Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
MỤC LỤC
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
LỜI MỞ ĐẦU
Lí do chọn đề tài:
Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập vào nền kinh tế Quốc tế, nhiều
ngành kinh tế của đất nước đang không ngừng phát triển trong đó có ngành Du
lịch. Với chủ trương của Đảng và Nhà Nước là đưa ngành Du lịch trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn của Đất Nước, vì vậy hiện nay Du lịch đang rất được
đầu tư phát triển. Mặc dù vậy, trên thực tế chất lượng nhân lực vẫn đang là vấn
đề hết sức cấp bách của ngành du lịch Việt Nam hiện nay, cho nên cần chú
trọng phát triển đào tạo, đặc biệt là nâng cao chất lượng nhân lực, góp phần
thúc đẩy du lịch Việt Nam phát triển mạnh. Bên cạnh phải đầu tư phát triển
chất lượng nhân lực trong ngành, thì vấn đề đào tạo và nâng cao chất lượng
nhân lực ở các doanh nghiệp hoạt động dịch vụ nhưng mang tính chất không
chuyên, cũng đang rất cần được quan tâm, khắc phục và giải quyết.
Nằm ở vị trí trung tâm thành phố, gần với các điểm tham quan nổi tiếng
của Hà Nội như Hồ Gươm, Nhà hát lớn, lại nằm trên con đường Phố Cổ, nên
có thể nói Trung tâm Tập huấn và Cung ứng Dịch vụ - BIDV còn có tên gọi
“Khách Sạn Royal” rất thuận lợi trong việc thu hút khách du lịch trong nước
và nước ngoài.

Với đặc điểm là khách sạn ngoài ngành, hiện tại đang thuộc quyền quản
lý của Ngân Hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam, nhưng trong tương
lai không xa khách sạn Royal sẽ tách ra hoạt động dưới dạng công ty con, lúc
đó sẽ có rất nhiều sự thay đổi trong kế hoạch hoạt động và đặc biệt là thay đổi
cơ cấu tổ chức nhân sự. Vì vậy hiện nay "Nhân lực" đang là vấn đề rất được
quan tâm tại khách sạn Royal.
Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp, em đã có cơ hội được đi sâu tìm hiểu về
tình hình hoạt động cũng như thực trạng đang diễn ra ở khách sạn Royal. Đồng
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
thời nắm bắt xu hướng phát triển của khách sạn Royal nên em quyết định lựa chọn
nghiên cứu chuyên đề mang tên: “QUẢN LÝ ĐÀO TẠO TẠI TRUNG TÂM
TẬP HUẤN VÀ CUNG ỨNG DỊCH VỤ - BIDV”.
Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Em muốn phân tích thực trạng, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của công
tác quản lý đào tạo tại Trung tâm. Từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu nhất,
nhằm nâng cao chất lượng đào tạo và tạo ra một đội ngũ nhân viên có phong
cách làm việc chuyên nghiệp tại Trung tâm ở giai đoạn hiện nay và cả trong
tương lai.
Đối tượng nghiên cứu
Là toàn bộ công tác quản lý đào tạo lao động hiện tại đang công tác, làm
việc trong khách sạn.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động tổ chức kinh doanh của khách sạn,
đặc biệt là các vấn đề liên quan đến quản lý đào tạo tại Trung tâm.
Kết cấu chuyên đề
Chuyên đề gồm có 3 chương cụ thể:
- Chương 1: Cơ sở luận về quản lý đào tạo tại cơ sở đào tạo.

- Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý đào tạo tại Trung tâm tập huấn
và cung ứng dịch vụ BIDV.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản lý đào tạo tại Trung tâm
Tập huấn và cung ứng dịch vụ BIDV
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
CỦA CƠ SỞ ĐÀO TẠO

1.1. Đào tạo và vai trò của đào tạo
1.1.1. Khái niệm đào tạo
Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiên
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm một công
việc nhất định.
1.1.2. Vai trò của đào tạo tại các cơ sở đào tạo
Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được
quan tâm đúng mức. Trong đó có 3 lý do chính:
•Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức.
•Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
•Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên
trong cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp:
•Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

•Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
•Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
•Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
• Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
•Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
• Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
•Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp.
•Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.
•Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như
tương lai.
•Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
•Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2. Quản lý đào tạo của cơ sở đào tạo
1.2.1. Khái niệm quản lý đào tạo của cơ sở đào tạo
Trong phạm vi đào tạo có 3 lĩnh vực:
- Kiến thức: học tập để được biết về những gì trước đây không biết.
- Kỹ năng : học tập để làm được những gì trước đây không thể làm.
- Thái độ : học tập để rèn luyện thái độ, hành vi, ứng xử.
Đào tạo là một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học
các kỹ năng hoặc thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công việc của cá nhân. Khi nói đến đào tạo là nói đến việc học làm
một công việc như thế nào, liên quan đến việc học và dạy những kỹ năng cần

