Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNUNI”
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào khi đi vào hoạt động kinh doanh đều kỳ vọng
vào một tương lai tốt đẹp. Trong tương lai đó doanh nghiệp sẽ thu về lợi nhuận cao,
gây dựng hình ảnh công ty trong lòng khách hàng, tạo lập bầu không khí làm việc cởi
mở, năng động giữa các nhân viên, quan hệ tốt với công chúng Tất cả những mục
tiêu trên đều rất khó khăn để thực hiện và không phải doanh nghiệp nào cũng làm
được điều đó. Và chìa khóa của sự thành công đối với doanh nghiệp hiện nay không
phải là sản xuất càng nhiều càng tốt, sản xuất những gì mình có mà phải bán ra những
sản phẩm hướng vào khách hàng, không nên bán những gì mình có. Trên thực tế, có
rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, dần dần tự khẳng định mình do họ
nhạy cảm, nắm bắt kịp thời nhu cầu thị trường. Nhưng bên cạnh đó có không ít doanh
nghiệp lâm vào tình trạng khủng hoảng trần trọng mà nguyên nhân chính là sản phẩm
làm ra của họ không có tính cạnh tranh trên thị trường, không được người tiêu dùng
biết đến, không biết mua ở đâu. Như vậy, ở đây phải nói đến chính sách định hướng
khách hàng của doanh nghiệp là không tốt. Trong đó, lực lượng bán hàng lại đóng một
vị trí quan trọng trong việc tạo lập mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty với khách hàng
bởi họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, mà thông qua đó doanh nghiệp có
thể hiểu rõ hơn khách hàng nhằm thiết lập một hệ thống bán hàng một cách khoa học,
hợp lý để giúp doanh nghiệp tăng sản lượng hàng bán cũng như giảm thiểu được
những chi phí không cần thiết để doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả hơn và từng bước
khẳng định vị thế trên thị trường. Điều đó đã trở thành một bài toán nan giải đối với
các nhà quản trị doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn đất nước ta đang mở cửa hội
nhập thế giới thì điều này lại càng khó khăn nhất là từ khi chúng ta gia nhập WTO hàng
hóa của chúng ta phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn ngay cả trên thị trường nội địa.
Trên cơ sở lý luận đó khi đi vào nghiên cứu vấn đề em đã nhận thấy rằng tất cả
các doanh nghiệp hiện nay đều chưa thực sự coi trọng công tác tổ chức lực lượng bán
hàng, mới chỉ có một số ít làm được điều đó và họ đã thành công. Ngay cả những

doanh nghiệp thương mại tập trung chủ yếu lĩnh vực phân phối sản phẩm cũng chưa
thực sự làm tốt điều nàu. Đây là một vấn đề rất đáng lo ngại cho các doanh nghiệp
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Việt Nam khi sức ép cạnh tranh càng lớn mà chúng ta lại không tận dụng được lợi thế
là sự am hiểu tâm lý người tiêu dùng nội địa hơn so với các công ty nước ngoài. Và
việc tiếp cận một cách tốt nhất đó là thông qua lực lượng bán hàng, họ là người nắm
bắt nhanh nhạy phản ứng khách hàng đồng thời có thể hiểu được họ đang cần gì để từ
đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách hợp lý hoạt động của mình. Việc tổ chức
tốt lực lượng bán hàng không chỉ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí một cách
hiệu quả mà còn giúp doanh nghiệp định hướng khách hàng một cách tốt nhất để đảm
bảo việc kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần VNUNI, theo kết quả điều tra sơ
bộ thông qua phỏng vấn trực tiếp cũng như sử dụng phiếu điều tra vấn đề tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty cũng đang gặp rất nhiều khó khăn làm cho hiệu quả hoạt
động bán hàng của công ty chưa cao. Như vậy vấn đề đặt ra là làm sao cho tổ chức đội
ngũ nhân viên bán hàng hợp lý, khoa học mà chi phí bỏ ra thấp. Đề tài tập trung
nghiên cứu về tổ chức lực lượng bán hàng với các vấn đề liên quan như: tuyển dụng,
huấn luyện, đãi ngộ, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng. Việc nghiên cứu này được
thực hiện với mục tiêu nghiên cứu sâu hơn về mặt lý thuyết tổ chức lực lượng bán
hàng để đánh giá đúng vấn đề cần giải quyết tại công ty Cổ phần VNUNI và từ đó tìm
ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề đó.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần VNUNI em đã được tìm hiểu về
công ty, về hoạt động kinh doanh của công ty dưới góc độ lý thuyết cũng như thực tế.
Em nhận thấy rằng công ty vẫn còn tồn tại nhiều vướng mắc cần phải giải quyết như:
công tác tổ chức lực lượng bán hàng, vấn đề nhân sự, chiến lược kinh doanh,thị phần
của công ty không được lớn…trong đó công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công
ty được ban giám đốc đưa ra làm vấn đề thiết yếu tác động to lớn tới hoạt động kinh
doanh của công ty nên cần được quan tâm và giải quyết nhanh chóng.

