
Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh khốc liệt, nhất
là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO. Quá trình hội nhập đã và
đang đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều đe doạ và thách thức cho sự tồn tại và phát
triển của mình, để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh
tranh khốc liệt và gay gắt thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp luôn phải tự đổi mới, nâng cao
năng lực phân tích môi trường chiến lược nhằm tạo lợi thế trên thị trường. Chính vì
vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nhằm tạo cho doanh nghiệp một bộ máy hoạt
động hiệu quả, có thể nhanh chóng thích ứng với sự biến động của môi trường.
Là sinh viên năm cuối trong đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH Thương Mại
Kỹ Thuật Minh Việt nhận thấy tầm quan trọng của công tác phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh đối với Công ty. Vì vậy, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”
làm khóa luận tốt nghiệp cho mình.
Khóa luận tốt nghiệp gồm và 3 chương:
Chương 1: Đề cập tới những lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh.
Chương 2: Trình bày sơ lược về thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty, chương này giúp người đọc nắm bắt thực trạng về việc phân tích
môi trường chiến lược của công ty.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp, hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh của công ty. Chương này đưa ra những kết luận và đề xuất vấn đề nghiên
cứu, từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện quy trình phân tích môi trường chiến lược
cạnh tranh của công ty, và những kiến nghị với Nhà nước.

Trước hết em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành, sâu sắc tới Thầy T.S Nguyễn
Hoàng Việt, cô giáo Vũ Thị Thùy Linh bộ môn Quản trị chiến lược đã tận tình hướng
dẫn, chỉ bảo và đóng góp nhiều ý kiến bổ ích để em hoàn thành bài luận văn này!
Nhân dịp này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo,cùng các cán bộ
nhân viên phòng kinh doanh của Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt đã

cung cấp tài liệu, tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập tại công
ty để hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình!
Trong quá trình học tập của em không thể thiếu được công ơn giảng dạy của các
thầy cô trong khoa Quản trị doanh nghiệp – Trường Đại học Thương Mại đã truyền đạt
cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Cuối cùng, em muốn được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bạn bè và gia đình – những
người đã khích lệ, động viên em rất nhiều trong suốt quá trình học tập cũng như trong
thời gian hoàn thành khóa luận này!
Trong quá trình nghiên cứu, do sự hiểu biết của em còn hạn chế nên bài khóa luận
của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp
của các thầy cô giáo và các bạn để bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 2 tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Khánh

DN Doanh nghiệp
ĐHTM Đại học Thương Mại
GDP Tổng thu nhập quốc nội
NXB Nhà xuất bản
TS Tiến sĩ
SXKD Sản xuất kinh doanh
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

 !
Trong những năm gần đây, với chính sách mở cửa và đổi mới của Đảng, nền kinh tế
nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc. Hơn nữa, Việt Nam hiện
nay đã trở thành thành viên của WTO, xu hướng quốc tế hóa cùng với sự phát triển của
khoa học và công nghệ .v.v. làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và
biến động không ngừng. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp muốn

thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, để làm được điều này doanh
nghiệp phải có khả năng dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế, hiểu được điểm
mạnh, yếu của mình và của đối thủ cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước ngành kinh doanh
băng tải công nghiệp của Việt nam liên tục phát triển. Theo thống kê, trong 4 năm qua
kim ngạch nhập khẩu băng tải công nghiệp liên tục tăng qua từng năm, bắt đầu từ năm
2009 với kim ngạch 1,267 tỷ USD, tiếp đó năm 2010 đạt kim ngạch 1,357 tỷ USD,
năm 2011 đạt kim ngạch 1,534 tỷ USD và năm 2012 đạt kim ngạch 1,603 tỷ USD. Với
chính sách lãi suất đang trong xu hướng giảm nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tái cơ cấu và
cung cấp nguồn vốn hợp lý giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại qua giai đoạn khó khăn
này, dự báo nhập khẩu băng tải công nghiệp trong năm 2013 sẽ tiếp tục gia tăng. Chính
vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác nghiên cứu, thu thập thông tin về môi
trường kinh doanh đặc biệt là môi trường kinh doanh băng tải công nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp nắm bắt được đặc điểm của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh, phong
tục tập quán, thói quen tiêu dùng của thị trường mà doanh nghiệp tập trung hướng tới,
những khó khăn thuận lợi trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi doanh
nghiệp nắm bắt được đầy đủ vấn đề đến từ phía môi trường kinh doanh thì doanh
nghiệp có thể thấy được điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi, khó khăn. Cũng như
có cơ hội đến từ phía môi trường từ đó giúp công ty hoạch định và xây dựng các chiến
lược kinh doanh phù hợp theo đặc điểm loại hình, quy mô, tính chất của doanh nghiệp,
nhất là trong môi trường kinh doanh luôn biến động.
Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt là một trong những công ty khá
trẻ kinh doanh trong thị trường ngành kinh doanh băng tải công nghiệp, chính vì vậy
công ty thường xuyên gặp phải những khó khăn đến từ đối thủ cạnh tranh, nhà cung
ứng, thị trường tiêu thụ… . Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, đối thủ cạnh
tranh có nhiều động thái khó lường, nhà cung cấp luôn tìm cách giành thế chủ động, sự
thay đổi và khác biệt về quan điểm của các cơ quan nhà nước đang đặt ra cho công ty
nhiều vấn đề khó khăn cần giải quyết. Mặt khác trong quá trình thực tập nghiên cứu tại
công ty cho thấy công ty chưa có những quy trình, hoạt động bài bản cũng như chưa có
nhận thức được rõ tầm quan trọng của việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

của công ty. Vì vậy, em đề xuất và nghiên cứu đề tài khóa luận: “ Hoàn thiện phân
tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh
Việt”. Nhằm giúp công ty có một cái nhìn toàn diện hơn về môi trường chiến lược của
công ty.
"#$%$ &'(
Đề tài: )Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”. nhằm giải quyết những vấn đề sau:
 Chiến lược kinh doanh là gì? Vị trí bản chất nội dung của chiến lược kinh doanh?
Cấu trúc cạnh tranh của ngành kinh doanh (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal
Porter), các nhân tố thành công trong ngành kinh doanh (KFS- Key Factors of Sucess).
 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt như thế nào? Công ty đã đạt được những thành công
và hạn chế gì? Đâu là nguyên nhân của thành công và hạn chế đó?
 Những giải pháp, đề xuất nhằm nâng cao khả năng phân tích môi trường chiến
lược của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
*'&'(
 Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về cấu trúc cạnh tranh trong ngành kinh
doanh băng tải công nghiệp.
 Phân tích thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược tại công ty
TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
 Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường chiến lược tại công
ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
+,&&'(
 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: các nhân tố, lực lượng, điều kiện thuộc ngành
kinh doanh có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty kinh doanh của công ty. Đồng thời
nghiên cứu công cụ phân tích môi trường ngành kinh doanh tại công ty TNHH Thương
Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
 Phạm vi nghiên cứu
• Phạm vi về nội dung

Đề tài tập trung đến việc phân tích chiến lược kinh doanh của công ty với SBU băng
tải công nghiệp thông qua việc phân tích 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của công ty
TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
• Phạm vi về không gian
Nghiên cứu tại công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt. Sản phẩm dịch vụ
chính băng tải công nghiệp của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
Hướng tới đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất và khu vực thị trường là
khu vực phía Bắc.
• Phạm vi về thời gian
Các thông tin, dữ liệu trong đề tài về công ty cũng như thị trường hoạt động được
thực hiện trong những năm gần nhất, từ 2010 – 2013; các giải pháp đề xuất cho 3 năm
tiếp theo (2014 – 2017) và tầm nhìn 2020.
-&$&'(
 Phương pháp nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu bằng chữ và là phương pháp
tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích tính chất đặc điểm của đối tượng nghiên
cứu. Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng quan điểm diễn giải, không chứng
minh chỉ có giải thích bằng lý luận và dùng thuyết kiến tạo trong nghiên cứu.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và
giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch. Sử dụng
các số liệu thu thập được và các mô hình biểu đồ để đánh giá đối tượng nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu định lượng có thể chứng minh được trong thực tế và theo chủ
nghĩa khách quan.
./ !
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của
luận văn bao gồm 3 chương:
01234: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty kinh doanh.
01234": Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phân tích

môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
01234*: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt.
&567, 8%9 :;
<&/=
$/$>?8@'A
BCD0BE3EFGCHIEJ3KLM3
1.1.1.1. Chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các
phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Một số quan điểm
về chiến lược như:
Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi sướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược phát biểu rằng: “ Chiến lược bao hàm ấn định các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Theo Jonhson và Scholes đã định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi cua các bên liên quan”.
Tóm lại: Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh
nghiệp có thể đạt được nhằm đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương
thích với những thay đổi tình thế, cũng sảy ra sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm tối
đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa những bất lợi cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến. Thứ
nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để
đạt được mục tiêu. Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực
cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng
và bố trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các

đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu
này.Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa
quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn
diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị
kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là việc ấn
định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức
hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
1.1.1.3 Ngành kinh doanh
Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh
hưởng đến các công ty khác. Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng
các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn
trung bình.
Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triển
vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một số
các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ,
ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui mô của những
người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm của người
bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm
chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau. Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn
về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc
tính hiệu năng khác.
Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến
tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời. Sự
khác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có thể khiến các công ty trong ngành
không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận trong khi các công ty yếu ở trong các
ngành hấp dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt.
Các tiêu chuẩn phân loại ngành kinh doanh:
• Số người bán & mức độkhác biệt hóa.
• Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động.

• Cấu trúc chi phí.
• Mức độ nhất thể hóa dọc.
• Mức độ toàn cầu hóa
1.1.1.4 Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (KFS- Key Factors of Sucess)
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh
nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành. Đó là các
yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả
năng cạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi. Các
nhân tố then chốt của thành công liên quan đến những gì mà mỗi thành viên trong
ngành phải có năng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giàng thắng lợi về tài
chính hay cạnh tranh. Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng
đến mức nó thu hút sự quan tâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó
là những điều kiện tiên quyết của thành công trong ngành. Nói cách khác, các nhân tố
then chốt của thành công liên quan đến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả
năng cạnh tranh, và thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh
lợi của công ty.
"BCINO0LPQOCHIEJ3KLM3
1.1.2.1 Lý thuyết chu kỳ sống của ngành
Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các giai đoạn, từ
tăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái. Các giai đoạn này gắn liền với các
hình thức và tính chất cạnh tranh khác nhau. Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng
trong năm lực lượng cạnh tranh của Porter thay đổi khi ngành tiến triển. Sự thay đổi
sức mạnh và bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và đe dọa
khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là
tiên liệu sức mạnh của mỗi lực lượng sẽ thay đổi thế nào trong mỗi giai đoạn phát triển
và xây dựng chiến lược giành lợi thế của các cơ hội khi nó xuất hiện và tránh các đe
dọa phát sinh.
Hình 1.1 Mô hình chu kỳ sống của ngành
(Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michiel Poter)
Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các tác động

của sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh. Với mô hình này chúng ta có thể
nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn phát triển của
nó bao gồm: môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển, môi trường một ngành tăng
trưởng, môi trường ngành tái tổ chức, môi trường một ngành bão hòa, môi trường một
ngành suy thoái (Hình 1.1).
1.1.2.2 Lý thuyết mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn
khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương
đầu trong một ngành. Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh,
như trong Hình 1.2. Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm
vi ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hiện có trong ngành, sức mạnh thương lượng của người mua,
sức mạnh thương lượng của người bán, đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Hình 1.2 Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh
( Nguồn Chiến lược cạnh tranh của Michael E.Porter 2006)
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ
của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì, nó sẽ
làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian,
khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở đầu. Nhiệm vụ
đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay
đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng. Hơn nữa,
đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sức
mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.
"R34KLM3OS300S30340EJ3CTLOUJ3O0Q4EVE
Cho đến nay trên thế giới có một số công trình nghiên cứu khoa học của một số tác
giả có liên quan đến đề tài “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp” như:
Fred R.David(2004), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. FredR. David
đã trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến những vấn đề quản

trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược.
Cuốn sách cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình thực thi chiến lược.
Philipkotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê 2001. Theo Philipkotler chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp hướng theo thị trường là chiến lược chung của toàn
doanh nghiệp được xây dựng theo quan điểm marketing.
Garry D.Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống
Kê. Cuốn sách trình bày những kiến thức cần thiết, từ khái niệm, chiến lược kinh
doanh, phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược sách lược ở những
tập đoàn kinh doanh lớn. Phương pháp kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược
sách lược kinh doanh.
Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ TP Hồ Chí Minh.
Tác phẩm tiên phong chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter đã thay đổi cả lý
thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế giới. Hấp dẫn
trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ
sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong
những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí
thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành
một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo
chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và
phân chia lợi nhuận. Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn và các công ty nhỏ,
các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắp nơi trên thế giới đã
cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dụng chúng vào đánh giá các ngành, tìm
hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh.
""R34KLM3OS300S30340EJ3CTLWEFOMG
Trong nước hiện nay cũng có một số công trình nghiên cứu về phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh như:
Tập bài giảng Quản trị chiến lược, bộ môn Quản trị chiến lược, GS.TS Nguyễn
Bách Khoa (2003). Tài liệu trình bày một số khái niệm liên quan đến quản trị chiến
lược. Ngoài ra tài liệu còn đề cập đến các yếu tố đề ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
chiến lược của doanh nghiệp.

PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm, giáo trình quản trị chiến lược, Nhà
xuất bản Thống Kê.
Giáo trình đã cung cấp cho người đọc những nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược
trong một doanh nghiệp, làm cơ sở để ứng dụng vào thực tế, nhằm giúp hoàn thiện hơn
công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của
DN.
Lê Thị Thanh Thủy, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổ phần XNK Tạp
Phẩm”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn .
Luận văn đã đánh giá môi trường vĩ mô, từ đó đánh giá những bất ổn và biến động
khó lường của thị trường, có ảnh hưởng nhiều đến tình hình SXKD của doanh nghiệp.
Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại công ty.
Nguyễn Trang Nhung, (2009) luận văn tốt nghiệp “Nghiên cứu ảnh hưởng của các
yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổ phần may
Bắc Giang”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn .
Luận văn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù và ảnh
hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đến công tác quản trị doanh nghiệp. Từ đó
phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này đến công tác quản trị của
công ty. Và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị của mình.
Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu chưa có công trình nào nghiên cứu
giải quyết về vấn đề “Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công
tyTNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt”. Chính vì vậy đề tài là một vấn đề cấp
thiết cần nghiên cứu giải quyết.
*;X6&&'(
*Y0S30340EJ3CTL
Mô hình nghiên cứu vấn đề phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt gồm có các bước theo mô hình như sau:
Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu.
(Nguồn tác giả)
*"ZE[L34340EJ3CTLGY0S30INO0LPQO

1.3.2.1 Phân đoạn chiến lược
Mục đích của hoạt động phân đoạn chiến lược:
Nhận dạng & đánh giá các phân đoạn chiến lược, DN có thể: Tạo dựng lợi thế cạnh
tranh tương đối bền vững, bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản, đảm
bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định được
trong bộ phận nào của ngành kinh doanh mà DN có thể trông đợi trong dài hạn mức lợi
nhuận cao nhất. Trong hoạt động phân đoạn chiến lược doanh nghiệp cần phải xác định
sản phẩm mục tiêu, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu cho từng đoạn chiến lược
của doanh nghiệp. Có hai phương pháp phân đoạn chiến lược mà các doanh nghiệp
thường sử dụng :
 Phương pháp phân tách :
Phân tích và đánh giá cường độ
cạnh tranh
Nguy cơ gia
nhập tiềm tàng
Sản phẩm
thay thế
Nhà
cung cấp
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh tranh
Nhân tố thành công chủ yếu KFS
Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
Phân đoạn chiến lược của công ty
Coi DN như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những đoạn chiến lược khác
nhau cấu thành nên hoạt động của DN. Các tiêu chuẩn phân tách: Loại khách hàng,
chức năng sử dụng, chu trình phân phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí .
 Phương pháp tập hợp:

Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những
phân đoạn chiến lược. Các tiêu chuẩn tập hợp: sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.
1.3.2.2 Phân tích cường độ cạnh tranh
Kỹ thuật chính dùng để phân tích cạnh tranh trong môi trường ngành là mô hình năm
lực lượng cạnh tranh. Năm lực lượng cạnh tranh đó là: nguy cơ gia nhập tiềm tàng, đối
thủ cạnh tranh, khả năng thương lượng của khách hàng, khả năng thương lượng của nhà
cung cấp, đe dọa của các sản phẩm thay thế. Mỗi lực lượng càng mạnh, cạnh tranh trong
ngành càng cao và càng hạ thấp tỷ lệ thu nhập mà nó có thể nhận được
 Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả
năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong
ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy,
những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào
lĩnh vực kinh doanh của họ. Tuy nhiên có một số trở ngại rào cản cho các doanh
nghiệp không cùng ngành muốn gia nhập ngành: tính kinh tế theo quy mô, chuyên biệt
hoá sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vào các hệ thống phân
phối, chính sách của chính phủ…
• Tính kinh tế theo quy mô
Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy
kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm. Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo quy mô
bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản
phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi
tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính
kinh tế của qui mô trong quảng cáo.
Một khi các lợi thế về chi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập cuộc
phải ở vào tình thế, hoặc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí,
hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với qui mô lớn và chịu chi phí vốn lớn.
Và rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn đó là khi nguồn cung
sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty

hiện tại. Như vậy khi các công ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa
nhập cuộc giảm đi.
• Chi phí chuyển đổi.
Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi
việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác . Các phí chuyển đổi có thể liên quan
đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao
phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ. Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách
hàng bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của
người mới gia nhập tốt hơn. Các chi phí về thời gian và tiền bạc như vậy làm cho hầu
hết mọi người không muốn thay đổi trừ khi sự thay đổi hứa hẹn một sự đột biến về
hiệu suất. Trên quan điểm này cho thấy chi phí chuyển đổi cao là rào cản đối với
những người muốn gia nhập vào thị trường.
 Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là mức độ
ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì, các doanh nghiệp trong
một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các
hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp
bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận
thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Hiếm khi có được sự đồng
nhất của các doanh nghiệp trong một ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về các nguồn
lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ. Mức độ cạnh tranh giữa các
công ty hiện có trong ngành phụ thuộc vào một số yếu tố:
• Số lượng công ty trong ngành
Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng
số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các
hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi
phối thị trường.
• Tăng trưởng của ngành
Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần.
Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ

do thị trường mở rộng.
• Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
Sự khác biệt sản phẩm thấp dẫn đến mức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu
sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm
cạnh tranh.
 Khả năng thương lượng của khách hàng
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống
hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động
của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ
hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Khả năng thương lượng của khách hàng
dựa trên một số chỉ tiêu: Khách hàng có tập trung hay không, doanh nghiệp có phải là
nhà cung cấp chính không, mức độ chung thủy của khách hàng, khả năng tìm sản phẩm
thay thế của khách hàng, chi phí chuyển đổi, khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và
lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp. Khi người mua
thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng
quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi ngành cung cấp
phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ. Khi
người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó nó kích
thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinh tế của người
mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với
các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như
một công cụ dẫn đến giảm giá.
 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức
giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp,
thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất
lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào
khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính. Các yếu tố làm tăng áp lực

từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách
hàng: Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp, sản
phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được, doanh nghiệp có
phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không, nhà cung cấp có tập trung hay
không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao
hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi. Những người cung cấp có quyền lực thương
lượng cao nhất khi kinh doanh của một công ty phụ thộc vào họ ngược lại họ không
phụ thuộc và hoạt động của công ty. Trường hợp này những người cung cấp chính là
một đe dọa.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực
thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản
phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa
mãn một nhu cầu của người tiêu dùng. Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế
hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể
định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm
của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và
kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong
nội bộ doanh nghiệp.
1.3.2.3 Nhân tố thành công chủ yếu KFS (KFS- Key Factors of Sucess)
Từ hoạt động phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần chỉ ra đâu là nhân tố
thành công chủ yếu của ngành của doanh nghiệp. Và doanh nghiệp đã thực hiện tốt
nhân tố thành công nào? Tối thiểu thì các nhà quản trị cũng phải hiểu tình thế của
ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọng đối với thành công, điều gì ít quan trọng
hơn. Và họ cũng cần phải biết điều các nguồn lực nào là đáng giá trong ngành đó. Chẩn
đoán sai nhân tố then chốt cho thành công lâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược định
hướng sai, đó là qua nhấn mạnh vào những mục tiêu cạnh tranh không quan trọng
trong khi lại quan tâm không đầy đủ đến các khả năng cạnh tranh quan trọng hơn.
Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân tố then chốt thành công có thể duy trì
được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướng chiến lược của mình vào các nhân tố này,