thiết cho một công việc. Đây là phương tiện của quản lý nguồn nhân lực nhằm
đạt được sự phù hợp giữa công việc với người lao động, qua đó đem lại giá trị
gia tăng cho tổ chức.
Quản lý đào tạo là “quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra
các nguồn lực và hoạt động đào tạo của tổ chức nhằm đạt được mục đích đào
tạo của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn
biến động”. Các hoạt động của quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau
thông qua những công cụ, phương thức nhất định. Ngoài ra, tổ chức và lãnh
đạo còn được gọi chung là khâu tổ chức thực hiện. Để thực hiện một nhiệm
vụ quản lý tốt, các nhà quản lý tiến hành các khâu một cách đầy đủ, có chủ
điểm, nhằm đạt được mục tiêu cấp cao hơn và qua đó, đảm bảo mục tiêu cao
nhất của tổ chức.
1.2.2. Nội dung quản lý đào tạo của cơ sở đào tạo
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
1.2.2.1.Lập kế hoạch đào tạo.
Lập kế hoạch đào tạo là quá trình thiết lập các mục tiêu, và những
phương thức hành động thích hợp để đạt được mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng.
Lập kế hoạch sẽ giúp tổ chức xác định được nhu cầu đào tạo; mục đích mục
tiêu; nguồn lực; các hoạt động, các khóa học; thời gian thực hiện; kinh phí.
Một cách chung nhất, quy trình của lập kế hoạch như sau:
a. Xác định nhu cầu đào tạo.
Nhu cầu chính là sự đòi hỏi thỏa mãn mong muốn, khát vọng của cá
nhân, của nhóm hay của tổ chức để đạt được mục đích, nhiệm vụ của mình có
hiệu quả trong những điều kiện nhất định. Nhu cầu đào tạo là nhu cầu phát
triển được thỏa mãn bằng đào tạo, phát triển. Xác định nhu cầu đào tạo là xác
định khoảng cách giữa cái hiện có với cái cần phải có. Xác định nhu cầu đào

tạo đòi hỏi phải xác định được số lượng người cần đào tạo, xác định các kiến
thức, kỹ năng, quan điểm chính trị cần được đào tạo. Để xác định nhu cầu đào
tạo cần phải phân tích nhu cầu của toàn bộ tổ chức, của đơn vị trong tổ chức
và nhu cầu cá nhân. Theo Micheal H.B. (1987) thì có 5 phương pháp để xác
định nhu cầu đào tạo. Sơ đồ sau đây tóm tắt lại các nhận định trên:
Sơ đồ 1.1. Yêu cầu phân tích và phương pháp xác định nhu cầu đào tạo
(nguồn: Luận án tiến sĩ_ Ngô Thành Can)
Xác định nhu cầu đào tạo cho chúng ta biết được những nội dung nào
cần tiến hành đào tạo với từng đối tượng đào tạo cụ thể.
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
3
Tổ chức Cá nhânNhóm
Phân tích
các kế
hoạch chiến
lược
Phân tích
các kế
hoạch NNL
Điều tra
khảo sát
đào tạo
Phân tích
công việc
Xem xét
thực hiện
công việc
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà

b. Xác định các mục tiêu.
Xuất phát từ thực tế nhu cầu đào tạo của tổ chức, người ta tiến hành xây
dựng các mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo phải chỉ ra được sự khác biệt
trong kết quả thực hiện công việc.
c. Xác định các tiền đề và phương án.
Có nhiều phương án sẽ được đưa ra trong suốt quá trình lập kế hoạch. Các
phương án có thể đến ở những thời điểm khác nhau, có những điểm mạnh, điểm
yếu riêng. Các nhà quản lý cần giảm bớt các phương án lựa chọn, chỉ tập trung
vào phương án có triển vọng nhất. Các tiền đề được đề cập đến chính là dự báo
về các chính sách đào tạo; địa điểm, giáo viên, nội dung đào tạo.
d. Lựa chọn phương án và thể chế hóa.
Thực hiện lựa chọn và thể chế qua các văn bản cụ thể.
1.2.2.2.Tổ chức và thực hiện đào tạo.
Tổ chức và thực hiện là quá trình triển khai các kế hoạch. Tổ chức và
thực hiện là thực hiện chức năng tổ chức và lãnh đạo. Tổ chức đào tạo là quá
trình xây dựng và đảm bảo những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục
tiêu đào tạo. Lãnh đạo là chức năng thực hiện việc đề ra chủ trương, đường
lối, tính chất nguyên tắc hoạt động của hệ thống trong các điều kiện môi
trường nhất định. Nội dung của công tác tổ chức thực hiện bao gồm:
a. Xác định hệ thống các công việc cần thực hiện.
Phân tích kế hoạch giúp các cán bộ, công chức quản lý đào tạo biết được
những việc cần phải thực hiện để có thể đạt được mục tiêu đào tạo. Các công
việc tổ chức và thực hiện cần làm bao gồm: quyết định mở lớp; công văn
chiêu sinh; xác định địa điểm học, kế hoạch giảng viên; tổ chức theo dõi lớp.
b. Xác định các cơ quan, đơn vị thực hiện công việc.
Các nhà quản lý đào tạo nghiên cứu đánh giá và lựa chọn những bộ
phận, phân hệ để thực hiện các công việc đã được xác định ở trên. Việc xác
định này phải được căn cứ vào các văn bản quy phạm pháp luật và xây dựng
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42

