CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1 Các khái niệm liên quan đến đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp thương mại không tiến hành hoạt động sản xuất mà chỉ có
hoạt động bán hàng, mua hàng, dự trữ và cung ứng dịch vụ. Trong đó hoạt động bán
hàng được thực hiện thường xuyên trong các doanh nghiệp thương mại, nó diễn ra
hàng ngày hàng giờ và ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các hoạt động khác trong
doanh nghiệp. Vậy bán hàng là gì? và quản trị bán hàng là gì?
Bán hàng là hoạt động thực hiện sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của người
bán chuyển cho người mua để được nhận lại từ người mua tiền hay vật phẩm hoặc
giá trị trao đổi đã thỏa thuận.
Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán
hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp (1)giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại-
PGS.TS Lê Quân và PGS.TS Hoàng Văn Hải.
Muốn đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thì cần phải có lực lượng thực
hiện những mục tiêu đó, lực lượng bán hàng là lực lượng chiếm phần lớn trong các
doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ
chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu
bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa các doanh nghiệp với
khách hàng. Vì thế nên công tác đãi ngộ hay kiểm soát lực lượng bán hàng được
các doanh nghiệp thương mại rất quan tâm. Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
là công cụ để doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ lực lượng bán hàng của mình.
Theo tài liệu về ( 2 ) quản trị nhân sự của tác giả Vũ Việt Hằng thì:
“ Đánh giá nhân sự là một thủ tục đã tiêu chuẩn hóa được tiến hàng thường
xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện
vọng cá nhân và triển vọng phát triển của mỗi người”.
Một khái niệm khác nữa được trích từ cuốn (3) quản trị nhân lực- tác giả
Nguyễn Thanh Hội:
“ Đánh giá nhân sự là đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, là

một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho công ty có cơ sở hoạt
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự”.
Theo (4) PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân(2009), Quản Trị Nguồn Nhân Lực-
NXB Lao động xã hội- 2009) thì: Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống,
chính thức của việc xem xét và đánh giá có định kỳ thực hiện công việc của cá
nhân, thông qua việc so sánh kết quả hoạt động với tiêu chuẩn kỹ thuật đã xác định
11
và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực hiện công việc gồm
3 nội dung cơ bản sau đây:
+ Đánh giá thành tích của cá nhân trong việc thực hiện công việc.
+ Đánh giá việc chấp hảnh các quy định của tổ chức, của người lao động trong
quá trình đánh giá thực thực hiện công việc.
+ Đánh giá tính hợp lý của các chỉ tiêu lao động và các quy định lao động.
Có rất nhiều tác giả đưa ra các khái niệm về đánh giá nhân sự. Qua nghiên cứu
các khái niệm chúng ta có thể hiểu về đánh giá thành tích lực lượng bán hàng như sau:
- Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là một hệ thống chính thức xét duyệt và sử
dụng tác tiêu chuẩn như tiêu chuẩn kết quả bán hàng và tiêu chuẩn nền tảng bán
hàng để đánh giá lực lượng bán hàng theo định kỳ để đảm bảo phục vụ cho các mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với lực lượng bán hàng không chỉ quan tâm đến việc trả lương đầy đủ
và cao mà còn phải quan tâm đến môi trường làm việc của nhân viên, cách đối xử,
…. Sau mỗi chu kỳ kinh doanh hay sau một thời gian làm việc mỗi nhân viên bán
hàng cần phải được đánh giá khả năng làm việc của mình qua kết quả công việc.
Đây là công việc hết sức cần thiết và phải được diễn ra thường xuyên trong tất cả
các doanh nghiệp vì nó là cơ sở để xem xét sự cống hiến, khả năng làm việc của
nhân viên trong công ty.
Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là công việc rất quan trọng vì nó là cơ
sở để khen thưởng động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị đánh giá
đúng nhất về nhân viên của mình từ đó để làm cơ sở cho các quyết định dùng người
của mình. Doanh nghiệp nào không quan tâm đến đánh giá thành tích lực lượng bán

hàng mà chỉ đánh giá một cách chủ quan, sơ sài sẽ dẫn đến những hậu quả tệ hại
nhân viêc sẽ cảm thấy bất bình và không muốn cống hiến cho doanh nghiệp hay có
thể phản bội doanh nghiệp như giới thiệu khách hàng đến với đối thủ của công ty
mình.
Tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của lực
lượng bán hàng. Đây là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất,
vì đây là các con số cụ thể và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các nhân viên bán
hàng với nhau.
Tiêu chuẩn nền tảng bán hàng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng
bán hàng. Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh
giá kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên bán hàng và qua đó có thể đưa
ra những giải pháp nhằm cải thiện thông qua đào tạo, bồi dưỡng,…
1.2 Các nội dung của vấn đề nghiên cứu
22
1.2.1 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
1.2.1.1.Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Các đơn vị đo lường kết quả được chia làm hai loại: đơn vị đo trực tiếp và
đơn vị đo tỷ lệ.
- Đơn vị đo trực tiếp: là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán hàng
của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách hàng. Ví
dụ như:
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ
+ Doanh số bán cho khách hàng mới
+ Tổng doanh số bán theo khách hàng
+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm
+ Lợi nhuận bán hàng
+ Số lượng khách hàng mới
+ Số lượng khách hàng mất đi
+ Chi phí bán hàng
+ Số lượng đơn đặt hàng

+ Tổng dự trữ,….
- Đơn vị tỷ lệ: Là những đơn vị được xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ phầm
trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán hàng.
Các đơn vị tỷ lệ bao gồm:
+ Thị phần: bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối.
Thị phần tuyệt đối bằng doanh số bán của doanh nghiệp/ doanh số bán của
ngành; Thị phần tương đối bằng doanh số bán của doanh nghiệp/ doanh số của đối
thủ cạnh tranh lớn nhất.
+ Tỷ lệ thực hiện định mức: được xác định bằng doanh số bán thực hiện/
doanh số theo định mức × 100%.
+ Tỷ lệ luân chuyển bán hàng: bằng dự trữ bằng tiền/ doanh số bán × 100%.
+ Doạnh số bán trên một khách hàng bằng doanh số bán / tổng số khách hàng
hoặc các loại khách hàng.
+ Tỷ số trúng đích bằng số đơn đặt hàng / số thư chào hàng hoặc bằng số hồ
sơ thầu thành công/ tổng số hồ sơ thầu tham gia.
+ Trị giá trung bình cho một đơn đặt hàng bằng doanh số/ tổng số đơn đặt
hàng.
+ Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng bằng số khách hàng mới/ số đối
tượng khách hàng đã tiếp xúc.
+ Vòng quay của tài sản.
+ ….
Khi sử dụng các tỷ số này sẽ giúp trả lời các câu hỏi sau:
- Lực lượng bán hàng có đạt được mức doanh thu thảo đáng không?
- Sự thành công trong việc bán hàng có được phản ánh trong mức lợi nhuận đã đạt
không?
33
- Lực lượng bán hàng có bỏ khá nhiều thời gian cho các đối tượng khách hàng
không?
- Thời gian dùng cho các đối tượng khách hàng có được “ thưởng ” bằng các đơn đặt
hàng không ?

