo:
- Công tác đãi ngộ trước hết phải đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo
quyền lợi cho người lao động.
- Văn hóa doanh nghiệp cũng là một căn cứ để các doanh nghiệp xây dựng công tác

đãi ngộ tài chính trong công ty du lịch, dịch vụ.
- Công tác đãi ngộ phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi
công tác đãi ngộ có thành công là chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao
hiệu quả của bản thân và qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
c, Một số công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên
Khi nói đến công tác đãi ngộ tài chính người ta thường nghĩ ngay đến chính sách
tiền lương, chính sách tiền lương bao gồm 3 nội dung: mức lương tối thiểu, thang bảng
lương, quy chế trả lương.
- Mức lương tối thiểu: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho lao động của
công ty. Các công ty tự xác định mức lương này nhưng không được thấp hơn mức lương
tối thiểu chung do Nhà nước quy định.
- Hệ thống thang bảng lương của công ty: Là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền
lương giữa những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau,
theo trình độ tay nghề của họ.
- Quy chế trả lương trong công ty: Nội dung này phản ảnh những quy định liên
quan đến việc xếp lương, tăng lương và trả lương… cho các đối tượng người lao động
khác nhau trong công ty.
1.2.3.2 Triển khai công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ
a, Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích người lao động
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng
người lao động, doanh nghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết
10
quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh
giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá
thành tích công tác: tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định
trước về mức độ kết quả thực hiện công việc hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì
tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động.
- Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi
ngộ, vì vậy cần phải chú ý một số nội dung: kết quả hoàn thành công việc được giao,

những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội. Các thông tin cần cho
đánh giá thành tích công tác: các nhà quản trị cần phải xác định nguồn thông tin, lựa chọn
phương pháp thu thập thông tin.
- Các nguồn thông tin có thể tham khảo đó là: cấp trên trực tiếp, những đồng
nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, các
cá nhân bên ngoài môi trường công tác. Trong đó, người quyết định và chịu trách nhiệm
về đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân sự được đánh giá.
b, Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện công tác đãi ngộ tài chính
Đối với thực hiện chính sách tiền lương: Đối với doanh nghiệp nhà nước, công tác
trả lương được thực hiện theo Nghị định 31/2012/NĐ-CP về Mức lương tối thiểu chung
thực hiện từ ngày 01 tháng 5 năm 2012 là 1.050.000 đồng/tháng. Các nhà quản trị cần
phải đưa ra một số quy định liên quan đến trả lương như: Hướng dẫn tính bảng lương, thủ
tục trả lương. Về cách tính bảng lương, doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quy
định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương đó. Những quy định này được công
bố cho cả người lao động lẫn các bộ phận quản lý.
Các thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động: Thủ tục lập bảng chấm
công và xác nhận, báo cáo thay đổi nhân sự, báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội, báo
cáo bù trừ lương, bảng kiểm tra lương
1.2.3.3 Đánh giá công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên trong các công ty du lịch, dịch
vụ
Đây là quá trình đánh giá việc thực hiện các công tác đãi ngộ tài chính mà doanh
nghiệp đưa ra để xem đạt được hiệu quả kinh doanh mong muốn hay không, có đem lại
cuộc sống ổn định cho nhân viên trong công ty hay không, hay công ty đã đáp ứng như
thế nào về nhu cầu của nhân viên để họ yên tâm làm việc. Từ đó đưa ra những phương
hướng để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên tốt hơn.
1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên
trong các công ty du lịch, dịch vụ
1.3.1 Nhóm nhân tố môi trường khách quan
11
- Thị trường lao động: Chính sách Nhà nước khuyến khích các loại hình du lịch

phát triển tạo tiền đề lớn cho thị trường lao động phát triển. Các công tác đãi ngộ phải phù
hợp với người lao động. Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động
là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà các nhà
quản trị sẽ đưa ra để thu hút duy trì người lao động có trình độ cao. Trong cùng một ngành
nghề, lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương, mức thưởng, mức
phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi trên thị trường để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo
tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng lao động có trình độ cao.
- Môi trường cạnh tranh: Quá trình hội nhập kinh tế nhanh dẫn đến nhiều loại hình
du lịch, dịch vụ ra đời, sự cạnh tranh giữa các công ty về đãi ngộ tài chính ngày càng gay
gắt. Khi nền kinh tế đang trên đà tăng trưởng thì nhu cầu về lao động tăng, khiến cho các
doanh nghiệp phải tăng mức đãi ngộ để thu hút và giữ gìn nguồn lao động. Ngược lại, khi
nền kinh tế suy thoái nhu cầu về lao động giảm, cung lao động tăng các doanh nghiệp có
thể giảm các mức đãi ngộ lao động xuống.
- Chính sách của Nhà nước: Chính sách tiền lương do Nhà nước ban hành còn
nhiều bất cập và ảnh hưởng đến các công ty. Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ
quyền lợi người lao động: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ
người lao động, quy định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao
động, mức độ độc hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo
hiểm xã hội đối với người lao động Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ
phải tuân thủ các quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
- Một số nhân tố khác như: nhân tố kinh tế, xã hội. Nền kinh tế tăng trưởng hay suy
thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch, dịch vụ.
1.3.2 Nhóm nhân tố môi trường chủ quan
- Văn hóa của công ty: Môi trường công ty tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động đãi
ngộ tài chính. Tại các công ty có bề dầy truyền thống văn hoá thì cán bộ công nhân viên
thực sự được quan tâm, các chế độ đãi ngộ công bằng, thoả đáng và hợp lý. Ngược lại
công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá thì đãi ngộ tài chính ít
được chú trọng.
- Trình độ tổ chức, quản lý của công ty: công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý, sự phối
hợp tốt giữa các bộ phận thì sẽ giúp người lao động nâng cao năng suất lao động. Công ty

lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng,
gây bất lợi cho nhân viên vì cấp cao ít đi sâu, đi sát nhân viên. Ngược lại công ty nhỏ, có
ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thường quyết định cơ cấu lương, công nhân sẽ
được hưởng mức lương hợp lý hơn cấp quản trị đi sâu, đi sát nhân viên hơn.
- Năng lực và trình độ của người lao động: Người có thành tích làm việc tốt sẽ
được hưởng đãi ngộ cao hơn người có thành tích làm việc bình thường, hay không có
thành tích gì trong công việc. Kinh nghiệm và thâm niên công tác trước đây là mấu chốt
12
của mọi vấn đề lương bổng, đãi ngộ, thăng chức Hầu hết các công ty đều dựa vào yếu tố
này để tuyển chọn nhân viên và xét lương bổng, đãi ngộ. Người có kinh nghiệm, thâm
niên công tác lâu năm được hưởng đãi ngộ cao hơn người có ít hoặc không có kinh
nghiệm và thâm niên công tác. Người công tác lâu năm ngoài việc có bậc lương cao hơn
họ còn được hưởng khoản phụ cấp thâm niên, trợ cấp nhà ở Hiện nay quan điểm này
đang dần thay đổi, thâm niên chỉ là một trong những yếu tố để xét đề bạt, thăng thưởng
- Khả năng tài chính của công ty: công ty có tiềm lực tài chính mạnh thì công tác
đãi ngộ tài chính sẽ mạnh vì có tiềm lực tài chính có thể tiến hành mở rộng kinh doanh,
tạo cơ hội mới và thách thức mới cho nguời lao động say mê tìm tòi, sáng tạo trong công
việc từ đó họ đuợc huởng chế độ đãi ngộ tài chính hợp lý. Công ty có tiềm lực tài chính
yếu thì công tác đãi ngộ tài chính sẽ không hợp lý và phù hợp với nhân viên, dẫn đến
người lao động sẽ không cống hiến hết mình cho công ty mà còn có tâm lý chuyển sang
làm công việc khác.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: công ty có cở sở vật chất kỹ thuật tốt, cao cấp, hiện đại
sẽ giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn bình thuờng, dẫn đến hoạt động kinh doanh
của công ty tốt, công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên cũng tốt theo.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH CHO NHÂN VIÊN TẠI BỘ
PHẬN ĐIỀU HÀNH TOUR VÀ LỮ HÀNH CỦA CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN
OM VIỆT NAM, HÀ NỘI
2.1 Phương pháp nghiên cứu các vấn đề
Trong đề tài nghiên cứu em đã sử dụng dữ liệu thứ cấp để làm rõ thực trạng nghiên
cứu các vấn đề.

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích
nghiên cứu khác nhau. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu đã được xử lý hoặc dữ liệu chưa
được xử lý. Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong chuyên đề tốt nghiệp này gồm có:
- Dữ liệu thứ cấp bên ngoài công ty: bao gồm các giáo trình quản trị nhân lực, các
quy định của pháp luật Việt Nam, các thông tin truyền thông đại chúng như báo, internet,
kháo luận chuyên đề các khóa trước tham khảo tại thư viện trường Đại học Thương mại
về các vấn đề lý luận có liên quan đến đề tài như đãi ngộ tài chính, các hình thức đãi ngộ
tài chính.
- Dữ liệu thứ cấp bên trong công ty: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong
năm 2011-2012, thông tin về cơ cấu lao động trình độ lao động, và một số báo cáo liên
quan tới công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên ở bộ phận điều hành tour và lữ hành của
công ty. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp này được xin từ phòng kế toán, phòng tổ
chức của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
13
2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Trong quá trình phân tích các tính toán, tổng hợp dữ liệu
từ phòng kế toán, phòng tổ chức để đưa ra dữ liệu thứ cấp cần thiết.
- Phương pháp so sánh: Là phương pháp sử dụng các thông tin sơ cấp và thông tin
thứ cấp đã thu thập được so sánh với nhau, từ đó rút ra các kết luận thông qua chênh lệch
của các con số. Dựa vào sự chênh lệch này để đánh giá các thông tin và đưa ra các nhận
định trong tương lai. Phương pháp này được sử dụng khá rộng và thường xuyên bởi có độ
chính xác khá cao.
- Phương pháp phân tích: Phân tích và xử lý các dữ liệu thứ cấp nhằm rút ra kết
luận và đánh giá nội dung nghiên cứu đề tài.
2.2 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức công
tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của Công
ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.2.1 Tổng quan về Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội

Công ty TNHH Phát Triển OM Việt Nam, Hà Nội làm về du lịch với trụ sở chính ở
Bawngkok-Thái Lan, chuyên tour Thái chất lượng cao. Hiện đặt văn phòng tại Hà Nội.
Dịch vụ chung của công ty bao gồm Air quốc tế và trong nước bán vé, đặt phòng khách
sạn trên toàn thế giới, các tour du lịch trọn gói được thiết kế riêng.
- Tên chính thức: Công ty TNHH Phát Triển OM Việt Nam, Hà Nội
- Tên giao dịch: OM HOLIDAY TOURS CO,LTD
- Mã số thuế: 0105378656
- Ngày đăng ký kinh doanh: 08/06/2010
- Ngày cấp: 23/06/2010
- Địa chỉ trụ sở: số 41, đường Bờ Sông, Quận Cầu Giấy, Hà Nội
- Điện thoại: 0466808007
- Email:
- Website: asiatravel.co.th
- Tên giám đốc Thái Lan: Liu Ka Lun Jeffreyson
14
Công ty được thành lập ngày 08/06/2010 theo Giấy phép Lữ hành Quốc tế số: 01-
270/2010/TCDL- GPLHQT của Tổng cục du lịch Việt Nam.
Năm 2010 đánh dấu mốc đầu phát triển của công ty trong lĩnh vực hoạt động lữ
hành du lịch. Năm 2011, công ty đầu tư thêm 6 xe khách 45 chỗ ngồi, mở rộng quan hệ
với nhiều hãng máy bay và phạm vi hoạt động du lịch sang Thái Lan, khu vực Châu Á và
một số khu vực khác. Đến nay công ty đã liên kết và hợp tác với 1200 khách sạn ở Việt
Nam, Thái Lan và các nước khác trên thế giới.
Cơ cấu khách du lịch của Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội (xem
phụ lục bảng 2.1).
2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Sơ đồ cấu trúc tổ chức của Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội (xem
phụ lục sơ đồ 2.1)
Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam có cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức
năng, đứng đầu là Giám đốc điều hành Nguyễn Minh Thành. Hoạt động của bộ máy tổ
chức rất hiệu quả, phù hợp với quy mô của công ty, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ

phận, phòng ban để nâng cao hiệu lực quản lý trong toàn công ty.
* Ưu điểm:
Phù hợp với sự chuyên môn hóa lao động nên năng suất được gia tăng, cho phép
nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng và chất lượng của các quyết định ở
các cấp quản lý.
Giúp công ty dễ dàng hơn trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động phù hợp với
từng công việc và trong việc đào tạo, đánh giá năng lực nhân viên.
Cơ cấu tổ chức trên giúp công ty tiết kiệm được chi phí nhân sự và có sự trợ giúp
của Phó Giám đốc cho Giám đốc nên các công việc và các mâu thuẫn trong công ty được
giải quyết nhanh hơn và có hiệu quả hơn.
* Nhược điểm:
Các nhân viên đều chỉ biết đến công việc chuyên môn của mình, ít có kiến thức về
các bộ phận khác trong công ty, điều này đòi hỏi người quản lý phải biết quản lý
tốt các nguồn lực, nhạy bén, linh hoạt, đem lại hiệu quả cho công việc
15
Dễ xảy ra xu hướng vì lợi ích riêng của từng bộ phận chức năng mà lấn át đi lợi ích
chung của toàn công ty, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ phục vụ
khách hàng.
2.2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty kinh doanh các lĩnh vực sau:
- Kinh doanh dịch vụ lữ hành outbound là hoạt động cơ bản nhất của công ty, với
doanh thu 5.370 triệu đồng (chiếm tỷ trọng lớn nhất 64,8%) trong tổng doanh thu của
công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội năm 2012. Kinh doanh dịch vụ lữ hành
nội địa cũng chiếm một phần trong tổng doanh thu của công ty, với doanh thu năm 2012
là 815 triệu đồng (chiếm tỷ trọng 9,8%).
Các tour outbound sang Thái Lan là chủ yếu, khu vực Châu Á và một số khu vực
khác, cùng một số tour nội địa du lịch trong nước cho du khách với các gói tour, chương
trình du lịch rất đa dạng, hấp dẫn, phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
- Hoạt động kinh doanh dịch vụ khác trong công ty như: cho thuê xe, đặt vé tàu, vé
máy bay, đặt phòng khách sạn, làm visa, hộ chiếu cho khách và nhiều dịch vụ khác

mang lại doanh thu không nhỏ cho công ty, doanh thu dịch vụ khác năm 2012 là 2.105
triệu đồng (chiếm tỷ trọng là 25,4% trong tổng doanh thu). Trong đó dịch vụ cho khách du
lịch thuê xe (khách tự lái hoặc thuê lái xe của công ty lái) mang lại lợi nhuận nhiều cho
công ty.
2.2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà
Nội
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam,
Hà Nội (xem phụ lục bảng 2.2)
Phân tích kết quả kinh doanh của công ty TNHH phát triển OM Việt Nam:
- Về doanh thu: Tổng doanh thu của công ty năm 2012 tăng 10,39% tương ứng tăng
780 triệu đồng so với năm 2011. Trong đó:
+ Doanh thu từ lữ hành nội địa năm 2012 tăng 4,49% tương ứng tăng 35 triệu đồng
so với năm 2011, tỷ trọng doanh thu lữ hành nội địa giảm 0,6%.
+ Doanh thu từ lữ hành outbound năm 2012 tăng 9,15% tương ứng tăng 450 triệu
đồng so với năm 2011, tỷ trọng doanh thu lữ hành outbound lại giảm 0,7%.
+ Doanh thu từ các dịch vu khác năm 2012 tăng 16,29% tương ứng tăng 295 triệu
đồng so với năm 2011, tỷ trọng doanh thu dịch vụ khác tăng 1,3%.
16
Doanh thu của công ty đang có xu hướng tăng lên, năm sau cao hơn năm trước.
- Về chi phí:
Tổng chi phí của công ty năm 2012 tăng 29,84% tương ứng tăng 931 triệu đồng so
với năm 2011, tỷ suất chi phí tăng 7,33%.
- Về số lao động bình quân của công ty: Tổng số lao động bình quân của công ty
năm 2012 giảm 6,67% tương ứng giảm 2 người so với năm 2011.
+ Số lao động bình quân trực tiếp năm 2012 giảm 4,76% tương ứng giảm 1 người
so với năm 2011, tỷ trọng số lao động bình quân trực tiếp lại tăng 1,43%.
Công ty có chủ yếu là lao động trực tiếp, nên số lao động bình quân trực tiếp giảm
đi làm số lao động bình quân cua công ty giảm đi.
- Về quỹ tiền lương: Tổng tiền lương nhân viên công ty năm 2012 giảm 2,64%
tương ứng giảm 19 triệu đồng so với năm 2011.

