KẾ HOẠCH THÀNH LẬP VÀ PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP,
THƯƠNG HIỆU “CƠ VIỆT”
TÁC GIẢ:
Họ và tên: LÊ BÁ THÔNG … Lớp:……D8’……
Account học viên: ……thonglb9710……Email cá nhân:

NỘI DUNG BÁO CÁO KẾ HOẠCH KINH DOANH
TÓM LƯỢC
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5. NGUỒN SỐ LIỆU VÀ DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU
6. KẾT CẤU BÁO CÁO
1
Xuất phát điểm của ý tưởng
Tôi tốt nghiệp đại học BK TP.HCM năm 2005 với tấm bằng kỹ sư cơ khí, nhưng tôi lại
rất hứng thú với kinh doanh cũng như công việc quản trị. Và có lẽ do đó mà từ trước khi
ra trường đến nay tôi đã đi làm ở vài công ty thì đều làm ở bộ phận kinh doanh. Thậm
chí tôi đã có 3 năm tự kinh doanh.
Hiện nay tôi đang làm ở bộ phận kinh doanh của công ty TNHH TM & DV Đại Châu _
là nhà cung cấp chính thức của 4 hãng nổi tiếng thế giới về Cutting tool. Và với gần 3
năm kinh nghiệm cùng những hiểu biết của tôi về nành nghề này chính là xuất phát điểm
của kế hoạch mà tôi đưa ra.
.
Mục đích cá nhân:

Chúng tôi nghĩ,trước tiên làm kinh doanh là để kiếm lời, tạo ra đồng tiền, làm giàu cho
bản thân và gia đình, dân giàu thì nước mới mạnh. Không những thế, khi tôi thành công
và giàu có sẽ kéo theo rất nhiều người khác đi lên.và như vậy lại trở thành ý nghĩa xã
hội như trên.
PHẦN 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN KẾ HOẠCH KINH DOANH.
1.Tầm nhìn của doanh nghiệp
Kế hoạch của tôi tổng quát có 3 phần.
*Phần thứ 1 : thành lập và phát triển doanh nghiệp thương mại và dịch vụ → đây là
tiền đề của cả bản kế hoạch, nó sẽ giúp doanh nghiệp bắt đầu thâm nhập thị trường và
tạo dựng thương hiệu.
*Phần thứ 2 : nâng cấp doanh nghiệp, đẩy mạnh kinh doanh và khẳng định thương
hiệu → đầu tư tiếp tục và nâng cấp trở thành doanh nghiệp thương mại, sửa chữa sản
xuất và dịch vụ → bước này vô cùng quan trọng và là nền tảng để có thể trở thành 1
doanh nghiệp lớn sau này.
*Phần thứ 3 : đầu tư phát triển chuyên sâu, trở thành thương hiệu lớn mạnh trong nước
→ tới đây ko phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm được, nhưng nếu chúng tôi có thể
thành công thì quả là một tương lai đáng mơ ước → sẽ mở ra một cách cửa đầy thách
thức và những cơ hội lớn.
Do giới hạn của bản kế hoạch này, nên tôi chỉ nêu lên phần thứ 1 của cả toàn bộ bản kế
hoạch lớn. Bắt đầu từ đây cho đến hết bản kế hoạch này.
Sản phẩm:
*Cutting tool là một loại sản phẩm đặt thù, nó bao gồm tất cả các loại dụng cụ dành cho
công nghệ cắt gọt kim loại trong ngành cơ khí hiện đại, đặt biệt là sử dụng trong các
máy CNC _ máy gia công cơ khí được lập trình và điều khiển số.
2
*Như ta đã biết hầu như không có một ngành nghề sản xuất, chế biến nào lại không dính
dáng hay sử dụng các sản phẩm cơ khí.Thậm chí cơ khí còn đi sâu vào đời sống của con
người ngày nay. Có thể nói cơ khí là ngành nghề không thể thiếu của thế giới, và
Cutting tool là một mảnh ghép quan trọng trong ngành với doanh số mua bán hàng năm
lên tới nhiều tỉ USD.

Cutting tool và các giải pháp công nghệ chính là sản phẩm mà chúng tôi hướng đến.
Khách hàng:
*Khách hàng của chúng tôi là bao gồm các công ty, nhà máy, xí nghiệp chuyên gia công
cơ khí, chế tạo máy, sản xuất hay có liên quan và sử dụng các sản phẩm cơ khí trên địa
bàn toàn quốc - tập trung nhiều nhất trong các khu công nghiệp và chế xuất.
*Do đặt thù của các doanh nghiệp trên là vốn đầu tư lớn nên hầu hết các doanh nghiệp
(khách hàng) lớn điều là doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh dưới hình thức
nguồn vốn ODA hoặc FDI, đa phần là các nước Nhật, Mỹ ngoài ra còn có các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Hàn Quốc, Đài Loan hay của chính Việt Nam.
*Người có tránh nhiệm và quyền hạn mua sản phẩm từ chúng tôi thường là các giám
đốc sản xuất, trưởng phòng thu mua hoặc trưởng phòng kỹ thuật. Đối với công ty Nhật
có khi sẽ có một bộ phận đứng ra quyết định mua được gọi là phòng công vụ.
Các vị trí trên tùy theo cơ cấu từng công ty có thể là người nước ngoài, cũng có thể là
người Việt (số lượng này không ít).
*Thường thì các khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm của chúng tôi cung cấp trong
từng tháng dùng để sản xuất hay gia công các sản phẩm của họ.
2. Sứ mệnh của doanh nghiệp
• Doanh nghiệp tồn tại là để cung cấp cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong ngành cơ khí có sử dụng Cutting tool những sản phẩm tốt nhất của các
thương hiệu nổi tiếng trên thế giới với những dịch vụ hỗ trợ tốt nhất. Hơn thế,
chúng tôi còn tồn tại là để góp phần phát triển nền kinh tế nước nhà nói chung
cũng như ngành cơ khí còn non trẻ của Việt Nam nói riêng.
• Chúng tôi cam kết với các bạn, những khách hàng quý báu của chúng tôi
rằng chúng tôi sẽ luôn hết sức vì các bạn.
3. Mục tiêu của doanh nghiệp
 Tồn tại trên thị trường
Mục tiêu của chúng tôingoài việc tồn tại trên thị trường thì nhất định phải phát
triển và lớn mạnh, xây dựng uy tín để thương hiệu CƠ VIỆT có thể trở thành
một thương hiệu hàng đầu trong ngành cơ khí Việt Nam.
3

