MỤC LỤC
3.1.1. Game Java của Sunnet 20
3.3.1. Hợp tác Sunnet và Viettel – Cơ hội phát triển nội dung số cùng nhà
mạng lớn nhất Việt Nam 22
3.3.2. Hợp tác Sunnet và MobiiStar – Nhà sản xuất game trên điện thoại di
động bắt tay với nhà sản xuất thiết bị di động 24
3.3.3. Hợp tác Sunnet và Nokia: Hợp tác hiệu quả trên Ovi Store – kho ứng
dụng dành riêng cho sản phẩm Nokia 25
Lời mở đầu
Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa như hiện nay,
con người ngày càng được quan tâm đầy đủ hơn; vai trò nguồn lực con người
trong các doanh nghiệp có tính chất quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp đó vì tổ chức nào biết quản lý, sử dụng tốt nguồn
lực con người sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất tốt làm cho tổ chức đó ngày càng
phát triển và có được nhiều thành công.
Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao
động tích cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của công ty.
Mặc dù ban lãnh đạo công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin và
truyền thông SUNNET đã rất quan tâm tới công tác tạo động lực cho nhân
viên nhưng trong quá trình thực tập tại đây em nhận thấy công tác này còn
nhiều vấn đề tồn tại. Do đó em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động
động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin và
truyền thông SUNNET” nhằm dựa vào những cơ sở lý luận đã học để phân
tích thực trạng và đưa ra một số kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực
cho nhân viên tại công ty.
Mục đích nghiên cứu:
 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần giải pháp
công nghệ thông tin và truyền thông SUNNET.
 Đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động cho nhân viên tại công
ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông SUNNET.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần
giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông SUNNET.
 Phạm vi nghiên cứu là tại công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông
tin và truyền thông SUNNET.
Phương pháp nghiên cứu:
 Phương pháp thống kê số liệu
 Phương pháp phân tích
 Phương pháp so sánh
 Phương pháp khảo sát phỏng vấn bằng bảng hỏi
Kết cấu đề tài:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về vấn đề tạo động lực
Chương II: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại
công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông SUNNET.
Chương III: Một số đề xuất hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân
viên tại công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông
SUNNET.
Chương I. Cơ sở lý luận về động lực và
tạo động lực cho nhân viên.
I.Tổng quan về động lực và các yếu tố tạo động lực
1.Các khái niệm cơ bản
1.1.Động lực
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả
cao trong công việc.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, hăng say làm việc nhằm
đạt được mục tiêu chung của tổ chức cũng như mục tiêu riêng của bản thân
người lao động.
Một số đặc điểm của động lực lao động
Động lực lao động luôn luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với

môi trường, điều kiện làm việc cụ thể nào đó, không có động lực lao động
chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm
nhận trong tổ chức, trong thái độ, hành vi của họ với tổ chức. Do vậy, nhà
quản trị cần phải hiểu rõ công việc của người lao động, môi trường, điều kiện
làm việc, cũng như mối quan hệ của người lao động với tổ chức để có thể đưa
ra những biện pháp tạo động lực sao cho có hiệu quả nhất.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách của cá nhân. Nó không phải
là cố định mà luôn luôn thay đổi tùy vào từng giai đoạn cụ thể. Chính vì vậy
mà nhà quản trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao
động, giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
Động lực lao động mang tính tự nguyện, không hề mang tính bắt buộc.
Người lao động mà có động lực lao động cao sẽ làm việc một cách tự
nguyện, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức, mà không hề cảm thấy
1
phải chịu bất kì một áp lực hay sức ép nào. Động lực lao động là một trong số
các yếu tố quan trọng dẫn đến việc tăng năng suất lao động và sản xuất kinh
doanh có hiệu quả. Tuy nhiên động lực lao động không phải là nhân tố quyết
định để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao
kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của người lao động.
Trên thực tế người lao động không có động lực lao động thì họ vẫn có
thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ chuyên môn, tay nghề và nhiệm vụ
phải hoàn thành công việc.…nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng
khả năng, năng lực của họ. Nếu người lao động không có động lực lao động
cao thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn
thành nhưng kết quả không cao.
Do vậy cần phải tạo động lực cho người lao động để họ có thể hoàn thàh
công việc với hiệu quả cao nhất.
1.2.Tạo động lực
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,…tác