- Lực lượng bán hàng có tiếp xúc với đầy đủ đối tượng khách hàng không?
- Các cuộc tiếp xúc có phản ánh thành công của việc bán hàng không?
- Các thương vụ được thực hiện như thế nào- đơn hàng nhỏ hay lớn?
- Lợi nhuận tạo ra cho mỗi đơn đặt hàng ra sao?
……
1.2.1.2.Các tiêu chuẩn nền tảng.
Một số tiêu chuẩn đinh tính cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên
bán hàng thường tập trung vào các yếu tố sau:
+ Hình thức, trang phục
+ Ý thức tổ chức kỷ luật
+ Giao tiếp ứng xử
+ Tinh thần làm việc theo nhóm
+ Ý thức phát triển cá nhân
+ Kiến thức hiểu biết sản phẩm
+ Kiến thức về ngành nghề, đối thủ cạnh tranh
+ Kỹ năng đàm phán
+ Kỹ năng tổ chức công việc
+ Khả năng chịu áp lực trong công việc
…
Với quản lí bán hàng, một số tiêu chuẩn được sử dụng như:
+ Khả năng lập kế hoạch bán hàng
+ Khả năng tổ chức công việc, phân công công việc
+ Khả năng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới
+ Khả năng tạo động lực cho cấp dưới
+ Kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề
+ Kỹ năng giao tiếp, đàm phán
+ Kỹ năng hội họp và quản lí thời gian.
…
Ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thì đại lý bán hàng theo hợp đồng
cũng là một bộ phận tạm thời hay lâu dài trong hệ thống kênh phân phối của doanh

nghiệp. Các đại lý là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành
vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp ( người
ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Thu nhập của các đại lý bán hàng là một
khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số( đại lý thụ ủy), hoa hồng bán hàng( đại
lý hoa hồng) hay tiền chênh lệch bán hàng( đại lý kinh tiêu). Đối với lực lượng đại
lý doanh nghiệp cũng cần phải có những tiêu chuẩn kiểm soát phù hợp như: quy
định về gian hàng mẫu, quy định về tỷ lệ hàng trưng bày, quy định mức chiết khấu
được hưởng, quy định về mức doanh thu tối thiểu.
44
1.2.2 Tổ chức đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng cũng sẽ giúp cho
các nhà quản trị bán hàng kiểm soát được quá trình bán hàng và có cơ sở để tiến
hành tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ lực lượng này. Đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của lực lượng bán hàng là cần thiết cho cả doanh nghiệp và bản
thân nhân viên bán hàng. Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn
giản. Trong phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá lực lượng bán hàng được thực
hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể
tạo điều kiện để cải thiện quan hệ giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua
hoạt động này vai trò của giám đốc bán hàng cũng được tăng cường.
Việc phân tích doanh số và chi phí bán hàng không cho phép đánh giá chính
xác kết quả sức lao động của nhân viên. Mặt khác đây là công việc mang nặng tính
cảm tính của người đánh giá và người được đánh giá. Vì vậy cần thiết phải có một
hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc đối với nhân viên bán hàng. Hệ
thống này nếu được xây dựng tốt sẽ cung cấp những thông tin có ích cho việc đưa
ra các quyết định quản trị trong hiện tại và cả trong tương lai. Tầm quan trọng của
những thông tin này thể hiện ở những mặt sau đây:
- Giúp cho công tác dự báo và lập kế hoạch về nguồn lực
- Xác định tốt hơn các đặc trưng của nhân viên bán hàng, từ đó tuyển dụng và sử
dụng nhân viên bán hàng có hiệu quả hơn.
- Là cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn đề bạt, cất nhắc nhân viên bán hàng vào các

chức vụ quản trị và các vị trí bán hàng quan trọng hơn.
- Giúp cho việc xây dựng các chính sách đối với hoạt động bán hàng nói chung và
đối với các kế hoạch bù đắp nói riêng.
- Là cơ sở để thiết lập các định mức và tiêu chuẩn thải hồi, giáng chức những nhân
viên không đủ năng lực hay vi phạm các chính sách của doanh nghiệp.
- Xác định rõ các nhân viên bán hàng mạnh và yếu để quan tâm.
- Kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên bán hàng được tốt hơn.
1.1.2.1.Quy trình đánh giá thành tích lực lượng bán hàng.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng được thực
hiện theo quy trình gồm các bước cơ bản sau:
Xác định mục tiêu đánh giá giágiágiá
Ấn định mục tiêu công việc
Xem xét thực hiện công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành
55
Sử dụng kết quả đánh giá
Phát triển
Đãi ngộ
Thay đổi, đào tạo, …………
Thỏa mãn
Không thỏa mãn

Hình 1.1: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên bán hàng
- Xác định mục tiêu đánh giá.
Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá trên các
khía cạnh:
+ Công việc nào cần đánh giá?
+ Các kỹ năng nào cần đánh giá?
+ Kết quả nào cần đánh giá?
+ Mối liên quan nào giữa chúng với các mục tiêu của doanh nghiệp?

- Ấn định mục tiêu công việc
Đây là việc xác định có hệ thống các mục tiêu, kỹ năng cần thiết để thực hiện
công việc của nhân viên bán hàng. Mục tiêu đối với nhân viên bán hàng là mức độ
thực hiện công việc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào tạo đầy
đủ có thể đạt được khi thực hiện ở vị trí công việc đó. Thực ra những vấn đề này đã
được đề cập trong bản mô tả công việc và đặc biệt là trong bản tiêu chuẩn công việc
mà các nhà quản trị nhân sự đã xây dựng. Các mục tiêu về kết quả công việc là
thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các mục
tiêu được thể hiện ở ba phạm trù:
+ Chất lượng
+ Số lượng hoặc năng suất lao động
66
+ Thời hạn
Ví dụ như: Việc yêu cầu một nhân viên bán hàng không có quá hai đơn hàng
trả lại trong một tháng bán hàng là yêu cầu về chất lượng. Yêu cầu một nhân viên
bán hàng phải đạt mức doanh thu nhất định trong một tuần là một kỳ vọng về năng
suất. Yêu cầu một nhân viên bán hàng hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ cụ thể
(trưng bày hàng hóa trên quầy ) vào lúc hết giờ làm việc ngày thứ sáu là một tiêu
chuẩn về thực hiện công việc đúng thời hạn.
- Xem xét thực hiện công việc: Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo
lường công việc thực hiện của nhân viên. Điều quan trọng trong bước này là nhà
quản trị phải lựa chọn được phương pháp xem xét phù hợp. Không có phương pháp
tốt nhất nào cho mọi đối tượng trong mỗi tổ chức. Ngay trong một doanh nghiệp,
cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các đối tượng nhân viên
khác nhau như: nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị, nhân viên hành chính.
- Đánh giá mức độ hoàn thành: Tiến hành so sánh giữa kết quả với mục tiêu qua đó
cho phép nhà quản trị bán hàng đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi nhân
viên bán hàng với các mức như: điểm tốt, tiềm năng, tồn tại và chưa thống nhất.
Việc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá.
Trong quá trình đánh giá, người đánh giá cần thảo luận với nhân viên. Đây là

