CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Như vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những
người có quan hệ lao động với doanh nghiệp, trực tiếp tham gia vào các hoạt động
sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động quản lý, điều hành của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham
gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy
động vào quá trình lao động.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ là sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, hình dáng, tình
trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời
gian công tác, giới tính
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người. Trong sản
xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người
là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần đến
mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới
mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức (nguồn lực tài chính;
nguồn lực công nghệ; nguồn lực vật chất; ) ở chỗ nó được đặc trưng bởi những yếu
tố cơ bản sau:
- Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công

và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.

1

- Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi
khác nhau.
- Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong
tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thông qua một số yếu tố
chủ yếu như trạng thái sức khoẻ; trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật
(kỹ năng) của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp
cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu
này phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ
chức, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo
nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có
hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ
chức hiện nay.
1.3. Phân loại nguồn nhân lực
Có hai cách phân loại nguồn nhân lực sau:
- Phân loại theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động. Cách phân loại này đang rất
phổ biến ở nước ta, bao gồm:
+ Lao động trong ngành công nghiệp
+ Lao động trong ngành nông nghiệp
+ Lao động trong ngành dịch vụ
- Phân loại theo cách tiếp cận công việc nghề nghiệp. Cách phân loại này
phù hợp với nền kinh tế tri thức, gồm có:
+ Lao động thông tin.
Lao động thông tin lại được chia ra hai loại: Lao động tri thức và lao động dữ

liệu. Lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị
cho việc mã hoá thông tin. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên ) làm việc chủ
yếu với thông tin đã được mã hoá. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này.
+ Lao động phi thông tin.

2

Lao động phi thông tin được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động
dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật,
công nghệ.
Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra năm loại:
 Lao động tri thức;
 Lao động quản lý;
 Lao động dữ liệu;
 Lao động cung cấp dịch vụ;
 Lao động sản xuất hàng hoá.
Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm.
Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu
vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ
liệu.
2. Tổng quan về quản lý nguồn nhân lực
2.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về Quản lý nguồn nhân lực, tuy nhiên khái niệm Quản lý
nguồn nhân lực có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Xét theo quy trình quản lý tổ chức thì Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc
hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu
hút, sử dụng và phát triển con người một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Xét về các hoạt động cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực, người ta còn có thể
phân chia Quản lý nguồn nhân lực thành các công việc như tuyển mộ, tuyển chọn,

duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
Song dù ở giác độ nào thì Quản lý nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ
gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số
lượng và chất lượng.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đó và nguồn nhân
lực không nằm ngoài các nguồn lực trên. Ngày nay, vai trò của con người càng

3

được nhấn mạnh hơn trong nền kinh tế tri thức thì quản lý nguồn nhân lực càng
đóng vai trò quan trọng trong công tác quản lýcủa tổ chức. Sở dĩ như vậy là vì con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại
của tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu
tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho đến cùng mọi hoạt động quản
lý đều thực hiện bởi con người.
Quản lý nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất
lượng lao động cần thiết cho mọi hoạt động của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực
giúp các nhà lãnh đạo tìm ra phương pháp kích thích người lao động làm việc tích
cực hơn, sáng tạo hơn, đóng góp công sức và lòng nhiệt huyết nhiều hơn cho tổ
chức, giúp việc đạt được mục tiêu của tổ chức trở nên dễ dàng. Ngoài ra, quản lý
nguồn nhân lực còn tạo cơ hội cho người lao động được phát triển không ngừng.
Có thể nói không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể
thiếu của quản lý kinh doanh. Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của
thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.2. Các nội dung của quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực có thể phân chia thành các nội dung sau:
- Phân tích công việc

- Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
- Bố trí nhân lực
- Đánh giá thực hiện công việc
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Thù lao lao động
2.2.1. Phân tích công việc
a. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, xem với mỗi công việc thì người lao
động có những công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ phải làm như thế nào,
những công cụ nào được sử dụng; sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ để thực

4

hiện công việc; và các yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực mà người lao động
cần phải có để thực hiện công việc.
*Mục đích
Truyền đạt thông tin từ nhà quản lý đến người lao động, làm cho người lao
động hiểu được mình có nhiệm vụ và trách nhiệm gì trong công việc của mình.
Là cơ sở để các nhà quản lý ra được các quyết định đúng đắn trong các hoạt
động còn lại như tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí, đánh giá, đề bạt, thù lao
•Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản trình bày về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện
làm việc và những nội dung có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:
Phần xác định công việc: Phần này bao gồm một số nội dung như: tên công
việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực
hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền,
mức lương Phần này cũng còn thường bao gồm một hoặc vài câu tóm tắt về mục