động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc.
Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc của người lao
động, qua đó tăng năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc.
Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả công việc, năng
suất cao và sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Do vậy các tổ chức luôn đưa ra các
biện pháp nhằm động viên khuyến khích người lao động để họ nỗ lực mang
hết khả năng của mình ra cống hiến và giữ họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có hướng bị
nhàm chán trong công việc, do bị tác động bởi các yếu tố bên trong và bên
ngoài tổ chức. Do vậy, tinh thần và thái độ làm việc của họ có xu hướng giảm
sút và việc họ đi khỏi tổ chức là điều không thể tránh khỏi. Chính vì vậy, để
tác động làm cho người lao động luôn hăng say, tích cực, có tinh thần trách
nhiệm cao trong công việc thì các nhà quản lý phải sử dụng đúng đắn các biện
pháp kích thích động lực lao động sao cho có hiệu quả nhất.
Do vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ nâng cao năng
2
suất lao động và hiệu quả công việc bởi kết quả thực hiện công việc của người
lao động phụ thuộc vào các yếu tố : động lực của bản thân người lao động,
khả năng của người lao động và môi trường làm việc, điều kiện làm việc ….
Trong thực tế, khi người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn
thành nhiệm vụ do họ có tay nghề, có trình độ chuyên môn nhưng hiệu quả
không cao. Trong khi đó, nhà quản lý không chỉ muốn người lao động chỉ
hoàn thành nhiệm vụ một cách đơn thuần mà họ muốn hơn nữa là người lao
động còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc vì vậy để đạt được mục
đích đó thì các nhà quản lý cần phải sử dụng các biện pháp tạo động lực cho
người lao động.
2.Các nhân tố tác động đến động lực
2.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
2.1.1.Nhu cầu của người lao động

Con người ở những khoảng không gian, thời gian nhất định luôn có
những nhu cầu khác nhau, trong đó những nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là
động lực mạnh nhất quyết định đến hành vi, cách ứng xử của họ; đối với
người lao động khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì sẽ tác động tích cực
đến hành vi, cách ứng xử của họ đối với công việc, với đồng nghiệp, với
cấp trên.
Khi một nhu cầu nào đó đã được đáp ứng, được thỏa mãn thì sẽ không
còn là động lực thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này sẽ xuất hiện các
nhu cầu mới.
2.1.2.Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân được hiểu là trình độ chuyên môn, địa vị, hình ảnh của cá
nhân trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo các quan điểm khác nhau của từng
người về giá trị cá nhân mà họ sẽ có những hành vi, cách ứng xử khác nhau
để xây dựng giá trị cá nhân cho riêng mình, khi người lao động ở những vị trí
khác nhau (có địa vị khác nhau) trong tổ chức thì thang giá trị cá nhân của họ
cũng thay đổi phần nào.
2.1.3.Đặc điểm tính cách
3
Tính cách là tính chất, đặc điểm về nội tâm của mỗi con người, mà có
ảnh hưởng trực tiếp đến suy nghĩ, lời nói và hành động của người đó. Một
người có thể có nhiều tính cách và nhiều người có thể có cùng một tính cách.
Tính cách là yếu tố quan trọng nhất của con người. Người ta thường
đánh giá hành động, lời nói, và đôi khi là suy nghĩ của một người để suy ra
tính cách người đó, và cuối cùng là kết luận về bản chất người đó.
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản của con
người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, đối với gia đình, đối với bạn bè và đối với cả xã hội. Người ta thường
đánh giá hành động, lời nói, và đôi khi là suy nghĩ của một người để suy ra
tính cách người đó, và cuối cùng là kết luận về bản chất người đó.
Tính cách không phải là do di truyền mà có, nó chịu sự tác động của các