4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
một cơ cấu tổ chức hệ thống các cơ quan quản lý đào tạo xây dựng nên một
hệ thống cơ cấu tổ chức của cơ quan đào tạo.
Tổ chức đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch bằng cách trao quyền lực
cho các phân hệ thực hiện. Bên cạnh đó, tổ chức đảm bảo nguồn vật lực,
nguồn nhân lực, nguồn tài lực cho các phân hệ thực hiện nhiệm vụ. Trên thực
tế, phối hợp là một quá trình năng động và liên tục. Khi thực hiện phối hợp
hoạt động, các công cụ hữu ích là: các kế hoạch; hệ thống công việc; công cụ
cơ cấu tổ chức; các công cụ thông tin, truyền thông; văn hóa tổ chức.
c. Tiến hành thực hiện đào tạo.
Ở giai đoạn này, tổ chức tiến hành chức năng lãnh đạo các công việc đào
tạo, phối hợp các đơn vị, giải quyết các vấn đề mới nảy sinh không có trong
kế hoạch nhằm đảm bảo việc thực hiện theo đúng mục tiêu.
1.2.2.3.Đánh giá đào tạo.
a. Quy trình và tiêu chí đánh giá.
Đánh giá là quá trình thu thập và xử lý thông tin để giúp nhà quản lý xác
định được mức độ đạt được mục tiêu. Các thông tin được thu thập qua các
phương pháp như quan sát, trắc nghiệm, bảng hỏi, phỏng vấn, điều tra khảo
sát.v…v Quy trình đánh giá đào tạo gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.2. Quy trình đánh giá đào tạo
Đánh giá kết quả thực hiện phải mô tả rõ các tiêu chí, chỉ số đánh giá.
Mỗi một chỉ số về đào tạo phải được gắn với các phép đo mạnh mẽ, nhằm
đảm bảo sự thành công bền vững của tổ chức. Việc xây dựng hệ thống các
tiêu chí, chỉ số là dựa trên kiến thức về chỉ số KPI và thẻ điểm cân bằng, có
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
5

Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh
giá
Thu thập, đo lường các chỉ số đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
sửa đổi phù hợp tính chất dịch vụ của tổ chức công. Theo đó, hệ thống tiêu
chuẩn đánh giá kết quả thực hiện quản lý đào tạo bao gồm các tiêu chí và các
chỉ số như sau :
Bảng 1.1. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá quản lý đào tạo.
Tiêu chí Chỉ số
Sự phù
hợp với
Số lượng nội dung được đào tạo theo đúng mục tiêu.
Mức độ nhất quán giữa mục tiêu của tổ chức và người được đào tạo.
Số lượng nhu cầu được giải quyết
Mức độ hoàn thành kế hoạch đào tạo.
Sự hài
lòng của
người
được đào
tạo
Tỷ lệ người được đào tạo tham gia đầy đủ thời gian các khóa đào tạo
không bắt buộc.
Tỷ lệ người được đào tạo cảm thấy các khóa đào tạo giúp thực hiện
công việc tốt hơn.
Tỷ lệ người được đào tạo cảm thấy chất lượng của khóa học về
phương pháp dạy, tài liệu, cơ sở vật chất là phù hợp.
Tỷ lệ người được đào tạo có kết quả học tập khá tốt.
Tỷ lệ giáo viên có trình độ trên thạc sĩ

Ảnh
hưởng
Số học viên được thăng tiến trong nội bộ sau đào tạo
Tỷ lệ nhân sự được đào tạo chéo
Tỷ lệ nhân viên có đủ năng lực làm việc tại những vị trí đòi hỏi kỹ
năng chuyên môn cao
Mức độ tăng lượng cán bộ, công chức, viên chức có ngạch trên
chuyên viên.
Mức độ tăng về tỷ lệ trình độ trên đại học.
Sự hài lòng của khách hàng với dịch vụ của Bộ.
Sự thực
hiện của
công tác
quản lý
Số lượng những tiến triển trong công tác khắc phục những thiếu sót
trong các khâu quản lý
Số lượng các vấn đề nảy sinh trong đào tạo được giải quyết
Số lần khen thưởng từ tổ chức
Mức độ sự trao đổi thông tin hợp tác trong công việc
Tỷ lệ cơ quan tham gia quá trình quản lý đào tạo.
Số lượng các cán bộ quản lý đào tạo được đào tạo đúng chuyên ngành
hoặc có kinh nghiệm trên 5 năm
( Tổng hợp từ nhiều nguồn)
b. Phương pháp xử lý số liệu và đánh giá.
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
Khi xử lý số liệu, phương pháp Benchmarking là một phương pháp xử lý

