MỤC LỤC
A. PHẦN MỞ ĐẦU
Kinh Đô là một thương hiệu nổi tiếng không chỉ trong nước mà còn được đánh giá
cao đối với thị trường nước ngoài. Là một thương hiệu khi nhắc đến tất cả người tiêu tiêu
dùng biết đến là công ty chuyên sản xuất bánh, kẹo chất lượng cao, phù hợp với người
tiêu dùng. Đặc biệt, đặc trưng là sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô. Một trong những sản
phẩm được Kinh Đô chú trọng, đem lại doanh thu lớn cho Kinh Đô, có sức cạnh tranh
lớn không chỉ trong nước mà đối với cả sản phẩm nước ngoài. Vậy thì Kinh Đô đã thực
hiên những chính sách gì? và phát triển nó như thế nào để sản phẩm bánh trung thu của
mình có thể cạnh tranh, chiếm thị phần lớn như vậy mọi người sẽ cùng nhóm 09 đi giải
quyết tình huống 8 để biết rõ hơn về chiến lược SBU bánh trung thu Kinh Đô và những
chính sách phát triển sản phẩm bánh trung thu.
B. NỘI DUNG
I. Khái quát về công ty cổ phần Kinh Đô
Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam
• Tel.: (84) (8) 38270838
• Fax: (84) (8) 38270839
• Email:
• Website: www.kinhdo.vn
1
Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành
thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển
chung của toàn Tập đoàn.
Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của
Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi
thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng,
kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu
Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực
phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện
tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó

nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành
bánh kẹo và Công ty Kinh Đô chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai,
Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm
an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị
trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của
ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong
ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Trước mắt, năm
2010 sẽ sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần
Kinh Đô.
1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.
Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,
chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và
dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
2
Slogan: Hương vị cho cuộc sống.
Sứ mệnh: Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm
phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ
sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng,
tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực
phẩm.
Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận
tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm
với những khoản đầu tư.
Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các
thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua
các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng
tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân

viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có
khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời
mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng
và xã hội.
1.2. Mục tiêu dài hạn và các định hướng.
Mặc dù 2009 là năm nhiều thử thách đối với các doanh nghiệp Việt Nam và thế giới ở
mọi ngành nghề, Kinh Đô vẫn vững bước vượt các mục tiêu đặt ra trên nền tảng dự báo
các tình huống biến động của thị trường, hoạch định các đối sách cho từng tình huống,
tính kỷ luật trong quản lý rủi ro, khả năng thích nghi có bài bản của bộ máy vận hành
cùng tầm nhìn và sự kiên định về chiến lược của Ban Lãnh Đạo.
3
Trong năm qua, Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và
người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả
là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao.
Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được
những kết quả tốt hơn.
Cụ thể, Kinh Đô đã thiết lập xong tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược 10 năm cho cả
Tập đoàn. Trên cơ sở đó, chiến lược kinh doanh của từng SBU cũng đã được hoàn tất cho
3 năm tới và đã được triển khai đến từng bộ phận phòng ban. Trên cơ sở đó, xác định và
sắp xếp lại các ngành nghề kinh doanh dựa trên phân tích môi trường để từ đó dự báo và
có những quyết định kinh doanh phù hợp hơn. Ngoài ra, Kinh Đô đã khởi động giai đoạn
3 của phần mềm quản trị SAP bao gồm nhân sự, BI (business intelligence) và KPIs. Quan
trọng hơn, việc chính thức thành lập bộ phận Hoạch định nhu cầu (Demand Planning) đã
thúc đẩy tốt hơn sự phối hợp giữa các phòng ban để từ đó công ty có thể dự báo chính
xác yêu cầu của thị trường, đồng thời có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội và
điều tiết nguồn lực hiệu quả nhất.
Vì con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường
xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân
viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC). Đây

sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô.
4
Không những hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2009, Kinh Đô cũng đã
chuẩn bị những bước cần thiết để tạo sự bứt phá cho năm 2010 và những năm sau đó. Để
chuẩn bị cho tương lai, Kinh Đô đã mời một số nhà quản trị cấp cao về tham gia công ty
để cùng viết trang sử mới trên nền tảng tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển cho
10 năm tới. Công việc tuyển dụng các nhà quản trị cấp cao sẽ vẫn tiếp tục trong năm
2010 nhằm tạo dựng một bộ máy quản trị chuyên nghiệp để tiếp tục phát triển Công ty
một cách bền vững.
Trong năm 2010, Kinh Đô tập trung vào việc đẩy mạnh hơn nữa mức tăng trưởng của
các ngành, đồng thời vận hành theo cách mới với sự hỗ trợ của hệ thống phần mềm quản
trị SAP. Với việc này, Kinh Đô tự tin rằng việc tăng hơn nữa lợi nhuận là hoàn toàn khả
thi.
Kinh Đô đã thiết kế và đang triển khai việc tổ chức vận hành dựa trên mô hình SBU
trên cơ sở thiết kế hệ thống các quy trình phối hợp hàng ngang S & OP và quy trình tung
ra thị trường (go-to-market) cùng các quy trình hỗ trợ. Từ đó, hệ thống quản trị kiểm soát
và quản lý rủi ro ngày càng được vận hành tốt hơn.
Bên cạnh đó, Kinh Đô sẽ tung ra những sản phẩm mới có giá trị cao trên cơ sở
nghiên cứu xu thế thị trường cho 3-5 năm tới. Với trọng tâm là khách hàng cho mọi hoạt
động của Công ty, Kinh Đô đang xây dựng chương trình hợp tác với một số nhà phân
phối chọn lọc để củng cố phát triển năng lực phân phối tại các địa phương nhằm phục vụ
người tiêu dùng ngày một tốt hơn.
Với chiến lược 10 năm, năm 2010 là năm có nhiều hứa hẹn dù rằng môi trường kinh
tế vĩ mô vẫn còn nhiều thử thách. Với lực lượng quản trị cấp cao dạn dày kinh nghiệm,
một cơ cấu vận hành năng động trên nền tảng mô hình SBU được thiết lập đã đưa ra các
sản phẩm mới phù hợp với xu thế của thị trường và một đội ngũ nhân viên đầy khát vọng
và nhiệt huyết, Kinh Đô sẽ vững bước hoàn thành các mục tiêu đã đề ra cho 2010 – 2012.
II. Lý thuyết
2.1. Khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU)
5

SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. có thể được
hoạch định riêng biệt với cá thành phần còn lại của doanh nghiệp. Và có một tập hợp các
đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định. Cần phải phải điều chỉnh chiến lược của
SBU với các chiến lược SBU khác của doanh nghiệp.
2.2. Lý thuyết chiến lược kinh doanh
2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm
hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối
quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa
trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn
đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối
thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó
có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo cho
phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng
chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thế
cạnh tranh:
Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ
cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các
công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn
đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
6
Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi
số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp
hơn
Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí:
Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lực
lượng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoay

chuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình.
o Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với
người dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên. Thay vì phải
cạnh tranh giá, các đối thủ thường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt
o Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao tương đối so với
đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá
từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ
có người dẫn đạo chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh
lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể
thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi
người dẫn đạo chi phí thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng
tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp
o Với năng lực thương lượng của khách hàng: Mặc dù, những người mua đầy quyền lực có
thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làm như
thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không
đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chi phí ở vị thế
mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ
còn lại người dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh nữa
7
o Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị
thế hấp dẫn hơn trên phương diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng
thay thế sản phẩm, người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản
phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để
cạnh tranh với những sản phẩm này
Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí:
Các bất lợi chủ yếu của người dẫn đạo chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các
đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công người
dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình.
Cuối cùng, chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chi
phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay

đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác
động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm.
Ví dụ: Joseph Schlitz Brewing đã hạ thấp chất lượng thành phần bia của nó, thay thế
ngũ cốc chất lượng thấp để giảm chi phí. Khách hàng ngay lập tức nhận ra, và kết quả là
nhu cầu về sản phẩm giảm trầm trọng.
2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong cạnh tranh
Khái niệm: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và
dịch vụ là chiến lược làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty so với đối thủ
cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có
giá trị trong tâm trí của khách hàng.
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu
được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho
hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến
lược nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh
8
tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả
năng ít biến động hơn của giá cả.
Mục tiêu: Khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của công ty.
Đặc điểm:
− Cho phép công ty định giá ở mức cao
− Tập trung vào việc khác biệt hóa
− Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
− Vấn đề chi phí không quan trọng
Ưu điểm:
− Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)
− Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.
− Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.
− Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
− Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
Rủi ro:

− Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.
− Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.
− Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.
− Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.
Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:
− Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu cần có.
− Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.
− Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ cạnh tranh
nào làm được.
− Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu
khác nhau của khách hàng.
− Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh tranh
không thể sánh bằng.
9
2.2.3. Chiến lược tập trung hóa.
Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với
hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn
khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà
có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản
phẩm.Ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo
vị trí. Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất
giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu. Tập trung vào chỉ một phân đoạn
sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả,
hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát. Trong khi theo đuổi
chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá.
Một khi đã chọn đoạn thị trường, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông
qua hoặc khác biệt hóa hoặc chi phí thấp. Một công ty tập trung là một người tạo khác
biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí. Vì quy mô nhỏ mà một số
hãng tập trung có thể đông thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản
phẩm. Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ

cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi.
Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó
giải thích vì sao có quá nhiều công ty nhỏ so với công ty lớn. Một công ty tập trung có
nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riền của mình và cạnh tranh với các doanh
nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn lên. Chiến lược tập trung tạo
cho doanh nghiệp cơ hội tìm cách lấp đầy “khoảng trống “ nhu cầu cần thiết của khách
hàng.
10
Các lợi thế và bất lợi của chiến lược tập trung
o
Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó –
hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và tính thích nghi với khách hàng. Nó được bảo vệ trước
các đối thủ cạnh tranh sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối
thủ thì không thể thực hiện được. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập
trung một sức mạnh đối với người mua, bởi vì họ không thể có được sản phẩm tương tự ở
những nơi nào đó khác.
o
Tuy nhiên, với các nhà cung cấp có sức mạnh, thì công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi
vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù
vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng
chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không
phải điều gì đó đáng kể.
2.3. Chính sách triển khai chiến lược
2.3.1. Chính sách marketing
Chính sách phân đoạn thị trường
Đoạn thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng
một tập hợp những kích thích của marketing.
Phân đoạn thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành nhữg bộ phận người tiêu
dung theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quan điểm khác biệt về nhu cầu và
doanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường.

Ưu điểm
11
+ Doanh nghiệp nào tiến hành phân đoạn thị trường và nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị
trường sẽ có một vị trí mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh
+ Nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược marketing
đúng đắn.
+ Các họat động marketing có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã được nghiên
cứu sâu sắc.
Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân đoạn
thị trường.
Lựa chọn thị trường mục tiêu:
Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chương
trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. Một doanh nghiệp có thể có một hay
nhiều thị trường mục tiêu.
+ Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây:
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp
- Đặc điểm về sản phẩm
- Chu kỳ sống sản phẩm
- Mức độ đồng nhất của thị trường
- Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh
Chính sách định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm là nét đặc trưng của doanh nghiệp trên thị trường để thị trường và
đối thủ cạnh tranh nhận biết sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Việc định vị sản
phẩm của bạn sẽ có ảnh hưởng tới bất kỳ phần nào trong kế hoạch marketing của bạn.
12
Định vị sản phẩm nên dựa vào lợi ích của sản phẩm bạn đưa ra, khách hàng của bạn
là ai, và đối thủ cạnh tranh định vị sản phẩm của họ như thế nào. Hãy đưa ra lời tuyên bố
định vị sản phẩm tập trung và cô đọng.
Một số lời khuyên khi định vị sản phẩm:
- Khi đưa ra lời tuyên bố định vị sản phẩm, nên sử dụng các từ chỉ tính cực độ như

"nhất", "tốt nhất", "nhanh nhất", "rẻ nhất", "duy nhất" v.v.
- Nếu như không có nhiều điểm khác biệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh, hãy tìm đến các nhu cầu cụ thể hay nhu cầu tự nhiên có ý nghĩa của
khách hàng mà chưa được thoả mãn.
- Không được định vị sản phẩm của mình chống lại đối thủ cạnh tranh. Nếu làm như
vậy, có thể mất vị trí một khi khách hàng thay đổi hướng quan tâm. Thay vào đó, nên chú
trọng nhiều hơn vào những lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của mình.
- Phải rất cẩn thận khi định vị sản phẩm dựa trên giá thành vì người ta thường coi
đó là điều nghiễm nhiên.
- Không nên định vị sản phẩm chỉ dựa trên hình ảnh cần phải định vị sản phẩm bằng
cả nội dung lời nói.
Chính sách sản phẩm:
Chính sách sản phẩm là trung tâm của Marketing cả ở mức độ chiến lược và mức độ
thực hành. Nó có liên quan mật thiết với công tác kế hoạch hoá chiến lược, chiến lược
cạnh tranh và định vị thị trường.
+ Đa dạng hóa sản phẩm
+ Chính sách chất lượng sản phẩm của Công ty
13
+ Vị trí của chính sách sản phẩm trong chiến lược Marketing:
Chính sách sản phẩm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó được coi là nền tảng của các
doanh nghiệp. Chính sách sản phẩm đúng đắn là điểm khởi đầu thành công cho doanh
nghiệp và chỉ khi nào hình thành được chính sách sản phẩm thì doanh nghiệp mới có
phương hướng để đầu tư, nghiên cứu thiết kế sản phẩm.
Một chính sách sản phẩm đúng sẽ tạo điều kiện cho các chính sách khác của chiến
lược Marketing triển khai có hiệu quả.
Một chính sách sản phẩm tốt sẽ là điều kiện cần cho việc thực hiện các mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp. Và nó sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp duy trì thị phần
hiện có mà có thể mở rộng thị trường.
Chính sách giá
Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm của các đơn vị sản xuất kinh doanh là việc quy