và đầu tư sức lực của mình vào một hay một số các nhân tố để thực hiện tốt hơn đối
thủ. Thực vậy, các nhân tố then chốt của thành công thể hiện những cơ hội vàng cho
lợi thế cạnh tranh, các công ty nổi bật trong một nhân tố then chốt luôn có được vị thế
thị trường mạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ. Bởi vì, việc sử dụng một hay nhiều các
nhân tố then chốt thành công trong ngành như là nền tảng cho chiến lược công ty, và
việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sự xuất sắc trên một hay một số nhân tố
then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích. Các nhân tố then chốt thành công có thể tùy theo
ngành và ngay cả trong một ngành nó cũng biến đổi theo từng khoản thời gian, bởi sự
các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi.
Tuy nhiên, trong mỗi thời kỳ hiếm khi xuất hiện trong ngành nhiều hơn bốn nhân tố
then chốt thành công. Ngay cả khi có đến ba, bốn nhân tố then chốt, thì chỉ một hay
hay nhân tố được xem là quan trọng hơn cả còn các nhân tố còn lại sẽ được coi nhẹ
hơn. Như vậy, việc nhân diện các nhân tố then chốt của thành công trong ngành phải
chỉ ra được nhân tố nào là quan trọng hơn, và nhân tố nào ít quan trọng hơn.
1.3.2.4 Giải pháp hạn chế áp lực cạnh tranh
Từ việc phân tích hoạt động phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty
các nhà quản trị đề xuất các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh. Đồng thời dựa trên hoạt
động phân tích các lực lượng điều tiết cạnh tranh doanh nghiệp cần xác định được nhân
tố thành công chủ yếu KFS để tập trung tăng cường khả năng cạnh tranh ở các nhân tố
này. Các giải pháp cần đánh giá hiệu quả của việc triển khai các giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty thông qua việc đánh giá doanh nghiệp đạt được những
KFS nào trong ngành kinh doanh.
&"5&$&'(!$/A:
\<]& :;<&/
=;&@&]/^%>
"/$A$ ;&@&]/^%>
"&EVEO0EFL_`CY34OP01234aE/b0LcOE30EFO
Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt được thành lập vào tháng 5 năm 2002
với tổng số vốn điều lệ: 5.500.000.000đ, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mua bán

lắp đặt thiết bị phụ tùng máy công nghiệp cho các nhà máy chè, xi măng, giấy…
Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt
Địa chỉ: Số 10 - Thái Thịnh - Hà Nội
Điện thoại: 0915 25 68 63
Fax: 043 7579 489
Email:
Website: Thietbiminhviet.com
Sau nhiều năm hoạt động hiện nay sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trên thị
trường Miền Bắc với hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng. Sản phẩm của công ty
ngày càng đa dạng với công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới hiện nay. Các sản phẩm
của công ty được nhập khẩu chủ yếu ở các nước châu Âu nên có chất lượng cao ổn
định trong quá trình vận hành. Hiện nay, Công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh
Việt đã có hơn 48 nhân viên với đội ngũ nhân lực chất lượng cao làm việc chuyên
nghiệp trong môi trường năng động.
Nhiệm vụ cơ bản của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt là:
Củng cố uy tín và vị thế trên thị trường, chủ động quan hệ, giao dịch tìm kiếm
nguồn hàng và các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm trên thị trường. Công ty
TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt không ngừng phấn đấu vươn lên thành một
công ty phân phối thiết bị công nghiệp sản xuất chế biến hàng đầu tại Miền Bắc. Tiếp
tục mở rộng và hợp tác với các đối tác trong nước và các nhà cung cấp nước ngoài để
không ngừng đổi mới công nghệ các sản phẩm của công ty nhằm cung cấp cho thị
trường những sản phẩm tốt nhất.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại kỹ thuật Minh Việt
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty.
(Nguồn phòng nhân sự)
Nhìn vào hình 2.1, có thể thấy cấu trúc tổ chức của công ty TNHH Thương Mại Kỹ
Thuật Minh Việt là cấu trúc tổ chức theo chức năng. Trong cơ cấu này, vai trò của từng
vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của
từng bộ phận chức năng: Kinh doanh, nhân sự, tài chính, quản lý kho sẽ có nhiệm vụ