đích hoặc chức năng của công việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần mô tả
một cách tóm tắt và chính xác về nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động đối
với mỗi một công việc cụ thể. Phần này nêu rõ người lao động phải làm những công
việc, nhiệm vụ gì, làm như thế nào và tại sao phải thực hiện những công việc, nhiệm
vụ đó.
Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường làm việc, các
trang thiết bị được sử dụng, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện
đi lại để phục vụ công việc.
•Bản yêu cầu công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là liệt kê các đòi hỏi của công
việc đối với người thực hiện về trình độ, kỹ năng, năng lực, kinh nghiệm, tinh thần
và thể lực và một số yêu cầu khác.
•Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công
việc.

5

b. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuy nhiên
phải lựa chọn phương pháp sao cho phù hợp với mỗi tình huống, bởi vì mỗi phương
pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm. Chúng ta có thể sử dụng một hoặc kết
hợp một vài phương pháp trong số các phương pháp sau:
•Quan sát
Quan sát trực tiếp người lao động thực hiện công việc tại nơi làm việc và ghi
lại đầy đủ các hoạt động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực
hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc. Các thông tin
thường được ghi lại theo mẫu phiếu được quy định trước.

Ưu điểm: Phương pháp này giúp người nghiên cứu có thể thu được thông tin
phong phú và thực tế về công việc.
Nhược điểm: Kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người
quan sát và người bị quan sát. Đồng thời, có một số nghề không thể dễ dàng quan
sát được.
•Ghi chép các sự kiện quan trọng
Người nghiên cứu sẽ quan sát và ghi chép lại kết quả thực hiện công việc của
người lao động; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trưng chung
của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc.
Ưu điểm: Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc
ở mỗi người lao động khác nhau.
Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hoá và phân loại các
sự kiện; đồng thời cũng gặp hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để
thực hiện công việc.
Phương pháp này rất thích hợp trong việc mô tả các công việc và xây dựng các
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
•Nhật ký công việc (tự ghi chép)
Đây là phương pháp người lao động tự ghi chép lại các hoạt động, các công
việc phải làm của mình để thực hiện công việc.
Ưu điểm: Thu được các thông tin theo sự kiện thực tế.

6

Nhược điểm: Độ chính xác của thông tin bị hạn chế vì không phải lúc nào
người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện và việc ghi chép khó
bảo đảm được liên tục và nhất quán.
Ngoài các phương pháp trên chúng ta cũng có thể sử dụng các phương pháp
như phỏng vấn, phiếu điều tra, phương pháp chuyên gia.
Phương pháp phỏng vấn sử dụng khi người nghiên cứu không thể trực tiếp
quán sát quá trình thực hiện công việc của người lao động.

Phiếu điều tra là bản câu hỏi được thiết kế sẵn, người lao động sẽ trả lời các
câu hỏi trong phiếu theo hướng dẫn đã ghi trong đó.
Phương pháp chuyên gia là phương pháp lấy ý kiến trao đổi, thảo luận về
những công việc cần tìm hiểu giữa những chuyên gia là những người bao gồm các
công nhân lành nghề, những người am hiểu về công việc, những lãnh đạo cấp trung
gian, các bộ phận
c. Các bước tiến hành phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, tuy nhiên có thể chia
ra thành bốn bước sau:
Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
Cơ sở xác định các công việc cần phân tích dựa vào mục đích và nhu cầu phân
tích công việc của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục
đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi
cần thiết.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích
công việc.
2.2.2. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
a. Tuyển mộ
* Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ nhiều
nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm.