công việc cuối cùng nhưng cũng là một mắt xích rất quan trọng trong tiến trình
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên bán hàng bởi vì qua đó giúp
nhà quản trị cũng như nhân viên nhìn lại một cách khách quan và đầy đủ hơn trước
khi sử dụng kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà quản trị và nhân viên
bán hàng diễn ra cả về nội dung, phạm vi và kết quả và họ có thể cùng nhau đưa ra
những giải pháp khắc phục những tồn tại, phát huy tiềm năng mang lại hiệu quả cao
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường việc thảo luận này
được thực hiện bằng cách trao đổi trực tiếp ( phỏng vấn) giữa nhà quản trị với nhân
viên. Qua việc thảo luận nhân viên bán hàng sẽ được biết lãnh đạo đánh giá họ như
thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Bởi vì cung cấp thông tin
phản hồi là một trong những phương pháp quan trọng nhất kích thích động viên
người lao động tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn. Tiến hành thảo luận đánh giá là
một công việc khó đối với nhà quản trị doanh nghiệp. Công việc đồi hỏi từ phía nhà
quản trị sự tế nhị, khéo léo và kiên nhẫn ( bởi vì mỗi cá nhân đều có khiếm khuyết
không dễ thay đổi ). Do đó nhà quản trị cần phải chuẩn bị kỹ và thận trọng khi đưa
ra những đánh giá đối với nhân viên nếu không muốn thất bại. Từ phía nhân viên
cũng thường rất thận trọng với những nhận xét, thái độ và hành vi của nhà quản trị.
- Sử dụng kết quả đánh giá
77
Tùy theo kết quả đánh giá và mức độ thảo mãn của doanh nghiệp với mức độ
hoàn thành của lực lượng bán hàng, doanh nghiệp áp dụng các biện pháp phát triển,
đãi ngộ, kỷ luật, đào tạo bồi dưỡng,…
Dựa trên kết quả đánh giá thành tích và năng lực lực lượng bán hàng, doanh
nghiệp có thể sử dụng ma trận kết hợp để tiến hành các biện pháp điều chỉnh.
Thành tích, kết quả bán hàng
Tốt Trung bình Kém
Tiếp tục phát huy
+ Khen
+ Thưởng
+Thăng cấp/ Tăng

lương
Tích cực khai thác:
+ Khen vừa phải
+Hướng dẫn
+ Đào tạo
Đào tạo:
+ Khen vừa phải
+ Định hướng
+ Đào tạo bồi dưỡng
Bố trí lại:
+ Thảo luận
+ Đào tạo
+ Phạt
+ Thuyên chuyển
Năng Trung bình
lực
bán
hàng
Hình 1.2: Ma trận đánh giá lực lượng bán hàng
1.2.2.2 .Phương pháp đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
- Phương pháp mức thang điểm: hay còn goi là bảng điểm được đánh giá thông qua
một đồ thị hay thông qua bảng điểm mẫu liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên bán hàng khi thực hiện công việc.
Các yếu tố đánh giá thường gồm hai loại:
+ Đặc tính liện quan đến công việc như: khối lượng, chất lượng, công việc.
+ Đặc tính liên quan đến cá nhân gồm: độ tin cậy, óc sáng tạo, khả năng thích
nghi, khả năng phối hợp,…
88
Người đánh giá điền vào mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của
mỗi yếu tố và ghi lời nhận xét.

- Phương pháp xếp hạng: Có thể thực hiện so sánh cặp hay xếp hạng luận phiên.
Đây là những phương pháp đơn giản, được sử dụng tương đối phổ biến. Phương
pháp so sánh cặp được tiến hành để so sánh lần lượt từng cặp nhân viên bán hàng
theo những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn sẽ có điểm cao hơn, sau đó
tổng hợp lại sẽ có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên bán
hàng đó. Phương pháp xếp hạng luận phiên được tiến hành đánh giá theo từng yếu
tố tiêu chuẩn, ở mỗi yếu tố người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên bán hàng
theo tiêu chuẩn với thứ tự từ thấp đến cao, các tiêu chuẩn được luân phiên sử dụng
để đánh giá. Phương pháp này giúp nhà quản trị dễ dàng phân biệt bằng cách so
sánh những thái cực giỏi nhất, tồi nhất.
- Phương pháp ghi chép- lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại những biểu hiện quan trọng
của nhân viên: tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc ( bình
thường không ghi lại). Vào thời điểm cần thiết khi đánh giá nhân viên những thông
tin đó sẽ được sử dụng. Phương pháp này cũng có ý nghĩa lớn khi phát hiện những
sai sót của nhân viên thì có thể giúp họ khắc phục và sửa chữa kịp thời.
- Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: Phương pháp này được thể hiện trên cơ sở
quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số
lần quan sát và tần suất nhắc lại của các hành vi. Theo phương pháp này các hành vi
đối với công việc được mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản ghi chép
những vụ việc quan trọng.
- Phương pháp định lượng: Được tiến hành với trình tự gồm bốn bước:
Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Bước 2 : Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
1.2.2.3.Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá thành tích lực lượng bán hàng:
Khi đánh giá thành tích lực lượng bán hàng thì những sai lầm cần tránh là:
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Tiêu chuẩn không rõ ràng làm cho cả người
đánh giá và nhân viên bán hàng đều không có khái niệm chính xác về cách thức

phân loại do đó nhân viên không có động lực cố gắng phấn đấu và càng ảnh hưởng
đến việc phân định rõ yêu cầu và sự khác biệt giữa các mức độ phân loại nhân viên:
xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
- Đánh giá mang tính thiên kiến có nghĩa là nhà quản trị có xu hướng đánh giá nhân
viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của nhân viên bán hàng
khiến cho kết quả đánh giá thiếu chính xác.
99
- Đánh giá theo xu hướng thái quá. Đầy là tình trạng đánh giá tất cả nhân viên đều
theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp, quá nghiêm khắc hoặc quá khoan dung
vì vậy tất cả nhân viên đều rất tốt hoặc đều không đạt yêu cầu. Cách đánh giá này
có thể khiến nhân viên bi quan hoặc tự thảo mãn với mình làm giảm động lực phấn
đấu thực hiện công việc tốt hơn.
- Đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa, có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên
đều ở mức trung bình, cào bằng, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém. Xu
hướng đánh giá này không tạo ra sự khác biệt mà mọi người đều được đánh giá như
nhau.
- Đánh giá mang tính định kiến. Lỗi này thường xảy ra khi nhà quản trị có những
định kiến cá nhân với những vầng hào quang nào đó của nhân viên như: tuổi tác,
giới tính, hoàn cảnh xuất thân, quê quán,…từ trước khi bắt đầu đánh giá làm cho
kết quả đánh giá không mang tính khách quan.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng.
1.3.2 Nhân tố bên ngoài
1.3.2.1.Môi trường kinh tế.
+ Sự phát triển kinh tế: Kinh tế phát triển nhanh hay chậm ảnh hưởng rất lớn
đến doanh nghiệp. Kinh tế phát triển ổn định thì doanh nghiệp có nhiều điều kiện để
phát triển, từ đó doanh nghiệp sẽ quan tâm đến nhân viên mình hơn, các chính sách
đãi ngộ cũng được ưu tiên hơn.
+Lạm phát cao hay thấp cũng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, lạm phát cao
doanh nghiệp phải chi phí nhiều hơn từ đó đòi hỏi người lao động về khả năng làm
việc, kiến thức hay trình độ cũng cao hơn, kéo theo đó doanh nghiệp sẽ thắt chặt