 Tối đa hóa lợi nhuận
Ngoài việc tồn tại, chúng tôi phải luôn phấn đấu để có thề đạt lợi nhuận cao,
thu hồi vốn đầu tư nhanh chóng và phát triển lớn mạnh để có thể bước tiếp
những bước đi to lớn hơn.
 Trách nhiệm xã hội
• *Tất nhiên khi doanh nghiệp hoạt động và phát triền, nó sẽ tạo ra nhiều việc làm
cho người dân, thúc đẩy nền kinh tế. Doanh nghiệp hoạt động còn có nghĩa vụ
đóng góp cho việc xây dựng và phát triển quốc gia dưới hình thức thuế.
• *Hơn thế, khi một doanh nghiệp phát triển lớn mạnh trong ngành, thì mọi động
thái hay quyết định sẽ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của ngành.
4. Các yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp
• Các yếu tố quyết định thành công có thể đến từ các điểm mạnh/lợi thế
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh:
 Có sản phẩm, công nghệ chế tạo, khả năng chế tạo hoặc dịch vụ
độc đáo hay đặc biệt;
 Có hệ thống phân phối mạnh trong nước hoặc nước ngoài;
 Có lực lượng lao động chất lượng cao: kỹ năng, đào tạo, động cơ,
năng suất, linh hoạt,…
 Có các đặc quyền: có giấy phép độc quyền về một sản phẩm hoặc
thị trường nhất định;
 Có thể tiếp cận được với các công ty hoặc cá nhân đặc biệt: có
mạng lưới các nhà sản xuất hay khách hàng, có nguồn nguyên liệu
hay sản phẩm, có các khách hàng đặc biệt,…
 Thế mạnh và các thành tựu trong quá khứ của đội ngũ cán bộ quản
lý.
Cạnh tranh:
• *Hiện nay trong ngành này, cạnh tranh được cho là rất khốc liệt. Nhưng có một
thực tế đáng buồn cười là sự khốc liệt đó là giữa các nhân viên kinh doanh mà
ra. Còn sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thì lại không rõ ràng.
• Thêm một điều nữa là các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi hầu hết là các doanh

nghiệp nước ngoài. Chỉ có một số rất ít là doanh nghiệp trong nước nhưng với
quy mô không lớn.
• *Có thể kể tên vài đối thủ cạnh tranh lớn như : Xin Wang, Tay Ho, VGM,
Kamogawa,
• *Sự khác biệt của chúng tôi chính là chính sách giá cả, sự chăm sóc và hỗ trợ kỹ
thuật liên tục và kịp thời.
4
• *Tất nhiên là các đối thủ tất sẽ có hành động trước các đòn tấn công của chúng
tôi, tuy nhiên, do nền kinh tế suy thoái trong những năm vừa qua cộng với lợi thế
sân nhà, dù chúng tôi cụng gặp nhiều khó khăn nhưng thật sự là chúng tôi đang
có cả thiên thời – địa lợi – nhân hòa.
• → đây là phần rất quan trọng trong bản kế hoạch, chúng tôi sẽ phân tích rõ
ràng hơn trong phần sau.
Nhà cung cấp:
• *Nhà cấp của chúng tôi là các thương hiệu đã nổi tiếng từ lâu như :
• -Kennameatal _ USA
• -Kyocera _ Japan
• -Mitsubishi _ Japan
• -Suton _ Úc
• *Nếu được các nhà cung cấp trên cho phép chúng tôi trở thành nhà phân phối
chính thức là tốt nhất. Ngoài ara có thể cho chúng tôi được hưởng các mức giá ưu
đã, chiết khấu, và được tham gia các chương trình khuyến mãi.
• Doanh thu & Chi phí:
*Doanh nghiệp tồn tại và phát triển nhờ lợi nhuận.
Với đặc thù ngành, vòng quay vốn nhanh (1 đến 3 tháng), chúng tôi ước tính
trong mảng cung ứng Cutting tool, lợi nhuận hằng năm có thể đạt 180 → 240 %
năm, chưa tính chi phí và thuế.
Trong khi đó, cũng riêng về mảng này, ngoài việc đầu tư về văn phòng, nhân sự,
chi phí đào tạo thì chúng tôi không còn chi phí nào lớn khác, ước tính chiếm 30%
lợi nhuận trên.

Vậy sau khi trừ chi phí và thuế thu nhập doanh nghiệp chúng tôi đạt được lợi
nhuận ròng là 90 → 120% năm, có thề thấy là rất cao. (đây là con số sơ bộ, chưa
xét tới chi phí cơ hội, khấu hao, chi phí rủi ro điều này ta sẽ đi vào chi tiết ở
phần sau.).
Cũng xin nói ở đây, với mức lợi nhuận như trên thì sao lại chưa có nhiều doanh
nghiệp Việt Nam bước vào lãnh vực trên, hay là còn có một điều gì khác chắc
hẳn sẽ có nhiều câu hỏi như thế. Chúng tôi nhắc lại là do đặc thù của ngành này
mà ra, và chúng tôi sẽ phân tích kỹ vấn đề này trong phần chi tiết.
PHẦN 2 KẾ HOẠCH MARKETING
Kế hoạch Marketing
1.Vai trò của kế hoạch Marketing :
Do đặt thù của Cuting Tool, một doanh nghiệp thương mại không cần thiết nhiều nhân
viên, và những nhân viên kinh doanh là những người quan trọng nhất để phát triển
nguồn khách hàng, tăng doanh thu làm cho doanh nghiệp ngày phát triển hơn.
5
Như vậy
• Giúp các nhà quản lý định hướng tương lai một cách có hệ thống;
• Giúp phối hợp hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp;
• Giúp nhấn mạnh các mục tiêu và chính sách marketing;
• Giúp đưa ra các tiêu chí để kiểm soát và đánh giá kết quả hoạt động;
• Giúp ứng phó tốt hơn với các biến động của môi trường;
• Giúp lôi cuốn sự tham gia của các nhà quản lý
2.Phân tích môi trường Marketing của dn
2.1Phân tích SWOT : Do hầu hết hiện nay các đối thủ cạnh tranh trong ngàng là
các doanh nghiệp của nước ngoài nên SWOT thể hiện sâu sắc điều này.
-Điểm mạnh
*Thấu hiểu môi trường kinh tế, địa lý, văn hóa và con người Việt Nam hơn các doanh
nghiệp nước ngoài. Do đó đối với chúng ta thì đây là một lợi thế không nhỏ trong việc
tìm kiếm thị trường, xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng cũ cũng
như mới.