số liệu có nhiều ưu điểm. Phương pháp này cho phép linh hoạt trong các
phương pháp thu thập dữ liệu, cho phép lượng hóa các chỉ tiêu có hệ đo lường
khác nhau về thang đo chuẩn từ 1 – 5 và trọng số thể hiện mức độ quan trọng
của từng chỉ số. Khi đánh giá, phương pháp Benchmarking chủ yếu dựa trên
điểm đánh giá của các tiêu chí. Một tiêu chí tốt khi điểm càng gần với điểm
tối đa. Các tiêu chí tốt là cơ sở khẳng định một kết quả thực hiện quản lý đào
tạo tốt. Cụ thể hơn, điểm thực tế của từng chỉ số phụ thuộc vào điểm cho và
trọng số; điểm thực tế của mỗi tiêu chí là điểm cộng các chỉ số; điểm tối đa
phản ánh mức độ mong muốn đạt được của từng chỉ số, tiêu chí.
Ngoài ra, để xét mức độ đạt kết quả thực hiện cần xem xét tỷ số giữa
điểm thực tế với điểm tối đa của tiêu chí. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
cho rằng, một kết quả thực hiện quản lý đào tạo được đánh giá tốt khi có ít
nhất 3 trong 4 tiêu chí có tỷ lệ trên đạt hơn 75 %. Từ điểm tối đa của chỉ số
(phụ lục 1), ta có thể tính được điểm tối đa của từng tiêu chí :
Bảng 1.2. Điểm tối đa của các tiêu chí đánh giá.
Tiêu chí Tối đa
Sự phù hợp với mục tiêu 0.5
Sự hài lòng của người được đào tạo 0.725
Ảnh hưởng tích cực đối với tổ chức 1.9
Sự thực hiện của công tác quản lý 1.875
Ưu điểm của phương pháp đánh giá này là đơn giản, kết quả thực hiện
đào tạo được thể hiện một cách cụ thể qua các con số.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
trong tổ chức
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
1.2.3.1.Nhóm các yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan (hay các yếu tố bên trong tổ chức) bao gồm: Mục
tiêu - nhiệm vụ của tổ chức, các chính sách chiến lược trong tổ chức, quy mô,
cơ cấu tổ chức v.v
•Mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức
- Xác định nguồn nhân sự là thế mạnh cạnh tranh của các khách sạn khi
tham gia hội nhập kinh tế quốc tế
- Xác định công tác đào tạo là yếu tố quyết định tới chất lượng nguồn
nhân sự
- Luôn bám sát nhu cầu đào tạo sẽ quyết định tới nhiệm vụ và mục tiêu
mà khách sạn đặt ra.
•Quy mô, cơ cấu tổ chức
Khi khách sạn phát triển về quy mô từ, tổ chức của khách sạn phải có
thay đổi. Khi khách sạn phát triển, các đơn vị tổ chức cũng mở rộng theo. Tổ
chức của các bộ phận của một khách sạn lớn thường trong các khách sạn lớn,
chức năng bảo trì và kỹ thuật được nâng lên thành bộ phận với một kỹ sư
trưởng. Người này chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng Giám Đốc. Vì trong
khách sạn lớn, việc kinh doanh tổ chức các hội nghị, tiệc chiêu đãi v.v… là
thường xuyên nên phải có một bộ phận chuyên biệt về dịch vụ tiệc tùng, hội
họp, hội thảo và giám đốc của nó cũng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng
Giám Đốc. Vì thế phạm vi kiểm soát của Tổng Giám Đốc có thể tăng lên hay
có thể nhiều hơn nữa khi quy mô củ.
•Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo
Cơ sơ vật chất luôn được quan tâm, cũng như về công nghê để phục vụ
cho đào tạo của khách sạn Royal.
1.2.3.2 Nhóm các yếu tố khách quan
Các yếu tố bên ngoài tổ chức bao gồm: Trình độ phát triển kinh tế, môi
trường chính trị, điều kiện văn hóa xã hội chung, chính sách về đào tạo của
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
8

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
Nhà nước, pháp luật, công nghệ, đối thủ cạnh tranh v.v… Cụ thể như sau:
•Môi trường pháp luật
Môi trường pháp lý bao gồm các văn bản phàp luật có liên quan đến vấn
đềlao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp
giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là
tiền đềcho các khách sạn, các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và
phát triển .
•Môi trường kinh tế, môi trường chính trị
Việt nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống
chính trị đã thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị là đảng
cộng sản Việt Nam lãnh đạo, với tôn chỉ là: Đảng lãnh đạo, nhà nước quản lý
và nhân dân làm chủ thông qua cơ quan quyền lực là quốc hội Việt Nam.
Môi trường chính trị ổn định , hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn
thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các khách sạn kinh doanh và cung cấp dịch vụ.
•Điều kiện văn hóa xã hội
Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có tính dài hanjvaf tinh tế
hơn so với các yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa
thường rất rộng. các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh như: những quan điểm đạo
đức, thẩm mỹ, về lối sống; những phong tục tấp quán, truyền thống; trình
độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…những khía cạnh này cho thấy
cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ. Quản trị của khách sạn
không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nên văn hóa xã hội hiện tại mà còn là
dự toán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến
lược thích ứng.
•Sự tiến bộ của khoa học công nghệ
Đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với
SV: Nguyễn Hồng Phúc

Lớp: Quản lý kinh tế 42
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
khách sạn. những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ:
- Sự ra đời công nghệ làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của
ngành.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực cho các khách sạn phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh.
•Đối thủ cạnh tranh
Luôn tạo áp lực giá: khu có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành, khách
sạn luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá để nâng cao sức cạnh tranh. Các
chính sách cũng như về chất lượng dịch vụ cũng là một vấn đề.
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO TẠI
TRUNG TÂM TẬP HUẤN VÀ CUNG ỨNG DỊCH VỤ - BIDV
2.1. Tổng quan về Trung tâm Tập huấn và cung ứng dịch vụ - BIDV
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm
•Trung tâm Tập huấn và Cung ứng Dịch vụ - BIDV hay còn gọi là
khách sạn Royal.
•Địa chỉ: Số 20 Hàng Tre, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội (gần về phía Bắc
Hồ Gươm, trung tâm của Thủ Đô Hà Nội).
•Tel: (04) 8244233
•Fax: (04) 8244234