Xuất phát từ thực tiễn trên cơ sở lý luận đã có bên cạnh những vấn đề khó khăn
cần giải quyết của công ty Cổ phần VNUNI em muốn tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn về
vấn đề tổ chức lực lượng bán hàng với mục đích tìm ra những giải pháp hiệu quả cho
vấ đề này để không chỉ giải quyết được khó khăn vướng mắc cho Công ty Cổ phần
VNUNI mà nó có thể áp dụng cho nhiều doanh nghiệp kinh doanh khác nữa nhất là
các doanh nghiệp thương mại. Đây chính là lý do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công
tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần VNUNI”
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, phát hiện những vấn đề còn tồn tại liên quan đến
lực lượng bán hàng trong công ty, công tác tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo cũng như
các chính sách đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng…Tìm hiểu nguyên nhân của những
vấn đề đó, đề xuất các giải pháp đối với ban giám đốc để có thể hoàn thiện công tác tổ
chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần VNUNI.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Lý thuyết: Luận văn đưa ra một số khái niệm, định nghĩa cơ bản về tổ chức
lực lượng bán hàng và nội dung cơ bản của hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng
- Thực trạng: Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng tổ chức lực lượng bán
hàng của Công ty Cổ phần VNUNI. Từ đó tìm ra những vấn đề mà công ty đang gặp
phải trong quan trình tổ chức lực lượng bán hàng và nguyên nhân của các vấn đề đó.
- Giải pháp: Từ thực trạng của công ty em xin đề ra một số giải pháp để có
thể giúp Công ty Cổ phận VNUNI nói riêng và các doanh nghiệp nói chung ngày càng
hoàn thiện hơn nữa việc tổ chức lực lượng bán hàng cho doanh nghiệp
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt không gian: trong bài luận văn chủ yế nghiên cứu các vấn đề về tổ chức
lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần VNUNI.
Về mặt thời gian: tập chung thu thập, xử lý và đánh giá các tìa liệu liên quan
đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty trong 3 năm từ năm 2008-2010.
1.5. Kết cấu luận văn
Luận văn gồm bốn chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực
lượng bán hàng tại công ty cổ phần VNUNI”
Chương 2. Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán
hàng của doanh nghiệp
Chương 3. Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng công
tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần VNUNI
Chương 4. Các kết luận và đề xuất hoàn thiện công tác tổ chực lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần VNUNI
CHƯƠNG 2
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản
2.1.1. Quản trị doanh nghiệp
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng
đích của chủ doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để thực
hiện những hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội.
2.1.2. Bán hàng
Bán hàng là hoạt động đặc trưng, chủ yếu của doanh nghiệp thương mại, là
khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hóa. Do đó bản chất của bán hàng là một
quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu
hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên.
Bán hàng thực chất là thực hiện mục đích của sản xuất hàng hóa, là đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất,
phân phối và một bên là tiêu dùng.
Bản chất của việc bán hàng trong doanh nghiệp thương mại hiện nay là việc đưa
hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng theo đúng giá bán mà nhà sản xuất quy định.
2.1.3. Quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là quán trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán
hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu
doanh nghiệp. Trong đó, tổ chức triển khai bán hàng chú trọng vào xây dựng và phát
triển mạng lưới bán hàng và lực lượng bán hàng.
Quản trị bán hàng có các vai trò sau:
Thứ nhất, quản trị bán hàng đảm bảo xây dựng và thực hiện được mục tiêu bán
hàng của doanh nghiệp trên cơ sở dự báo thị trường. Nhà quản trị bán hàng xác định rõ
mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp trong từng giai đoạn và nỗ lực thực hiện mục tiêu đó.
Thứ hai, quản trị bán hàng đảm bảo phát triển được mạng lưới bán hàng phù
hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ ba, quản trị bán hàng đảm bảo xây dựng được một lực lượng bán hàng có
chuyên môn, có kỹ năng, có phẩm chất, động cơ làm việc và có thành tích tốt.
Thứ tư, quản trị bán hàng đảm bảo nắm bắt và điều chỉnh được các hoạt động
bán hàng của doanh nghiệp sát với tình hình biến động của thị trường.
2.1.4. Lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng (LLBH) của doanh nghiệp bao gồm cá nhân, tổ chức tham
gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng chủ yếu
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất
giữa doanh nghiệp với khách hàng.
Lực lượng bán hàng có vị trí rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Như chúng ta
đã biết mặc dù bán hàng là một nghề lâu đời nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng
nhất trong hoạt động của doanh nghiệp. Mà những người thực hiện bán hàng của
doanh nghiệp là những người tiếp xũ trực tiếp với khách hàng, là người đại diện cho
doanh nghiệp trả lời những thắc mắc và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Họ
chính là người quyết địng doanh số bán hàng của doanh nghiệp và có thể nói lực lượng
bán hàng chính là nhân tố quyết định sự tồn tạo của một doanh nghiệp.
2.1.5. Tổ chức lực lượng bán hàng
Tổ chức lực lượng bán hàng là một thành tố cấu thành của tổ chức triển khai

bán hàng trong quy trình quản trị bán hàng. Tổ chức lực lượng bán hàng là việc thiết
lập bộ máy cho doanh nghiệp thông qua công việc: xác định cơ cấu lực lượng bán
hàng, xác định các tiêu chuẩn của lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyệ và tạo
động lực cho lực lượng bán hàng.
- Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu
(số lượng , chất lượng , thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng.
- Xác định mức của lực lượng bán hàng
Định mức của lực lượng bán hàng là một phần hoặc tỷ lệ của tổng doanh thu do
doanh nghiệp yêu cầu đối với một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện hoạt động bán hàng
phải hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định.
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
- Huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng
Huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng là quá trình cung cấp các kiến thức,
hoàn thiện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm
đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đãi ngộ lực lượng bán hàng
Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp
2.2. Một số lý thuyết về tổ chức lực lượng bán hàng
2.2.1. Cách tiếp cân thứ nhất
Theo giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại (NXB lao động xã hội),
PGS.TS. Hoàng Minh Đường, PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc tiếp cận về tổ chức lực
lượng bao gồm :

 Khái niệm và phân loại :
Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân viên tham gia quảng cáo, vận chuyển, phân
phối và bán hàng cho doanh nghiệp. LLBH là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với
khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng.
• Theo biên chế lao động chia thành
- Lực lượng bán hàng cơ hữu là cán bộ công nhân viên bán hàng trực thuộc
biên chế của doanh nghiệp. Tùy theo phân công và địa bàn hoạt động chia thành lực
lượng bán hàng cơ hữu tại văn phòng công ty và lực lượng bán hàng bên ngoài công ty
- Hệ thống đại lý bán hàng cho doanh nghiệp: bao gồm cá nhân, tổ chức độc
lập không thuộc hệ thống cơ hữu của doanh nghiệp, nhận bán hàng để nhận hoa hồng
theo hợp đồng đã ký kết.
- Hệ thống bán hàng hỗn hợp
• Theo chức năng nhiệm vụ của LLBH chia thành
- Giám đốc bán hàng: Giám đốc bán hàng của doanh nghiệp, của khu vực hoặc
trưởng đại diện bán hàng.
- Các đại diện bán hàng với các chức năng khác nhau : Người giao hàng, người
tiếp nhận đơn hàng, người chào hàng, các kỹ thuật viên…
 Xác định quy mô lực lượng bán hàng căn cứ vào các yếu tố: Mục tiêu và
chiến lược bán hàng của doanh nghiệp, tình hình nhu cầu về hàng hóa trên thị trường
hiện tại và tương lai, tổ chức lượng bán hàng của các đối thủ cạnh tranh để tham khảo,
các định mức về khối lượng công việc cho một nhân viên đại diện bán hàng.
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: có 4 phương án tổ chức lực lượng bán hàng
của doanh nghiệp: theo sản phẩm; theo vùng địa lý; theo khách hàng và theo ma trận.
2.2.2. Cách tiếp cận thứ hai
Trong cuốn Bán hàng và quản trị bán hàng – Trần Đình Hải, NXB Thống Kê
thì tổ chức lực lượng bán hàng gồm các nội dung :
- Cấu trúc tổ chức gồm : cấu trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hoa sản phẩm,
cấu trúc theo khách hàng.