*Khả năng làm việc, trao đổi với các nhân viên chịu trách nhiệm người Việt Nam của
khách hàng tốt hơn. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều là các doanh nghiệp nước ngoài.
Tuy họ có lợi thế khi bước đầu giao tiếp với các nhà điều hành của các doanh nghiệp
khách hàng là người nước ngoài, nhưng khi đi vào làm việc chuyên sâu về kỹ thuật thì
lại là người Việt Nam. Cho nên đó lại là điểm yếu của họ và lại là điểm mạnh của ta.
Khi làm việc trực tiếp để đưa ra các thông số kỹ thuật cũng như quá trình theo dõi để
bảo đảm chất lượng và tiến độ, thì giữa người Việt với nhau sẽ tạo nên một lợi thế.
*Tôi sau 3 năm làm việc trong ngành Cuting Tool, tôi đã được tham dự các khóa huấn
luyện của các thương hiệu lớn. Trong suốt quá trình đó tôi cũng đã tạo dựng được mối
quan hệ với các thương hiệu trên. Hơn nữa hiện nay có một nhà phân phối lớn của khu
vực đông Á và đông nam Á có trụ sở đặt tại Singapore đã đồng ý giới thiệu và đầu tư
cho tôi phát triển thị trường Cuting Tool tại Việt Nam. Việc một doanh nghiệp Việt
Nam được trở thành nhà phân phối chính thức của các thương hiệu lớn là một điều rất
hiếm trong nội bộ ngành. Chúng ta sẽ có nhựng lợi thế nhất định về giá, thời gian giao
hàng và lượng hàng ưu tiên so với các dối thủ không phải là nhà phân phối chính thức.
-Điểm yếu
*Có một đểm vô cùng quan trọng là do Cuting Tool là một loại hàng hóa đặc thù, nên
những nhân viên kinh doanh bắt buột phải là những kỹ sư cơ khí, đặt biệt là cơ khí chế
tạo máy. Nếu là một cử nhân kinh tế thì không thể nào làm được, vì chỉ có kỹ sư cơ khí
mới có thể hiểu để tư vấn, tính toán, và lựa chọn những thông số, những mã hàng thích
hợp trong mấy chục ngàn mã hàng khác nhau. Như vậy hệ thống nhân viên kinh doanh
của doanh nghiệp có một điểm yếu là không thông hiểu lắm về các yếu tố kinh tế, các
cách thức phát triển và duy trì nguồn khách hàng v.v.
*Việc tìm kiếm một kỹ sư cơ khí mà lại làm nhân viên sale cũng không dễ. Với tấm
bằng kỹ sư cơ khí hiện nay có thể kiếm được một công việc chính thức với mức lương
khoảng 5 triệu vnđ/tháng. Sau đó có thể sẽ thăng tiến khá nhanh với mức lương khác ổn
định khoảng 8-10 triệu vnđ/tháng thậm chí hơn. Như vậy thì với mức lương cơ bản thấp
(chưa tính hoa hồng) thì không dễ tìm kiếm nhân tài.
6
*Việc quản lý và hướng dẫn các kỹ sư làm nhân viên kinh doanh được gọi là “kỹ sư bán

hàng” cũng là một thử thách cho người quản lý.
*Nguồn vốn không thể nào bằng được với các doanh nghiệp nước ngoài. Trong mọi kế
hoạch chi tiêu tài chính chúng ta phải rất cẩn trọng.
*Khả năng làm việc quốc tế không bằng đối thủ cạnh tranh. Trong môi trường làm việc
cần có khả năng ngoại ngữ cao. Không dễ cho chúng ta phát triển mạnh với khả năng
làm việc quốc tế của nhân viên. Bên cạnh đó còn có lối mòn suy nghĩ về phong cách
làm việc chậm chạp không cầu tiến của người Việt Nam so với nước ngoài.
-Cơ hội
Thương trường là chiến trường, do vậy, muốn khởi binh thành công ngoài việc
chuẩn bị đầy đủ tiềm lực, biết người biết ta v.v. chúng ta không thể không xét đến thời
cơ, chúng ta có hội đủ thiên thời - địa lợi - nhân hòa hay không?
*Trong bối cảnh suy thoái kinh tế toàn cầu trong những năm vừa qua, Việt Nam cũng bị
ảnh hưởng trầm trọng. Trong những năm từ 2007 đến 2009 nền kinh tế Việt Nam tuột
dốc, kéo theo sự phá sản của nhiều doanh nghiệp. Những doanh nghiệp còn trụ lại được
thì cũng như đứng trước cơn sóng lớn, chỉ còn hoạt động cầm chừng. Từ sau 2009 đến
nay, kinh tế thế giới đã dần hồi phục. Tuy nhiên, với nhiều yếu tố kinh tế Việt Nam lại
hồi phục khá chậm. Cho đến thời điểm hiện tại, trễ hơn 2 năm so với thế giới cùng với
nhiều hành động của chính phủ nhằm vực dậy nền kinh tế, năm 2012 được coi là năm
then chốt để nền kinh tế Việt Nam hồi phục. Đây có thể xem là thời điểm thích hợp để
tiến vào thị trường Cuting Tool. Đây chình là thiên thời.
*Vậy còn địa lợi? Như đã nói, chúng ta trên sân nhà (nước Việt Nam) đấu với các doanh
nghiệp nước ngoài coi như đã chiếm hết phần địa lợi. Trên thị trường, việc thấu hiểu
môi trường kinh tế, địa lý, văn hóa và con người Việt Nam hơn các doanh nghiệp nước
ngoài đối với chúng ta thì đây là một lợi thế không nhỏ trong việc tìm kiếm thị trường,
xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng cũ cũng như mới.
*Và cuối cùng là nhân hòa, có thể nhắc đến 3 nhân tố chính :
_Bản thân tôi là người ấp ủ kế hoạch này đã có kinh nghiệm trong ngành Cuting Tool về
cả kỹ thuật lẫn hiểu biết về thị trường. Những mối quan hệ với các khách hàng lớn cho
tới lúc này vô cùng quan trọng.
_Thứ hai là có được sự tín nhiệm và đầu tư của một nhà phân phối lớn tại khu vực. Đây

là do mối quan hệ cá nhân mà có. Đây cũng chính là động lực để cho ra đời bản kế
hoạch này.
_Cuối cùng chính là mối quan hệ tốt đẹp với văn phòng đại diện của các thương hiệu
Cuting Tool. Thật ra qua 3 năm làm việc trong ngành không thể gầy dựng được mối
quan hệ như vậy mà là do được sự dẫn dắt từ nhân tố thứ 2.
-Thách thức
Bao giờ cũng vậy, cơ hội và thách thức luôn đi đôi với nhau, cơ hội càng lớn thách thức
cũng càng lớn.
7
*Đầu tiên là sức ép về doanh số, tuy chúng ta có nhiều thuận lợi có thể được trở thành
nhà phân phối của các hãng Cuting Tool, nhưng cũng có những khó khăn nhất định. Đó
chính là chỉ tiêu doanh số. Khi trở thành nhà phân phối chính thức thì chúng ta được
hưởng nhiều ưu đãi về giá cả, nguồn hàng, các chương trình khuyến mãi, nhưng bên
cạnh đó, chúng ta sẽ phải đạt được các chỉ tiêu về doanh số mà hang đặt ra. Chúng ta
phải làm việc thật nghiêm túc và khoa học để có thể đạt được mục tiêu nếu không có thể
các ưu đãi dành cho chúng ta sẽ không còn, thậm chí là sẽ mất tư cách nhà phân phối.
*Kế đến là vấn đề vốn, tuy được đầu tư nhưng số vốn đầu tư chỉ là 50%, chúng ta phải
huy động được 50% còn lại. Và một vấn để quan trọng nhất trong kinh doanh chính là
làm những đồng vốn trên sinh lời một cách nhanh nhất.
*Một vấn đề nữa là chúng ta phải nhanh chóng phát triển và đào tạo để có thể tự lập thật
nhanh trong kinh doanh cũng như khả năng làm việc quốc tế. Bước đầu trong các vấn đề
làm việc với các văn phòng đại diện của các hang đặt tại nước ngoài, chúng ta đang có
sự hỗ trợ của nhà đầu tư đỡ đầu, tuy nhiên vấn đề then chốt đặt ra là chúng ta phải nhanh
chóng tự thân vận động để có thể có khả năng độc lập làm việc với các văn phòng đại
điện.
2.2Phân tích PEST
-Các yếu tố chính trị
Đối với ngành Cuting Tool, các nhân tố trong hệ thống chính trị không ảnh hưởng
nhiều. Các quy định chống độc quyền, quy định bảo vệ môi trường, quy định về lao
động, các quy định có liên quan của Chính phủ khác đều không có ảnh hưởng gì đáng