định mức giá bán hay có thể là những mức giá bán cho từng đối tượng cụ thể.
Chính sách giá là một trong các chính sách bộ phận của chiến lược Marketing và nó
có vị trí quan trọng trong việc liên kết giữa các bộ phận khác. Đồng thời nó có vai trò ảnh
hưởng thúc đẩy hoặc kìm hãm tác dụng của các chính sách Marketing của doanh nghiệp.
Đối với người mua thì giá cả có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách
hàng. Đối với họ thì giá cả phản ánh tổng hợp đặc trưng sản phẩm mà họ cảm nhận trực
tiếp được.
Chính sách phân phối
Chính sách ưu đãi dành cho đại lý nhằm tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ
sở những cam kết hợp tác và chia sẻ mục tiêu kinh doanh.
Chính sách hỗ trợ gồm hỗ trợ chung, hỗ trợ Marketing
Chính sách xúc tiến thương mại
14
Chính sách xúc tiến thương mại là những nguyên tắc, định hướng trong việc
chào hàng, chiêu khách, xác lập mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty và khách hàng t
iềm năng trọng điểm để phối hợp triển khai năng động chiến lược và chương
trình marketing đã lựa chọn của công ty
+ Các công cụ xúc tiến thương mại:
Quảng cáo
Xúc tiến bán
Quan hệ công chúng (PR)
Marketing trực tiếp
Bán hàng cá nhân
2.3.2. Chính sách nhân sự
Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược: Có hệ thống lương thưởng
và cơ chế khuyến khích và cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm.
Chế độ đãi ngộ thống nhất
Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ chiến lược:
+ Thích ứng văn hóa hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ chiến lược

+ Có thể tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho
phù hợp với mục tiêu chiến lược
2.3.3. Chính sách tài chính
Huy động vốn cần thiết: nguồn vốn: từ lợi nhuận, các khoản nợ, cổ phần
15
Dự toán ngân sách tài chính: mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao?
Chính sách thu mua: dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính
Lãi suất cổ phần: định rõ quy tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện chiến lược
Chính sách tiền mặt: nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia
tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược
2.3.4. Chính sách R&D
- Phát triển sản phẩm
+ Hoàn thiện sản phẩm hiện có: hoàn thiện về hình thức, hoàn thiện về nội dung,
hoàn thiện cả về hình thức và nội dung
+ Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn: R&D để đưa ra 1 sản phẩm chưa từng xuất
hiện trên thị trường
-Đổi mới quy trình: đổi mới hoặc cải thiện phương pháp/quy trình sản xuất (bao gồm
cả thay đổi đáng kể về kĩ thuật, thiết bị và/hoặc phần mềm) nhằm đạt được hiệu quả cao
hơn
III. Giải quyết tình huống
3.1. Khái quát sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô
3.1.1.Mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô
Với mục tiêu cụ thể dành cho sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô là: xây dựng thương
hiệu vững mạnh và tiếp tục dẫn đầu thị trường , mở rộng đội phủ của hệ thống phân phối
Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới với thiết kế trang trọng, lịch sự
và giá cả phù hợp với mỗi đối tượng
Vì thế, Kinh Đô đã đưa ra một số biện pháp để thực hiện mục tiêu của mình.
16
*Khách hàng mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô
Mùa bánh Trung thu 2013 doanh nghiệp tập trung hướng người tiêu dùng đến tính

tinh hoa hơn trong từng chiếc bánh, đẹp về hình thức, ngon, lạ hơn về mùi vị và chất
lượng hơn. Chẳng hạn, bánh Trung thu xanh của Kinh Đô được chế biến từ 100% thành
phần thực vật tự nhiên, với bánh trà xanh hạt hawai, đậu xanh hạnh nhân, thập cẩm và
bánh mè đen hạt dưa là sản phẩm mới dùng làm quà tặng
Tết trung thu thường được biết đến là tết của trẻ em,tết của tình thân nhưng các bậc
ông bà hoặc trẻ em thì lại là những người chưa kiếm ra thu nhập nên Kinh Đô hướng tới
khách hàng là những người có thu nhập mua về làm quà biếu…chính vì vậy giá của bánh
trung thu cũng tương đối cao.
Ngoài khách hàng có thu nhập sử dụng sản phẩm chất lượng thì Kinh đô ngày càng
mở rộng tập khách hàng bằng việc ngày càng đa dạng hóa sản phẩm nhằm phục vụ nhu
cầu sở thích của từng đối tượng khách hàng khác nhau,ví dụ như sản phẩm dành riêng
cho trẻ em,người già,người ăn chay,hay người không ăn được đố ngọt…điều đó làm cho
khách hàng đến với Kinh Đô ngày một đông và mang lại lợi nhuận không hề nhỏ cho
doanh ngiệp
*Thị trường mục tiêu của bánh trung thu Kinh Đô
- Nước ngoài: Tăng cường xuất khẩu, mở rộng thị trường ngoài nước: Năm
2012 đơn vị dự kiến tung ra 2.000 tấn bánh trong mùa Trung thu. Đại diện Kinh Đô cho
hay, trong số hàng đó sẽ có 30 tấn dành cho xuất khẩu khi các đơn hàng đã được ký xong.
Đến thời điểm này, doanh nghiệp này đã xuất đi 5 container bánh Trung thu sang các thị
trường Đức, Mỹ, Hà Lan, Canada và Camphuchia với 5 loại nhân là ngũ nhân, trà xanh,
hạt sen, đậu xanh, khoai môn. đây là những sản phẩm truyền thống, quen thuộc với kiều
bào, nhất là ở hai thị trường truyền thống là Mỹ, Đức.So với năm ngoái, số lượng xuất
khẩu đã tăng 2 container.
Đặc biệt của năm nay là ngoài 2 thị trường cũ, Kinh Đô đã thâm nhập thêm được một số
thị trường mới, tiềm năng là Hà Lan, Canada và Campuchia. Riêng tại Campuchia, doanh
17
nghiệp này đã có nhà phân phối chính thức và trong năm nay, ngoài việc xuất khẩu sản
phẩm, Kinh Đô còn phối hợp để tổ chức gian hàng.
- Trong nước: Mở rộng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm trong nước bằng cách tăng số
cửa hàng mở rộng phạm vi : Kinh Đô cung cấp sản phẩm trực tiếp đến hơn 150 siêu thị.