yếu tố như : sự giáo dục, quá trình rèn luyện của bản thân và sự tác động gián
tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó.
Tính cách con người là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi, ứng xử của
người nào đó. Đối với người lao động đó là các hành vi, ứng xử đối với công
việc, với đồng nghiệp, với cấp trên.
Do vậy việc nắm bắt được tính cách của người lao động giúp cho nhà
quản lý đưa ra được những biện pháp tạo động lực, kích thích người lao động
làm việc hiệu quả hơn.
2.1.4.Khả năng, năng lực của con người
Khả năng là những thuộc tính cá nhân con người có thể lĩnh hội một
công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ
được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ phát huy hiệu quả một
cách tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác.
Năng lực là khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và
trình độ chuyên môn.
Năng lực không phải là bẩm sinh(dù có mầm mống bẩm sinh),
không phải từ kinh nghiệm cũng không phải là làm việc gì cũng được.
Năng lực mỗi người không giống nhau, nó được hình thành trong quá
trình phát triển của con người trong xã hội. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả
4
năng của con người.
Đánh giá đúng khả năng, năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử
dụng nhân viên một cách tốt nhất. Một người lao động sẽ cảm thấy thoải mái,
nỗ lực làm việc hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng
và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc
được giao ở mức tốt nhất.
2.2.Các yếu tố thuộc về công việc
2.2.1.Tính hấp dẫn của công việc
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của
người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ, hành vi của người đó

trong quá trình làm việc.
Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao
động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm
soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc,
những phần thưởng khi họ hoàn thành tốt công việc, trợ cấp trong quá tình
làm việc…
Một công việc đủ hấp dẫn sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
2.2.2.Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với lợi ích vật chất
cũng như quyền lực của cá nhân trong tổ chức được tăng lên.
Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực, không thể thiếu của bất cứ người
lao động nào bởi việc được thăng tiến lên một vị trí cao hơn sẽ tạo cơ hội cho
cá nhân phát triển, đồng thời tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động.
Một tổ chức có chính sách thăng tiến tốt, phù hợp sẽ tác động tích cực
tới động lực của người lao động, đảm bảo sự gắn bó của họ đối với tổ chức,
đồng thời thu hút được nhiều lao động từ bên ngoài.
2.2.3.Quan hệ trong công việc
5
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong qúa trình làm việc.
Quan hệ trong công việc ở đây bao gồm các mối quan hệ với đồng nghiệp,
với cấp trên, với khách hàng…
Bất cứ doanh nghiệp thành công nào cũng được xây dựng nên từ nền
tảng các mối quan hệ bền vững.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà
muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa
mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao
động tồn tại trong tổ chức.

2.3.Các yếu tố thuộc về tổ chức
2.3.1.Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật.
Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những
đặc điểm vốn có của người lao động để có thể xây dựng nên các chính sách
quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan.
Tính nghệ thuật được thể hiện ở việc các nhà quản lý phải biết lựa chọn
và kết hợp các phương pháp quản lý sao cho có hiệu quả vì mỗi cá nhân đều
có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.
Chính sách quản lý mà tốt thì người lao động mới cảm thấy thoải mái
và nỗ lực hơn trong công việc. Do vậy, các nhà quản lý cần phải cân nhắc kĩ
trước khi đưa ra một chính sách nào đó trong doanh nghiệp.
2.3.2.Lương bổng và phúc lợi
Lương bổng và phúc lợi nếu được đáp ứng đầy đủ thì sẽ là một trong
những động lực kích thích người làm việc hăng hái nhưng ngược lại, nếu
lương bổng và phúc lợi không được đảm bảo thì nó sẽ là một trong những
nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty của
người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực cũng như trình
độ của các nhà quản lý.
6
2.3.3.Điều kiện làm việc
Quá trình lao động bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác
động đến người lao động. Việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao
động là yêu cầu tất yếu đối với tổ chức bởi điều kiện làm việc tác động rất
nhiều đến người lao động và nó tác động họ theo nhiều chiều, nhiều khía cạnh
khác nhau.
II.Một số học thuyết tạo động lực
1.1.Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu

cầu của con người vào những năm 1950.
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những
mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân.
Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được
nhu cầu đó cũng rất phức tạp.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo 5 cấp bậc theo thứ
tự từ thấp đến cao. Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ
xuất hiện.
Thứ tự các cấp bậc được thể hiện trong hình vẽ :
7
1. Nhu cầu sinh lý.
2. Nhu cầu an toàn.
3. Nhu cầu xã hội.
4. Nhu cầu tôn trọng.
5. Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
- Nhu cầu sinh lý:
Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống, bao gồm các nhu cầu về : ăn, ở,
mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống . Đây là những nhu cầu mà con người luôn
cố gắng để thoả mãn trước tiên. Các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi
phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để
thoả mãn nhu cầu này rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
- Nhu cầu an toàn:
Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn.
Bao gồm các nhu cầu an toàn về : thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe…Ở
mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu
nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ luôn mong
muốn được làm việc trong những điều kiện an toàn, điều này sẽ giúp họ cảm
thấy an tâm hơn trong công việc.
- Nhu cầu giao tiếp :
Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu

cầu giao tiếp bao gồm : tình cảm, sự thương yêu, tình đồng loại Con người
sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình, không
được giao tiếp với những người xung quanh
8
- Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này bao gồm việc mong muốn có được sự tôn trọng, sự tin
tưởng, sự kính mến…
-Nhu cầu tự hoàn thiện mình:
Nhu cầu về tự hoàn hiện bản thân bao gồm: mong muốn sáng tạo, được
thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công
nhận là thành đạt.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn,
giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện
tại của họ. Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản lý là phải tìm hiểu xem
người lao động đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải
quyết hợp lý.
1.2.Học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg
khởi xướng năm 1959. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến
hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải
là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng
rộng rãi.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy:
Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất

mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Bao gồm
các yếu tố cơ bản : sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản
thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
9
thăng tiến…
-Nhóm yếu tố duy trì:
Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không
thỏa mãn đối với công việc của người lao động
Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, bao
gồm : các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng
dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc…
1.2.1.Nhóm yếu tố thúc đẩy
Sự thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con
người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định
của mình.)
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi
người. (Chẳng hạn, một công việc có đủ sự thú vị, tính sáng tạo và sự thách
thức hay không?) Do vậy, cần phải đánh giá nhân viên, sắp xếp họ vào những
vị trí công việc phù hợp.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc từ đồng
nghiệp, từ cấp trên (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình
được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi khi có kết quả tốt hoặc xử
phạt khi không đạt yêu cầu).
Trách nhiệm: là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc.
Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần
nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. Quyền hạn cần
phải đi đôi với trách nhiệm, khi trách nhiệm của nhân viên cao hơn thì họ
càng phải nỗ lực, cố gắng hơn trong công việc.

Sự thăng tiến: là những cơ hội để có thể được đưa lên vị trí cao hơn
trong tổ chức, việc này thường được đi kèm với lợi ích vật chất cũng như
quyền lực của cá nhân trong tổ chức được tăng lên. Việc đưa ra những chính
10
sách thăng tiến phù hợp sẽ có tác dụng cao trong việc tạo động lực cho người
lao động.
1.2.2.Nhóm yếu tố duy trì
Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
Điều này có nghĩa là toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp được quản
lý và tổ chức như thế nào? Một chính sách, hay quy định quản lý phù hợp
được đưa ra sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, nỗ lực hơn trong công việc
và ngược lại. Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục
đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc
nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết
định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến.
Sự giám sát
Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đạo
đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối
với một tập thể nhân viên. Thông thường, những nhân viên sẽ ít quan tâm đến
cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây
áp lực cho họ. Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử
dụng ta có thể kể đến 4 loại sau:
-Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà
người đó đảm nhận
-Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người
xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn
mang lại.
-Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và
sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn.
-Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người