7

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn và các hoạt động khác của quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình
thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối
quan hệ lao động Chất lượng quá trình tuyển mộ ảnh hưởng đến số lượng và chất

lượng của người nộp đơn xin việc.
* Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ, có thể phân loại thành hai nguồn chính đó là
nguồn bên trong và nguồn bên ngoài tổ chức. Thực chất của tuyển mộ trong nội bộ
thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực, tuyển mộ từ nguồn
bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ
các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
• Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử
dụng các phương pháp sau
(i). Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Bản thông
báo tuyển mộ sẽ được gửi đến các bộ phận, các nhân viên trong tổ chức. Bản thông
báo tuyển mộ bao gồm các thông tin về các vị trí cần tuyển người, các công việc
phải làm và các yêu cầu về trình độ.
(ii). Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ,công nhân
viên trong tổ chức.
• Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng
các phương pháp thu hút sau đây
(i). Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công
chức trong tổ chức.
(ii). Phương pháp thu hút những người là nhân viên cũ của tổ chức.
(iii). Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông như: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh,
trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
(iv). Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi
giới và giới thiệu việc làm.
(v). Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây
là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng.
(vi). Phương pháp tuyển mộ tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

8


(vii). Tuyển mộ từ những người là khách hàng của tổ chức. Đây là một
trong những nguồn tuyển chọn mới.
Ngoài các giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ
chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác để khắc phục những công việc còn thiếu
nhân lực như: giờ phụ trội (làm thêm giờ), hợp đồng gia công (ký hợp đồng với tổ
chức khác để thực hiện công việc cho mình), thuê nhân lực của các tổ chức khác,
thuê tuyển nhân lực tạm thời. Tuy nhiên các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu
dài tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức.
b. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là một quá trình đánh giá và sàng lọc các ứng cử viên
đến nộp hồ sơ theo các tiêu chí đã đặt ra, nhằm tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra của công việc.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, số lượng và các bước
trong quá trình tuyển chọn có thể thay đổi tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công
việc , tính chất của loại lao động cần tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Bước 1: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền đầy
đủ thông tin bản thân vào đơn xin việc và nộp đầy đủ những giấy tờ cần thiết theo
yêu cầu của nhà tuyển chọn.
Sàng lọc qua đơn xin việc giúp chúng ta có thể loại bớt được một số ứng cử
viên không đáp ứng được các yêu cầu của nhà tuyển chọn.
Bước 2: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn bao gồm trắc nghiệm kiến thức
tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng chuyên môn, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về sở thích nghề
nghiệp Các trắc nghiệm nhân sự sẽ mang lại cho ta các kết quả khách quan về các
đắc trưng tâm lý như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của người này so với
người khác.

Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn:

9

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người tuyển chọn và
người xin việc. Hình thức này nhằm bổ xung thêm những thông tin cho nhà tuyển
chọn về người xin việc.
Đây là hình thức được sử dụng thường xuyên tuy nhiên nó cũng bộc lộ nhược
điểm, đó là ý kiến đánh giá của mỗi nhà tuyển chọn sẽ mang tính chủ quan.
Bước 4: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên nhằm đảm bảo cho các
ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức.
Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển chọn)
Sau khi tiến hành các bước trên, nhà tuyển chọn sẽ ra quyết định cuối cùng đối
với những người phù hợp nhất với yêu cầu của họ.
2.2.3. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động:
- Định hướng người lao động mới (hay là làm hoà nhập người lao động);
- Quá trình biên chế nội bộ tổ chức;
- Thôi việc.
a. Định hướng
Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới
làm quen và thích nghi với nơi mà họ sẽ làm việc.
Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện
giúp người lao động rút ngắn được thời gian làm quen với công việc và nhanh
chóng đạt năng suất lao động.
Một chương trình định hướng thường bao gồm các thông tin về: nội quy và
quy chế lao động, các công việc cần phải làm và cách thức thực hiện, tiền lương và
cách thức trả lương, tiền thưởng và các phúc lợi, an toàn lao động, môi trường lao
động và các phương tiện lao động.

b. Quá trình biên chế nội bộ
Quá trình biên chế người lao động là quá trình bố trí lại người lao động trong
nội bộ doanh nghiệp để nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Biên chế
doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức.
*Thuyên chuyển

10

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc
khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía tổ chức hoặc cũng có thể được đề
xuất từ phía người lao động với sự đồng ý của tổ chức.
*Đề bạt
Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động lên một vị trí hoặc cấp cao hơn,
có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc
tốt hơn, các cơ hội phát triển nhiều hơn và công việc mới phù hợp với khả năng của
người được đề bạt.
Mục đích của đề bạt là:
- Đáp ứng nhu cầu về người lao động vào vị trí mà tổ chức đang cần.
- Đáp ứng được nhu cầu phát triển của người lao động.
- Duy trì những nhân lực có năng lực, đồng thời giảm bớt sự biến động về
nhân lực do thuê ngoài.
*Xuống chức
Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí hoặc cấp thấp hơn, có
tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế lao động hay người lao
động vi phạm kỷ luật.
c. Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao
động và tổ chức.