Nếu như trong lĩnh vực bánh kẹo, Kinh Đô chỉ chiếm 30% thị phần thì với bánh
Trung thu, Kinh Đô gần như chiếm lĩnh thị trường.
Hiện tại, hầu hết các tuyến đường lớn tại TP.HCM và Hà Nội đều có bán bánh Trung
thu Kinh Đô. "Bao vây mặt tiền" các siêu thị như Big C, Co.opmart, Maximark, Citimart,
Satramart cũng đều là bánh Trung thu Kinh Đô.
3.1.2 Đối thủ cạnh tranh của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô
*Trong nước:
Trên thị trường hiện có khoảng 40-60 loại bánh trung thu trong đó:
− Công ty Bibica đưa ra thị trường khoảng 525 tấn bánh, tăng 5% so với năm ngoái, với
trên 50 chủng loại, trong đó có một số hương vị mới như: Heo quay ngũ vị, đậu xanh
collagen, tảo spirulina, yến sào hạt sen… Bibica cũng hướng đến việc phục vụ cho nhiều
phân khúc khác nhau, giá bình quân dao động từ 33.000 - 72.000 đồng/chiếc.Mùa Trung
Thu 2013, Bibica tung ra thị trường dòng bánh Trung Thu Phúc Nguyệt, gây dấu ấn
mạnh mẽ trên thị trường.
Đây là dòng bánh trung thu cao cấp dành cho nhu cầu biếu tặng, bao gồm các hộp
bánh Đế Nguyệt, Thưởng Nguyệt, Minh Nguyệt, Phúc Nguyệt và Thu Nguyệt, sử dụng
các nguyên liệu cao cấp như cua huỳnh đế, trứng cá hồi, yến sào, vi cá, hải sâm.
Về giá bán, Bibica cho biết sẽ hạn chế tối đa tăng giá, mức tăng chỉ từ 5 - 10%. Giá
phục vụ cho nhiều phân khúc khác nhau, giá bình quân dao động từ 35.000 - 115.000
đồng/cái.
18
Đối với các dòng bánh sang trọng, cao cấp, giá từ 250.000 – 790.000 đồng/hộp, ngoài
ra còn có các dòng sản phẩm lên đến 1,2 triệu đồng cho các hộp đặc biệt cao cấp.
− Bên cạnh đó, Vinabico cũng tung ra dòng bánh Trung thu truyền thống được Vinabico
đẩy mạnh đầu tư, nâng cấp toàn diện về chất lượng, mẫu mã, cải tiến hương vị Trung thu
đặc trưng của Vinabico như gà quay, jambon, xá xíu, hạt sen, đậu xanh, cốm nếp…
Mang lại sự khám phá độc đáo là bánh Trung thu kem lạnh BUD’S được làm bằng
lớp vỏ chocolate đặc chế và sản xuất dành riêng để kết hợp với kem lạnh, đảm bảo vẫn
mềm dẻo ở nhiệt độ -25
o