kể.
Nhưng có một nhân tố mà chúng ta phải chú ý đó là chính sách thuế. Trên thị trường có
một lượng lớn những khách hàng nằm trong các Khu chế xuất trên cả nước với mức tiêu
thụ không hề nhỏ. Khi bán hàng cho các khách hàng này, thuế giá trị gia tăng (GTGT)
luôn là 0%. Trong khi đó, khi đóng thuế nhập khẩu chúng ta đã phải đóng thuế GTGT
10% trước rồi. Con số này sẽ không hề nhỏ, tuy chúng ta sẽ được nhà nước hoàn thuế
nhưng nếu không làm tốt 2 yếu tố sau thì số thuế trên sẽ là gánh năng tài chính cho
doanh nghiệp:
_Thứ nhất là việc chuẩn bị các giấy tờ, hóa đơn chứng từ phải thật tỉ mỹ và đầy đủ,
tránh thiếu sót. Vì nếu không thì khi làm các thủ tục hoàn thuế sẽ không thành công và
doanh nghiệp sẽ mất số tiền này.
_Thứ hai là thời gian hoàn thuế. Tuy theo luật định thì thời gian hoàn thuế khá nhanh
nhưng trong thực tế thì lại lâu hơn nhiều. Nếu không thể đẩy nhanh tiến độ hoàn thuế thì
xem như doanh nghiệp sẽ bị chôn một số vốn đáng kể không thể sinh lời mà còn sẽ bị
mất giá theo thời gian do lạm phát.
- Các yếu tố kinh tế
• Lạm phát
Như đã nói ở trên, việc hoàn thuế tuy cố gắng nhưng vẫn sẽ mất một khoản thời gian
nhất định. Như vậy với việc kinh doanh tuần hoàn liên tục thì lúc nào cũng có một số
vốn nhất định bị chôn chân. Doanh số bán cho các khách hàng thuộc các Khu chế xuất
càng lớn thì số vốn chết này càng lớn. Với doanh nghiệp thì ngoài việc kinh doanh kiếm
lời, việc thu hồi vốn, trả lãi vay và các chi phí thì với số vốn chết đó, tỉ lệ lạm phát sẽ có
một ảnh hưởng nhất định.
8
• Thu nhập
Như đã phân tích ở trên, những nhân viên kinh doanh bắt buột phải là các kỹ sư cơ khí.
Tuy có thể tuyển dụng các kỹ sư có yêu thích làm kinh tế nhưng nếu thu nhập quá thấp
so với thu nhấp đạt được khi làm công việc chuyên môn thì sẽ khó thu hút được lao
động. Việc tính toán mức lương cơ bản và phần trăm hoa hồng hợp lý sẽ mang tính
quyết định ờ đây.

• Năng lượng (nguồn cung và chi phí)
Về nguồn cung, hiện tại các khách hàng sử dụng Cuting Tool thường đặt hàng theo đơn
hàng từng tháng và sản xuất liên tục. Về phần cung ứng hàng từ các hãng Cuting Tool
đôi khi lại có những đợt hết hàng chờ sản xuất. Nếu chẳng may khi có đơn hàng mà loại
hàng đó tạm hết không thể cung ứng đúng thời hạn thì hậu quả sẽ rất lớn. Giải pháp là
phải tồn trữ hàng trước cho các khách hàng, nhưng như vậy thì số vốn đầu tư vào số
lượng hàng tồn kho tại quá lớn, rất không tốt cho doanh nghiệp. Giải pháp là nên tìm
hiểu kỹ các mã hàng mà khách hàng sử dụng và chỉ nên tồn trữ một số ít mã hàng có
khả năng thiếu hụt cao. Ngoài ra cách ký hợp đồng nguyên tắc về số lượng và thời gian
giao hàng hằng tháng cụng giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc nhập khẩu và
cung ứng đầy đủ và đúng thời hạn cho các khách hàng.
• Các yếu tố khác có liên quan
- Các yếu tố văn hóa - xã hội
• Nhân khẩu học (độ tuổi, giới tính, )
Người có tránh nhiệm và quyền hạn mua sản phẩm từ chúng tôi thường là các giám đốc
sản xuất, trưởng phòng thu mua, trưởng phòng kỹ thuật hoặc trưởng phòng công vụ.Các
vị trí trên tùy theo cơ cấu từng công ty có thể là người nước ngoài như người Nhật, Mỹ,
Anh, Việt kiều Mỹ, cũng có thể là người Việt (số lượng này không ít).
Thường là do các công việc trên luôn có dính dáng tới cơ khí nên hầu hết đều là nam.
Do điều kiện chức vụ nên tuổi cũng dao động từ 25 đến 50, khoản từ 30 đến 40 tuổi là
đông nhất. Ở độ tuổi này người ta thường tập trung cho sự nghiệp, làm việc rất nghiêm
túc, và cũng đã thường có gia đình.
Đối với doanh nghiệp, việc chọn lựa và hướng dẫn cho các nhân viên kinh doanh cách
tiếp cận, làm việc để có thể tạo sự tin tưởng và thân thiện với các cá nhân này vô cùng
quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đối với việc phát triển kinh doanh.
• Xu hướng tiêu dùng
Một điều cần lưu ý là đối với các doanh nghiệp Nhật, họ có tinh thần dân tộc rất cao.
Không kể đến là nền khoa học kỹ thuật và công nghệ của họ thuộc hàng đầu thế giới và
ngành Cuting Tool cũng vậy, các hãng Cuting Tool của Nhật có từ rất lâu đời và cũng
rất nổi tiếng trên toàn thế giới. Những khách hàng Nhật luôn luôn muốn sử dụng sản