hơn các chính sách về đào tạo hay đãi ngộ vì thế doanh nghiệp cũng quên đi vai trò
của đánh giá thành tích nhân viên.
+ Lãi suất là nhân tố tác động mạnh tới doanh nghiệp đặc biệt là các doanh
nghiệp nhỏ và vừa khi mà nguồn vốn của họ chủ yếu do vay từ bên ngoài.
1.3.2.2.Môi trường văn hóa – xã hội.
Ở các nước có nền văn hóa khác nhau thì công tác đánh giá thành tích cũng
khác nhau. Đối với các nước phát triển ở phương Tây như Mỹ, Anh,…việc đánh giá
thành tíc được diễn ra công bằng khách quan, thẳng thắn và họ thường xuyên cập
nhật những phương pháp đánh giá thành tích khoa học để có thể áp dụng mang lại
hiệu quả cao nhất. Các doanh nghiệp ở các nước này họ đánh giá thành tích một
cách công khai, cả nhân viên và cấp trên đều tham gia vào đánh giá thành tích và
nhân viên góp ý cho những đánh giá của nhà quản trị.
Trong khi đó với các doanh nghiệp ở Việt Nam thì doanh nghiệp nhỏ và vừa
chiếm phần lớn và doanh nghiệp gia đình cũng chiếm phần không nhỏ, vì vậy việc
1010
doanh nghiệp không coi trọng đánh giá thành tích và sợ làm mất lòng người này
hay mất lòng người khác khi đánh giá thành tích, hoặc nếu có đánh giá thì chỉ là
qua loa cho có mà không đánh giá cách chính xác là điều phổ biến trong hầu hết các
doanh nghiệp ở Việt Nam. Khi có những việc cần sử dụng kết quả của việc đánh giá
nhân viên thì họ chỉ dựa trên những đánh giá chủ quan của nhà quản trị mà không
sử dụng một phương pháp khoa học nào để đánh giá và nhân viên thậm chí không
biết được rằng họ được đánh giá
1.3.2.3.Môi trường chính trị- pháp luật.
+Sự ổn định chính trị ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích, khi chính trị bất
ổn thì kinh tế không thể phát triển tốt từ đó doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều,
từ đó để tồn tại thì doanh nghiệp yêu cầu cao từ nhân viên của mình để có thể có kết
quả kinh doanh tốt. Ví dụ như sự bất ổn chính trị ở Thái Lan trong thời gian vừa
qua có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển kinh tế từ đó gây nhiều khó khăn cho các
doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn như các đối tác
nước ngoài ngại làm ăn cùng hay các nhà đầu tư đòi rút vốn về để đảm bảo tính an

toàn do đó gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp đòi hỏi
nhân viên của mình cao hơn, và họ cũng khắt khe hơn trong việc đánh giá và từ đó
ra những quyết định như thuyên chuyển hay cắt giảm.
+ Luật bảo vệ người lao động, sự tham gia của công đoàn: Ở nước nào có luật
bảo vệ người lao động chặt chẽ thì công tác đánh giá thành tích cũng được quan
tâm và thực hiện tốt hơn, nhà nước bảo vệ người lao động vì vậy bắt buộc doanh
nghiệp phải công bằng, khách quan trong việc đánh giá người lao động đảm bảo
quyền lợi cho người lao động. Sự tham gia của công đoàn có ảnh hưởng rất lớn đến
đánh giá thành tích, công đoàn lập ra là để bảo vệ người lao động. Ở những nước
coi trọng sự có mặt của công đoàn thì quyền lợi của người lao động cũng được đảm
bảo, từ đó công ty phải quan tâm chăm sóc cho nhân viên của mình tốt hơn như
phúc lợi, đãi ngộ, môi trường làm việc và đặc biệt là đối xử công bằng với nhân
viên của mình. Ở những nước phát triển người ta rất coi trọng quyền tự do của nhân
viên và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên có thể làm việc tốt nhất, như ăn mặc tự
do, điều kiện làm việc không chỉ bó gọn trong một cái bàn hay trong một không
gian chật chội mà tạo sự thoáng đãng thoải mái cho nhân viên.
1.3.2.4.Đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá thành tích, đối
thủ không chỉ có nguy cơ lấy đi khách hàng, nhà cung cấp, đối tác mà còn lấy đi cả
nhân viên của mình. Vì vậy các công ty phải quan tâm đến các chính sách nhân viên
mà đối thủ đang sử dụng để đảm bảo quyền lợi cho nhân viên mình đồng thời tạo ra
động lực cho nhân viên phấn đấu và gắn bó với doanh nghiệp lâu hơn. Doanh
1111
nghiệp không nhất thiết phải trả lương cao hơn đối thủ mà có thể tạo ra môi trường
làm việc tốt hơn, lãnh đạo hòa đồng hơn hay nhận ra khả năng của họ mà tận dụng
để phục vụ lợi ích của công ty.
1.3.3 Nhân tố bên trong
1.3.3.1.Chiến lược và các chính sách nhân sự
Chính sách đãi ngộ: Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả
các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích

công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Nói
cách khác, đánh giá thành tích lực lượng bán hàng, mục đích là để có thể có các
phương pháp đào tạo và phát triển một cách phù hợp, đồng thời công ty có thể đưa
ra được một sự đãi ngộ xứng đáng với những gì mà nhân viên trong đã cống hiến
cho mình.
Như vậy, yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động đánh giá thành tích lực
lượng bán hàng không có gì khác đó là chính sách đãi ngộ của công ty, vì suy cho
cùng, đào tạo phát triển cũng là một loại hình đãi ngộ phi tài chính đối với nhân
viên
Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên trong công ty bao gồm 2 hình thức cơ
bàn là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Nhiều nhà quản trị nghĩ rằng họ
chỉ cần trả lương cao cho nhân viên của mình là đã hoàn thành được hoạt động đãi
ngộ của công ty mình đối với nhân viên, điều này là một trong những nguyên nhân
làm cho nhân viên không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Để đảm bảo một chính sách đãi ngộ tốt, công ty cần phải xây dựng một
chính sách lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp….( đãi ngộ tài chính) phù hợp cho từng
cấp bậc nhan viên, đồng thời, cần phải quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân
viên trong công ty , như niềm vui trong công việc, sự thăng tiến, sự hứng thú với
công việc… Một khi doanh nghiệp xây dựng được một chính sách đãi ngộ tốt thì
mới có thể giữ chân nhân viên ở lại
Khi đã xây dựng được một chính sách đãi ngộ tốt, việc đánh giá thành tích
lực lượng bán hàng sẽ sôi nổi hơn rất nhiều. Trên thực tế, nhiều công ty không đưa
ra được một chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với mong muốn và nhu cầu của
nhân viên, dù có đánh giá hay không thì nhân viên cũng chỉ nhận được mức lương
thưởng…như nhau, hay những ai được thưởng, được thăng tiến đều đã được lựa
chọn trước, và đánh giá chỉ mang tính hình thức, làm cho có mà thôi. Như vậy, việc
đánh giá thành tích không còn làm đúng vai trò và nhiệm vụ của nó nữa, dẫn đến
không khí khi đến kì đánh giá trở nên nhàm chán, gượng ép, đồng thời cũng gây ra
sự đố kị trong nhân viên, và sự bất mãn đối với ban giám đốc.
1212