bạn và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.
Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên (do địa vị) thường
không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế
và thận trọng, trong khi những quyền lực sau (do năng lực bản thân, nhân
11
cách, khả năng thuyết phục mà có) nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một
cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến
nhân viên của mình.
Điều kiện làm việc
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến
kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện
làm việc không tốt thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực.
Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả
công việc khá hơn đôi chút. Vì vậy vẫn cần phải cải thiện điều kiện làm
việc cho nhân viên.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các cá nhân trong tổ
chức xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ
này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào. Chúng ta đã
nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ
tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy
nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến
mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều
trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực
đến hiệu quả công việc.
Tiền lương
Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung
không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên .Quan điểm này của Herzbeg
hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển. Đây là một vấn
đề còn nhiều tranh cãi, vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi

làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của
mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng (ví dụ
: những người tham gia các hoạt động tình nguyện). Tuy nhiên, tiền lương lại
trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương
không tương xứng với mức độ đóng góp của mình hay khi công ty chậm trễ
trong việc trả lương.
12
Trong khi đó, những khoản thưởng bằng tiền mặt căn cứ trên kết
quả hoạt động thường có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp
này, tiền thưởng được sử dụng như một công cụ hiệu quả để tạo động lực
lao động.
Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương giữa các
nhân viên có thể quan trọng hơn là những gì nhân viên được nhận. Nhân
viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với
người khác hơn là về mức lương họ được nhận. Các nhà nghiên cứu nhận
thấy rằng các nhà quản lý thường phàn nàn rằng cấp trên và cả cấp dưới
của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả lương thấp. Kiểu
suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc
của người lao động.
Địa vị
Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người
khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận
thức về giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
Do vậy người lao động luôn phấn đấu để có được địa vị cao hơn trong
công việc.
Công việc ổn định
Là việc không phải lo lắng để giữ việc làm. Có thể nói rằng hầu hết
mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một
việc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc. Tâm lý bất
ổn sẽ khiến người lao động không muốn làm việc, cống hiến cho công ty.

Ý nghĩa của thuyết hai nhân tố của Herzberg đối với các nhà quản trị :
Không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn
giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm
yếu tố nào cả.
13
Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg
khi Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong
công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc. Vấn đề đặt ra là:
liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn
hay không?
1.3.Học thuyết kỳ vọng của V.Room
Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom (giáo sư Trường Quản trị Kinh
doanh Yale) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter
và Lawler (1968).
Nội dung học thuyết
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Trả lời cho câu hỏi :
Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm
vụ sẽ được hoàn thành (Trả lời cho câu hỏi : Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Trả lời cho câu hỏi : Liệu người ta có biết đến và
đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Do vậy cần phải đánh giá và có biện pháp đáp ứng cả 3 yếu tố này cho
nhân viên.
Biện pháp
Chu trình của Thuyết kỳ vọng gồm 3 bước:
14
Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
• Lựa chọn nhân viên phù hợp .
• Đào tạo nâng cao trình độ, năng lực nhân viên
• Phân công trong công việc.
• Cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.
• Kiểm tra, giám sát thường xuyên.
Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
• Đánh giá quá trình làm việc của nhân viên một cách chính xác.
• Mô tả, phân tích các kết quả làm việc tốt và không tốt.
• Giải thích và đưa ra các cơ chế đãi ngộ phù hợp
Tăng mức độ thỏa mãn
• Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị đối với người lao động cả về vật
chất & tinh thần.
• Cá biệt hóa phần thưởng đối với từng cá nhân
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả công
việc.
Chương II. Phân tích, đánh giá công tác
15
tạo động lực tại công ty SUNNET
I.Giới thiệu công ty
1.Quá tình hình thành và phát triển