phẩm của Nhật, cho dù là có thể thua kém một chút về chất lượng hoặc là chi phí cao
hơn một chút.
9
• Trình độ học vấn
Trong ngành Cuting Tool, đối với các cá nhân đại diện khách hàng để thảo luận kỹ thuật
cũng như mua hàng hóa, họ có kinh nghiệm và kiến thức rất sâu đối với kỹ thuật, hàng
hóa và sản phẩm sản xuất của mình, một vài người trong đó rất giỏi. Tuy nhiên về mặt
kỹ thuật chuyên sâu, đa dạng, cũng như tính cập nhật thì các kỹ sư bán hàng lại có phần
nhỉnh hơn, đơn giản là họ luôn có những tài liệu mới nhất và các chượng trình huấn
luyện thường xuyên. Có thể nói là mỗi bên điề có điểm mạnh yếu riêng. Vì vậy trong
suốt quá trình làm việc và hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng, doanh nghiệp phải luôn chú ý
tới mâu thuẫn xảy ra giữa các cá nhân giữa hai bên, tránh mất hình ảnh doanh nghiệp.
• Các yếu tố khác liên quan.
- Các yếu tố công nghệ - kỹ thuật
Hiện nay trong thời kỳ kỹ thuật công nghệ phát triển rất nhanh và sự cạnh tranh giữa các
thương hiệu lớn là rất gay gắt. Tuy trong ngành cơ khí nói chung và Cuting Tool nói
riêng, các công nghệ không dễ dàng lỗi thời, các loại sản phẩm cũng không dễ dàng thay
thế như ngành diện thoại chẳng hạn, nhưng tốc độ thay đổi cũng rất nhanh.
Biết được điều này, chúng ta nên có những chuẩn bị từ tâm lý đến đội ngũ nhân viên
phải luôn phấn đấu học hỏi, cập nhật những thông tin, những công nghệ mới. Phải hiểu
rõ và biết cách ứng dụng hợp lý vào công việc cũng như lúc tư vấn cho khách hàng có
thể có được sản phẩm thích hợp nhất. Phải chú ý một điều là không hẳn cái mới luôn là
cái tốt hơn, sự thích hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất mới là cái chúng ta
hướng đến để cung cấp cho khách hàng.
• Các phát minh và khám phá mới;
• Tốc độ chuyển giao công nghệ;
• Tốc độ lỗi thời của công nghệ;
• Công nghệ thông tin và truyền thông;
• Các yếu tố khác có liên quan.
2.3Phân tích Năm yếu tố - Michael Porter.

-Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hiện nay trong ngành này, cạnh tranh được cho là rất khốc liệt. Nhưng có một thực tế
đáng buồn cười là sự khốc liệt đó là giữa các nhân viên kinh doanh mà ra. Còn sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp thì lại không rõ ràng.
Thêm một điều nữa là các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi hầu hết là các doanh nghiệp
nước ngoài. Chỉ có một số rất ít là doanh nghiệp trong nước nhưng với quy mô không
lớn.
Có thể kể tên vài đối thủ cạnh tranh lớn như : Xin Wang, Tay Ho, VGM, Kamogawa,
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đa phần đều là các doanh nghiệp nước ngoài, họ phân
phối sản phẩm cho rất nhiều nước trong khu vực như các nước đông nam Á, Nhật, Hàn
Quốc, Trung Quốc…Thực tế là thị trường Cuting Tool tại Việt Nam so với các nước
khác trong khu vực còn rất yếu kém. Hầu hết là do các doanh nghiệp nước ngoài do chi
phí sản xuất và giá nhân công rẻ nên chọn Việt Nam làm công xưởng.
Đối với các đối thủ cạnh tranh này, họ vừa có điểm mạnh cụng như điểm yếu. Điểm
mạnh của họ là tiềm lực tài chính dồi dào, kinh nghiệm trong ngành Cuting Tool đã rất
lâu năm. Các mối quan hệ sâu rộng, và nguồn hàng hóa phong phú cũng mang lại cho
10
họ nhiều lợi thế. Ngoài ra một số nhà phân phối Nhật như VGM hay Kamogawa dù có
giá sản phẩm cao hơn so với các nàh phân phối khác trong cùng loại sản phẩm họ vẫn
được một số khách hàng Nhật lớn chỉ định là nhà cung cấp chính.
Còn điểm yếu của các đối thủ này chính là tâm lý thị trường chung về Cuting Tool tại
Việt Nam thật sự khá nhỏ bé so với các nước trong khu vực, cho nên việc tập trung đầu
tư cho thị trường này không cao như các thị trường khác. Hơn nữa, trong việc tím kiếm
những khách hàng tiềm năng nhưng không nằm trong các Khu chế xuất hay Khu công
nghiệp đối với họ khá khó khăn khi không nắm rõ địa lý nước ta. Các đối thủ cũng
không dung nhiều thời gian cho các khách hàng ở dạng trung bình và nhỏ.
Như vậy ta có thể thấy, điểm mạnh và điểm yếu của chúng ta và các đối thủ cạnh tranh
là đối nghịch. Chỉ cần chúng ta hiểu rõ và đề ra các chiến thuật hợp lý là có thể chem.
Chân vào thị trường khá dễ dàng.
-Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Có 2 dạng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, một chính là các nhà phân phối mới khác cùng
phân phối những thương hiệu chung đang có mặt trên thị trường Cuting Tool Việt Nam.
Còn dạng thứ 2 chính là những nhà phân phối của các thương hiệu mới đang lăm le xâm
nhập vào thị trường.
Đối với dạng thứ nhất thì chúng ta có thể tạm khá yên tâm trong tình hình hiện nay.
Hiện nay các thương hiệu lớn về Cuting Tool tại Việt Nam đã dần định hình và khá ổn
định trong thời gian gần 10 năm qua. Đối với chính sách của các hãng cũng không dễ
dàng gì để có thể trở thành nhà phân phối cấp 1 cho họ. Hiện nay với các nhà phân phối
hiện tại đã có những sự phân chia ổn định về các khu vực khách hàng nên các thương
hiệu lớn cũng không muốn có thêm những cạnh tranh không cần thiết giữa nội bộ các
nhà phân phối của mình. Có thể nói với điều này, chúng ta có may mắn lớn khi có cơ
hội trở thành nhà phân phối chính thức. Vấn đề còn lại là chúng ta phải tân dụng tốt cơ
hội này để có thể xâm nhập và tìm được chỗ đứng của riêng mình trên thị trường.
Còn dạng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn dạng thứ 2 hiện nay là những thương hiệu của Hàn
Quốc và Đoài Loan. Các thương hiệu này tuy cũng đã có nhiều năm nhưng thường là
dành để tiêu thụ trong nước, chưa vươn ra được nước ngoài hoặc chưa tạo được dấu ấn
trên thị trường. Các thương hiệu từ Hàn quốc xâm nhập vào thị trường Việt Nam chính
nhờ những doanh nghiệp có vốn đầu tư của Hàn Quốc cũng sử dụng Cuting Tool. Còn
những thương hiệu từ Đoài Loan thì xâm nhập vào thị trường Việt Nam từ chợ cơ khí
trên đường Tạ Uyên-q5,Tp.HCM. Hiện tại các thương hiệu Cuting Tool của cả hai quốc
gia này trên thị trường cao cấp Việt Nam chưa có chỗ đứng đáng kể vì chất lượng không
thể nào so sánh được với các hãng lớn. Các khách hàng của các thương hiệu này hiện
nay chỉ là những cơ sở cơ khí hay những xưởng cơ khí nhỏ không yêu cầu quá cao về
yêu cầu kỹ thuật và mong muốn được sử dụng sản phẩm Cuting Tool với giá rẻ.
-Sức mạnh thương lượng của người cung cấp
Làm nhà phân phối trong ngành Cuting Tool thì người cung cấp duy nhất của chúng ta
chính là các hãng Cuting Tool mà ta làm nhà phân phối. Và có thể nói họ có sức ảnh
hưởng khá lớn đến chúng ta. Tuy nhiên hiện nay Cuting Tool tại Việt Nam không có
một thương hiệu hay nhà phân phối nào độc quyền cả, nó tạo nên một sự cân bằng
tương đối ổn định trong suốt thời gian qua.