•Khách sạn Royal trực thuộc quyền sở hữu và quản lý của Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, viết tắt là BIDV.
Năm 1993 Royal chỉ là một khách sạn nhỏ trực thuộc nhà máy cơ khí
Đồng Tháp, với mô hình hoạt động là văn phòng, đại lý đại diện, nhà nghỉ
cho các cán bộ công nhân viên ở nhiều tỉnh xa về công tác. Sau đó một nhóm
Việt Kiều đã mua lại và cho đầu tư xây dựng lại (30/4/1994). Khách sạn được
tiếp tục cho đi vào hoạt động năm 1998.
Năm 2001 chuyển từ mô hình công ty TNHH về thuộc loại hình công ty
Nhà Nước - Chuyển nhượng quyền sở hữu cho BIDV, được làm nhà nghỉ cho
công nhân viên và đối tác của BIDV. Tiếp đến, BIDV lại bổ nhiệm cho một
trưởng ban quản lý, và Giám Đốc hiện tại là Ông Tạ Trần Minh. Sau nhiều
lần nâng cấp, sửa chữa, đổi mới Royal đã chuyển đổi từ mô hình nhà nghỉ
sang mô hình kinh doanh khách sạn.
Hiện tại khách sạn Royal có tất cả là 60 phòng với các trang thiết bị
trong phòng tương đối đầy đủ, sang trọng và hiện đại tương đương với một
khách sạn 3 sao. Ngoài ra, trong khách sạn có một nhà hàng cũng chỉ với quy
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
mô trung bình để phục vụ ăn uống tại chỗ cho khách lưu lại và khách bên
ngoài (hiện nay nhà hàng của khách sạn đang được cho thuê, không đưa vào
để phục vụ nhu cầu của khách với lý do là không đủ nhân lực để làm việc) và
một nhà hàng phục vụ nhu cầu ăn uống chủ yếu của công nhân viên chức
trong ngành ngân hàng tại số 191 Bà Triệu.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm
a. Chức năng
Giúp Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc, Chánh văn phòng trong việc
quản lý, khai thác và sử dụng khách sạn Royal ở 20 Hàng Tre.

b. Nhiệm vụ:
- Chịu trách nhiệm quản lý, khai thác, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa trụ
sở, tài sản cố định, công cụ lao động tại khách sạn Royal.
- Tổ chức phục vụ ăn nghỉ cho các hội nghị, hội thảo, các đợt tập huấn
cho các cán bộ, nhân viên của Ngân Hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt
Nam cùng với toàn ngành Ngân Hàng.
- Tổ chức phục vụ ăn trưa và công tác tạp vụ tại Hội sở chính.
- Tổ chức thực hiện cung ứng các dịch vụ có thu khác trong phạm vi
pháp luật cho phép để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, tăng thu để bù đắp
chi phí cho khách sạn.Ví dụ như tổ chức kinh doanh phục vụ lưu trú cho
khách du lịch trong và ngoài nước, mà đặc biệt là khách du lịch nước ngoài
sang Việt Nam tham quan mà thích đến Phố Cổ mua sắm - con phố nổi tiếng
ở Việt Nam thường xuyên có lượng khách nước ngoài lưu tới rất đông để mua
sắm, tạo điểu kiện kinh doanh rất thuận lợi cho các khách sạn trong vùng và
khách sạn Royal cũng không loại trừ nằm trong số đó.
- Tổ chức bảo vệ an ninh và kiểm tra, thực hiện bảo đảm an toàn tài sản,
con người, công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt tại khách sạn
Royal 20 Hàng Tre - Hà Nội.
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
- Thực hiện công tác tài chính, kế toán theo quy chế, chế độ tài chính, kế
toán được duyệt.
- Thực hiện công tác quản lý lao động tại trung tâm theo ủy quyền của
Tổng Giám Đốc.
- Thực hiện những nhiệm vụ khác khi được Tổng Giám Đốc và Chánh
Văn phòng giao.
2.1.3. Nguyên tắc làm việc tại Trung tâm

Khách sạn Royal lấy sự phục vụ tốt nhất để chiến thắng trong cạnh tranh
và mỗi thành viên của khách sạn luôn tự hoàn thiện mình để vươn lên phục vụ
khách hàng. Chính vì vậy Royal luôn chú trọng đến công tác đào tạo, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn để tăng cường sức cạnh tranh,
nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn. Đây là một hoạt động đầu tư mang
lại lợi ích lâu dài.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm
Khách sạn Royal là cơ sở 1 của hệ thống trung tâm.
- Do khách sạn có quy mô nhỏ và số lượng nhân viên cũng không
nhiều nên sơ đồ tổ chức cũng tương đối đơn giản, không phân nhiều cấp bậc,
và bộ phận phức tạp.
- Tổng số nhân viên hiện tại là 40 người bao gồm 1 Giám đốc và 39
nhân viên (32 nhân viên chính thức, hợp đồng, và 7 nhân viên thuê công
nhật). Bao gồm:
+ Kế toán - Kho quỹ: 5 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
+ Tổ chức hành chính: 4 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
+ Bộ phận lễ tân: 4 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
+ Bộ phận buồng: 6 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
+ Tổ bếp: 3 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
+ Tổ bàn: 5 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
+ Tổ bảo vệ: 4 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
+ Tổ tạp vụ: 8 cán bộ (1 trưởng bộ phận)
Sơ đồ (Nguồn từ khách sạn Royal)

Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal

2.2. Kết quả hoạt động đào tạo tại Trung tâm giai đoạn 2008 – 2012
Tổng số lao động hiện tại của khách sạn là 40 người bao gồm 1 Giám
đốc và 39 nhân viên (Bao gồm cả nhân viên chính thức, hợp đồng, thường
nhật).Khách sạn có đội ngũ lao động nhiệt tình, năng động và tập thể đoàn
kết, tuy nhiên phần lớn không được đào tạo đúng nghiệp vụ so với yêu cầu về
ngành nghề của khách sạn, điều này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch
vụ. Vì đối với ngành nghề kinh doanh khách sạn thì chất lượng dịch vụ bị phụ
thuộc rất lớn vào trình độ, kĩ năng và đặc biệt là thái độ của nhân viên đối với
nghề ( Thái độ ảnh hưởng tới 80% chất lượng dịch vụ) .
Tất cả các nhân viên đều có trình độ từ Trung học phổ thông cho đến bậc
Đại học. Nhìn chung trình độ có sự đồng đều và phù hợp với công việc. Trong
đó số nhân viên trình độ Đại học chiếm tỷ lệ cao nhất 34,375%, đội ngũ này
phần lớn tập trung vào lao động là quản lý. Đây cũng là điều hợp lý bởi đối
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
Giám đốc
Phó giám đốc CS1
Tổ trưởng
Trưởng các bộ phận
Phó giám đốc CS3
Tổ trưởng
Trưởng các bộ phận
Phó giám đốc CS2
Trưởng các bộ phận
Tổ trưởng
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
với nhân viên làm quản lý yêu cầu cần phải có trình độ, năng lực và hiểu biết
rộng, đặc biệt là các mối quan hệ xã hội. Còn với lao động là nhân viên phục

vụ tại khách sạn Royal hiện nay thì không yêu cầu cao về trình độ học vấn,
mà chú trọng nhiều vào thể lực, sức khỏe và tay nghề tức chuyên môn nghiệp
vụ. Tuy nhiên, riêng với bộ phận lễ tân, là bộ mặt của khách sạn và phải
thường xuyên giao tiếp với nhiều đối tượng khách đến từ nhiều quốc gia, có
cả khách trong nước và nước ngoài, nên yêu cầu đặt ra cho nhân viên lễ tân
tương đối cao. Cụ thể hiện tại ở khách sạn có 2 nhân viên lễ tân đều có bằng
cấp Đại học, hình thức ưa nhìn, trong đó có một nhân viên tốt nghiệp Đại học
ngoại ngữ khoa tiếng Anh, nhân viên còn lại có bằng C tiếng Anh. Tóm lại,
có thể nói nhân viên lễ tân của khách sạn Royal đạt tiêu chuẩn cao theo yêu
cầu chung.
Lao động trong khách sạn có sự khác biệt lớn về trình độ giữa lao động
là quản lý và lao động là nhân viên phục vụ bởi có sự khác biệt lớn về tính
chất công việc (một bên là lao động trí óc, một bên là lao động tay chân).
Theo số liệu điều tra về trình độ học vấn, bằng cấp của toàn bộ nhân
viên tại khách sạn Royal, kết quả như sau :
Bảng 2.1: Thống kê trình độ bằng cấp của nhân viên
Trình
độ
Tổng
số
Kế
toán
Bêp,
bàn
Hành
chính
Lễ
tân
Tạp
vụ

Buồng
Bảo
vệ
Tỷ
trọng
ĐH 11 3 3 1 2 1 1 0 34,375%
CĐ 9 0 3 2 0 0 2 2 28,125%
TC 3 0 0 1 0 0 0 2 9,375%
THPT 9 0 2 0 0 6 1 0 28,125%
(Theo nguồn số liệu thống kê tại khách sạn Royal)
Bảng 2.2 : Thống kê trình độ ngoại ngữ của nhân viên
Bộ phận Số lượng
(người)
Số người biết ngoại ngữ
(Tiếng anh)
Tỉ trọng (%)
Kế toán 3 3 100%
Bếp, bàn 8 1 12,5%
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
Hành chính 4 2 50%
Lễ tân 2 2 100%
Tạp vụ 7 1 14,3%
Buồng 4 0 0%
Bảo vệ 4 0 0%
Tổng số 32 9 28,125%


Với vị trí thuận lợi như của khách sạn Royal, nằm trên đường Phố Cổ,
rất thu hút du khách, đặc biệt là khách nước ngoài. Mặc dù nguồn khách chủ
yếu của khách sạn là công nhân viên trong ngành ngân hàng, tuy nhiên doanh
thu mang lại cho khách sạn chủ yếu là từ nguồn khách nước ngoài. Vì vậy để
yêu cầu phần lớn nhân viên, đặc biệt là nhân viên Lễ tân, bàn, buồng cần có
khả năng giao tiếp với khách bằng ngoại ngữ (phổ biến là tiếng Anh). Tuy
nhiên số lượng nhân viên biết ngoại ngữ ở khách sạn Royal không nhiều, chỉ
chiếm 28,125% trong đó lại tập trung vào đội ngũ lao động là quản lý.
Riêng bộ phận bàn: Có tất cả 5 Nhân viên thì chỉ có 1 nhân viên biết
ngoại ngữ, điều này cho thấy trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách
sạn còn quá thấp. Tuy nhiên, nó lại không ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ phục
vụ ăn uống, bởi lẽ nhà hàng mà khách sạn quản lý hiện nay, đối tượng khách
là nhân viên trong ngành ngân hàng, không phục vụ ngoài ngành cũng như
khách nước ngoài, nên thực tế mà nói yêu cầu về ngoại ngữ cũng không phải
là điều kiện bắt buộc đối với nhân viên trong bộ phận này
2.3. Thực trạng quản lý đào tạo tại Trung tâm
2.3.1. Thực trạng lập kế hoạch quản lý đào tạo
•Xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu trong tương lai gần của Trung tâm là mở rộng kinh doanh, đặc
biệt là thu hút lượng khách du lịch nước ngoài ở khu vực Hà Nội, vì vậy yêu
cầu bộ phận phục vụ bàn và bộ phận buồng cần phải nâng cao trình độ ngoại
ngữ cũng như trình độ chuyên môn về kiến thức du lịch, khách sạn.
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
•Thực trạng đào tạo
Hàng năm Trung tâm có tổ chức các khóa học về nghiệp vụ khách sạn
cho nhân viên lễ tân, bàn; các khóa học cùng các cuộc thi nấu ăn cho bộ phận