Tên giao dịch: Công ty cổ phần giải pháp CNTT và truyền thông
SunNet
Ngày thành lập: 03/12/2007
Ðịa chỉ: Tầng 5, Toà nhà CTy CP May Nông Nghiệp,
Số 1/120 Truờng Chinh - Ðống Ða - Hà Nội.
Ban lãnh đạo:
Chủ tịch HĐQT : Th.S Lê Tấn Hùng
Tổng Giám Đốc : Nguyễn Đức Đông
Ban Giám Đốc : Đỗ Đăng Quân
Mai Thành Trung
1.1 Lĩnh vực hoạt động chính
• Sản xuất và phân phối nội dung số cho mobile.
• Cung cấp dịch vụ trực tuyến trên mobile.
• Tư vấn, phát triển các giải pháp doanh nghiệp.
• Phát triển ứng dụng VoIP, truyền thông đa phương tiện, ứng dụng trên
nền Mobile, Embbed
• ………….
1.2.Sứ mệnh, tầm nhìn
1.2.1.Sứ mệnh
Mục tiêu của chúng tôi là trở thành công ty công nghệ đẳng cấp quốc tế
mang lại giải pháp công nghệ tiên tiến nhất cho các doanh nghiệp, tổ chức
trong và ngoài nước.
16
1.2.2.Tầm nhìn
- Vươn mình ra thế giới:
Với năng lực của mình, toàn thể SunNet luôn mang trong mình khát
khao vươn lên tầm quốc tế. Đây cũng là xu hướng tất yếu. Thế kỷ 21 là
thế kỷ của hội nhập và toàn cầu hóa, thời điểm hiện tại đã hội tụ đầy đủ
điều kiện để SunNet hòa nhập cùng thế giới
- Khách hàng luôn đồng hành cùng SunNet:

Thị trường CNTT và truyền thông là thị trường của thế kỷ 21. Với
phong cách chuyên nghiệp, nỗ lực không ngừng mang đến cho khách hàng
những sản phẩm và dịch vụ tiên tiến nhất chúng tôi tin tưởng khách hàng
sẽ luôn đồng hành cùng SunNet vì chúng tôi biết khách hàng luôn đứng về
những sản phẩm thỏa mãn được những gì họ mong đợi.
- Phát triển Con người thể hiện tầm nhìn SunNet:
Đảm bảo sự phát triển yếu tố con người bền vững luôn là mục tiêu của
SunNet. Yếu tố con người cũng được thể hiện qua sản phẩm và dịch vụ cung cấp
cho khách hàng, đó là những gì gần gũi nhất, thiết thực nhất, nhân bản nhất.
- Cùng nhau hướng tới thành công:
Cùng hợp tác để đem lại điều kiện tốt hơn cho tất cả thành viên, cộng tác
viên và các tổ chức, cá nhân có quan hệ hợp tác với SunNet.
17
2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin
và truyền thông SUNNET
2.Chức năng của các phòng ban
2.1.Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị nắm bắt tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh; đưa
ra các quyết định chiến lược, phương án, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và
đầu tư; tiến hành thảo luận thông qua bổ sung, sửa đổi Điều lệ của Công ty;
và quyết định bộ máy tổ chức của Công ty.
18
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Giám đốc Giám đốc
Phòng hành chính
nhân sự - kế toán
Phòng sản xuất

- kinh doanh
Bộ
phận
hành
chính
nhân
sự
Bộ
phận
kế
toán
Bộ
phận
sản
xuất
Bộ
phận
kinh
doanh
2.2.Tổng giám đốc
Tổng giám đốc điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị
về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
2.3.Giám đốc
Các giám đốc giúp việc Tổng giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể và
chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các nội dung công việc được phân
công và những công việc được Tổng giám đốc ủy quyền.
2.4.Phòng hành chính nhân sự
2.4.1.Bộ phận hành chính nhân sự
Quản lý công tác tổ chức cán bộ công nhân viên và lao động.