Tuy nhiên, khi có một chính sách đãi ngộ rõ ràng, phù hợp, tất cả các nhân
viên đều có cơ hội được hưởng như nhau, thì công tác đánh giá thành tích nhân viên
sẽ được cải thiện rất nhiều, không chỉ ở trong thời gian đánh giá, mà còn trong suốt
quá trình làm việc. một chính sách đãi ngộ hợp lý tạo động lực cho nhân viên ganh
đua nhau làm sao hoàn thành thật tốt công việc, như vậy thì kì đánh giá sẽ trở nên
thực sự có ý nghĩa.
1.3.3.2.Văn hóa doanh nghiệp
Tùy mỗi doanh nghiệp mà văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách đánh
giá thành tích khác nhau.
Các mối quan hệ phức tạp trong công ty cũng có ảnh hưởng đến hoạt động
đánh giá thành tích lực lượng bán hàng. Một công ty cũng giống một xã hội thu
nhỏ, có người hợp và cũng có người không hợp với người khác, rất khó để tất cả
mọi người đều thân thiết như nhau. Mặt khác, môi trường làm việc là một môi
trường có sự ganh đua nhau gay gắt, ganh đua về địa vị, chức vụ, lương
thưởng….Việc đánh giá thành tích lực lượng bán hàng nếu không đúng sẽ tạo nên
một làn sóng phản đối gay gắt trong công ty, ảnh hưởng lớn đế các hoạt động của
công ty. Không những thế, ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, còn rất nhiều
tình trạng “con ông cháu cha”, việc đánh giá thành tích còn “cả nể”, ngại người này,
người kia, vì vậy công tác đánh giá thành tích còn chưa đúng bản chất mà đôi khi
chỉ là hình thức.
1.3.3.3 Nhà quản trị
Cấp trên trực tiếp đánh giá TTCT của cấp dưới là một phương thức phổ
biến nhất. Vì vậy đánh giá thành tích có kết quả tốt hay không phụ thuộc rất lớn đến
người đánh giá. Rất nhiều các công ty ở Mỹ đã thực hiện đánh giá thành tích nhân
viên theo phương thức này vì: cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công
việc của cấp dưới, thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị
mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình, quá trình đào tạo và phát
triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của
mọi cấp quản lý do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải
kết hợp chặt chẽ.

Người đánh giá nếu có khả năng đánh giá tốt thì nhân viên sẽ cảm thấy yên
tâm và tin tưởng. Người quản lý nếu tiếp thu được các phương pháp đánh giá hiện
đại phù hợp với tình hình của công ty thì việc đánh giá sẽ có hiệu quả hơn.
Tùy theo các phong cách lãnh đạo khác nhau mà nhà quản trị sử dụng các
phương pháp cũng như cách thức đánh giá khác nhau. Với những nhà lãnh đạo theo
phong cách chuyên quyền thì họ thường đánh giá nhân viên theo ý kiến chủ quan
của mình mà ít khi thảo luận với nhân viên của mình để tìm ra cách đánh giá thỏa
1313
đáng, hoặc nếu có thăm dò ý kiến nhân viên thì họ cũng vẫn làm theo ý kiến của họ.
Với những nhà lãnh đạo theo phong cách tự do thì họ thường sử dụng phong cách
để nhân viên tự đánh giá sau đó tổng hợp lại với những đánh giá của nhà lãnh đạo
từ đó đưa ra những đánh giá tổng quát sau cùng từ đó dùng làm cơ sở để thực hiện
những công tác khác.
1.3.3.4. Nguồn lực tài chính.
Đánh giá thành tích phụ thuộc nhiều vào nguồn lực tài chính của doanh
nghiệp, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đã bỏ qua đánh giá thành tích vì họ nghĩ
không cần thiết hơn thế nữa họ không muốn mất thêm chi phí cho công tác này. Với
những phương pháp đánh giá cần không chỉ thời gian, nhà quản trị chuyên nghiệp
mà còn cần đầu tư tài chính.
1.3.3.5.Nguồn nhân lực.
Những doanh nghiệp lớn thì có nhiều bộ phận và nhân viên có sự khác biệt rõ
rệt trong công việc vì vậy trong cách đánh giá cũng phải dùng các phương pháp
khác nhau với từng bộ phận. Ở những doanh nghiệp mà bộ phận nhân lực có trình
độ và có kiến thức cao thì công tác đánh giá cũng phải đảm bảo khách quan và khoa
học.
Đối với nhân lực lao động trí óc thì sẽ đánh giá khác so với những lao động
chân tay, tùy theo tính chất công việc của nhân viên mình mà người lãnh đạo có
cách thức đánh giá cho đúng đắn và đảm bảo được sự đồng tình của mọi nhân viên.
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN CÔNG NGHỆ VINACOMM
2.1 Khái quát về công ty cổ phần công nghệ Vinacomm
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần công nghệ
Vinacomm.
- Khởi đầu là một phòng kinh doanh nhỏ của Trung Tâm Tin Học Vinacomm từ năm
1999, sau đó đổi tên thành Công ty cổ phần công nghệ Vinacomm .
- Năm 2005, công ty mở rộng thêm một số lĩnh vực như thiết bị giải pháp ngân hàng,
siêu thị, chấm công,…
1414
- Đến năm 2009 khi hoạt động kinh doanh của công ty ổn định hơn công ty quyết
định đầu tư thêm một số lĩnh vực mới như lĩnh vực viễn thông và tích hợp hệ thống
đồng thời mở rộng thị trường vào thành phố Hồ Chí Minh và mở thêm các dịch vụ
như vận chuyển đến một số tỉnh thành gần Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh.
- Cho đến nay, Vinacomm đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh,
phân phối các sản phẩm công nghệ cao bằng cách áp dụng hình thức bán hàng trực
tuyến trên mạng Internet (kinh doanh Thương mại điện tử) tại Việt Nam. Với bề dầy
kinh nghiệm trong nhiều năm liên tục lớn mạnh và phát triển, Vinacomm đã và
đang không ngừng đạt được những thành quả đáng khích lệ trên con đường phát
triển của mình .
- Vinacomm đã mở rộng quan hệ bạn hàng với nhiều đối tác lớn trong cũng như
ngoài nước, thiết lập kênh phân phối trực tuyến hiệu quả và hệ thống mạng lưới đại
diện thương mại và cộng tác viên bán hàng tại nhiều khu vực với quy mô rộng khắp
trên cả nước, với danh mục hàng hoá ngày càng phong phú, xây dựng được một bộ
máy điều hành quản lý chuyên nghiệp biết phối hợp với nhau hiệu quả. Các thành
viên trong Công ty luôn nỗ lực hết mình cùng với sự phát triển của Công ty cũng
như định hướng và mục tiêu kinh doanh.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ.
2.1.2.1.Chức năng:
- Cung cấp các sản phẩm về máy tính, thiết bị giải pháp ngân hàng, siêu thị, chấm
công, lĩnh vực viễn thông và tích hợp hệ thống.

- Mang lại sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ
của Vinacomm.
- Cam kết chỉ cung cấp hàng hóa chính hãng, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, không
buôn bán hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng.
- Cung cấp dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo.
- Là một trợ thủ đắc lực cho khách hàng trong việc tư vấn, lựa chọn các sản phẩm Tin
học.
2.1.2.2.Nhiệm vụ:
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà khách hàng được đặt làm trung tâm của mọi
hoạt động.
- Chuyên nghiệp hóa đội ngũ cán bộ công nhân viên toàn Công ty nhằm mang lại
khả năng phục vụ khách hàng ở mức cao nhất.
- Mở rộng hoạt động kinh doanh với các sản phẩm và dịch vụ ngày càng phong phú
đa dạng nhằm đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng.
1515
- Tiếp tục là công ty đi đầu trong việc giới thiệu và cung cấp các sản phẩm công
nghệ và dịch vụ mới tới tận tay người dùng cuối.
- Hoàn thiện dịch vụ thương mại điện tử, hướng tới việc phát triển hệ thống bán hàng
online quy mô và hiện đại nhất ViệtNam.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự công ty cổ phần công nghệ Vinacomm)
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm.
Công ty có khối nhân sự, khối đối ngoại và chăm sóc khách hàng, khối tài
chính- kiểm toán- kế toán và XNK và khối kỹ thuật, khối kinh doanh ở Hà Nội, chi
nhánh Thành phố Hồ Chí Minh có văn phòng đại diện. Ở mỗi khối đều có Giám
đốc phụ trách và mỗi khối đều có các phòng ban và trưởng phòng, phó phòng.
- Khối nhân sự thì có phòng ADM và phòng HR & QM
- Khối đối ngoại và chăm sóc khách hàng có phòng PRD và phòng CSC
- Khối tài chính, kiểm toán- kế toán và XNK có phòng tài chính, phòng kiểm toán-
kế toán và phòng XNK