- Xác định số lượng người bán hàng
- Xác định địa phận bán hàng
- Lương bổng gồm 3 loại: lương cố định, hoa hồng mà thôi, lương và hoa hồng
2.2.3. Cách tiếp cận thứ ba
Trong cuốn Quản lý bán hàng – Hoàng Thanh, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh
thì tổ chức lực lượng bán hàng gồm các nội dung sau:
Lựa chọn kênh bán hàng, cách tổ chức các kênh này hay xác định cấu trúc lực
lượng bán hàng, xác định số lượng nhân viên bán hàng và khu vực bán hàng của mỗi
nhân viên (xác định quy mô và phân công nhiệm vụ cho lực lượng bán hàng), cuối
cùng giám đốc bán hàng phải trợ giúp nhân viên bán hàng của mình trong việc quản lý
thời gian và khu vực bán hàng.
2.2.4. Cách tiếp cận thứ tư
Theo cuốn Quản trị bán hàng ( NXB Thống kê), tác giả Hà Nam Khánh Giao
cho rằng tổ chức lực lượng bán hàng trước hết phải được tiếp cận từ nhà quản trị rồi
sau đó mới xác định đến cấu trúc lực lượng bán hàng và số lượng nhân viên bán hàng.
Các nội dung cụ thể như sau:
- Xác định tầm kiểm soát và quyền hạn của nhà quản trị bán hàng: số nhân
viên mà một quản trị viên bán hàng có thể giám sát cùng đó là quyền hạn của họ.
- Cách thức liên lạc của doanh nghiệp với khách hàng.
- Xác định cấu trúc lực lượng bán hàng: sử dụng bán hàng riêng với các đại lý
độc lập hay kết hợp cả hai.
- Tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm các loại tổ chức sau: tổ chức đại lý, tổ
chức sản phẩm, tổ chức khách hàng, tổ chức chức năng.
- Xác định số lượng lực lượng bán hàng cần thiết.
2.2.5. Cách tiếp cận thứ năm
Theo giáo trình Quản trị tác nghiệp của Bộ môn quản trị tác nghiệp- Trường
Đại học Thương Mại thì tổ chức lực lượng bán hàng bao gồm các công việc sau:
- Xác định kết cấu, hạn ngạch và quy mô lực lương bán hàng
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp

- Tuyển dụng lực lượng bán hàng
- Huấn luyện lực lượng bán hàng
- Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
2.3. Tổng quan về tình hình nghiên cứu đề tài trước đó
Trong nền kinh tế hiện nay, đối với các doanh nghiệp thì việc nghiên cứu về tổ
chức lực lượng bán hàng không phải là vấn đề mới, do đó đã có nhiều sinh viên lựa
chọn làm đề tài nghiên cứu thực tế để viết luận văn tốt nghiệp.
- Đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
TNHH Đầu tư phát triển Trường Thịnh” ( Sinh viên Dương Quang Đăng- K42A1-
Trường đại học Thương mại) đã đi sâu vào việc phân tích tổ chức lực lượng bán hàng
và làm thế nào để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH
Đầu tư phát triển Trường Thịnh.
Trong bài luận văn đã nói rõ nên được một cách khái quát nhất tổ chức lực
lượng bán hàng là như thế nào thông qua việc đưa ra các khái niêm có liên quan đến tổ
chức lực lượng bán hàng, các nội dung chính trong tổ chức lực lượng bán hàng. Và bài
luận văn cũng đã cho thấy thực trạng rõ nét về công ty để từ đó đề xuất các giải pháp
để hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.
- Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
ty Thương mại và du lịch Hồng Trà” ( Sinh viên thực hiện Nguyễn Tiến Lợi- K42A6-
Trường Đại học Thương Mại) cũng đã di sâu nghiên cứu đề tài dựa trên cách tiếp cận
về tổ chức lực lượng bán hàng của Bộ môn Quản trị doanh nghiệp thương mại thuộc
ĐH Thương mại.
Đề tài đã làm rõ lý thuyết công tác tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách
tiếp cận khác nhau như: Quản trị bán hàng, Quản trị doanh nghiệp thương mại, Kỹ
năng và quản trị bán hàng, Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại Cùng với
đó đề tài cũng đã đi sâu tìm hiểu về thực trạng lực lượng bán hàng tại Công ty Thương
mại và du lịch Hồng Trà trên địa bàn Hà Nội, tìm ra được những điểm mạnh và những
tồm tại của công ty qua đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao công tác tổ
chức lực lượng bán hàng tại chuỗi siêu thị.
2.4. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài

2.4.1. Phân loại lực lượng bán hàng
2.4.1.1. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của
doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng bán hàng
này bao gồm:
- Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp:
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thường làm việc tập trung ở văn phòng
của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email, fax.
Từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tùy theo đặc điểm của từng
doanh nghiệp trong việc tổ chức mạng lưới bán hàng của mình mà lực lượng này đòng
vai trò hỗ trợ hoặc là lực lượng chủ yếu thực hiện bán hàng trong mạng lưới bán hàng.
- Lực lượng bán hàng tại địa bàn
Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là
những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cung câp cho khach hàng những
dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này
không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn
hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh
nghiệp.
2.4.1.2. Đại lý bán hàng và công tác viên
Đây là lực lượng bán hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp và thường
có sự phân chia khu vực đại lý một cách ổn định, có khả năng đảm bảo phục vụ và một
số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so với
công việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó, nhất là đối với việc giới
thiệu các sản phẩm mới.
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành
vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp ( người ủy
thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Thu thập của đại lý là một khoản thù lao tính trên
doanh số (đại lý thụ ủy), hoa hồng bán hàng (đại lý hoa hồng) hay tiền chênh lệch bán

hàng (đại lý kinh tiêu). Đại lý bán hàng có thể là một bộ phận tạm thời hay lâu dài trong
hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Các đại lý thường có các nét chung sau:
- Thu thập của đại lý, chi phí và doanh thu có liên quan trực tiếp đến nhau. Do
vậy những doanh nghiệp không có khả năng chi trả những khoản chi phí bất biến cho
lực lượng bán hàng thì thường thuê đại lý.
- Những đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự
phân chia khu vực một cách ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
cách nhanh chóng. Nếu tự than doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy,
họ sẽ mất nhiều năm, đặc biệt là đối với các sản phẩm mới.
- Thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau,
nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này rất quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh
doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số
lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng sản phẩm ít ỏi của
doanh nghiệp đến nỗi doanh nghiệp không thể chịu nổi chi phí thuê một lực lượng bán
hàng của họ.
Các công tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng
cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán
hàng của doanh nghiệp và hưởng lương tù hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
Việc sử dụng lực lượng bán hàng không thuộc biên chế doanh nghiệp mang lại
một số thuận lợi tuy nhiên nó cũng không phải là không có những phức tạp.
2.4.2. Nội dung tổ chức lực lượng bán hàng.
2.4.2.1. Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng
a. Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng
 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp
lý, căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, trình độ của nhân viên để thực hiện chiến lược
bán hàng hiệu quả, tối đa hóa các mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ đã xác định.
 Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng

- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ
Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phân công mỗi nhân viên bán phụ
trách một khu vực đại lý trong đó nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng
của công ty. Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế. Nó xác định rõ rệt phần việc
của nhân viên bán. Mỗi nhân viên bán hàng hoạt động trong khu vực nên phí tổn đi lại
được lại giảm bớt.
- Cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm
Một sự tổ chức lực lượng bán hàng quan đó nhân viên bán hàng chuyên trách
việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của doanh nghiệp. Qua đó lực lượng bán
sẽ chào bán theo mặt hàng. Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đền những khó khăn nếu
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
như khách hàng lớn mua nhiều sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa
nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng
khách hàng tiếp kiến. Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của
việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm.
- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng
Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán
chỉ với những khách hàng hay ngành công nghiệp nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán
xoay quanh khách hàng có thể giúp doanh nghiệp trở nên chuyên chú hơn đến với
khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với khách hàng quan trọng.
- Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hỗn hợp
Những doanh nghiệp nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo
hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực
lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hóa theo hai hướng này. Về cơ
bản, một cơ cấu tổ chức hốn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa
theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về
quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
b. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu

(số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết cho lực lượng bán hàng. Quá trình
này thực hiện chất nhằm trả lời câu hỏi:
- Doanh nghiệp cần những chức danh gì?
- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
- Thời điểm cần?
Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp cần dựa vào những căn
cứ sau:
- Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm
bảo đủ số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng. Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ
thuận với doanh số bán hàng.
- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường
đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm lực lượng bán hàng. Mục tiêu phát triển thị
trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên thêm lực lượng bán hàng.
- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch (quota) của một nhân viên bán
hàng, nhân viên kinh doanh (doanh số, số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số sản
phẩm /nhân viên bán hàng).
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: Số người có thể phụ trách tối đa hoặc
quy mô thị trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng. Tầm hạn quản
lý cho phép định biên quản lý bán hàng.
2.4.2.2. Xác định định mức bán hàng
Định mức hay hạn ngạch bán hàng là một phần hoặc tỷ lệ của tổng doanh thu
do doanh nghiệp yêu cầu đối với cá nhân hoặc một bộ phận thực hiện hoạt động bán
hàng phải hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định.
Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán hàng
- Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng: Một giám đốc bán hàng
không thể dành hết thời gian để kiểm soát hoạt động của lực lượng bán hàng, lúc này
định mức bán hàng được coi là công cụ để kiểm soát hàng ngày trong hoạt động quản trị.
- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ lực lượng bán hàng: Việc hoàn thành định

mức bán hàng thường gắn liền với những lợi ích tài chính mà nhân viên bán hàng có
thể được hưởng. Vì vậy việc đề ra định mức có tác dụng rất lớn trong việc khuyến
khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra.
- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng: Đây được
coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng.
Thông thường doanh nghiệp thường có một số định mức bán hàng sau:
- Định mức trên cơ sở kết quả:
+ Khối lượng hàng bán tương đối: định mức được thể hiện thông qua tổng khối
lượng bán được giao cho một bộ phận nhất định. Đơn vị đo lường thể hiện qua khối
lượng bán hoặc doanh thu.
+ Khách hàng: Loại định mức này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng.
Là sự phản ánh trức tiếp chiến lược của công ty. Ví dụ: chiến lược thâm nhập thị
trường thì định mức là tăng khối lượng bán trên khách hàng hiện có.
- Các định mức về tài chính: có ba dạng định mức về tài chính
+ Lợi nhuận khu vực: định mức này tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh
thu trên tài sản hoặc thu nhập còn lại của một khu vực xác định.
Hạn chế: không cho biết mức độ thực hiện hiện tại của nhân viên, gây khó khăn
trong việc xác định các chiến lược bán hàng nghèo nàn hoặc sự thực hiện yếu kém của
nhân viên, nhân viên không kiểm soát được các yếu tố tham gia vào sự hình thành lợi
nhuận vì khó quản lý chúng để đạt được hạn ngạch.
+ Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các
khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực. Cách xác định này làm nhân viên bán hàng
cố gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán.
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Hạn chế: gây áp lực với hệ thống kế toán của công ty.
+ Kiểm soát chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về
ngân sách mà người bán hàng không được vượt qua.
- Định mức trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là định mức hay hạn
ngạch hoạt động, được xác định bằng cách quy định những lần hành vi nhất thiết nhân

viên bán hàng phải thi hành khi bán hàng. Được xét theo quy định số các hoạt động
cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như: số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi
chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số cuộc hội thảo, số lần gặp mặt các nhà
bán buôn được tổ chức.
Dạng định mức các doanh nghiệp thường sử dụng nhất là dựa trên khối lượng
bán. Thực tiễn các doanh nghiệp thường sử dụng nhiều định mức vì không có một loại
hạn ngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng
khu vực.
2.4.2.3. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để lựa
chọn và sắp xếp những người có thể phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của doanh
nghiệp và bán hàng. Ở giai đoạn này cần lưu ý không sa đà với những người không có
đủ phẩm chất cần thiết.
Lực lượng bán hàng bao gồm 2 nhóm chính: đội ngũ nhân viên bán hàng và nhà
quản trị bán hàng. Tùy theo chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp mà mỗi vị trí
khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. Thông thường thì mỗi vị trí
sẽ có các tiêu chuẩn cụ thể sau:
- Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/marketing; có ít
nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương. Đọc hiểu và giao tiếp thành thạo bằng
tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính; có khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu.
- Trưởng kênh bán hàng : Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh hoặc
marketing; có ít nhất một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp
thành thạo bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính.
- Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng quản trị kinh doanh/marketing, kinh
tế trở lên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng quản lý; giám sát kiểm tra
công việc; giao tiếp tốt; thành thạo vi tính văn phòng; tiếng Anh trình độ cơ bản.
- Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích
bán hàng; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có nghị lực và tự tin trong bán
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp

hàng, năng động và linh hoạt, trung thực với khách hàng; có kinh nghiệm tối thiểu 6
tháng bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp.
Tuy nhiên, trong quá trình tuyển dụng, các nhà tuyển dụng cần lưu ý đến một số
vấn đề sau:
- Không nên quan tâm nhiều quá khứ ứng viên.
- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng.
- Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập đến
các thành tích.
- Nhớ rằng ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: chuyên môn, kinh nghiệm và tính
cách.
- Lưu ý chi phí sa thải cao hơn chi phí tuyển dụng.
2.4.2.4. Huấn luyện lực lượng bán hàng
Huấn luyện lực lượng bán hàng là quá trình cung cấp kiến thức, hòan thiện các
kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng trong doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở hiện tại và
tương lai.
a. Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
Một chương trình huấn luyện bán hàng có thể được xây dựng để cải thiện kiến
thức và kỹ thuật, kỹ năng của một nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi
chung hoặc phạm vi rất chuyên môn. Việc huấn luyện bao gồm các nội dung cơ bản sau:
- Huấn luyện về kiến thức
Đối với các doanh nghiệp thì trong chương trình huận luyện của họ chứa đựng
một số dạng kiến thức hoặc yếu tố căn bản. Khối lượng kiến thức này người học có thể
được cung cấp trong các tình huống, kiến thức cơ bản ở 5 lĩnh vực: doanh nghiệp, sản
phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường.
+ Kiến thức về doanh nghiệp: Gồm lịch sử doanh nghiệp, các chính sách hiện
hành, các thủ tục hành chính, các tiêu chuẩn pháp lý, tiêu thụ, chính sách khen thưởng,
các tiêu chuẩn báo cáo thường xuyên. Phần lớn các kiến thức này được trình bày bằng
văn bản.
+ Kiến thức về sản phẩm: Gồm các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành,

các yêu cầu của khách hàng đặc biệt là các điểm yếu và bất kỳ sai sót. Nhân viện cần
biết ưu điển và yếu điểm của hãng đối thủ cạnh tranh như là biết sản phẩm của mình.
+ Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên thường cần được huấn luyện
trên những căn bản của quá trình bán hàng: xác định mục tiêu, lên kế hoạch thực hiện,
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
xác định phương hướng và nhu cầu, các kỹ thuật thực hiện, các phản ứng khi thực
hiện, đóng cửa, kết thúc và đánh giá.
+ Kiến thức về khách hàng: Để thành công các nhân viên cần hiểu tường tận
các khách hàng và các viễn cảnh về khu vực của họ. Các nhu cầu,nguồn ảnh hưởng
của cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một
nhân viên cần biết và cần có khả năng phối hợp để đưa chúng vào quá trình bán hàng.
+ Kiến thức về thị trường: Một nhân viên cần biết và hiểu một cái gì đó đang
xảy ra ở thị trường nơi mình đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin như về các
đối thủ và các hoạt động canh tranh của họ, các phát triển về công nghệ và các xu
hướng, các điều kiện kinh tế.
- Huấn luyện kỹ năng bán hàng và quản trị bán hàng:
+ Các kỹ thuật bán hàng: giúp nhân viên bán hàng học được cách bán các sản
phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý.
+ Quản trị thời gian và khu vực
+ Giao tiếp và lên kế hoạch: Giúp nhân viên bán hàng có thể phát triển được
các kỹ năng nghe, nói, đọc, viết và nên kế hoạch cho họ.
b. Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
- Huấn luyện qua công việc: Hình thức này còn được gọi là huận luyện tại
hiện trường, dạy theo kinh nghiệm, huấn luyện có người hướng dẫn và có giới hạn.
Hình thức này có đặc trưng là một hướng dẫn một, hướng dẫn đối mặt, thường là nhân
viên với nhà quản trị. Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện sau gồm 5
bước:
Sơ đồ 2.1: Quy trình huấn luyện lực lượng bán hàng
Yêu cầu của hình thức này là cung cấp sự đánh giá và sự chính xác với mục tiêu

cải thiện và thực hành của nhân viên bán hàng hàng ngày.
- Huấn luyện tại phòng học: Đặc điểm của nó là dựa vào nhóm hơn là cá
nhân, tiến hành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian và nên kế hoạch trước
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Bước 1: Chuẩn bị
trước cuộc gặp mặt
Bước 2: Chuẩn bị trước
cuộc gặp mặt của NVBH
Bước 3: Huấn
luyện tại hiện
trường
Bước 4: Đánh giá
bằng điện thoại
Bước 5: Kết thúc
Khoa Quản trị doanh nghiệp
vừ sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo
đề án. Huấn luyện tại phòng học bao gồm:
+ Bài giảng: đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức
các yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này bao gồm
thông tin về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, các chính sách công ty
+ Thảo luận tình huống: nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên và xuất hiện
giao tiếp hai chiều thảo luận tình huống có thể áp dụng.
+ Đóng kịch: Kỹ thuật này được thiết kế thực hiện chỉ dẫn chính thức nhờ có
một diễn đàn và quá trình để nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành.
- Huấn luyện bằng vi tính: máy tính được sử dụng như một hệ thống chuyên
môn tức hệ thống máy tính ứng xử như một nhà chuyên môn. Trong huấn luyện thí
nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống bán hàng cụ thể
như một hình thức thực hiện kế hoạch (dự tính). Máy tính có thể tự hỏi một số câu về
kế hoạch và về nhân viên bán hàng.
- Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu học