- Về nguồn vốn kinh doanh của công ty: Tổng nguồn vốn năm 2012 tăng 6,37%
tương ứng tăng 850 triệu đồng so với năm 2011. Trong đó:
+ Nguồn vốn cố định năm 2012 tăng 6,54% tương ứng tăng 850 triệu đồng so với
năm 2011, tỷ trọng nguồn vốn cố định tăng 0,06%.
+ Nguồn vốn lưu động năm 2012 tăng 6,27% tương ứng tăng 531 triệu đồng so với
năm 2011, tỷ trọng nguồn vốn lưu động lại giảm đi 0,06%.
- Về thuế GTGT: Tổng tiền thuế mà công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam phải
nộp cho ngân sách Nhà nước năm 2012 tăng 15,38% tương ứng tăng 80 triệu đồng so với
năm 2011; tỷ trọng thuế GTGT tăng 0,32%.
- Về lợi nhuận trước thuế: Tổng mức lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2012
giảm 5,97% tương ứng giảm 231 triệu đồng so với năm 2011; tỷ suất lợi nhuận trước thuế
giảm 7,64%.
- Về thuế doanh nghiệp của công ty: Tổng mức thuế doanh nghiệp năm 2012 giảm
5,97% tương ứng giảm 57,75 triệu đồng so với năm 2011.
- Về lợi nhuận sau thuế: mức lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2012 giảm 5,97%
tương ứng giảm 173,25 triệu đồng; tỷ suất lợi nhuận sau thuế giảm 5,73%.
Nhìn chung: Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam kinh doanh không hiệu quả
năm 2012 vừa qua. Bởi tỷ suất lợi nhuận của công ty bị giảm (tỷ suất lợi nhuận trước thuế
giảm 7,64%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế giảm 5,73%), tốc độ tăng của chi phí lớn hơn tốc
độ tăng của doanh thu (doanh thu năm 2012 tăng 10,39% tương ứng tăng 780 triệu đồng,
17
còn chi phí của công ty năm 2012 tăng 29,84% tương ứng tăng 931 triệu đồng so với năm
2011).
2.2.2 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức công tác đãi ngộ tài
chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát
triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.2.2.1 Ảnh hưởng của nhóm nhân tố môi trường khách quan
- Thị trường lao động: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có rất nhiều trường Đại học và
Cao đẳng đào tạo sinh viên về chuyên ngành du lịch, dịch vụ như: Đại học Thương mại,
Đại học Kinh doanh công nghệ, Cao đẳng du lịch… mỗi năm sinh viên ra trường luôn

muốn tìm cho mình công việc có thu nhập tốt cùng với cơ hội thăng tiến, nên mong muốn
của các sinh viên là được làm việc tại các công ty du lịch, dịch vụ lớn, có liên kết với
nước ngoài để thỏa mãn những điều kiện của mình. Trong thực tế, công ty TNHH Phát
triển OM Việt Nam, Hà Nội là một công ty mới đi vào hoạt động trên thị trường du lịch,
dịch vụ (năm 2010 đánh dấu mốc đầu phát triển của công ty trong lĩnh vực hoạt động lữ
hành du lịch), nên gặp một số khó khăn trong vấn đề thu hút các lao động giỏi, năng lực
kinh nghiệm cao do bên cạnh có rất nhiều công ty du lịch khác có vốn đầu tư nước ngoài
đều hấp dẫn các lao động giỏi với mức lương và chế độ đãi ngộ gấp nhiều lần cùng với
điều kiện làm việc hiện đại cho người lao động.
- Môi trường cạnh tranh: Môi trường kinh doanh mở rộng cùng với chính sách phát
triển kinh tế của Chính phủ tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế phát triển bình đẳng
có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đãi ngộ tài chính tại công ty TNHH Phát triển OM
Việt Nam, Hà Nội. Các công ty du lịch bên cạnh như công ty CP TM và Du lịch Sơn Hà,
công ty TNHH Quốc tế T&C, công ty CP Đầu tư TM và Hợp tác Quốc tế… là các công ty
du lịch, dịch vụ có quy mô như nhau, thu hút được nhiều lao động giỏi về với họ do có sự
đầu tư mạnh mẽ về tài chính từ vốn nước ngoài, chế độ đãi ngộ tài chính cũng vì thế mà
tốt hơn. Song nhờ những tiếp thu, học hỏi kinh nghiệm quản lý nhân viên cũng như các
cách thức đãi ngộ cho nhân viên từ những đối thủ xung quanh để áp dụng tại công ty, đã
giúp cho công ty có các công tác đãi ngộ tài chính phù hợp nhất, đây là ảnh hưởng tốt của
môi trường cạnh tranh với công tác đãi ngộ tài chính của công ty TNHH Phát riển OM
Việt Nam, Hà Nội.
- Chính sách của Nhà nước: Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội luôn
tuân thủ các quy định của Nhà nước về tiền lương cho nhân viên. Khi Nhà nước thay đổi
chính sách tiền lương thì công ty cũng áp dụng thay đổi phù hợp theo đó. Việc hội nhập
kinh tế thế giới cũng góp phần làm cho các chính sách của Nhà nước cũng được mở rộng,
theo đó các quy định về tiền lương cũng được cải thiện hơn.
18
- Một số nhân tố khác như: nhân tố kinh tế, xã hội. Kinh tế Việt Nam đang trên đà
phát triển nhanh, các hoạt động kinh doanh du lịch, dịch vụ cũng rất phát triển. Công ty
TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội cũng đang phát triển các hoạt động kinh doanh