C của kem. Có sáu mùi kem được ưa chuộng nhất để khách chọn
như chocolate, vani, trà xanh, cookies và cream, chuối dâu hạnh nhân và khoai môn……
và còn rất nhiều công ty khác đang cạnh tranh gay gắt với Kinh Đô
*Nước ngoài
− Häagen-Dazs là một trong những thương hiệu tiên phong trên thế giới trong việc sáng tạo
ra dòng bánh trung thu kem lạnh tại Trung Quốc, Hàn Quốc, Singapore và Malaysia.
Năm nay, lần đầu tiên tại Việt Nam, thương hiệu này cho ra mắt dòng sản phẩm bánh
kem vẫn với sự kết hợp hài hòa giữa truyền thống và hiện đại.
Sản phẩm có mặt tại hệ thống cửa hàng Häagen-Dazs Việt Nam từ ngày 1/8 đến 30/9
với giá 280.000 đồng một bánh. Bạn có thể chọn hộp bánh Trung thu kem lạnh sang
trọng hoặc phiếu quà tặng trị giá 560.000 đồng cho hộp bánh Petite (gồm 2 bánh mỗi
hộp) và giá 1 triệu đồng dành cho hộp bánh Classic (gồm 4 bánh mỗi hộp).
Mùa trung thu năm 2013, Starbucks chỉ giới thiệu 4 loại nhân bánh, bao gồm bánh
nhân hạt (hạt dẻ, đậu phộng trộn ), nhân hạt sen trứng muối, nhân tiramisu vị cà phê và
tiramisu vị trà xanh. Giá của mỗi hộp bánh là 500.000 đồng.
− Baker’s Cottage là thương hiệu bánh cao cấp hàng đầu của Malaysia. Bên cạnh các dòng
bánh làm nên thương hiệu của Baker’s Cottage như bánh kem, bánh bông lan,… thì bánh
trung thu của Baker’s Cottage cũng là một sản phẩm rất được ưa chuộng không chỉ ở đất
nước Malaysia mà còn nổi tiếng ở các quốc gia Châu Á trong đó có Việt Nam – Bánh có
19
trọng lượng 180gr với rất nhiều hương vị khác nhau như: Bánh trung thu trà xanh, Bánh
trung thu dứa nhân hạt sen, Bánh trung thu trà xanh, Bánh trung thu Tiramisu,…
Bánh trung thu Baker’s Cottage được đầu tư kỹ càng cả về chất lượng lẫn hình thức.
Hộp bánh được làm bằng chất liệu cát tông lạnh, ép nhũ bóng chữ Moon Cake cùng họa
tiết tinh tế, bên trong được bọc nhung đỏ tôn lên nét sang trọng. Sản phẩm thích hợp làm
quà tặng cho người thân, đối tác của bạn.
*Sản phẩm thay thế
Không chỉ có bánh trung thu làm quà biếu, mẫu mã bắt mắt, sang trọng mà hiện nay
có nhiều sản phẩm về bánh của các hãng khác nhau cũng có mẫu mã đẹp, chất lượng, phù
hợp với người tiêu dùng như bánh bông lan, bánh nướng, bánh chocobye, bánh trứng,

bánh mềm…. Chính vì vậy, người tiêu dùng có nhiều sự chọn lựa khác nhau để phù hợp
với mình. Đứng trước sản phẩm thay thế đa dạng và cạnh tranh như vậy gây cho sản
phẩm bánh trung thu của Kinh Đô gặp nhiều khó khăn. tập khách hàng giảm bớt. Và
Kinh Đô phải tìm ra những chính sách để có thể cạnh tranh hiệu quả dựa trên những tiềm
lực sẵn có của công ty, những lợi thế về sản phẩm của công ty mình.
Thị phần mỗi loại sản phẩm tăng hay giảm còn phụ thuộc vào thị hiếu của người tiêu
dung qua mỗi giai đoạn.Vì thế sự gia nhập của một sản phẩm nào mới trong ngành cũng
có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và có thể thay thế cho chính các sản
phẩm hiện tại.Vì vậy Kinh Đô cần phải không ngừng tiến hành các hoạt động R$D liên
tục đưa ra thị trường những dòng sản phẩm mới bên cạnh những sản phẩm truyền thống
của mình.
*Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và cùng
kinh doanh với các sản phẩm của Kinh Đô.Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh chuẩn bị
xâm nhập ngành,Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong
hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA,WTO như Kellog,các
20
nhà sản xuất bánh cookies từ Đan Mạch,Malaysia…đối thủ đã có mặt trên thị trương Việt
Nam ,kinh doanh khác Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp
là phải duy trì hàng rào hợp pháp ngăn xâm nhập từ bên ngoài.Những rào cản này bao
gồm:lợi thế kinh tế theo quy mô,sự khác biệt hóa sản phẩm,khả năng tiếp cận với kênh
phân phối,đòi hỏi về vốn,chi phí chuyển đổi…Với nhu cầu thực phẩm ngày càng
tăng,cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt
động sản xuất kinh doanh bánh kẹo,ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản
xuất kinh doanh này.Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm ,rào cản quan trọng cho các đối
thủ mới gia nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả năng vay vốn.Vì đây là một yếu tố rất
quan trọng trong quá trình đầu tư sản phẩm,đầu tư công nghệ,quảng bá sản phẩm đến
người tiêu dung.Đối với Kinh Đô tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo sự khác