Quản lý công tác bảo vệ, quốc phòng, phòng cháy chữa cháy.
Quản lý công tác giáo dục đào tạo, an toàn lao động, bảo hiểm xã hội và
các chế độ, chính sách.
Thường trực các Hội Đồng, thanh tra, pháp chế, kỷ luật, tiền lương và
bảo hộ lao động.
Là bộ phận quản trị Công ty , giữ gìn mọi tài sản của doanh nghiệp, và
quan hệ đối nội, đối ngoại đảm bảo an toàn cho Công ty.
2.4.2.Bộ phận kế toán
Quản lý các vấn đề thu chi trong mọi hoạt động của Công ty, đáp ứng
các nhu cầu tài chính cho hoạt động sản xuất, kinh doanh như thu mua thiết
bị, trả công lao động và các chi phí cho hoạt động hỗ trợ khác, đảm bảo tính
minh bạch nhất quán, phù hợp với pháp luật và quy định của Việt Nam
2.5.Phòng sản xuất – kinh doanh
2.5.1.Bộ phận sản xuất
Phối hợp với phòng kinh doanh, nắm bắt thị hiếu của khách hàng từ đó
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Quản lý và khắc phục các sự cố của hệ thống kinh doanh trực tuyến của
công ty.
19
2.5.2.Bộ phận kinh doanh
Phát triển các hoạt động kinh doanh, marketing của Công ty.
Hoạch định và thực hiện kế hoạch phát triển thị trường, tạo dựng mối
quan hệ với khách hàng, quản lý hoạt động vận hành, hỗ trợ, phân tích, đưa ra
các quyết định bán hàng,
3.Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm
gần đây
3.1.Các sản phẩm chính của công ty
Là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất trò
chơi cho điện thoại di động. Dù mới bắt đầu tham gia lĩnh vực Mobile
Game từ năm 2009 nhưng tính đến nay công ty đã sản xuất được hơn 70

đầu game. Đây là một thành tích đáng tự hào đối với SunNet- một công ty
thành lập mới được 4 năm (tính đến thời điểm hiện tại).
Lĩnh vực Mobile Game bao gồm: Java Game, Andorid Game, iOS
Game Trong số đó, Sunnet đã chọn Java Game làm hướng phát triển sản
phẩm chính của mình.
3.1.1. Game Java của Sunnet
Game Java của Sunnet gồm 3 dòng game chính là: Game full (các game
khách hàng mua và tính chi phí theo download), game mua items (game tải
miễn phí và khách hàng chỉ mất phí khi mua thêm lượt chơi hoặc item (vật
dụng) sử dụng trong game ) và game mobile online (game online trên điện
thọai di động). Những game này lại được chia thành nhiều thể loại đa dạng và
phong phú như game hành động (Cuộc chiến thây ma , Ninja thất quỷ), game
trí tuệ (Caro, Othello, Sodoku), game vui nhộn (Đẹp từng milimet, Thành phố
thú cưng)
Các Game Java của SunNet đều có kịch bản hấp dẫn, đậm tính văn hóa;
đồ họa đặc sắc và ấn tượng. Đặc biệt, game hỗ trợ các dòng máy có cấu hình
vừa và thấp và sử dụng ngôn ngữ tiếng Việt với hướng dẫn tỉ mỉ, cẩn thận phù
20
hợp với sở thích của người Việt Nam. Không chỉ vậy, SunNet luôn cập nhập
3.1.3. Game IOs của SunNet
Sự cạnh tranh giữa iOS và Android vẫn đang nóng lên từng ngày, theo
báo cáo của công ty phân tích Flurry thì Apple vẫn là sự lựa chọn ưa thích của
các nhà phát triển, mặc dù Android vẫn chiếm thị phần lớn hơn. Cứ mỗi 10
ứng dụng được các nhà phát triển xây dựng thì có khoảng 7 ứng dụng được
xây dựng trên nền tảng iOS trong khi đó chỉ có 3 ứng dụng dành cho Android.
Theo như bảng báo cáo, sự thống trị của Apple trên thị trường máy tính bảng
là lý do tại sao iOS vẫn thu hút các nhà phát triển hơn.
Thực tế cho thấy rằng cứ mỗi 1$ mà nhà phát triển kiếm được từ nền
tảng của Apple chỉ tương đương với 0,24$ đối với Android. Mặt khác, sự
phân mảnh của Android, sự phức tạp và giá của nó ngày càng tăng là một vấn