của mình, các công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên cũng được cải thiện hơn.
2.2.2.1 Ảnh hưởng của nhóm nhân tố môi trường chủ quan
- Văn hóa của công ty: Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, Hà Nội là một công
ty mới đi vào hoạt động nên chưa có bề dày nền văn hóa, bên trong công ty còn thấy tồn
tại nhiều khiếm khuyết khá đặc trưng của nền văn hóa Việt Nam như: dễ dàng thỏa mãn
với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh, không thích đổi mới, tính tư lợi cá nhân lớn,
thói quen tùy tiện… Nhân viên ở công ty cũng như đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều
hành tour và lữ hành chưa được chú trọng về các hình thức thưởng, phụ cấp, trợ cấp hợp
lý.
- Trình độ tổ chức, quản lý của công ty: Công ty TNHH phát triển OM Việt Nam, hà
Nội có cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đứng đầu là Giám đốc điều hành
Nguyễn Minh Thành. Hoạt động của bộ máy tổ chức rất hiệu quả, phù hợp với quy mô
của công ty, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phòng ban để nâng cao hiệu lực
quản lý trong toàn công ty. Với quan điểm quản lý là một thủ trưởng, đây là một thuận lợi
cho việc quản lý của công ty, tránh tình trạng chồng chéo các quyết định giúp cho hoạt
động kinh doanh của công ty có hiệu quả, chính vì vậy, các quyết định truyền xuống được
thực hiện một cách nhanh chóng, dễ dàng và chính xác.
- Năng lực và trình độ của người lao động: Đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều hành
tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội có trình độ, kỹ năng
đồng đều, đều đã được đào tạo qua các trường lớp, nghiệp vụ về du lịch, dịch vụ cùng với
được sự hỗ trợ thêm các cơ sở vật chất kỹ thuật cao nên nâng cao được năng suất công
việc, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh cho
công ty. Đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành đều có ý thức, kỷ luật tốt
luôn làm hài lòng và đáp ứng được các nhu cầu của khách du lịch. Đây là yếu tố tiềm lực
mà công ty luôn luôn coi trọng hàng đầu.
- Khả năng tài chính của công ty: Công ty luôn chú trọng nâng cao nguồn vốn kinh
doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh và tình hình cạnh tranh trên thị trường.
Qua đó có thể đẩy mạnh việc hoạt động, phát triển nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh,
kèm theo đó là chế độ đãi ngộ lương thưởng cũng sẽ được cải thiện.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Tại công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội cơ

sở vật chất kỹ thuật cũng khá tốt, mỗi nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành sẽ
có một máy tính cá nhân để làm việc, giúp việc tìm hiểu về khách hàng tốt hơn, kinh
19
doanh tốt hơn, mang lại doanh thu cao cho công ty, theo đó các công tác đãi ngộ tài chính
cho nhân viên cũng tốt hơn.
2.3 Kết quả phân tích thực trạng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại
bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà
Nội
2.3.1 Tình hình lao động tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH
Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Phòng Điều hành tour và lữ hành gồm có 16 nhân viên. Trưởng phòng điều hành
tour và lữ hành là chị Trần Thị Lan, Phó phòng là chị Dương Thị Hoa và các nhân viên
khác. (Xem phụ lục Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tại bộ phận điều hành tour và lữ hành của
công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội)
- Bộ phận du lịch nội địa: Gồm 3 nhân viên tìm hiểu du lịch nội địa, xây dựng và tổ
chức các chương trình, báo giá, đặt các dịch vụ liên quan.
- Bộ phận du lịch outbound: Gồm 6 nhân viên, 4 phụ trách du lịch Thái, 2 phụ trách
các chương trình ghép khách lẻ khác du lịch mọi khu vực. Nhiệm vụ chủ yếu là xây dựng
và tổ chức các chương trình du lịch trọn gói, tìm hiểu thị trường du lịch châu Á và các
nước khác, đặc biệt là du lịch Thái, báo giá, tìm đối tác, tìm đối tác khách lẻ, đặt dịch
vụ…
- Bộ phận vận chuyển: Gồm 5 nhân viên, phụ trách việc lái xe đưa đón phục vụ
khách đi du lịch.
Theo số liệu trên ta thấy trình độ chuyên môn của nhân viên tại bộ phận điều hành
điều hành tour và du lịch trong công ty cao, công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển đội
ngũ lao động luôn được công ty quan tâm, để có nguồn lao động phù hợp với tình hình
kinh doanh. Độ tuổi cán bộ công nhân viên trong công ty: nhân viên có độ 24-30 chiếm tỷ
trọng lớn. Qua đó ta thấy đội ngũ công nhân viên của công ty là có cơ cấu trẻ, có trình độ,
khả năng và có tiềm năng phát triển. Đội ngũ nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ
hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội có trình độ, kỹ năng đồng đều,