- Khối kinh doanh có 3 phòng kinh doanh
- Khối kỹ thuật có phòng mạng và truyền thông, phòng hệ thống, phòng bảo mật hệ
thống.
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm
Vinacomm luôn đáp ứng mọi nhu cầu về thiết bị mới nhất với công nghệ tiên
tiến của các hãng nổi tiếng trên thế giới sau đây (với tư cách là nhà phân phối và đại
lý chính thức).
2.1.4.1Lĩnh vực tin học và máy móc văn phòng
1616
- Máy chủ, Máy trạm của các hãng HP, ComPaq, IBM, Dell, ACER, Elead,
CMS, Fujisu…
- Máy tính cá nhân, máy in Laser, Phun, Kim của các hãng HP, EFSON,
Canon, Brother, Konica Minolta máy in chuyên dụng Olivety, máy Quét của các
hãng HP, Epson, Canon
2.1.4.2.Thiết bị giải pháp Ngân hàng, Siêu thị, Chấm Công…
- Thiết bị giám sát an ninh bao gồm camera giám sát, báo động, báo khói,
- Thiết bị an ninh siêu thị chuyên nghiệp của CHECKPOINT, PROMATIC …
- Máy bó tiền, máy đếm tiền, Máy kiểm tra tiền, xe đẩy tiền: Balion,
XUIDUN…
2.1.4.3. Lĩnh vực Viễn thông.
- Cung cấp, lắp đặt các Trạm viễn thông (bao gồm chuyển mạch và truyền
dẫn) như Tổng đài kỹ thuật số, thiết bị thu phát vệ tinh,Viba số, Thiết bị dồn/ phân
kênh, thiết bị truyền dẫn số liệu vụ tuyến, điện thoại di động, cố định và kéo dài của
các hãng PANASONIC, SIEMENS, NEC, ALCATEL
- Cung cấp các thiết bị và giải pháp về Hội thảo truyền hình (Video
Conference).
- Cung cấp các Thiết bị mạng, Đầu cuối và Truyền thông của CISCO, 3COM,
INTEL, HP….
1717
2.1.4.4.Tích hợp hệ thống.

Vinacomm là nhà tích hợp hệ thống và cung cấp dịch vụ uỷ quyền của các
hãng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới như HP, IBM, Cisco, Microsoft,
Oracle , đồng thời cũng là một trong số các nhà cung cấp sản phẩm công nghệ
thông tin và truyền thông uy tín, chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam.
2.1.4.5. Tư vấn giải pháp.
Với mục tiêu cung cấp các giải pháp tổng thể tối ưu nhất trong lĩnh vực tích
hợp hệ thống cho các khách hàng, chúng tôi đang hướng tới một hệ thống các giải
pháp trọn gói áp dụng cho từng đối tượng cụ thể lần đầu tiên xuất hiện tại ViệtNam.
2.1.5 Môi trường hoạt động kinh doanh
2.1.5.1.Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố thuộc kinh tế như tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ giá, lạm
phát đều có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố
kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có cả những thách thức. Doanh nghiệp luôn
phải theo dõi để có những chuẩn bị hay ứng phó kịp thời với những bất ổn xảy ra để
có thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh giảm thiểu rủi ro.
- Kỹ thuật- công nghệ là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp vì doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin vì vậy những cải tiến hay
những thay đổi cũng như những phát minh sáng chế đều tác động rất lớn đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải cập nhật
những phát triển của các kỹ thuật mới, những phát minh sáng chế, phần mền ứng
dụng…thì mới có thể phát triển doanh nghiệp theo kịp với thời đại.
- Yếu tố văn hóa xã hội và chính trị pháp luật cũng có ảnh hưởng đến doanh
nghiệp. Doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ của văn hóa phương Đông trong
cách thức làm việc cũng như cách thức quản lý, các văn bản pháp luật hay quy chế
hiến pháp đều có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
2.1.5.2.Môi trường vi mô
Các yếu tố thuộc môi trường vi môi như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản
phẩm thay thế, thị trường lao động đều tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp.
- Khách hàng: Những khách hàng tiêu biểu của công ty như: Thông tấn xã Việt Nam,
trường Đại học tài chính kế toán, trường Đại học Ngoại Thương, trường Công nhân

kỹ thuật tỉnh Hòa Bình, trung tâm giáo dục thường xuyên- Mai Châu- Hòa Bình,
trường đại học Mỏ- Địa chất Hà Nội,…
- Đối thủ cạnh tranh: Môi trường công nghệ- thông tin ngày càng phát triển tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp phát triển vì vậy đối thủ cạnh tranh trên thị trường của
Vinacomm rất nhiều và nhiều đối thủ mạnh Trần Anh, Đăng Khoa, Pico, ….
1818
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ
Vinacomm trong 3 năm 2009- 2011
(Đơn vị: tỷ đồng)
STT
CHỈ TIÊU
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
So sánh năm
2009 & 2010
So sánh năm
2010 & 2011
Chênh
lệch
%
Chênh
lệch
%
1 Doanh thu 102345 145673 195364 43328 42.3 49691 34.1
2 Chi phí 96700 138971 186107 42271 43.7 47136 33.9
3
Lợi nhuận
trước thuế
7056.25 8377.5 11571.25
1321.2
5

18.7
3193.7
5
38.1
4
Lợi nhuận
sau thuế
5645 6702 9257 1057 18.7 2555 38.1
5
Thu nhập
bình quân
(đồng)
5350000 5830000 6450000
48000
0
8.9
%
62000
0
10.6
3%
( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần công nghệ Vinacomm)
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ
Vinacomm
Có thể nhân thấy HĐKD của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm gần đây
đang khá thuận lợi. Năm 2010, doanh thu của công ty tăng 42,3% so với năm 2009,
nhưng chi phí cũng tăng với tỷ lệ cao hơn cả doanh thu (tăng 43.7%), và lợi nhuận
sau thuế năm 2010 chỉ tăng 18.7% so với cùng kỳ năm 2009.
Tuy nhiên, những con số này đã có thay đổi đáng kể trong năm 2011. Tuy
doanh thu năm 2011 chỉ tăng 34.1% so với 2010, thấp hơn tỷ lệ này của năm 2010