nấu ăn; Trung tâm cung cấp kinh phí cho nhân viên học thêm ngoại ngữ để
phục vụ cho giao tiếp; tổ chức các lớp học quản lý cho trưởng của các bộ
phận… nhằm nâng cao trình độ phục vụ, quản lý của nhân viên. Thực tế đào
tạo này xuất phát từ nhu cầu đào tạo của Trung tâm
Bảng 2.3: Thống kê số lượt người đi học qua các năm
Đơn vị: lượt người
Năm
Chuyên môn +
Kỹ năng
Tin học
Ngoại
ngữ
Tổng số
2008 15 6 7 28
2009 17 7 9 33
2010 16 8 10 34
Tổng 48 21 26 95
Nhìn chung, Trung tâm với quy mô nhỏ nên những nhân viên và cán bộ
nếu chưa đáp ứng được về trình độ thì đều được tạo điều kiện để được đào tạo
bổ sung cũng như nâng cao kiến thức của mình nhằm đáp ứng nhu cầu công
việc.
•Mục tiêu đào tạo
- Đối với lao động quản lý (Giám đốc, nhân viên hành chính, kế toán):
Trình độ cao đẳng trở lên, tốt nghiệp các chuyên ngành phù hợp với chuyên
môn. Đồng thời cũng có hiểu biết về lĩnh vực du lịch, dịch vụ.
- Đối với lao động là nhân viên phục vụ (Lễ tân, bếp, bàn, buồng, bảo
vệ, tạp vụ): Yêu cầu chung là phải có thể lực tốt, ngoại hình ưa nhìn, có nét
mặt tươi tắn, không bị các bệnh ngoài da, truyền nhiễm, có thái độ ý thức tốt
với công việc mang tính dịch vụ, được đào tạo bài bản về chuyên môn, tay
nghề, đặc biệt là yêu cầu về khả năng nói ngoại ngữ.

SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
•Xác định phương thức đào tạo
Các phương pháp dự định sẽ tiến hành trong đào tạo là :
- Mở các lớp tại cơ quan: Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu.
- Cử nhân viên đi học tại các trường chính quy và các trung tâm: đối với
các khóa đào tạo đại học và sau đại học
- Tham gia các hội nghị, hội thảo, cuộc thi:
- Chỉ dẫn, kèm cặp khi làm việc : đây là hình thức đào tạo chủ yếu áp
dụng với người mới.
•Dự toán kinh phí đào tạo.
Nguồn kinh phí dự toán theo nội dung được thể hiện trong bảng sau :
Bảng 2.4: Dự toán kinh phí đào tạo
Đơn vị : triệu đồng.
Nội dung Kinh phí
Kỹ năng + chuyên môn 250
Tin học 48
Ngoại ngữ 120
Tổng 418
2.3.2. Thực trạng tổ chức thực hiện đào tạo
•Chất lượng nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Yêu cầu nhân lực trong khách sạn
Dựa trên cơ sở những đặc điểm của nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh
khách sạn, yêu cầu đặt ra cho từng cấp bậc, từng bộ phận là khác nhau. Từ đó
các nhà tuyển dụng có thể đưa ra tiêu chuẩn cho việc tuyển chọn nhân lực đầu
vào của khách sạn, và cũng cơ sở để nhà quản lý đánh giá nhân viên trong quá
trình làm việc, từ đó có kế hoạch cho việc đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ,

kiến thức và tay nghề cho nhân viên.
Yêu cầu về ngoại hình, độ tuổi
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
Không có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như
ngành kinh doanh khách sạn, nhất là các nhân viên đón tiếp (Doorman, lễ
tân ) và nhân viên phục vụ bàn, bar.
Theo bản tính thông thường, con người luôn muốn vươn tới cái đẹp,
chiêm ngưỡng cái đẹp. Đặc biệt hơn nữa khách hàng ở đây phần lớn là những
người có khả năng chi trả cao, vì vậy họ yêu cầu sản phẩm phải hoàn hảo, một
yếu tố mà khách rất đề cao đó là tính thẩm mĩ, ngay từ ngoại hình, tác phong
của nhân viên cho đến dụng cụ, thiết bị, cách thức bài trí trong khách sạn để
họ có được sự thoải mái, dễ chịu và nó phải xứng đáng với chi phí đã bỏ ra.
Ngay từ khi đến với khách sạn thì không gian bên ngoài, quy mô, kiến
trúc là điều mà khách cảm nhận được đầu tiên, cho đến khi bước vào bên
trong thì ấn tượng để lại ban đầu cho khách đó chính là những nhân viên với
khuôn mặt ưa nhìn, thiện cảm và có thái độ phục vụ nhiệt tình, niềm nở và
chu đáo. Muốn vậy, phần hình thức của nhân viên cũng phải được chuẩn hóa
như sau:
• Có khuôn mặt tươi tắn, ưa nhìn
• Có nụ cười phải tự nhiên và đúng lúc
• Thân hình cân đối, không có dị tật, chiều cao cũng vừa phải (tránh việc
khách phải ngước nhìn hoặc cúi khom người, tạo tư thế không thoải mái cho
khách), thông thường yêu cầu về chiều cao đối với nữ là 1.62m, nam là 1.7m
• Khổ người phải tạo nên sự nhanh nhẹn, không sồ suề.
• Có sức khỏe tốt, thể lực dẻo dai để chịu được áp lực công việc, đặc
biệt không bị bệnh ngoài da, bệnh truyền nhiễm, không có sẹo hay vết chàm