Thôi việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động
do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc.
2.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
a. Khái niệm và ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là việc so sánh sự thực hiện công việc của người
lao động với tiêu chuẩn đã được xây dựng và đề ra cho công việc.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là:

11

Cải tiến sự thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của
người lao động.
Cung cấp thông tin cho nhà quản lý nhằm đưa ra các quyết định đúng đắn hơn
cho các hoạt động như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật
b. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với
ba yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn
nhân lực.
c. Quá trình đánh giá thực hiện công việc
Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động có thể chia
thành các bước sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Bước 2: Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bước 3: Đo lường sự thực hiện công việc
Bước 4: Đánh giá thực hiện công việc
Bước 5: Thông tin phản hồi.
d. Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc, các nhà quản lý có thể lựa
chọn một số phương pháp đánh giá sau đây:
- Phương pháp thang điểm: Nhà quản lý sẽ đánh giá nhân viên bằng cách cho
điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây
là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này nhà quản lý
sẽ ghi chép lại các vụ việc quan trọng (xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm
căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có
nhiều nhân viên.

12

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Phương pháp này so sánh
sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây là phương
pháp mang tính khách quan cao.
- Phương pháp xếp hạng: Là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ
sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Phương pháp này dễ
dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất. Biến thiên của phương pháp này
là phương pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá được so sánh theo từng cặp
nhân viên. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất so với những người khác là người
xếp hạng cao nhất.
- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Trong phương pháp này, nhân viên sẽ
cùng với nhà quản lý tham gia vào việc thiết lập mục tiêu, và các phương pháp thực
hiện mục tiêu. Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lý gặp gỡ trao đổi với
nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác định các hoạt động cần thiết để
gải quyết các vấn đề còn tồn tại.
Ngoài các phương pháp nói trên, có thể sử dụng một số phương pháp khác:
phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình sự việc theo
chỉ tiêu
2.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực

a. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao năng lực cho
người lao động, giúp người lao động và tổ chức thích nghi với những biến đổi trong
môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
b. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm các mục tiêu:
- Đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, sử dụng tối đa nguồn nhân
lực hiện có;
- Đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động, tăng sự gắn bó với tổ chức,
tăng tính chủ động, sáng tạo;
- Là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh ngiệp.

13

c. Quá trình đào tạo, phát triển
Quá trình đào tạo, phát triển bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là cần xác định xem ở bộ phận nào cần được đào tạo; cần
phải đào tạo, phát triển những vấn đề gì; và khi nào thì tiến hành đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ
chức và các yêu cầu về nhân lực của công việc.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình
đào tạo, bao gồm:
- Những kiến thức, kỹ năng có được của người lao động sau đào tạo;
- Số lượng người được đào tạo;
- Cơ cấu đào tạo;

- Thời gian đào đạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên nhu cầu của tổ chức và của cộng việc.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Bước 5: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Là việc so sánh kết quả đào tạo với mục tiêu của đào tạo, đánh giá những kết
quả đạt được và những mặt còn hạn chế, so sánh chi phí và lợi ích của chương trình
đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn
của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích
cực Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng
vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra.
d. Các phương pháp đào tạo và phát triển
*Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

14

thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp như: đào tạo
theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; kèm cặp và chỉ bảo; luân
chuyển và thuyên chuyển công việc. Ưu điểm của cách đào tạo này là nội dung liên
quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên nhược điểm của nó là có thể làm hỏng
việc và gây tổn thất cho tổ chức; lý thuyết được trang bị không có hệ thống, và học
viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
*Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: cử đi học ở

các trường chính quy; các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo; đào tạo theo
phương thức từ xa; đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Ưu điểm của các phương
pháp đào tạo này là không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp
đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không
cao.
2.2.6. Thù lao lao động
a. Khái niệm và cơ cấu của thù lao lao động
Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.
Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích
tài chính, các phúc lợi.
i) Thù lao cơ bản
Là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ
dưới dạng tiền lương hay là tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ
sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của
người lao động.
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian.
ii) Các khuyến khích tài chính
Các khuyến khích tài chính là các khoản thù lao được trả thêm ngoài phần thù
lao cơ bản để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao
này gồm:

15

*Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công
việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
*Tiền thưởng: là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù
lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được
chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc.