là 8.2%, nhưng bù lại, chi phí mà công ty chi ra cho các hoạt động SXKD của mình
đã giảm 9.8% so với giai đoạn 2009-2010, đạt 33.9%, đồng thời lợi nhuận sau thuế
cũng tăng rõ rệt, đạt mức tăng 38.1% so với năm 2010, cao gấp hơn 2 lần so với tỷ
lệ tăng năm 2009-2010.
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011 tăng
đều đặn là do môi trường kinh tế đã phục hồi sau kỳ khủng hoảng năm 2008, hơn
thế nữa công ty ngày càng mở rộng thêm nhiều lĩnh vực hoạt động hơn. Vì là công
ty vừa nhưng Vinacomm đã đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng vì vậy được
đối tác và khách hàng tin tưởng hơn vì thế ngày càng tin dùng sản phẩm của
Vinacomm. Đây cũng là cơ hội để công ty mở rộng thêm thị trường đến các tỉnh lân
1919
cận Hà Nội để tăng thêm doanh thu. Công ty ngày càng tiếp thu được mạnh mẽ
những ảnh hưởng của khoa học- công nghệ vì vậy các phương tiên làm việc cũng
được đổi mới đem lại hiệu quả cao hơn và tốn ít chi phí hơn.
Những con số tăng rõ rệt về lợi nhuận sau thuế là minh chứng cho sự phát
triển của Vinacomm, hoạt động trong môi trường cạnh tranh nhiều nhưng
Vinacomm đã ngày càng khẳng định được vị thế và chỗ đứng của mình và có một
lượng lớn những khách hàng chung thanh sát cánh cùng công ty.
Lợi nhuận tăng kéo theo thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần
qua các năm điều này đảm bảo cho đời sống ổn định của nhân viên trong công ty và
cũng là chính sách của công ty.
Như vậy, công ty cổ phần công nghệ Vinacomm đang hoạt động rất có hiệu
quả.
2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích lực lượng
bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Vinacomm
2.2.1 Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần công nghệ Vinacomm.
2.2.1.1.Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Công ty cổ phần công nghệ Vinacomm sử dụng những tiêu chuẩn như doanh
số bán hàng tính bằng tiền, doanh số bán cho khách hàng mới, chi phí bán hàng, thị

phần, tỷ lệ thực hiện định mức, tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng.
Khi phát ra 100 phiếu cho cả nhân viên và nhân viên bán hàng thì kết quả tổng
hợp lại là có 80% ủng hộ sử dụng tiêu chuẩn doanh số bán, 40% đồng ý sử dụng
tiêu chuẩn doanh số bán cho khách hàng mới, 30% đồng ý với việc sử dụng tiêu
chuẩn chi phí bán hàng và tiêu chuẩn số lượng khách hàng mất đi, có đến 60% ý
kiến cho rằng nên sử dụng tiêu chuẩn tỷ lệ thực hiện định mức.
( Nguồn: Theo kết quả điều tra của đề tài)
Biểu đồ 2.1: Phần trăm đồng ý sử dụng tiêu chuẩn bán hàng của công ty
Vinacomm
Nhân viên bán hàng trong công ty cổ phần công nghệ Vinacomm có nhân viên
bán hàng gián tiếp và nhân viên bán hàng trực tiếp có 30 nhân viên.
Đối với các tiêu chuẩn kết quả bán hàng thì sử dụng các tiêu chuẩn như nhau
với cả nhân viên bán hàng gián tiếp và nhân viên bán hàng trực tiếp:
Doanh số bán hàng bằng tiền chứ không tính trên sản phẩm. Trong một tháng
nhân viên bán hàng phải đạt doanh số là 150 triệu đồng. Doanh số bán của mỗi
nhân viên sẽ được tính trong một tháng để làm cơ sở để tính lương và tính thưởng.
2020
Doanh số bán cho khách hàng mới: Khách hàng cũ của công ty sẽ được lưu
trữ để sử dụng trong những công việc như giới thiệu sản phẩm mới hay các chương
trình tri ân,…Công ty luôn giữ những thông tin về khách hàng khi đến mua hàng,
công ty có một bảng lưu trữ danh sách khách hàng với những thông tin như:
STT Tên Địa Chỉ Số lần mua
hàng
Mặt hàng
thường
mua
Thời
gian
Ghi chú
( Nguồn : Phòng CSC của công ty cổ phần công nghệ Vinacomm)

Bảng 2.2: Hồ sơ khách hàng
Việc quản lý khách hàng cũ của công ty là cơ sở để công ty có thể theo dõi số
lượng khách hàng mới và số khách hàng mất đi.
Công ty luôn quan tâm đến khách hàng cũ nhưng bên cạnh đó tìm thêm những
khách hàng mới cũng là nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng. Công ty sử dụng
doanh số bán cho khách hàng mới để thúc đẩy nhân viên cũng như để tạo động lực
cho nhân viên phấn đấu mỗi tháng nhân viên bán hàng phải đạt được doanh số cho
khách hàng mới là trên 50 triệu đồng.
Số lượng khách hàng mất đi: Công ty có lưu trữ về hồ sơ của các khách hàng
vì vậy với số lượng khác hàng cũ mất đi cũng là một tiêu chuẩn quan trọng để đánh
giá nhân viên. Chi phí cho một khác hàng cũ chỉ bằng 1/5 chi phí cho việc tìm kiếm
khách hàng mới vì vậy công ty luôn có các chính sách với khách hàng cũ và đào tạo
nhân viên phải chăm sóc khách hàng cũ thường xuyên chứ không nên quá mải mê
với việc tìm khách hàng mới.
Với bảng lưu trữ như trên thì với những khách hàng mà trong vòng một năm
không sử dụng sản phẩm nào của công ty thì sẽ được liệt vào danh sách khách hàng
mất đi và nếu là khách hàng hay mua sản phẩm hay sử dụng với số lượng lớn thì
công ty sẽ điều tra để tìm ra nguyên nhân.
Chi phí bán hàng: Tiết kiệm chi phí là mục tiêu mà công ty đặt ra đối với các
nhân viên của mình để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chi phí cho một lần
tiếp xúc với khách hàng phải đạt tối thiểu, trong quá trình đàm phán với khách hàng
nhân viên bán hàng được khuyến khích thuyết phục khách hàng hay tiến hành
thương lượng để giảm tối đa chi phí vận chuyển. Tổng chi phí bán hàng trong tháng
không được vượt quá 30% tổng doanh thu.
Tỷ lệ thực hiện định mức là tiêu chuẩn được công ty cổ phần công nghệ
Vinacomm sử dụng với nhân viên bán hàng của mình. Trong từng tháng kinh doanh
công ty đặt ra cho nhân viên của mình doanh số bán định mức sau đó sử dụng tiêu
chuẩn tỷ lệ thực hiện định mức xem nhân viên đó trong tháng đạt được bao nhiêu
2121
phần trăm so với doanh số mà Vinacomm đề ra từ đó làm cơ sở để xét việc thưởng

phạt. Nếu nhân viên nào đạt được 100% thì sẽ được thưởng 5% doanh số bán hàng,
còn với những nhân viên đạt được hơn 100% thì công ty sẽ tính thưởng 7% doanh
số bán hàng.
Qua kết quả điều tra nhân viên bán hàng và nhà quản trị thì các tiêu chuẩn bán
hàng là cơ sở quan trọng để tiến hành công tác đánh giá. Biểu đồ đánh giá mức độ
quan trọng của các tiêu chuẩn bán hàng đã thể hiện rõ điều này:
( Nguồn: Theo kết quản điều tra của đề tài)
Biểu đồ 2.2: Mức độ quan trọng các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
Hầu hết đều cho rằng tiêu chuẩn doanh số bán hàng có mức độ quan trọng
nhất, nó là cơ sở thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của một nhân viên bán
hàng, nhân viên bán hàng tốt hay không tốt thể hiện ở doanh số bán.
2.2.1.2.Các tiêu chuẩn nền tảng.
Qua kết quả phân tích bảng câu hỏi sử dụng cho nhà quản lý thì các tiêu chuẩn
nền tảng được sử dụng với nhân viên bán hàng là: giao tiếp ứng xử, tinh thần làm
việc, kỹ năng đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc, tinh thần tổ chức kỷ luật,….
Không có một con số cụ thể nào để đánh giá nhân viên bán hàng sử dụng những
tiêu chuẩn này tuy nhiên đây là những tiêu chuẩn quan trọng để tiến hành đánh giá.
Qua điều tra thì những tiêu chuẩn nền tảng được sử dụng với những mức độ quan
trọng khác nhau trong đánh giá nhân viên.
Giao tiếp ứng xử là thái độ của nhân viên với khách hàng, nhân viên có khả
năng giao tiếp tốt với khách hàng hay không, từ thái độ giao tiếp của nhân viên bán
hàng mà khách hàng có thể thêm tin tưởng và yêu mến công ty hơn. Nếu một nhân
viên giao tiếp tốt biết nói cho khách hàng hiểu và tin dùng sản phẩm thì khách
hàng không chỉ mua sản phẩm mà còn đi giới thiệu sản phẩm với các khách hàng
khác, nhưng nếu ngược lại nhân viên bán hàng giao tiếp không tôn trọng khách
hàng, phân biệt đối xử thì sẽ khiến khách hàng mất tín nhiệm và tẩy chay sản phẩm
của công ty mình.
Theo nhà quản trị thì đối với nhân viên bán hàng giao tiếp ứng xử là tiêu
chuẩn quan trọng nhất vì nhân viên bán hàng là người thay mặt công ty tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng vì vậy nếu thái độ của nhân viên làm khách hàng hài lòng