tập được chương trình hóa như phim hoặc các phầm mềm máy tính. Các học viên
thông qua những tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo.
2.4.2.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Tạo động lực cho LLBH là chăm lo đời sông vật chất và tinh thần của LLBH để
LLBH có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục
tiêu của doanh nghiệp.Thông thường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tại
động lực cho LLBH gồm 5 bước cơ bản sau:
Sơ đồ 2.2: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Xác định nhu cầu
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Lập chương trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo đông lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng phait đản bảo kết hợp hài hòa các
nhu cầu dựa trên chính sách chung của từng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường
sử dụng các biện pháp tạo động lực sau:
- Các biện pháp tài chính: nó bao gồm tất cả những gì tạo nên thu nhập của
lực lượng bán hàng và thường có 3 phần chính là phần cố định, phần biến đổi, các chi
phí và phúc lợi. Doanh nghiệp phải cố gắng kết hợp các yếu tố này để đạt được các
mục tiêu mà mọi người đều thỏa mãn. Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương
cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức này đem lại một mức độ an tòan cùng với sự
khuyến khích thu nhập cao hơn cho những doanh số cao hơn.
- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và các nhân viên
bán hàng: những cuộc gặp mặt này sẽ cho phép các nhà quản trị hiểu được về nhân
cách, nhu cầu và vấn đề của từng NVBH để có thể có các biện pháp tạo động lực phù
hợp với từng NVBH. Bên cạnh đó, các NVBH cũng sẽ được khuyến khích thỏa thuận
những vấn đề và cơ hội của mình để chia sẻ kinh nghiệm bán hàng, tạo sự trung thành
và kích thích NVBH cố gắng để tạo ra được thành quả cao hơn trong tương lai.

- Tạo sự thăng tiến: Sự thăng tiến sẽ gây những hiệu ứng nhất định đối với
NVBH, giúp họ hăng hái làm việc hơn đồng thời thu được hiệu quả cao trong công tác
bán hàng.
- Tạo sự thi đua bán hàng: Việc thi đua bán hàng có thể giúp doanh nghiệp
đạt được rất nhiều mục tiêu như khuyến khích mức doanh số nói chung, nâng cao
doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được khách hàng mới.
2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức lực lượng bán hàng
2.5.1. Các nhân tố khách quan
- Các yếu tố thuộc về khách hàng: Khách hàng là những người tạo nên thị
trường, tất cả các hàng hóa được bày bán đều nhằm đáp ứng nhu cầu của họ. Các doanh
nghiệp muốn làm giàu cho bản thân thì phải bán được nhiều hàng nói cách khác phải
thỏa mãn tối đa yêu cầu của khách hàng thông qua LLBH. Do đó, nếu tổ chức LLBH tốt
doanh nghiệp đã gây dựng được hình ảnh tốt đẹp về mình trong lòng khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Đây là yếu tố có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới công
tác tổ chức lực lượng bán. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc tổ chức lực lượng bán
hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Xét về khía cạnh nào đó đối
thủ cạnh tranh sẽ kìm hãm sự tăng trưởng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp.
- Hệ thống pháp luật và chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước: Môi trường này
bao gồm hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà
nước Việc ban hành các đạo luật, chủ trương, chỉ thị ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
động tổ chức LLBH như: hoàn thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng công tác tuyển
dụng
- Các yếu tố văn hóa: Các giá trị truyền thống có tính bền vững sẽ tác động
mạnh mẽ tới thái độ, hành vi mua và tiêu dùng hàng hóa của từng cá nhân. Điều này
chi phối trực tiếp tới việc doanh nghiệp đào tạo, tuyển dụng LLBH của mình sao cho
thích nghi một cách tốt nhất với khách hàng.
- Kinh tế: Tình hình phát triển kinh tế trong nước cũng là một nhân tố ảnh
hưởng tới công tác tổ chức LLBH, tốc độ tăng trương kinh tế tác động đến hành vi

mua sắm của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp phải chú ý theo dõi sự biến động, tìm
hiểu xem những thay đổi đó là nguy cơ hay cơ hội của doanh nghiệp mình.
2.5.2 Các nhân tố chủ quan
- Năng lực nhà quản trị bán hàng: đây là yếu tố tác động mạnh mẽ và trực tiếp
tới hoạt động tổ chức LLBH trong doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị có năng lực thì quá
trình tổ chức LLBH sẽ được tổ chức một cách hệ thống, phù hợp với điều kiện môi
trường từ đó đạt được mục tiêu của tổ chức LLBH nói riêng và mục tiêu của doanh
nghiệp nói chung.
- Đội ngũ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp: Đây là nhân tố quyết định
sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một đội ngũ nhân
viên bán hàng có trình độ, năng lực, phẩm chất tổt và đặc biệt là lòng yêu nghê, hăng
say với công việc và doanh nghiệp biết cách bố trí phối hợp thì sẽ đem lại những thành
công rất lớn cho doanh nghiệp và ngược lại.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Nếu doanh nghiệp trang bị máy móc hiện đại, có cơ
sở hạ tầng tốt thì sẽ cho phép nhà quản trị có điều kiện lãnh đạo, kiểm tra công việc
hoạt động kinh doanh một cách bài bản hơn.
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đối với bất kỳ một
doanh nghiệp nào thì mục tiêu và chiến lược kinh doanh là hai nhân tố hết sức quan
trọng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nhất là hoạt
động bán hàng sau này. Nếu doanh nghiệp có mục tiêu chiến lược kinh doanh hợp lý thì
sẽ tạo điều kiện cho nhà quản trị tổ chức lực lượng bán hàng một cách phù hợp từ đó
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra vì đối với doanh nghiệp thì bán hàng chính
là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số
và lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại mục tiêu và chiến lược kinh doanh không
thích hợp sẽ gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc tổ chức lực lượng bán hàng.
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VNUNI
3.1 Phương pháp nghiên cứu đề tài
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Với mục tiêu thu thập đầy đủ, chính xác những thông tin về công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần VNUNI, em đã sử dụng một số phương pháp
thu thập dữ liệu cụ thể như sau:
3.1.1.1 Phương pháp quan sát trực tiếp
Phương pháp quan sát trực tiếp là phương pháp trong đó người điều tra có thể
thông qua việc quan sát đối tượng điều tra trong điều kiện không ảnh hưởng tới công
việc của người được điều tra, ghi chép thông tin về nội dung, phương pháp và mức độ
của các bộ phận liên quan tới công việc để thu thập thông tin cần thiết.
Mục đích: thu thập thông tin về cách thức bán hàng, tổ chức hoạt động bán
hàng của công ty.
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đối tượng áp dụng: áp dụng phương pháp quan sát trực tiếp đối với nhân viên
bán hàng.
Quy mô điều tra: nhân viên bán hàng của công ty, không phải là các cộng tác
viên.
3.1.1.2 Phương pháp điều tra
Phương pháp điều tra là việc sử dụng lặp đi lặp lại bảng câu hỏi đã được thiết
kế từ trước cho các đối tượng được điều tra để thu thập những thông tin có liên quan
tới công việc và những thông tin mà người điều tra muốn thu thập.
Mục đích: thu thập những thông tin thông qua phiếu điều tra về công tác tổ
chức lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần VNUNI.
Đối tượng thực hiện: điều tra với nhân viên bán hàng của công ty và nhà quản
lý, trưởng phòng kinh doanh của công ty.
Quy mô điều tra: số phiếu điều tra được sử dụng là 10 phiếu điều tra.
Cách thức tiến hành:
Bước 1: Lập phiếu điều tra