11
Các đối thủ cạnh tranh của chúng ta không ai chỉ bán sản phẩm của một thương hiệu cả,
và ta cũng sẽ như vậy. Do Cuting Tool có tính chuẩn hóa và quốc tế cao cho nên giữa
các thương hiệu đều có thể thay thế lẫn nhau, chính vì thế khi là nhà phân phối của
nhiều thương hiệu thì một thương hiệu nào đó cũng sẽ không dám quá thúc ép chúng ta
vì sợ chúng ta có thể thay bằng thương hiệu khác. Điều này là không thể nếu chúng ta
chỉ bán duy nhất sản phẩm của một thương hiệu. Tất nhiên để làm được điều đó chúng
ta phải đạt được các mức doanh số hằng năm mà các hãng đưa ra cho các nhà phân phối.
-Sức mạnh thương lượng của người mua
Thực sự hiện nay trên thế giới chỉ có vài thương hiệu lớn cạnh tranh với nhau ở những
thị trường tốt nhất. mỗi thương hiệu lại có những đầu tư chuyên sâu vào một mảng trong
Cuting Tool. Đây cũng là cách thức mà các hãng lớn tự phân khúc thị trường với nhau
và tránh đụng độ trực tiếp. Điều này làm cho các thương hiệu lớn này tránh nguy hiểm,
cùng phát triển mà lại rất kin kẽ, không để cho bất cứ thương hiệu khác nào có thể vượt
lên nhóm dẫn đầu. Chính vì điều này mà tuy người mua có sức mạnh thương lượng khá
ảnh hưởng nhưng đôi khí chính họ lại không còn cách nào khác ngoài sử dụng đúng
thương hiệu mình cần trong nhiều trường hợp.
Ngoài ra, trong ngành Cuting Tool thì yếu tố hỗ trợ kỹ thuật từ các nhà cung cấp sản
phẩm là rất quan trọng cho nên khi khách hảng đã sử dụng sản phẩm và dịch vụ từ nhà
phân phối nào cũng không dễ dàng thay đổi một cách nhanh chóng khi mà nhà phân
phối khác chưa nắm được tình hình chung về sản xuất và kỹ thuật của khách hàng đó.
-Sức ép từ hàng hóa thay thế
Như đã nói, chúng ta không chỉ cung cấp sàn phẩm của một thương hiệu mà là nhiều
thương hiệu khác nhau. Cho nên nếu khách hàng cần hoạch có những nhu cầu thay đổi
thương hiệu thì chúng ta vẫn có khả năng đáp ứng cho họ. Như vậy, lúc này cái quan
trọng là cách thức làm việc và hỗ trợ của chúng ta dành cho khách hàng để khách hàng
không muốn thay đổi nhà cung cấp.
3.Xác định thị thường mục tiêu và định vị thị trường
3.1Phân đoạn thị trường
*Phân đoạn theo địa lý

Phân đoạn theo vùng miền. Ở đây ta phân thị trường ra 3 khu vực, miền Bắc, miền
Trung và miền Nam. Ngành cơ khí có sử dụng Cuting Tool tại Việt Nam còn rất non trẻ
và chưa phát triển mạnh như trong khu vực cho nên các khách hàng có sử dụng Cuting
Tool thường tập trung tại các khu vực trọng điềm cùa nền kinh tế tại 3 vùng trên.
Tại miền Bắc, các khách hàng tập trung ở khu vực thành phố Hà Nội và các tỉnh sát
biên.
Tại miền Trung thì số lượng khách hàng rất ít, hầu như chỉ tập trung tại NhaTrang-
Khánh Hòa.
Tại miền Nam có thể nói là tập trung đông nhất (chúng ta sẽ đặt văn phòng tại
TP.HCM). Từ khu vực TP.HCM đến các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu,
Bình Dương, Bình Phước, Long An điều tập trung rất đông các khách hàng tiểm năng
với nhu cầu khá lớn. Có thể nói đây là thị trường có nhu cầu về Cuting Tool lớn nhất tại
Việt Nam lúc này
12
Ngoài ra chúng ta còn phải để ý đến phân đoạn khu vực kinh tế. Chúng ta phân loại
khách hàng thành 2 nhóm, một nhóm là thuộc các Khu chế xuất và nhóm các khách
hàng còn lại. Lý do ta đã nói ở phần chính sách thuế của các yếu tố chính trị ở trên.
*Phân đoạn theo hành vi mua
Trong phân đoạn này chúng ta hiểu là ngoài doanh nghiệp khách hàng thì còn nói
đến các cá nhân hay phòng ban có trách nhiệm cũng như quyền hành đàm phám với
chúng ta cũng như ra quyết định có mua sản phẩm của chúng ta hay không? Việc xác
định rõ các trường hợp sẽ làm cho chúng ta dễ dàng hơn trong các phân tích và việc ra
các quyết định thích hợp trong quá trình chào hàng, đàm phán, cung ứng v.v.
• Lý do mua
Phải xác định xem khách hàng họ mua là để sản xuất hay là mua để bán lại cho một
khách hàng khác.
• Lợi ích tìm kiếm
Khách hàng mong muốn điều gì khi mua sản phẩm của chúng ta? Họ mong muốn một
sự cung ứng ổn định về chất lượng và thời gian giao hàng hay là họ muốn đạt được lợi
ích kinh tế cao nhất khi tiết giảm chi phí. Hay là những công ty Nhật sẵn sàng mua sản