*Phần thưởng: là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng
được trả dưới dạng vật chất.
iii) Các phúc lợi
Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền
trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà
ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là
thành viên trong tổ chức.
Ngoài ba thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn
gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người
lao động thoả mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chất
nơi họ làm việc.
*Nội dung công việc gồm:
- Mức độ hấp dẫn của công việc
- Mức độ thách thức của công việc
- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc
- Tính ổn định của công việc
- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển
*Môi trường làm việc gồm:
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
- Lịch làm việc linh hoạt
- Đồng nghiệp thân ái
- Giám sát viên ân cần, chu đáo
- Biểu tượng địa vị phù hợp

16

b. Các hình thức trả công
Tiền công được trả dưới hai hình thức: tiền công trả theo thời gian và tiền

công trả theo sản phẩm.
- Hình thức trả công theo thời gian: tiền công của công nhân được
tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị
thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu
chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được
nhận mức tiền công cho công việc đó.
Ưu điểm của hệ thống này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả người
quản lý và công nhân có thể tính toán tiền công một cách dễ dàng. Các mức thời
gian được sử dụng cũng như các ghi chép về số lượng sản phẩm sản xuất thực tế
của các cá nhân chỉ là để nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực
tiếp lượng tiền công. Nhược điểm chủ yếu của hình thức trả công theo thời gian là
tiền công mà công nhân nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao
động của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Vì thế, sự khuyến khích thực hiện
công việc dựa trên những đòi hỏi tối thiểu của công việc cần phải được thực hiện
bởi những biện pháp tạo động lực khác ngoài các khuyến khích tài chính trực tiếp.
Tuy nhiên nhược điểm của hình thức trả công theo thời gian có thể được khắc phục
nhờ chế độ thưởng.
- Hình thức trả công theo sản phẩm: tiền công của người lao động
sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả
công cho một đơn vị sản phẩm.
Ưu điểm của trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến khích tài chính đối
với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, đặc biệt đối với
những người có mong muốn mạnh mẽ nâng cao thu nhập, vì lượng tiền công mà họ
nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm của họ. Việc tính toán tiền công
cũng đơn giản và có thể được giải thích dễ dàng đối với người lao động. Tuy nhiên,
trả công theo sản phẩm có thể dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến
đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy
móc, thiết bị.

17


3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực
a. Môi trường bên ngoài
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số
và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng,
các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc
liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập,
đời sống và công ăn việc làm cho người lao động.
- Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và
công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao
động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất
đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi
ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển
và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
- Môi trường chính trị: các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác
động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay
việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng
mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế.
- Môi trường văn hoá - xã hội: xã hội phân chia thành nhiều nhóm
quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng
như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận.
b. Môi trường bên trong
- Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức: đây là một yếu tố thuộc môi trường bên
trong của tổ chức, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản lý nguồn nhân lực.
- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: một số chính sách ảnh hưởng tới
quản lý nguồn nhân lực như: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,
khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ
khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao
- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: là một hệ thống các giá trị niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sáng tạo của nhân viên.

18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH TM QUANG PHÁT
1. Khái quát chung về công ty TNHH Thương Mại Quang Phát
- Tên công ty: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI QUANG PHÁT
- Tên giao dịch: QUANG PHÁT COMPANY LIMITED.
- Tên viết tắt: QP CO., LTD.
- Địa chỉ trụ sở chính: P114, C3, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, TP Hà
Nội
- Địa chỉ công ty: 218 Đường Trần Duy Hưng, Cầu Giấy, Hà Nội
- Số điện thoại: 04 776 0482
- Fax: (84.4) 37845 049
- Website: www.aseepaint.com.vn
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty sơn ASEE Việt Nam- Công ty TNHH TM Quang Phát được thành lập
vào ngày 19 tháng 11 năm 1999 theo giấy phép ban hành số 073219 của Sở Kế
hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội với chức năng chính là sản xuất và phân phối
các sản phẩm sơn xây dựng.
Trong những ngày đầu thành lập, công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại
với số vốn điều lệ là 600.000.000
đ
(Sáu trăm triệu đồng). Doanh thu trong 2 năm
1999 - 2000 chỉ đạt khoảng 1.000.000.000
đ
(Một tỷ đồng). Trong giai đoạn này số