Thiết lập các câu hỏi liên quan tới vấn đề nghiên cứu, cụ thể là nhữg câu hỏi
liên quan tới công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần VNUNI.
Bước 2: Phát phiếu điều tra
Phát phiếu điều tra tới 10 người trong lực lượng bán hàng của công ty, từ nhà
quản trị bán hàng tới nhân viên.
Bước 3: Thu thập phiếu điều tra
Bước 4: Tiến hành xử lý dữ liệu và tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm
3.1.1.3 Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp điều tra thực, sử dụng một hệ thống
các câu hỏi mở có liên quan đến vấn đề nghiên cứu thông qua quá trình tiếp xúc trực
tiếp với đối tượng cần nghiên cứu và các bên có liên quan nhằm thu thập những thông
tin và ý kiến đánh giá của họ.
Mục đích: làm rõ thông tin mà phiếu điều tra đối tượng chưa thể hiện được rõ
ràng, chi tiết và cảm nhận về quan điểm của người được phỏng vấn với vấn đề.
Các bước thực hiện:
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bước 1: Xây dựng câu hỏi phỏng vấn
Xây dựng bảng câu hỏi xoay quanh vấn đề nghiên cứu. Các câu hỏi đưa ra phải
phù hợp với từng đối tượng phỏng vấn.
Bước 2: Lên kế hoạch phỏng vấn và ghi chép các câu trả lời
Tiến hành phỏng vấn một số người: Ông Nguyễn Tuấn Hải- Giám đốc công ty,
Bà Phạm Thị Hà trưởng phòng kinh doanh, Nguyễn Thị Trang- phòng nhân sự,
Nguyễn Hữu Thịnh- Giám sát bán hàng.
Bước 3: Phân tích và nhân xét
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
3.1.2.1 Phương pháp thống kê, so sánh
Phương pháp thống kê, so sánh nhằm thu thập các thông tin về tình hình hoạt
động kinh doanh của công ty Cổ phần VNUNI trong 3 năm 2008, 2009 và 2010. Từ
các dữ liệu thu thập được như báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, các phiếu

điều tra, tiến hành thống kê, tập hợp các thông tin cần thiết liên quan vấn đề tổ chức
lực lượng bán hàng của công ty. Từ những dữ liệu đã thu thập và thống kê được, tiến
hành so sánh các chỉ tiêu qua các năm với nhau từ đó thấy được sự thay đổi thể hiện
trực tiếp qua các con số để thấy tình trạng mà công ty gặp phải
3.1.2.2 Phương pháp phân tích
Đối với nghiên cứu cơ sở lý luận, sau khi tìm hiểu nghiên cứu tài liệu tham
khảo thì tổng hợp các lý thuyết cụ thể liên quan đến đề tài. Sau đó phân tích để làm rõ
được vấn đề cần nghiên cứu.
Đối với số liệu của công ty cung cấp, thông qua kết quả so sánh thì phải đưa ra
các phân tích cụ thể để đưa ra được các nguyên nhân có thể giải thích được thực trạng đó.
Trên đây là các phương pháp nghiên cứu cần thiết giúp em nắm rõ được lý luận
và đánh giá một cách tổng quát nhất thực trạng của công ty. Qua đó đưa ra được các
giải pháp thích hợp để công ty có thể hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng tại công
ty Cổ phần VNUNI và qua đó có thể nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.
3.2 Đánh giá tổng quan tìnhh hình và nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức
lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần VNUNI
3.2.1 Giới thiệu về công ty
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Công ty Cổ phần VNUNI được thành lập năm 2006 sau nhiều năm chuẩn bị và
gây dựng dưới sự đóng góp của các thành viên có tâm huyết trong lĩnh vực phần mềm
và thiết bị siêu thị mong muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ
“An toàn, tin cậy và hiệu quả” trong công việc kinh doanh.
Tên công ty: Công ty Cổ phần VNUNI
Tên công ty viết bằng tiếng anh: Vietnam universal joint Stock company.
Tên công ty viết tắt: VNUNI. JSC
Địa chỉ: Số 17, Ngõ 14, Pháo Đài Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội
Điện thoại: 04 2.24.25.829
Website:
Tổng số vốn đầu tư ban đầu: 5.000.000.000 VNĐ

Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp:
- Hệ thống phần mềm quản lý kinh doanh
- Thiết bị siêu thị
3.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty cổ phần VNUNI có chức năng kinh doanh chính là: kinh doanh các
mặt hàng thiết bị siêu thị, phần mềm quản lý doanh nghiệp.
Với chức năng cơ bản đó trong quá trình hoạt động kinh doanh công ty luôn
phấn đấu để hoàn thành các nhiệm vụ sau:
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch kinh doanh phù hợp với mục tiêu và nội
dung kinh doanh của công ty.
- Sử dụnh hiệu quả nguồn vốn sẵn có đồng thời tích lũy vốn để phát triển kinh
doanh, đổi mới trang thiết bị nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Khai thác tốt thị trường hiện có, đồng thời tích cực mở rộng thị trường.
- Từng bước đa dạng hóa sản phẩm để không ngừng đáp ứng tốt nhu cầu của
thị trường và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước và cán bộ nhân viên trong
công ty.
- Tìm các nhà cung cấp có ưu thế về vốn, chất lượng sản phẩm, chế độ khuyến
mại để làm ăn lâu dài.
3.2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Công ty cổ phần VNUNI gồm 16 người trong đó Số nhân lực có trình độ đại
học trở lên: 10 người, Số nhân lực tốt nghiệp khối kinh tế và QTKD: 14 người. Cán bộ
công nhân viên được phân bổ tại các phòng ban, bộ phận khác nhau. Cơ cấu tổ chức
của công ty tương đối đơn giản, gọn nhẹ, mỗi phòng ban đều có chức năng và nhiệm
vụ riêng tuy nhiên các bộ phận, phòng ban đều có mối liên hệ chặt chẽ, là cùng thực
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
hiện các kế hoạch, chiến lược kinh doanh nhằm hướng đến mục tiêu chung đã đề ra
của công ty.
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty Cổ phần VNUNI
- Giám đốc Công ty: Là người đại diện cho toàn bộ công nhân viên của công
ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ trách chung, có quyền quyết định việc
điều hành của công ty theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là người
chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và lãnh đạo cấp trên.
- Phòng kế toán: có nhiệm vụ cân đối thu chi và tham mưu cho giám đốc về kế
hoạch tài chính, kiểm tra phân loại sử lý chứng từ, lập các chứng từ các sổ chi tiết cho
tới việc ghi sổ tổng hợp, hệ thồng hóa các số liệu và cung cấp thông tin kế toán phục
vụ cho yêu cầu quản lý, hạch toán về tiền lương thưởng và các khoản chi phí khác,
quản lý các chứng từ kế toán theo dõi và đôn đốc công nợ, thực hiện các hoạt động tài
chính theo đúng quy định của Nhà nước.
- Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ bộ phận viết phầm mềm quản lý, kiểm tra đánh
giá chất lượng của các thiết bị nhập về từ nhà cung cấp cũng như chất lượng của các
thiết bị khi cung cấp cho khách hàng.
- Phòng hành chính nhân sự: là nơi quản lý điều tra thực hiện khen thưởng, kỷ
luật, lưu giữ các sổ sách giấy tờ, gửi và tiếp nhận fax, tiếp nhận thư hay chuyển phát
nhanh của khách hàng, quản lý số lượng nhân viên trong công ty.
- Phòng kinh doanh: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty. Bộ
phận kinh doanh chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty
như: tìm hiểu thị trường, tìm kiếm các thông tin về khách hàng, các nhà cung cấp.
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Giám Đốc
Phòng
Kế
toán
Phòng
Kinh
doanh
Phòng
hành