đề đối với các nhà phát triển ứng dụng.
Đứng trước nhu cầu thực sự lớn và tiềm năng phát triển của các sản
phẩm “táo cắn dở’, Sunnet cũng định hướng cho nhóm Phát triển sản phẩm
của mình cần phải nghiên cứu, xây dựng và phát triên các ứng dụng, các trò
chơi giải trí với chất lượng cao đáp ứng được các yêu cầu “khó tính nhất” của
người dùng iOS trên toàn thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng.
Sau thành công đình đám của trò chơi game show “Ai là triệu phú” trên
nền tảng iOS trong nửa cuối năm 2011, Sunnet tiếp tục tung ra các trò chơi
hấp dẫn trong năm 2012 như “Triệu phú âm nhạc”, “Đấu trường 100”, “Đào
vàng” (các phiên bản), Ếch đói bụng, Tứ Linh… Tất cả các trò chơi đều là kết
quả của quá trình làm việc nghiêm túc, sáng tạo và tuân thủ quy trình sản xuất
game chặt chẽ của Sunnet, do đó các game sản xuất ra đều nhanh chóng nhận
được sự ủng hộ cũng như các ý kiến đóng góp của cộng đồng.
Không chỉ đáp ứng đòi hỏi rất cao của người dùng iOS về mặt nội
dung, mà Sunnet còn chú trọng việc phát triển công nghệ để tạo điều kiện
thuận lợi nhất cho người dùng. Bằng việc nghiên cứu các công nghệ mới,
Sunnet đã phát triển trang “ để giúp người dùng có thêm
một kênh cung cấp sản phẩm iOS từ Sunnet, có thể tải trực tiếp nội dung từ
trang wap mà không cần phải qua kho ứng dụng của Apple. Điều này giúp
người dùng iOS có thêm kênh nội dung phong phú và đa dạng, đặc biệt phù
21
hợp với người dùng Việt.
Với những nghiên cứu và sự phát triển của mình cho hệ điều hành iOS,
Sunnet hi vọng sẽ đưa tới người dùng những sản phẩm tốt nhất, chất lượng
cao nhất và đáp ứng đúng nhất được nhu cầu người dùng Việt để có thể nhận
được sự ủng hộ và quan tâm của cộng đồng.
3.2.Tình hình tài chính
Doanh thu, lợi nhuận sau thuế của công ty giai đoạn 2008-2011
(đơn vị: triệu đồng)
Năm 2008 2009 2010 2011

Doanh thu 790 1820 5780 8910
Lợi nhuận
sau thuế
260 930 2650 3970
=>Nhận xét: Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng đều theo
từng năm, đặc biệt tăng mạnh trong 2 năm gần đây. Điều nay hoàn toàn
hợp lý, bởi tình trạng bùng khổ của khoa học công nghệ cùng với mức
thu nhập của người dân tăng, do đó nhu cầu giải trí, đặc biệt qua các
thiết bị di động trở nên phổ biến thời gian gần đây.
3.3.Quá trình hợp tác- liên kết
3.3.1. Hợp tác Sunnet và Viettel – Cơ hội phát triển nội dung số cùng nhà
mạng lớn nhất Việt Nam
Yahoo Chat của Viettel là dịch vụ tiện ích cho phép khách hàng
đăng ký dịch vụ Data (GPRS/EDGE/3G) của Viettel cài đặt phần mềm
trên máy điện thoại di động và truy nhập bằng tài khoản Yahoo của
mình để chat với các thành viên Yahoo khác trực tiếp từ điện thoại di
động. Khách hàng đăng ký dịch vụ bằng cách nhắn tin và download
ứng dụng về máy điện thoại.
Dịch vụ được phát triển trên cơ sở phần mềm Yoyo Chat do
22