nhân viên toàn công ty chỉ gồm 3 người: 2 thành viên sáng lập công ty và một nhân
viên kinh doanh. Thu nhập bình quân đầu người thấp, khoảng 600.000đ /1người /
1tháng.
Dưới đây là bảng chỉ tiêu đánh giá tài chính của Công ty trong những năm
1999 -2010.
Bảng 1.1: Bảng chỉ tiêu kinh tế tài chính của Công ty TNHH TM
Quang Phát
(Giai đoạn 1999 - 2010)
Đơn vị: triệu đồng

19

Năm Vốn chủ sở hữu Tổng doanh thu
1999 - 2000 600 1.000
2001 600 5.000
2002 600 8.000
2003 2.000 9.500
2004 2.000 11.000
2005 5.000 14.000
2006 5.000 22.000
2007 8.000 28.000
2008 8.000 32.000
2009 11.000 40.000
2010 12.000 45.000
3 tháng đầu
năm 2011
12.000 12.000
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Như vây, với sự nỗ lực của toàn cán bộ công nhân viên trong Công ty, sau hơn
10 năm thành lập Công ty đã gặt hái được những thành công khá lớn. Trong nhiều

năm liền Công ty đã được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng
cao và đã giành được nhiều huy chương vàng về chất lượng Việt Nam hợp chuẩn tại
các Hội chợ triển lãm quốc tế. Cho đến nay với sự không ngừng nỗ lực phát triển
của mình, Công ty đã có hệ thống phân phối đa dạng với hơn 600 đại lý cấp I và cấp
II trải dài từ khắp các tỉnh, thành phố từ miền Bắc cho tới miền Trung, đưa doanh
thu của Công ty tăng khoảng 50 lần so với khi mới đầu thành lập.
1.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
a. Ban quản trị

20

- Giám đốc: là người chịu trách nhiệm chung chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh và là người đại diện hợp pháp của công ty.
- Phó giám đốc: Công ty có 2 phó giám đốc: Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật
và phó giám đốc phụ trách kinh doanh, họ là những người giúp việc, tham mưu cho
giám đốc trong mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của công ty.
b. Phòng bán hàng
- Duy trì và phát triển doanh số thị trường: phát triển mạng lưới phân phối
sản phẩm của công ty; xây dựng mối quan hệ tốt với hệ thống khách hàng, ký hợp
đồng hợp tác; tìm mọi biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng; bán
hàng và thu tiền nộp về công ty; hỗ trợ khách hàng bán hàng; theo dõi việc giao
nhận hàng và vận chuyển hàng của công ty đến đại lý, khách hàng.
- Chăm sóc khách hàng: truyền tải chính xác thông tin về sản phẩm, cơ chế
chính sách của công ty đối với đại lý, khách hàng; hỗ trợ đại lý và khách hàng về kỹ
thuật sử dụng và thi công sản phẩm, tư vấn về màu sắc; kiểm kê hàng tồn, xác nhận
công nợ, xử lý hàng trả lại và các vấn đề khác liên quan đến chăm sóc khách hàng.
- Quảng bá sản phẩm của công ty thông qua những kênh quảng cáo như: làm
biển hiệu, dán quảng cáo trên xe ô tô, truyền hình, báo chí, phát tờ rơi, trưng bày
hàng,
- Điều tra thị trường về sản phẩm cạnh tranh.

- Tuyển chọn và đào tạo nhân viên tiếp thị địa phương, các đội thợ sơn.
c. Phòng kế toán
- Cân đối, cung ứng vật tư, nguyên vật liệu và theo dõi tình hình sử dụng vật
tư, nguyên vật liệu: Quản lý toàn bộ đơn đặt hàng và phiếu xuất hàng của Đại lý,
đơn đặt hàng mua nguyên vật liệu, vật tư sản xuất, công nghệ và khoa học kỹ thuật;
căn cứ vào kế hoạch sản xuất để tính toán cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, vật tư
cho thích hợp; thực hiện viết phiếu nhập kho vật tư và hoá đơn mua bán vật tư, phế
liệu; cấp phát và quản lý việc sử dụng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất.
- Nhập khẩu nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh
doanh: xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư nguyên vật liệu, quản lý toàn bộ vật tư,
nguyên liệu, máy móc thiết bị nhập khẩu; thực hiện các giao dịch mua hàng với nhà
cung cấp và quản lý hợp đồng nhập khẩu, theo dõi việc thanh toán hợp đồng nhập
khẩu.