đều đã được đào tạo qua các trường lớp, nghiệp vụ về du lịch, dịch vụ luôn làm hài lòng
và đáp ứng được các nhu cầu của khách du lịch.
2.3.2 Khảo sát thực trạng tổ chức công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận
điều hành tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
2.3.2.1 Xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và
lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
20
a, Nguyên tắc xây dựng công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành
tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội đã thực hiện công tác đãi ngộ tài
chính đầu tiên phải nói đến đó là nguyên tắc tập trung dân chủ, các nhà quản trị phát huy
tinh thần tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành và
các đối tượng có liên quan. Tiếp theo là nguyên tắc khoa học thực tiễn cũng là nguyên tắc
không thể thiếu khi xây dựng các công tác đãi ngộ cùng với tính thực tiễn, khả thi nhằm
tạo thuận lợi cho việc áp dụng công tác.
Công ty cũng áp dụng các yêu cầu cơ bản đối với tổ chức công tác đãi ngộ tài chính
cho nhân viên là:
- Công bằng: các chính sách đề ra đã đảm bảo công bằng giữa nhân viên này với
nhân viên khác.
- Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trong công ty
nên luôn được công khai tới mọi nhân viên.
- Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách thường xuyên được bổ
sung, sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Có lý, có tình: các chính sách đãi ngộ được xây dựng phài phù hợp với điều kiện
hiện tại của công ty.
- Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách công ty đưa ra luôn cụ thể, rõ ràng giúp mọi
nhân có thể theo dõi, thông hiểu, đảm bảo quyền lợi của mình.
b, Các căn cứ xây dựng công đãi tác ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành
tour và lữ hành của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội xây dựng công tác đãi ngộ tài

chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành theo các căn cứ:
* Công tác đãi ngộ được xây dựng dựa trên những quy định của Nhà nước, luôn
đảm bảo mức lương của nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành ở công ty cao
hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định.
- Mức lương tối thiểu: Theo Nghị định 31/2012/NĐ-CP về Mức lương tối thiểu
chung thực hiện từ ngày 01 tháng 5 năm 2012 là 1.050.000 đồng/tháng.
- Chế độ trả lương: Hình thức trả lương: Hình thức trả lương theo Điều 7, Nghị định
số 114/2002/NĐ-CP được quy định cụ thể như sau:
21
+ Tiền lương theo thời gian (theo tháng, theo tuần, theo ngày hoặc theo giờ), áp
dụng đối với những người làm công tác quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ.
+ Tiền lương theo sản phẩm, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao động,
căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm được giao.
+ Tiền lương khoán, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao động, căn cứ
vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành.
Căn cứ các hình thức trả lương nêu trên, công ty đã lựa chọn hình thức trả lương
theo tháng cho nhân viên trong công ty, bảo đảm khuyến khích người lao động nâng cao
hiệu quả, năng suất lao động. Việc lựa chọn hoặc thay đổi hình thức trả lương phải thể
hiện trong hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể.
* Văn hóa doanh nghiệp cũng là một căn cứ để các doanh nghiệp xây dựng công
tác đãi ngộ tài chính trong công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội.
Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố: lý trí, tình cảm, truyền thống, cá tính,
đặc điểm của các tác nhân tạo dựng lên doanh nghiệp. Đó là những yếu tố được mọi
thành viên trong doanh nghiệp tự giác thừa nhận, bảo vệ, duy trì và kế thừa như những
ràng buộc “vô hình”, “bất thành văn”. Đó là yếu tố tạo nên phần “hồn” của doanh nghiệp,
là động lực thúc đẩy người lao động làm việc hết mình cho sự thành công của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ phải tạo ra một môi trường làm việc tốt mà phải tạo ra
môi trường sống “tối ưu” cho người lao động. Đó chính là môi trường văn hoá nhân văn
của doanh nghiệp. Do doanh nghiệp không chỉ là nơi làm việc, là nơi để con người cống
hiến, phục vụ mà đó còn là nơi con người sống, khôi phục và tái tạo sức lao động, sáng