trên mặt, khập khiễng hay có vấn đề về tai.
• Kiểu tóc phải gọn gàng, phù hợp với khuôn mặt. Thông thường là phải
buộc lại và dùng cặp tóc có túi.
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
• Đảm bảo vệ sinh cá nhân sạch sẽ, không có mùi cơ thể.
Nói tóm lại nhân viên phải có khiếu thẩm mĩ, phải tự ý thức làm đẹp cho
mình, làm sao cho phù hợp nhất với điều kiện của công việc. Có như vậy thì
họ mới tạo nên vẻ đẹp và là bộ mặt cho khách sạn.
Nói đến yếu tố ngoại hình thì một phần không kém trong đó cần phải
được đặc biệt chú ý đó là trang phục, nó không chỉ giúp cho nhân viên trở nên
đẹp hơn, duyên dáng hơn mà nó còn nói lên nét văn hóa đặc trưng của từng
khách sạn, phong cách và tính thẩm mĩ của khách sạn đó, giúp khách có thể
dễ dàng nhận ra sự khác biệt so với những khách sạn bậc thấp hơn và đặc biệt
là với những khách sạn cùng đẳng cấp.
- Nhân viên bắt buộc phải mặc đồng phục trong giờ làm việc và phải
đúng đồng phục của từng bộ phận.
- Đồng phục thì phải được thiết kế phù hợp với thời tiết, chất liệu phải
đảm bảo tính thoải mái, thiết kế gọn gàng, không quá cầu kì, màu sắc trang
nhã , không diêm dúa vì đòi hỏi công việc trong khách sạn hay phải đi lại và
tác phong phải nhanh nhẹn.
- Phải có đồng phục riêng để phân biệt từng vị trí chức danh (Quản lý,
nhóm trưởng, nhân viên) và từng bộ phận (lễ tân, buồng, nhà hàng - thậm chí
là các nhà hàng khác nhau trong khách sạn cũng phải đồng phục khác nhau,
bếp, bảo vệ ) với nhau.
- Trang phục lúc mặc phải đảm bảo sạch sẽ, phẳng phiu, không bị lỗi
như mất cúc, sổ chỉ, rách Giày luôn phải đánh bóng sạch sẽ.

Đồng phục là nét đặc trưng rất riêng, thể hiện đẳng cấp cho khách sạn và
cũng là sự tự hào của nhân viên, vì vậy việc thiết kế hay đổi mới đồng phục là
vấn đề không kém phần quan trọng đặt ra đối với nhà quản lý.
Về độ tuổi : Như đã nói ở trên nhân viên trong khách sạn phải có độ tuổi
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Đỗ Thị Hải
Hà
trong khoảng 20t - 35t. Đây là do yêu cầu của công việc phải trẻ trung, có sức
khỏe tốt, dẻo dai ( riêng đối với lao động là nhân viên phục vụ)
Yêu cầu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và những kiến
thức xã hội khác
Riêng đối với Quản lý:
Để có thể quản lý được nhân viên thì bắt buộc người quản lý phải có
trình độ cao và hiểu biết rộng không chỉ trong lĩnh vực nghề nghiệp mà còn
nhiều vấn đề liên quan khác. Có như vậy mới trở thành tấm gương cho nhân
viên noi theo. Để có những nhân viên chuyên nghiệp thì đòi hỏi bắt buộc
phải có những nhà quản lý giỏi vì suy cho cùng "nhân viên chính là những
người thay mặt chuyển ý tưởng của nhà quản lý trong quá trình phục vụ
khách", hay nói cách khác "nhà quản lý phải biết biến ý tưởng của mình thành
hành động của nhân viên".
Có thể chuẩn hóa yêu cầu đối với nhân lực là quản lý như sau:
• Trình độ văn hóa: Đại học
• Trình độ chuyên môn: Đã qua khóa đào tạo về quản trị kinh doanh
khách sạn, quản lý kinh tế trong du lịch.
• Có kinh nghiệm công tác tại khách sạn (thời gian tùy theo quy định
của từng thứ hạng khách sạn).
• Trình độ ngoại ngữ: Ít nhất là biết một ngoại ngữ ở mức giao tiếp
thông thạo.

• Ngoại hình: không yêu cầu quá khắt khe nhưng cũng phải là những
người không có dị tật, phong cách giao tiếp lịch sự, trang trọng.
• Phải có một số phẩm chất của nhà lãnh đạo như: Tính quyết đoán, khả
năng thuyết phục người khác, biết lắng nghe, phải công bằng, chính trực,
thông minh, linh hoạt
SV: Nguyễn Hồng Phúc
Lớp: Quản lý kinh tế 42
21