21

- Theo dõi kho vật tư, nguyên vật liệu và thành phẩm: nhập xuất vật tư, thành
phẩm, hàng trả lại, hàng thanh lý. Nghiên cứu quy hoạch sắp xếp kho hàng hợp lý,
khoa học.
- Theo dõi công nợ khách hàng.
- Thống kê tổng hợp và lập báo cáo thống kê hàng tháng, quý, năm.
d. Phòng hành chính nhân sự
- Xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý của công ty (xây dựng chức năng
nhiệm vụ và định mức lao động của các phòng ban và xưởng sản xuất): xây dựng
các hệ thống nội quy lao động, quy chế đảm bảo đúng chế độ chính sách của nhà
nước và phù hợp với tình hình thực tế phát triển của Công ty; kiểm tra đôn đốc các
đơn vị thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ đã được lãnh đạo công ty phê duyệt;
tổng hợp báo cáo ban giám đốc về các vấn đề có liên quan đến chế độ, chính sách,
lao động tiền lương, thu nhập và mô hình tổ chức công ty theo quy định.
- Quản lý các chế độ chính sách đối với người lao động và công ty: thực hiện

chế độ phân phối tiền lương, thu nhập theo quy chế hiện hành của Công ty; thực
hiện các chế độ chính sách với người lao động; giải quyết các vấn đề có liên quan
đến chế độ chính sách với người lao động.
- Đào tạo nguồn nhân lực: xây dựng kế hoạch đào tạo, tuyển chọn nhân viên;
tổ chức đào tạo cho nhân viên theo quy trình đào tạo của công ty; xây dựng, tuyển
chọn đội ngũ, các vị trí chủ chốt trong các phòng ban và nguồn nhân lực lao động
trực tiếp trong công ty.
- Tổ chức quản lý và phục vụ các lĩnh vực đời sống, nhân sự trong công ty.
- Xây dựng và quản lý quỹ tiền lương của công ty: xây dựng hệ thống trả
lương, quỹ tiền lương trong công ty; quản lý việc theo dõi dập thẻ chấm công, tính
giờ làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty; tính toán và thanh toán lương hàng
tháng cho cán bộ nhân viên công ty.
- Đề xuất các hình thức thi đua, khen thưởng tập thể hay cá nhân trong công
ty có thành tích tốt trong việc thực hiện các chỉ tiêu, kế hoạch do công ty giao hoặc
có những sáng kiến, cải tiến nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu chi phí sản
xuất.
e. Phòng thiết kế

22

- Phụ trách công tác thiết kế, in ấn bảng màu, tờ rơi, tờ dán, băng rôn, biển
hiệu.
- Thực hiện việc thiết kế vỏ thùng, quảng cáo.
- Phụ trách việc thiết kế phối màu các công trình xây dựng.
- Tiếp thu những cải tiến công nghệ mới theo yêu cầu của công việc phục vụ
cho công tác chuyên môn.
- Phối hợp các phòng ban để thực hiện những nhiệm vụ được giao.
f. Phòng dự án
- Bán hàng trực tiếp vào các công trình xây dựng Nhà nước hoặc dân dụng,
dự án xây dựng.

- Đấu thầu nhận thầu và thi công xây dựng.
- Xúc tiến xây dựng thông báo giá tại các tỉnh thành trong cả nước.
g. Xưởng sản xuất
- Trực tiếp tổ chức, thực hiện kế hoạch sản xuất và các nhiệm vụ công ty
giao.
- Quản lý và sử dụng hiệu quả toàn bộ tài sản được giao, bao gồm: lao động,
thiết bị, vật tư, nguyên liệu, nhà xưởng để thực hiện tốt kế hoạch đặt hàng sản
xuất của Công ty giao.
- Tổ chức và quản lý tốt toàn bộ các hoạt động đảm bảo sản xuất an toàn hiệu
quả, bao gồm: quản lý công nghệ sản xuất và chất lượng sản phẩm, quản lý các thiết
bị sản xuất, quản lý công tác đào tạo an toàn; quản lý vật tư, nguyên liệu và sử dụng
theo đúng định mức có hiệu quả để hoàn thành kế hoạch sản xuất được giao; quản
lý trực tiếp độingủ lao động ở xưởng theo các nội quy, quy định của công ty và
pháp luật nhà nước; tổ chức quản lý và phân công lao động được giao hợp lý khoa
học theo đúng định mức sản xuất công ty giao nhằm phát huy năng lực, ý thức tiết
kiệm, tinh thần tự giác thi đua của người lao động; quản lý theo công tác an toàn lao
động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ tại xưởng theo các nội quy, quy
chế của công ty đã ban hành và pháp luật của nhà nước.
1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