chính-
Nhân sự
Phòng
Kỹ
thuật
Khoa Quản trị doanh nghiệp
Chào hàng tới các khách hàng tiềm năng. Lựa chọn nhà cung cấp, thực hiện các hợp
đồng mua bán.
3.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008-2010
Bảng 3.1 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm 2008-2010
Đơn vị: triệu đồng
STT Chỉ tiêu
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
So sánh năm
2009/2008
So sánh năm
2010/2009
Chênh
lệch
Tỷ lệ
(%)
Chênh
lệch
Tỷ lệ
(%)

1 Tổng doanh thu 27.725 33.735 42.500 6.010 21,68 8.765 25,98
2 Giá vốn hàng bán 22.714 25.248 29.658 2.534 11,16 4.410 17,47
3 Lợi nhuận gộp 5.011 8.487 12.842 3.476 69,37 4.355 51,31
4 Chi phí bán hàng 1.890 2.213 2.656 323 17,09 443 20,02
5
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
1.004 1.442 2.107 438 43,63 665 46,12
6 LN trước thuế 2.117 4.832 8.079 2.715 128,25 3.247 67,20
7 Thuế TNDN 529 1.208 2.020 678,75 128,25 811,75 67,20
8 LN sau thuế 1.588 3.624 6.059 2.036,25 128,25 2.435,25 67,20
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty ba năm gần đây từ năm
2008 đến 2010 như trên ta có một số nhận xét như sau:
Về doanh thu của công ty: Ta có thể thấy kết quả doanh thu của công ty trong
3năm 2008- 2010 luôn có sự tăng trưởng. Năm 2009 tổng doanh thu tăng 21,68% so
Sinh viên: Phạm Thị Duyên
Khoa Quản trị doanh nghiệp
với năm 2008 tương ứng tăng 6.010 triệu đồng so với năm 2008; năm 2010 tổng doanh
thu tăng 23.02% so với năm 2009 tương ứng tăng7.765 triệu đồng.
Về giá vốn hàng bán: nhìn chung giá vốn hàng bán đều tăng qua các năm. Giá
vốn hàng bán năm 2009 tăng 11.16% so với năm 2008 tương ứng tăng 2.534 triệu
đồng, năm 2010 tăng 17,47% so với năm 2009 tương ứng tăng 4.410 triệu đồng.
Các chỉ tiêu chi phí: năm 2009 tổng chi phí tăng 761 triệu đồng so với năm
2008. Trong đó, chi phí bán hàng tăng 323 triệu đồng tương ứng tăng 17,09%; năm
2010 tổng chi phí tăng 1.108 triệu đồng so với năm 2009. Trong đó, chi phí bán hàng
tăng 443 triệu đồng tương ứng tăng 20,02%. Như vậy, có thể thấy tỷ lệ tăng của chi
phí bán hàng nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu điều đó là hợp lý. Đây chính là kết quả
của việc đào tạo, bố trí đội nguc bán hàng phù hợp, ở những thị trường khó tính và thị
trường mới công ty bố trí đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình. Còn chi phí

quản lý doanh nghiệp năm 2009 tăng 438 triệu đồng so với năm 2008 tương ứng tăng
43,63%; năm 2010 tăng 665 triệu đồng so với năm 2009 tương ứng tăng 46,12%.
Tóm lại, tình hình quản lý và sử dụng chi phí của công ty chưa thực sự tốt,
trong các năm tới công ty cần phải chú trọng hơn vào vấn đề tiết kiệm chi phí để kinh
doanh có hiệu quả hơn.
Tổng Lợi nhuận trước thuế năm 2009 so với năm 2008 tăng 128,25% tương
ứng tăng 2.715 triệu đồng còn năm 2010 tăng 67,2% so với năm 2009 tương ứng tăng
3.247 triệu đồng.
Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2009 so với năm 2008 tăng 128.25% tương
ứng tăng 2.036,25 triệu đồng. Còn năm 2010 so với năm 2009 tăng 67.2% tương ứng
tăng 2.435,25 triệu đồng.
Như vậy tình hình lợi nhuận sau thuế của công ty đạt được khá tốt đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh được diễn ra thuận lợi đem lại đời sống ổn định cho cán bộ
nhân viên trong công ty và đóng góp một phần cho Nhà nước cũng như các thành viên
tham gia góp vốn thành lập công ty.
Tổng nộp ngân sách trong những năm vừa qua công ty đã hòan thành tốt nghĩa
vụ của mình với Nhà nước thông qua các khoản thuế đã nộp. Năm 2009 tổng nộp ngân
sách Nhà nước là 1.208 triệu đồng, tăng 678,75 triệu đồng tương ứng tăng 128,25% so
với năm 2008. Đến năm 2010 tổng nộp ngân sách Nhà nước là 2.020 triệu đồng, tăng
811,75 triệu đồng tương ứng tăng 67,2% so với năm 2009.
Sinh viên: Phạm Thị Duyên