biệt trong việc đa dạng hóa sản phẩm tạo ra những sản phẩm có chất lượng và giá cả
cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh
cùng sản phẩm của công ty.
3.1.3. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm bánh Kinh Đô so với đối thủ khác
So với các đối thủ khác thì sản phẩm bánh trung thu của Kinh Đô có một số lợi thế
cạnh tranh hơn hẳn.
Thương hiệu của Kinh Đô ra đời từ năm 1993 và đến nay vẫn còn vững mạnh và phát
triển, “ăn sâu” vào tâm trí khách hàng, đồng thời, Kinh Đô cũng chiếm 35% thị phần
bánh kẹo trong nước.
Kênh phân phối của Kinh Đô: không chỉ chú trọng vào phân phối truyền thống mà
Kinh Đô còn phân phối qua rất nhiều kênh như hệ thống siêu thị, bakery, kênh thời vụ,
trường học và khu vui chơi,… nhờ vậy mà sản phẩm có thể phủ khắp và đến với người
tiêu dùng dễ dàng hơn.
21
Đội ngũ nhân viên của Kinh Đô trẻ, năng động, có nhiệt huyết và trình độ cao, được
đào tạo bài bản nên có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Đặc biệt, sản phẩm bánh trung thu của Kinh Đô được đầu tư kỹ lưỡng về:
• Chất lượng và mẫu mã bao bì: hộp bánh với tông màu đỏ truyền thống và hồng cánh sen,
thanh nhã, cao cấp.
• Hương vị (đặc biệt là nhân) đa dạng cho ăn chay, ăn kiêng, giảm béo; ngoài ra còn đột
phá về tính sáng tạo với công thức hạt sen mochi, trà xanh tuyết, đậu xanh bơ, một sự kết
hợp độc đáo giữa truyền thống với hiện đại.
Đối với sản phẩm bánh trung thu, Kinh Đô có rất nhiều chương trình khuyến mại
như: chính sách tặng quà, giảm giá, chính sách chiết khấu, chính sách vận chuyển, chính
sách thanh toán, thuận tiện cho người tiêu dùng.
Bánh trung thu Kinh Đô được nghiên cứu, phát triển nhiều sản phẩm mới với mức
giá cả phù hợp với mỗi đối tượng khách hàng. Chủ yếu là loại bình quân với giá từ 40-80
nghìn/chiếc, loại giá thấp từ 25-35 nghìn/chiếc. Ngoài ra còn có bánh trung thu cao cấp
với nguyên liệu đát tiền có thể lên tới hàng trăm nghìn/chiếc.
Nguyên liệu bánh trung thu Kinh Đô: với lợi thế có nguồn nguyên liệu có sẵn trong

nước với giá rẻ mà không phải mất chi phí cao về vận chuyển. Vì vậy công ty tận dụng
tối đa ngồn nguyên liệu này. Hơn nữa, với nguồn bột phải nhập từ Trung Quốc SPIII
được nhà nước ưu đãi về nhập nguyên liệu này. Đây là lợi thế cạnh tranh của bánh trung
thu Kinh Đô nhằm có thể giảm chi phí tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm.
3.2. Các loại chính sách triển khai sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô
Đối với sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô sử dụng chiến lược cạnh tranh đó là: “ tập
trung dựa trên sự khác biệt hóa sản phẩm”
3.2.1. Chính sách Marketing
3.2.1.1. Chính sách phân đoạn thị trường
22
Đối với thị trường bánh trung thu, Kinh Đô phân đoạn thị trường thành 3 đoạn
chính:
- Đoạn thị trường bánh cao cấp được Kinh Đô chú trọng dành cho người có thu nhập cao
với những sản phẩm chất lượng cao, mẫu mã đẹp, những thay đổi khẩu vị phù hợp. Sản
phẩm dành làm quà biếu.
- Đoạn thị trường bánh truyền thống ( bánh thường)
- Đoạn thì trường các loại bánh khác: bánh dành cho người ăn kiêng, người ăn chay, bánh
ít ngọt,
3.2.1.2. Chính sách định vị sản phẩm
Bánh trung thu Kinh Đô định vị cho sản phẩm của mình là những sản phẩm chất
lượng cao, mới, thiết kế trang trọng, lịch sự, những sản phẩm cao cấp làm quà biếu. chính
vì vậy giá thành của sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô luôn cao hơn so với những sản
phẩm khác.
Chú trọng vào dẫn đầu thị trường và dành cho những người có thu nhập cao. Vì vậy
đối với những sản phẩm bánh trung thu Kinh Đô đã đưa ra nhiều chính sách để có thể
cạnh tranh tốt, có sự khác biệt hóa so với đối thủ: Cùng là những sản phẩm chất lượng
cao mẫu mã đẹp nhưng bánh trung Thu Kinh Đô lại có được những hương vị riêng biệt
như: vi cá, gà quay jambon, đậu xanh… Đặc biệt là trong sản phẩm bánh trung thu Kinh
Đô có sự đổi mới đột phá bằng công thức giảm ngọt đem lại chất lượng sản phẩm cao.
Sự khác biệt nữa đối với sản phẩm của bánh trung thu Kinh Đô là: có những sản