tạo, phát triển và hoàn thiện nhân cách của mình. Một doanh nghiệp có nền văn hoá tốt sẽ
là tiền đề cơ sở để thực hiện tốt những chính sách đãi ngộ tài chính.
Là một công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hoá nên công
tác đãi ngộ tài chính ít được chú trọng hơn. Văn hóa doanh nghiệp tại công ty còn nhiều
thiếu sót như: không khí làm việc chưa thoải mái, công ty không chỉ cần quan tâm đến
vấn đề tiền lương cho nhân viên mà cần quan tâm đến các vấn đề về thưởng, phụ cấp, trợ
cấp cho nhân viên. Bên trong công ty còn thấy tồn tại nhiều khiếm khuyết khá đặc trưng
của nền văn hóa Việt Nam như: dễ dàng thỏa mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh
tranh, không thích đổi mới, tính tư lợi lớn, thói quen tùy tiện…
* Công tác đãi ngộ của công ty gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của công ty, đồng
thời căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty mà Ban Giám đốc ban hành các công tác
đãi ngộ phù hợp với mục tiêu mà công ty hướng tới, bởi công tác đãi ngộ có thành công là
chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả của bản thân và qua đó nâng
cao hiệu quả kinh doanh.
22
Trong những năm 2011-2012 vừa qua công ty kinh doanh không hiệu quả, đây là
nguyên nhân chính khiến công ty không có điều kiện để nâng cao mức đãi ngộ tài chính
và đa dạng hoá các hình thức đãi ngộ cho người lao động. Để tiếp tục tồn tại, đứng vững
trên thương trường và cụ thể là để khắc phục hạn chế này, công ty cần không ngừng nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
c, Một số công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành
của công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội
Công ty TNHH Phát triển OM Việt Nam, Hà Nội thiết lập một số công tác đãi ngộ
tài chính cho nhân viên tại bộ phận điều hành tour và lữ hành như sau:
* Mức lương tối thiểu: công ty đảm bảo mức lương cho nhân viên luôn cao hơn
mức lương tối thiểu chung do Nhà nước quy định.
+ Lương thời gian giản đơn được tính như sau: LN = Ltt x HS/26 ngày
Trong đó: LN: Tiền lương một ngày công.
Ltt: Tiền lương tối thiểu chung ( 1.050.000 VNĐ)
HS: Hệ số lương.

+ Tiền lương chính hàng tháng được tính như sau: LC = LN x NCtt
Trong đó: NCtt: Số ngày công thực tế.
+ Lương cơ bản được tính như sau: Lcb = LC + PC
Trong đó: PC: Các khoản phụ cấp (phụ cấp trách nhiệm. phụ cấp thâm niên, phụ
cấp độc hai, phụ cấp thêm giờ).
- Tiền phụ cấp cho nhân viên gồm một số loại như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
thâm niên…
+ Phụ cấp trách nhiệm gồm 4 mức:
1. Mức 0,5: áp dụng với Giám Đốc, Phó Giám Đốc, Kế toán trưởng công ty
2. Mức 0,3: áp dụng với Trưởng phòng công ty
3. Mức 0,2: áp dụng với Phó phòng công ty
4. Mức 0,1: áp dụng với tổ trưởng các tổ sản xuất. Mức phụ cấp này được
tính như sau: MPC = HSPCTN x MLTT
Trong đó: MPC: Mức phụ cấp trách nhiệm
HSPCTN: Hệ số phụ cấp trách nhiệm công việc
MLTT: Mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà Nước =
1.050.000 đồng.
+ Lương thực lĩnh được tính như sau: LTL= Lcb – BHXH – BHYT - KPCĐ
23
Trong đó: BHXH: Bảo hiểm xã hội.
BHYT: Bảo hiểm y tế.
KPCĐ: Kinh phí công đoàn.
+ Lương thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa hình thức trả lương theo thời gian
giản đơn với tiền thưởng.
Lương thời gian có thưởng được tính như sau: Tiền lương = Tiền lương theo thời
gian giản đơn + Tiền thưởng mức tiền thưởng do Ban giám đốc công ty quyết định dựa
trên kết quả hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra.
- Tiền thưởng được tính như sau: TT = TLT x Lcb
Trong đó: TLT: Tỷ lệ thưởng (tỷ lệ thưởng tại bộ phận điều hành tour và lữ hành
của công ty được tính ở mức 3%)

Nếu ngày công làm việc <1/2 ngày làm việc theo chế độ thì bị trừ 100% tiền
thưởng. Làm việc không đúng giờ, ngày nghỉ bù không được tính thưởng.
+ Thưởng cho nhân viên có đóng góp tích cực: Áp dụng cho những cá nhân có
sáng kiến hay, tích cực trong công việc, quy trình làm việc mà đem lại hiệu quả kinh
doanh cho công ty. Mức thưởng được chia theo % của phần hiệu quả kinh tế mang lại.
Ví dụ: Nhân viên Dương Thị Hồng trong ngày 5-11-2012 thực hiện được một hợp
đồng tour du lịch lớn, tour du lịch mang lại doanh thu cho công ty là 50.000.000. Cuối
tháng chị Dương Thị Hồng được nhận mức thưởng cho sự tích cực của mình là:
3% x 50.000.000 = 1.500.000 VNĐ.
- Trả lương làm thêm giờ:
Trả lương khi người lao động làm thêm giờ theo các khoản trong Nghị định số
114/2002/NĐ-CP được quy định cụ thể như sau:
Đối với lao động trả lương theo thời gian, nếu làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn thì
doanh nghiệp phải trả lương làm thêm giờ theo cách tính sau:
Tiền lương
làm thêm giờ
= Tiền lương
giờ thực trả
x 150% hoặc 200%
hoặc 300%
x Số giờ
làm thêm
Trong đó:
Tiền lương giờ thực trả được xác định trên cơ sở tiền lương thực trả của tháng mà
người lao động làm thêm giờ (trừ tiền lương làm thêm giờ, tiền lương trả thêm khi làm
24
việc vào ban đêm, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác không có tính chất lương) chia
cho số giờ thực tế làm việc trong tháng (không kể số giờ làm thêm) nhưng không quá 208
giờ, đối với công việc có điều kiện lao động, môi trường lao động bình thường hoặc 156
giờ, đối với công việc có điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.