23

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty
2. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn (2008 - 2010)
a. Số lượng
Trong giai đoạn 2008 - 2010, cùng với sự phát triển của hoạt động sản xuất
kinh doanh thì số lượng người lao động trong công ty cũng có sự gia tăng. Đó cũng
là một điều tất yếu vì để đáp ứng được sự phát triển của sản xuất kinh doanh thì
không chỉ cần đáp ứng các nhu cầu về vốn, kỹ thuật, mà yếu tố người lao động
cũng rất là quan trọng. Có thể nói, cho dù có đủ các yếu tố trên mà không có sức lao

động thì cũng không thể làm gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh vì đặc trưng của
sức lao động là có hạn. Để đánh giá được nhu cầu lao động của Công ty chúng ta
xem bảng số liệu sau:
Bảng 2.1: Phân bố lao động theo phòng ban chức năng

24
GIÁM ĐỐC
P.GIÁM
ĐỐC 1
Phòng
bán hàng
Phòng dự
án
Phòng Tài
chính-Kế
toán
Phòng HC
- Nhân sự
Phòng
thiết kế
Xưởng
sản xuất
P.GIÁM
ĐỐC 2
KẾ TOÁN
TRƯỞNG

Đơn vị: người
Tên bộ phận
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Số
lượng
Tỉ lệ
%
Số
lượng
Tỉ lệ
%
Số
lượng
Tỉ lệ
%
Phòng Tài chính – Kế toán 7 3.18 7 3.03 8 5.15
Phòng Hành chính - Nhân sự 8 3.64 9 3.90 9 3.54
Phòng Dự án 12 5.45 12 5.19 15 5.91
Phòng Kinh doanh 17 7.73 17 7.63 21 8.27
Phòng Thiết kế 6 2.73 6 2.60 7 2.76
Xưởng sản xuất 170 77.27 180 77.92 200 78.74
Tổng 220 100 231 100 254 100
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Qua bảng số liệu trên chúng ta thấy, để đáp ứng về nhu cầu nhân lực cho sự
phát triển của công ty, số lượng lao động ở các bộ phận đều tăng. Tổng số lượng lao
động năm 2010 đã tăng so với tổng số lượng lao động năm 2009 là 23 người, và
tăng so với năm 2008 là 32 người. Trong đó số lượng người ở bộ phận sản xuất và
bán hàng tăng lên là nhiều nhất. Cụ thể ở bộ phận bán hàng, số lượng người lao
động năm 2010 là 21 người, tăng so với năm 2009 và 2008 là 5 người. Còn ở bộ
phận sản xuất, số lượng lao động năm 2010 là 200 người, tăng so với năm 2009 là
20 người và tăng so với năm 2008 là 30 người. Điều này rất phù hợp với sự phát
triển của công ty với đặc thù là sản xuất và cung cấp các mặt hàng về sơn và các
loại bột bả. Vai trò nhân lực bộ phận sản xuất tạo ra khối lượng sản phẩm nhiều hơn

đáp ứng nhu cầu cao hơn của thị trường, còn vai trò của phòng bán hàng thì ngày
càng được chứng tỏ trong việc thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá trên thị trường, làm tăng
doanh thu và lợi nhuận ròng cho công ty.
b. Chất lượng
Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay, lực lượng lao động đóng
một vai trò như chìa khoá của sự thành công. Vì vậy đáp ứng nhu cầu về số lượng
nhân lực là chưa đủ mà điều quan trọng là chất lượng nhân lực phải đáp ứng được
yêu cầu của công việc. Nhận thức được điều này, công ty đã rất chú trọng đến công
tác tuyển chọn lao động.Yêu cầu lao động làm trong công ty phải là những người có

25