thì khách hàng sẽ mua sản phẩm nhiều hơn hơn thế nữa đó cũng là thể hiện văn hóa
của công ty với khách hàng. Tiêu chuẩn này chiếm 50% mức độ quan trọng mà nhà
quản lý sử dụng để đánh giá.
Kỹ năng đàm phán của nhân viên bán hàng cũng được nhà quản trị đánh giá ở
mức độ cao, nhân viên có thể đám phán tốt với khách hàng hay không từ đó mới có
thể bán sản phẩm.
2222
Tinh thần tổ chức kỷ luật cũng là tiêu chuẩn mà nhà quản trị sử dụng để đánh
giá, nhân viên có tinh thần xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp không hay suốt
ngày đi muộn, ra ngoài làm việc không tiếp xúc với khách hàng mà chỉ làm việc
riêng,…là những nền tảng để đánh giá nhân viên.
( Nguồn : Theo kết quả điều tra của đề tài)
Biều đồ 2.3: Mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn nền tảng trong đánh
giá thành tích nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần công nghệ Vinacomm
2323
2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công
ty cổ phần công nghệ Vinacomm.
2.2.2.1.Quy trình đánh giá thành tích nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần
công nghệ Vinacomm.
( Nguồn: Kết quả điều tra của đề tài)
Hình 2.1: Quy trình đánh giá thành tích nhân viên bán hàng tại công ty
cổ phần công nghệ Vinacomm.
Xác định mục tiêu đánh giá
Trong mỗi tháng kinh doanh công ty đều tổ chức đánh giá tất cả nhân viên của
mình trong đó có nhân viên bán hàng. Mục tiêu đặt ra cho nhân viên bán hàng là
mức độ thực hiện công viêc mà một nhân viên bán hàng có khả năng và được đào
tạo đầy đủ có thể đạt được. Trong một tháng đối với nhân viên bán hàng công ty đặt
ra mục tiêu về doanh số là 150 triệu đồng, chi phí bán hàng không vượt quá 30%
tổng doanh số, nếu nhân viên bán hàng có mức chi phí cao hơn thì nhân viên phải
chịu phần chi phí tăng thêm đó. Với tỷ lệ thực hiện định mức thì nhân viên trung

bình trong các tháng phải đạt 70% và không được quá 3 tháng đạt dưới 50%.
Tùy theo tình hình kinh doanh mà trong mỗi tháng công ty đưa ra các con số
khác nhau cho các mục tiêu của nhân viên bán hàng.
Như những tháng cuối năm thì hầu như việc mua sắm cho các sản phẩm điện
tử bị giảm sút do việc người dân tiết kiệm chi tiêu để chuẩn bị mua sắm cho tết vì
vậy công ty luôn có các chính sách kích cầu từ đó đạt ra mức doanh số hợp lý đồng
thời chính sách thưởng cuối năm cũng phụ thuộc vào những con số này là chính.
Còn trong những tháng đầu năm học như tháng 8,9 thì yêu cầu doanh thu với
các sản phẩm như máy tính, thiết bị máy tính là tăng lên, các sản phẩm máy tính
phải tăng 15% so với các tháng trước đó, còn các thiết bị máy tình thì phải tăng
Xác định mục tiêu đánh giá
Xem xét thực hiện công việc
Đánh giá thành tích
Sử dụng kết quả đánh giá
2424
20%. Bên cạnh những con số đó là chính sách cho học sinh sinh viên và các kết quả
điều tra về thị trường để nhân viên bán hàng dễ dàng tiếp cận hơn và đạt được mức
mà công ty đặt ra.
Số lượng khách hàng mới của mỗi nhân viên cũng tăng 15% so với các tháng
khác vì lúc này sinh viên ở các tỉnh thành lên thành phố nhiều vì vậy một số lượng
lớn khách hàng tiềm năng mà công ty chưa khai thác là mục tiêu để nhân viên bán
hàng đạt tới.
Đối tượng khách hàng của công ty chủ yếu là các tổ chức như trường học,
doanh nghiệp, ngân hàng, vì vậy mục tiêu của nhân viên bán hàng cũng chính là
tiếp xúc với tổ chức này để bán sản phẩm của công ty và duy trì mối quan hệ với
các khách hàng tổ chức này.
Xem xét thực hiện công việc: Trên cơ sở các mục tiêu đặt ra nhà quản trị xem
xét và đo lường kết quả của nhân viên. Xem xét xem trong tháng kinh doanh đó
nhân viên đạt được doanh thu là bao nhiêu? bán được những sản phẩm nào? có đơn
khiếu nại nào về nhân viên không? Nhân viên tìm kiếm được thêm bao nhiêu khách

hàng mới?
Bảng doanh thu của nhân viên sẽ được tổng hợp hàng tháng vào ngày cuối
cùng của tháng, và có luôn sự so sánh về doanh thu giữa các nhân viên bán hàng
với nhau. Bảng doanh thu sẽ được xếp theo thứ tự từ người có doanh thu cao nhất
đến người có doanh thu thấp nhất. Theo đó, 5 người đầu tiên trong bảng doanh thu
sẽ được tính thưởng, 5 người cuối cùng trong bảng doanh thu sẽ bị nhắc nhở.
Trưởng phòng kinh doanh là người trực tiếp quản lý các kết quả của nhân viên
bán hàng và theo đó vào ngày cuối tháng trưởng phòng sẽ tổng hợp kết quả bán
hàng của nhân viên đó như doanh số bán, số đơn khiếu nại, doanh số cho khách
hàng mới, và dùng những phương pháp như phân tích, so sánh để đo lường kết
quả này.
Đánh giá thành tích nhân viên bán hàng: Trên cơ sở các kết quả của nhân
viên nhà quản trị so sánh với mục tiêu đặt ra từ đó tiến hành đánh giá nhân viên bán
hàng ở các mức như:
Tốt hay kém: với những nhân viên bán hàng mà luôn đạt được doanh số đề ra
và có những đóng góp thiết thực và phù hợp cho việc phát triển bán hàng thì được
đánh giá là tốt. Với những nhân viên mà trong 3 tháng liên tiếp không đạt được
doanh thu đặt ra và không có doanh số bán cho khách hàng mới trong tháng thì sẽ
bị đánh giá là kém và được theo dõi thường xuyên.
Nhân viên tiềm năng và nhân viên kém: Hàng tháng công ty đều có phiếu góp
ý của nhân viên bán hàng cho công tác bán hàng nói riêng và cho hoạt động của
2525