báo cáo lại với giám đốc là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty
và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là mua bán cung ứng, lắp ráp thiết bị máy
móc phụ tùng dây chuyền cho một số ngành công nghiệp như: đường, giấy, chè, dệt…
Sản phẩm của công ty bao gồm: Máy sấy, dây đai, băng tải, thiết bị sấy, dây xích công
nghiệp, thiết bị điện, tự động hóa …Ngoài ra công ty còn cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ
thuật cho công ty cần đổi mới công nghệ sản xuất chế biến công nghiệp.
Phó giám đốc
Giám đốc
Phòng
kỹ
thuật
Phòng
tài
chính
-kế
toán
Phòng
quản lý
kho
Phòng
nhân
sự
Phòng
hỗ trợ
khách
hàng
Phòng
kinh

doanh
"+/QOKLd0eaOfZ34DE30[eM30CgMY34OP
9d34"5/QOKLd0eaOfZ34DE30[eM30CgMCY34OPOUe34*3hG"iij"i"k
( Đơn vG tiền: Triệu đồng )
0lOEJL hG
"ii
hG
"i
hG
"i"
7emB303hG
"in"ii
7emB303hG
"i"n"i
0J30
IFC0
oIF
p
0J30
IFC0
oIF
p
Doanh thu bán
hàng 36.540 42.354 45.435 5.814 15,91 3.081 7,27
Giá vốn hàng bán 26.420 30.401 35.571 3.981 15,07 5.161 16,98
Chi phí bán hàng
và quản lý DN
2.580 3.670 4.212 1.09 42,25 542 14,77
Lợi nhuận trước
thuế