Trường hợp trả lương ngày, thì tiền lương giờ thực trả được xác định trên cơ sở tiền lương
thực trả của ngày làm việc đó (trừ tiền lương làm thêm giờ, tiền lương trả thêm khi làm
việc vào ban đêm, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác không có tính chất lương) chia
cho số giờ thực tế làm việc trong ngày (không kể số giờ làm thêm) nhưng không quá 8
giờ, đối với công việc có điều kiện lao động, môi trường lao động bình thường hoặc 6 giờ,
đối với công việc có điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm;
+Mức 150%, áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày thường;
+ Mức 200%, áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần quy định tại
Điều 72 của Bộ Luật Lao động;
+ Mức 300%, áp dụng đối với giờ làm thêm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng
lương (trong mức 300% này đã bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ được hưởng
nguyên lương theo điều 73, 74, 75 và 78 của Bộ Luật Lao động).
+ Thời giờ làm thêm được quy định tại Nghị định số 109/2002/NĐ-CP ngày 27
tháng 12 năm 2002 của Chính phủ sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 195/CP
ngày 31 tháng 12 năm 1994 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số
điều của Bộ Luật Lao động về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi.
Trường hợp làm thêm giờ nếu được bố trí nghỉ bù những giờ làm thêm thì doanh
nghiệp chỉ phải trả phần chênh lệch 50% tiền lương giờ thực trả của công việc đang làm,
nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường; 100%, nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ hằng
tuần; 200%, nếu làm thêm giờ vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương.
- Tiền trợ cấp cho nhân viên:
+ Bảo hiểm xã hội: Công ty thực hiện theo đúng quy định của pháp luật về bảo
hiểm cho người lao động. Công ty đóng bảo hiểm xã hội cho 100% người lao động thuộc
biên chế chính thức và người lao động hợp đồng đã ký hợp đồng lao động từ 3 tháng trở
lên. Hàng tháng công ty nộp đủ 20% tiền bảo hiểm xã hội cho Nhà nước, 100% các nhân
viên trong công ty đều được duyệt và cấp sổ lao động, sổ bảo hiểm xã hội. Việc quyết toán
nộp bảo hiểm xã hội được công ty thực hiện theo đúng quy định của điều lệ bảo hiểm xã
hội. Hàng tháng phòng tài chính kế toán lập bảng tăng giảm tiền lương nộp cho ban bảo
hiểm xã hội. Dựa vào phiếu tăng giảm tiền lương, kế toán tính 20% trên tổng tiền lương
của cán bộ công nhân viên trong công ty: trong đó 15% hạch toán vào chi phí kinh doanh,

5% trích từ lương cơ bản của người lao động nộp cho bảo hiểm xã hội. Hàng năm công ty
đều trích bảo hiểm xã hội để chi trả các chế độ: ốm đau; thai sản; tai nạn lao động, bệnh
nghề nghiệp; chế độ hưu trí.
25
+ Bảo hiểm y tế: Công ty nộp bảo hiểm y tế cho 100% cán bộ công nhân viên
trong công ty với mức 3% theo quy định trong đó: 1% trích từ lương cơ bản của người lao
động, công ty trợ cấp 2% lương cơ bản và được hạch toán vào chi phí kinh doanh. Người
lao động trong công ty được hưởng các chế độ y tế như: Cấp phát thuốc khi ốm đau, tai
nạn; được chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh khi có xác nhận của cơ sở y tế. Công ty
còn đóng bảo hiểm thân thể cho những lao động đăng ký mua bảo hiểm thân thể tự
nguyện.
+ Kinh phí Công Đoàn: Hàng năm công ty trích lập 2% trên tổng số tiền lương
thực tế phải trả cho nhân viên để hình thành kinh phí Công Đoàn theo đúng quy định của
Nhà Nước, trong đó 1% tính vào tiền lương thực tế của người lao động phải nộp, 1% do
doanh nghiệp chi trả và tính vào chi phí kinh doanh. Toàn bộ kinh phí Công Đoàn được
trích 1% nộp lên cơ quan Công Đoàn cấp trên, 1% được giữ lại để chi cho các hoạt động
đại hội công đoàn tại công ty, mua quà thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, gia đình có việc
hiếu, hỷ nhằm chăm lo quyền lợi cho người lao động.
- Một số loại trợ cấp, phúc lợi, cổ phần khác…
* Ví dụ: Tiền lương và các khoản thu nhập khác thực trả trong tháng 10-2012 của
anh Nguyễn Hoàng Hải (làm việc là 24 ngày/tháng) là:
+ Lương thời gian giản đơn:
LN = Ltt x HS/26 ngày = 1.050.000 x 2.18/26 = 88.038,46 VNĐ
+ Tiền lương chính:
LC = LN x NCtt = 88.038,46 x 24 = 2.112.923 VNĐ
+ Lương cơ bản:
Lcb = LC + PC = LC + HSPCTN x MLTT
= 2.112.923 + 0,1 x 1.050.000 = 2.217.923 VNĐ
+ Lương thực lĩnh:
LTL= Lcb – BHXH – BHYT – KPCĐ

= 2.217.923 - 5% x 2.217.923 - 1% x 2.217.923 - 1% x 2.217.923
= 2.062.668 VNĐ
- Tiền thưởng : TT = TLT x Lcb = 3% x 2.217.923 = 66.538 VNĐ
-> Tiền lương mà anh Nguyễn Hoàng Hải nhận được trong tháng 10-2012 là:
2.062.668 + 66.538 = 2.129.206 VNĐ