phẩm đặc trưng, tiêu biểu với những ý nghĩa riêng của nó kết hợp với những giá trị
truyền thống cốt lõi.
+ Trăng vàng Hạnh phúc:món quà mang đến tình thân ấm áp. tràn ngập
niềm vui xum vầy gia đình
+ Trăng vàng Thịnh vượng: thay lời chúc thịnh vượng, phát triển
+ Trăng vàng May mắn: lời chúc may mắn dành cho người thân
23
Ra đời từ lâu, Kinh Đô hiện là công ty sản xuất, chế biến bánh kẹo hàng đầu tại thị
trường Việt Nam với thị phần gần 30%. Riêng chủng loại bánh trung thu, Kinh Đô đang
có lợi thế trên thị trường với thị phần lên tới 70% trên cả nước. Với lợi thế này, Kinh Đô
đã định vị sản phẩm của mình theo các tiêu chí:
- Định vị dựa trên các tiêu chí chất lượng và thành tố giá trị
- Định vị dựa trên lợi ích sản phẩm
- Định vị theo vấn đề và giải pháp
- Định vị cạnh tranh
- Định vị theo giá trị và sự nổi tiếng của doanh nghiệp
- Định vị theo nhóm khách hàng mục tiêu
- Định vị theo ước muốn
3.2.1.3. Chính sách sản phẩm
Các quyết định về sản phẩm: Đối với các đoạn thị trường khác nhau, Kinh Đô có
các quyết định về sản phẩm là khác nhau
• Đối với đoạn thị trường bánh cao cấp
Kinh Đô đưa ra thị trường bộ sản phẩm Trăng vàng: Trăng vàng Hạnh phúc, Trăng
vàng Thịnh vượng, Trăng vàng May mắn Trong đó bộ sản phẩm Trăng vàng Hưng Phú
được chế biến theo công nghệ sản xuất bánh trung thu hiện đại với hạt sen Mochi, trà
xanh tuyết, đậu xanh bơ – sự kết hợp độc đáo giữa truyền thống và hiện đại, giữa phương
Đông và phương Tây với sự hòa quyện giữa bơ Pháp cao cấp cùng đậu xanh và hạnh
nhân, tạo nên hương vị bánh đặc trưng.
• Đối với đoạn thị trường bánh truyền thống
Bánh trung thu Kinh Đô lấy yếu tố truyền thống làm giá trị cốt lõi và làm nên sự khác

biệt so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường. Đó là dòng sản phẩm bánh trung
thu với nhiều hương vị riêng biệt như: Vi cá, gà quay jambong, thập cẩm lạp xưởng, đậu
xanh, khoai môn, hạt sen trà xanh,
• Đối với đoạn thị trường là các loại bánh khác
24
Kinh Đô tạo ra bước đột phá bằng công thức giảm ngọt, mang đến sản phẩm ngon
hơn, vị ngọt thanh hơn, nhân bánh được cải tiến dẻo hơn, ngon hơn, tạo độ ngọt hài hòa,
đáp ứng nhu cầu thưởng thức và tốt cho sức khỏe, được người tiêu dùng đánh giá cao.
Các quyết định về nhãn hiệu, bao gói:
+ Hộp bánh được thiết kế hoàn toàn mới, với 2 tông màu đỏ truyền thống và hồng
cánh sen, nổi bật hoa văn thanh nhã, khẳng định nét mới và ưu thế của sản phẩm Kinh
Đô, vừa tôn vinh hộp bánh bên trong, vừa dành cho khác hàng sự thuận tiện và tăng thêm
giá tị món quà trung thu.
+ Sản phẩm của Kinh Đô có sự thay đổi mẫu mã thường xuyên. Sản phẩm luôn
khẳng định sự tinh xảo, sang trọng và giá trị cao cấp
+ Thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua kém các
sản phẩm nhập ngoại cao cấp.
3.2.1.4. Chính sách giá
- Với vị trí dẫn đầu và sự nổi tiếng của các dòng bánh trung thu, Kinh Đô định giá
bán cao hơn so với các sản phẩm cùng loại thông thường khác
- Áp dụng chính sách giá chiết khấu: Khách hàng mua với số lượng lớn từ 5 hộp trở
lên sẽ nhận được mức giá chiết khấu cho cả 2 loại bánh cao cấp và bánh thường.
- Kết hợp với các trang web bán hàng qua mạng bán thẻ mua hàng với mức giá hấp
dẫn: 1 voucher trị giá 120.000VNĐ, giảm 50% chỉ còn 60.000VNĐ.
3.2.1.5. Chính sách phân phối
• Kênh truyền thống ( thông qua các nhà phân phối, bán lẻ): Kinh Đô đã xây dựng cho
mình một hệ thống phân phối có mặt trên khắp 61 tỉnh/thành phố với hơn 200 nhà phân
phối mạnh và hơn 30.000 điểm bán lẻ.
• Kênh trực tiếp: Không chỉ phụ thuộc vào kênh phân phối, Kinh Đô chủ động phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp trực tiếp thông qua hệ thống Kinh Đô Bakery. Đây là kênh

25