phẩm của các thương hiệu Nhật…
• Tình trạng sử dụng
Họ mua để sử dụng trên loại máy gia công cơ truyền thống hay là mua cho các thế hệ
máy CNC hiện đại. Họ mua vì không đủ điều kiện công nghệ khi sử dụng các sản phẩm
cao cấp hơn.
• Mức độ trung thành
Họ mua vì do nhà cung cấp hiện tại của họ bị hụt hàng hay là họ sẽ chọn ta làm nhà
cung cấp lâu dài. Họ xác định mua bình ổn với một nhà cung cấp hay là thay đổi liên tục
miễn sao là giá rẻ cho cùng một loại sản phẩm.
• Giai đoạn sẵn sàng
Khách hàng đã cần mua ngay lập tức loại hàng hóa mà họ cần cho kế hoạch sản xuất của
họ chưa? Hay là họ vẫn còn thời gian để lựa chọn và đắn đo về mọi thứ.
• Thái độ
Khi cùng thương thảo với chúng ta, họ nhiệt tình hay thờ ơ, dè chừng hay thân thiện.
3.2Xác định thị trường mục tiêu
3.2.1Tiêu chí đánh giá đoạn thị trường mục tiêu
Chúng ta khi lựa chọn thị trường mục tiêu nên quan tâm tới các tiêu chí sau
13
• Quy mô của đoạn thị trường
Đoạn thị trường mục tiêu phải có quy mô đụ lớn để không những là duy trì mà còn
có thể phát triển doanh nghiệp.
• Tiềm năng tăng trưởng của đoạn thị trường
Thị trường mục tiêu phải có khả năng tăng trưởng về cả quy mô cũng như doanh số
trong tương lai.
• Khả năng sinh lợi của đoạn thị trường
Nếu như chúng ta có thể đoạt doanh số bán cao như tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số
không lớn cũng không tốt, và đó không thể coi là phân khúc thị trường tốt cho doanh
nghiệp phát triển.
• Tình hình cạnh tranh trên đoạn thị trường
Phải quan tâm tới yếu tố cạnh tranh trên đoạn thị trường mục tiêu, có nhiều sự cạnh

tranh không, có gay gắt không, có khả năng gây ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển
của công ty không?
• Sự phù hợp của đoạn thị trường đó với định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Việc này rất quan trọng trong sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nếu khả năng
tương thích cao thì doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong việc đạt được những mục
tiêu kinh doanh của mình, cũng như việc đạt tới những mục tiêu dài hạn trong kế
hoạch kinh doanh của mình.
3.2.2Chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu
• Chiến lược marketing tập trung
• Chiến lược marketing không phân biệt
• Chiến lược marketing phân biệt
3.2.3Chiến lược cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
• Dẫn đầu về chi phí;
• Khác biệt hóa sản phẩm;
• Thị trường ngách.
3.3Định vị sản phẩm trên thị trường
Hiện tại bước đầu tiên về mảng Cuting Tool tổng hợp, chúng ta sẽ làm nhà phân phối
của các hãng : Kennametal ; Kyocera ; Mitsubishi.
Biểu đồ định vị sản phẩm theo giá cả và chi phí đầu tư phụ kiện và các thiết bị hỗ trợ.
14
Biểu đồ định vị sản phẩm theo khả năng ứng dụng và độ bền.
Ngoài ra, trong riêng mảng Cuting Tool gia công lỗ, chúng ta còn có thể cung cấp thêm
sản phẩm của 3 hãng : Sutton, OSG, YG1.
4.Xác định mục tiêu Marketing
4.1Mục tiêu tài chính
4.2Mục tiêu phi tài chính
15
Các mục tiêu phải theo các tiêu chí
• S: Cụ thể
• M: Đo lường được

• A: Khả thi
• R: Sát hợp với thực tế
• T: Thời gian thực hiện xác định
5.Xây dựng các chiến lượt Marketing
5.1Chiến lược sản phẩm
5.2Chiến lược giá
5.2.1 Các yếu tố cần xem xét khi xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ
• Khả năng thanh toán của khách hàng;
• Các chi phí doanh nghiệp đã bỏ ra cho sản phẩm/dịch vụ;
• Dự đoán mức giá khách hàng sẵn sàng trả cho lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang
lại;
16
• Mức giá của sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh.
5.2.2 Các chiến lược định giá
• Chiến lược giá cao
• Chiến lược giá giá thâm nhập
• Chiến lược giá thấp
• Chiến lược giá hớt váng
• Chiến lược giá phân biệt
• Chiến lược giá cho danh mục sản phẩm/dịch vụ
5.3Chiến lược phân phối
5.3.1Chức năng của kênh phân phối
17
5.3.2Các trung gian thương mại
 Nhà bán buôn;
 Nhà bán lẻ;
 Đại lý;
 Môi giới;
 Nhà phân phối.
5.3.3Các quyết định lựa chọn kênh phân phối cơ bản

• Sử dụng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp;
• Sử dụng kênh phân phối đơn cấp hay đa cấp;
• Loại hình trung gian thương mại;
• Chiều dài kênh phân phối (số cấp độ trung gian có mặt trong kênh);
• Bề rộng kênh phân phối (số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối);
• Chiến thuật để ngăn ngừa xung đột trong kênh phân phối.
5.4Chiến lược xúc tiến bán
5.4.1Thông điệp marketing
Nội dung thông điệp marketing
• Lôi cuốn sự chú ý (Attention)
• Làm cho thích thú (Hold Interest)
• Tạo sự ham muốn (Create Desire)
• Dẫn đến hành động mua hàng (Lead to Action)
Yêu cầu đối với thông điệp marketing
 Nhấn mạnh hoặc khơi gợi những nhu cầu hiện có hoặc tiềm ẩn của khách
hàng mục tiêu;
 Minh chứng rằng nhu cầu đó cần được thỏa mãn ngay;
18
 Giải thích tại sao Doanh nghiệp là tổ chức có thể thỏa mãn nhu cầu đó một
cách hiệu quả nhất;
 Giải thích những lợi ích khách hàng sẽ nhận được;
 Lấy ví dụ hoặc chứng thực từ khách hàng đã sử dụng sản phẩm/dịch vụ;
 Mô tả mức giá, các chính sách khác đi kèm và điều kiện thanh toán;
 Mô tả chính sách bảo hành.
5.4.2Các công cụ xúc tiến bán
• Quảng cáo;
• Khuyến mại;
• Quan hệ công chúng;
• Bán hàng cá nhân;
• Marketing trực tiếp.