7.540 8.283 5.652 0.743 9,85 (2.631) (28.5)
Thuế thu nhập
doanh nghiệp
1.885 2.071 1.413 0.186 9,87 (6.58) (31,77)
Lợi nhuận sau
thuế
5.655 6.212 4.239 0.557 9,85 (1.973) (31,76)
( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
0c3qrO5 Như vậy, doanh thu bán hàng của Công ty từ năm 2010 đến 2012 đều
tăng. Đặc biệt là năm 2010, doanh thu Công ty tăng 15,91%, và lợi nhuận sau thuế tăng
lên tới 9.85%. Để có được kết quả kinh doanh tốt trong thời kỳ sau khủng hoảng là sự
cố gắng rất lớn của toàn thể các nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, lợi nhuận của năm
2012 lại giảm so với năm 2011 do tác động của cuộc khủng hoảng kép các công ty
trong nước đều thu hẹp sản xuất ít đầu tư nên sản phẩm của công ty không tiêu thụ
được nhiều sản phẩm và chi phí đều tăng lên dẫn đến kết quả kinh doanh không được
tốt so với năm 2011.
""&$&'(
""01234s0BsO0LO0cs[tIEFL
Phương pháp thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối
với quá trình nghiên cứu các hiện tượng kinh tế xã hội. Cần phải có các phương pháp
thích hợp với các hiện tượng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu nhằm đạt
được hiệu quả cao nhất. Mục đích của thu thập dữ liệu là để làm cơ sở khoa học, luận
cứ chứng minh giả thuyết hay tìm ra vấn đề nghiên cứu. Phương pháp thu thập số liệu
bao gồm phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Với mục tiêu thu thập những thông tin, dữ liệu sơ cấp đạt tính chính xác, khách
quan và phù hợp với quy mô của cuộc nghiên cứu, phương pháp mà tác giả sử dụng là
phiếu điều tra, phương pháp phỏng vấn và phương pháp quan sát trực tiếp có liên quan
đến vấn đề cần nghiên cứu.
• Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Nội dung câu hỏi của phiếu điều tra phỏng vấn xoay quanh tình hình ảnh hưởng
của môi trường chiến lược đến hoạt động kinh doanh của công TNHH Thương Mại Kỹ
Thuật Minh Việt trong thời gian gần đây.
Cách tiến hành: mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm (Phụ lục 2) được phát cho 15 khách
hàng của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt. Thời gian thực hiện phát
phiếu điều tra đến khách hàng từ 1/4 đến 25/4/2013. Kết quả thu về 15 phiếu hợp lệ.
Ưu nhược điểm của phương pháp: tổng hợp được ý kiến của nhiều người, thông tin
thu được có độ chính xác cao nhưng tốn nhiều công sức, thời gian.
• Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu
Bên cạnh hình thức phiếu điều tra đó là hình thức phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo
công ty. Những người được phỏng vấn đó là ông Nguyễn Ngọc Chí (Giám đốc công
ty), Lê Thị Thúy (Phó Giám đốc công ty), Ông Đặng Văn Phong (Trưởng phòng kinh
doanh). Qua cuộc phỏng vấn tìm hiểu những tồn tại trong công tác phân tích môi
trường chiến lược kinh doanh của công ty. Từ đó đưa ra những đề xuất hoàn thiện công
tác phân tích môi trường của công ty TNHH Thương Mại Kỹ Thuật Minh Việt .
• Phương pháp quan sát trực tiếp
Trong quá trình thực tập tại phòng kinh doanh, trực tiếp tiếp cận thực tế về hoạt
động kinh doanh của công ty, tác giả đã tiến hành quan sát trực tiếp đánh giá các cán
bộ quản lý, việc thực hiện các chính sách của công ty tại các bộ phận của công ty.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn là thông tin bên trong và bên
ngoài công ty.
Nguồn thông tin bên trong công ty: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong ba năm 2010, 2011, 2012 ( doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu nguồn vốn, tài
sản, cơ cấu sử dụng vốn lao động). Các thông tin này được lấy từ phòng tài chính- kế
toán, phòng nhân sự của công ty.
Nguồn thông tin từ bên ngoài công ty: các thông tin thu thập từ bên ngoài chủ yếu
là các tài liệu liên quan đến lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh, môi trường
bên ngoài và môi trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp ( tham khảo các giáo
trình, các luận văn của khóa trước), thông tin về ngành băng tải công nghiệp.

"""01234s0BsquIN?OR340vs[tIEFL
Sử dụng phần mềm Excel để phân tích các dữ liệu thu thập được, biểu diễn các dữ
liệu này dưới dạng bảng, biểu đồ để sử dụng phân tích thực trạng hoàn thiện phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh của công ty. Phương pháp xử lý này sẽ thể hiện
được mối quan hệ giữa các biến số này rõ ràng và chính xác.
"*$&$w&AXX!&:,
;<&/=;&@
&]/^%>
"*3001W34CgMCBC30x3OyzJ334e{E[eM30340EFs
 Tình hình kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp (5,03%) trong năm 2012 cùng với số lượng doanh
nghiệp phá sản nhiều, thâm hụt ngân sách, nợ xấu tăng cao, hàng tồn kho lớn,… đã làm
đậm thêm những nỗi lo về một triển vọng kinh tế có thể còn ảm đạm hơn nữa trong
năm 2013. Mặc dù trong năm qua nền kinh tế cũng có những điểm sáng nhất định, như
lạm phát thấp (6,81%), lãi suất giảm, tỷ giá ổn định, xuất siêu,… tuy nhiên, câu hỏi đặt
ra là liệu những điểm sáng ấy có mang tính dài hạn hay chỉ là những hiện tượng nhất
thời, có tính chất ngắn hạn, đặc biệt là trong khi phần lớn các nước trong khu vực đang
gia tăng tốc độ tăng trưởng thì Việt Nam dường như vẫn chưa tìm lại được chính mình.