6Xây dựng ngân quỹ Marketing
6.1Nguồn thông tin để xây dựng ngân quỹ marketing
• Ước tính trên cơ sở chi phí marketing cho các sản phẩm/dịch vụ tương tự trên thị
trường;
• Ước tính trên cơ sở đơn giá của các công cụ marketing, ví dụ: quảng cáo trên
truyền hình (trung ương, địa phương), quảng cáo trên báo, quảng cáo trên đài
phát thanh, in ấn, ….
• Ước tính trên cơ sở các chi phí trong quá khứ.
6.2Phương pháp ước tính ngân quỹ marketing
• Ước tính dựa trên tổng doanh thu dự đoán trong tương lai;
• Ước tính dựa trên tổng doanh thu trong quá khứ;
• Ước tính dựa trên doanh số;
• Ước tính dựa trên chi phí marketing trung bình của ngành;
PHẦN 3 (HOẶC CHƯƠNG 3): KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1. ĐÁNH GIÁ TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP
3.1.1. Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1. Doanh thu
3.1.1.2. Chi phí
3.1.1.3. Giá thành sản phẩm
3.1.1.4. Lợi nhuận
3.1.2. Phân tích điểm hòa vốn
3.1.3. Các báo cáo tài chính
3.1.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
3.1.3.2. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
19
3.1.3.3. Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản)
3.1.4. Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
3.2. Nội dung kế hoạch tài chính
PHẦN (HOẶC CHƯƠNG 4) 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
4.1. GIỚI THIỆU VỀ KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

4.2. Nội dung kế hoạch nhân sự
4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức
4.2.3. Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt
PHẦN (HOẶC CHƯƠNG 5) 5: DỰ PHÒNG RỦI RO
Ví dụ các rủi ro có thể xảy ra đối với kế hoạch kinh doanh:
 Nhu cầu của thị trường giảm;
 Đối thủ cạnh tranh hạ giá bán;
 Một khách hàng lớn cắt hợp đồng;
 Chi phí sản xuất và thiết kế cao hơn mức dự đoán;
 Kế hoạch doanh thu không thực hiện được;
 Một kế hoạch quảng cáo quan trọng bị thất bại;
 Một nhà cung cấp không thể giao hàng đúng hạn;
 Các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm/dịch vụ mới tốt hơn;
 Không thể tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng yêu cầu;
 Không thể huy động được nguồn vốn như dự kiến;
 Khách hàng chậm trả.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
20
Phiếu chấm Sản phầm lần 1 - Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Họ và tên học viên: Lê Bá Thông
Lớp:
Tên đề tài:
I.Trợ Giảng nhận xét format ( 3 điểm )
1.1 Gửi kèm đề cương chi tiết trong sản phẩm lần 1 Có Không
x
1.2 Đúng font chữ cỡ chữ Có x Không
1.3 Căn lề đúng qui định Có Không x

1.4 Giãn dòng, đoạn đúng qui định Có Không x
1.5 Tiêu đề chương viết hoa, in đậm Có x Không
1.6.Số mục, tiểu mục đúng qui định Có Không x
1.7 Biểu đồ, sơ đồ, danh mục bảng biểu được đánh số thứ tự theo đúng qui định Có Không x
1.8 Số trang đánh đúng qui định Có x Không
1.9 Lỗi chính tả Có Không

1.10 Đặt đúng tên file theo qui định Có x Không
II. Nhận xét về nội dung của giảng viên (7 điểm)
Tổng điểm lần 1 :
6
Xác nhận của giảng
viên
Nhận xét:
1. Chưa làm rõ được kế hoạch, kế hoạch phải cho tương lai, phải ghi rõ năm kế
hoạch, ví dụ năm 2013, 2014, 2015,…
2. Báo cáo chưa hoàn thành, còn thiếu một số phần theo quy định
21
3. Báo cáo tài chính chưa viết được gì liên quan đến kế hoạch kinh doanh
4. Chưa biết cách trình bày văn bản, bố trí văn bản chưa đúng quy định
5. Cần phần biệt số Việt và số Anh
6. Xem lại mẫu đề cương ở dưới để làm cho chuẩn
7. Làm mục lục tự động
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5. NGUỒN SỐ LIỆU VÀ DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU
6. KẾT CẤU BÁO CÁO
PHẦN 1 (HOẶC CHƯƠNG 1): GIỚI THIỆU TỔNG QUAN (Hoặc Mô tả tổng quan)
Trình bày tóm lược những điểm chính về ý tưởng kinh doanh/ dự án bao gồm:
• Nguồn gốc hình thành ý tưởng
• Cơ sở thực hiện ý tưởng
• Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng
• Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh
1.1. GIỚI THIỆU VỀ Ý TƯỞNG KINH DOANH/ DOANH NGHIỆP
1.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH
1.3. CÁC SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.4. Mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
1.5. Các yếu tố quyết định thành công
PHẦN 2 (HOẶC CHƯƠNG 2): KẾ HOẠCH MARKETING
2.1. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.1. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.1.2. Các mô hình phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp
2.1.2. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường
2.1.2.1. Phân đoạn thị trường
2.1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu
2.1.2.3. Định vị thị trường
2.1.3. Mục tiêu marketing
2.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)
2.1.4.1. Chiến lược sản phẩm
2.1.4.2. Chiến lược giá
2.1.4.3. Chiến lược phân phối
2.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)
22

2.1.5. Ngân quỹ marketing
2.2. NỘI DUNG KẾ HOẠCH MARKETING
2.2.1.Tổng quan kế hoạch Marketing
2.2.2. Phân tích môi trường
2.2.2.1. Phân tích thị trường
2.2.2.2. Phân tích SWOT
2.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài
2.2.3. Chiến lược Marketing
2.2.3.1.Thị trường mục tiêu
2.2.3.2. Định vị thị trường
2.2.3.3. Chiến lược sản phẩm
2.2.3.4. Chiến lược giá
2.2.3.5. Chiến lược phân phối
2.2.3.6. Chiến lược xúc tiến bán
2.2.4. Ngân quỹ marketing
PHẦN 3 (HOẶC CHƯƠNG 3): KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
3.1. ĐÁNH GIÁ TÀI CHÍNH CỦA DOANH NGHIỆP
3.1.1. Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận
3.1.1.1. Doanh thu
3.1.1.2. Chi phí
3.1.1.3. Giá thành sản phẩm
3.1.1.4. Lợi nhuận
3.1.2. Phân tích điểm hòa vốn
3.1.3. Các báo cáo tài chính
3.1.3.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
3.1.3.2. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
3.1.3.3. Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản)
3.1.4. Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần
3.2. Nội dung kế hoạch tài chính
PHẦN (HOẶC CHƯƠNG 4) 4: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

4.1. GIỚI THIỆU VỀ KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
4.2. Nội dung kế hoạch nhân sự
4.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự
4.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức
4.2.3. Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt
PHẦN (HOẶC CHƯƠNG 5) 5: DỰ PHÒNG RỦI RO
Ví dụ các rủi ro có thể xảy ra đối với kế hoạch kinh doanh:
 Nhu cầu của thị trường giảm;
 Đối thủ cạnh tranh hạ giá bán;
 Một khách hàng lớn cắt hợp đồng;
 Chi phí sản xuất và thiết kế cao hơn mức dự đoán;
 Kế hoạch doanh thu không thực hiện được;
 Một kế hoạch quảng cáo quan trọng bị thất bại;
23
 Một nhà cung cấp không thể giao hàng đúng hạn;
 Các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm/dịch vụ mới tốt hơn;
 Không thể tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng yêu cầu;
 Không thể huy động được nguồn vốn như dự kiến;
 Khách hàng chậm trả.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
24