LỜI MỞ ĐẦU
Chiến lược kinh doanh vĩ mô không phải là hoạt động kinh doanh cụ thể, là
kết quả kinh doanh,… song chiến lược kinh doanh đúng dắn là tập hợp tất cả
thông tin chi tiết, cụ thể liên quan từ đó các chuyên gia tư vấn nhiều năm kinh
nghiệm, am tường lĩnh vực kinh tế phân tích, đánh giá và từ đó đưa ra những
chiến lược phù hợp với mô hình của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho các kế hoạch kinh
doanh, hoạt động kinh doanh thuận lợi, đảm bảo sự tăng trưởng theo kế
hoạch. Định hướng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp có cái nhìn
xuyên xuốt và kiên định thực hiện các kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, nhân
sự, cả mô hình, cấu trúc của doanh nghiệp sẽ được thành lập và vận hành
nhằm đảm bảo chiến lược trên. Sự khác biệt giữa một doanh nghiệp thành
công và doanh nghiệp thất bại là ở chỗ doanh nghiệp thành công biết định
hướng chiến lược kinh doanh,có phương pháp và quy trình triển khai khoa
học để đạt được mục tiêu mà chiến lược đã đề ra.
Công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet là một công ty kinh doanh
các sản phẩm thuốc thú y, sau 20 năm phát triển đã có những thành tựu đáng
kể. Công ty cũng đã chú trọng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh, tuy
nhiên vẫn còn bộc lộ một số mặt hạn chế.
Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty Cổ phần Dược và vật
tư thú y Hanvet, chuyên đề thực tập tồng hợp đi sâu tìm hiểu: “Định hướng
chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet”
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và phần tài liệu tham khảo, chuyên đề thực
tập tổng hợp gồm có 3 chương.
1
Chương 1: Cơ sở chung về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh thuốc thú y của công ty cổ
phần thý y Hanvet.
Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thuốc
thú y Hanvet đến năm 2015.

2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển).
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã
xác định. Cũng như có thể hiểu chiến lược là một phương thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì sự phát
triển.
Khác với quan niệm trên, Mintzberg (giáo sư quản trị kinh doanh của
trường đại học McGill tại Montreal) tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hành động.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực
hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược
kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất đó là:
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
3
1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Về cơ bản, chiến lược đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp.
- Định hướng tương lai của doanh nghiệp (bản đồ chiến lược). Chiến lược

giúp hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian
dài. Định hướng chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện
tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo thay đổi. Định hướng chiến lược
đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày nay và ngày
mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại để đạt đến
tương lai. Định hướng chiến lược giúp cho doanh nghiệp luôn giữ vững được
định hướng của mình mà không lo sợ chệnh hướng: Nếu bạn không nghĩ về
tương lai thì bạn sẽ không có tương lai đó.
- Cơ sở để phân bổ nguồn lực. Chiến lược là khung hướng dẫn cho quá
trình phân bổ nguồn lực của tổ chức hợp lý. Nhờ có khung đó, các nguồn lực
chiến lược sẽ ưu tiên cho hoạt động cốt lõi, các lĩnh vực cần có sự ưu tiên. Sự
phân bổ nguồn lực như vậy sẽ đảm bảo cho thành công lâu dài của doanh
nghiệp.
- Tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ. Chiến lược góp phần phát triển niềm
tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao động, chủ sở
hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ
biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Bên cạnh đó,
việc những người nhân viên tham gia vào định hướng chiến lược làm cho họ
hiểu hơn mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế
hoạch chiến lược, dó đó thúc đấy họ làm việc tích cực hơn. Trong điều kiện
môi trường kinh doanh hiện tại thì điều này lại càng quan trọng bởi chiến lược
là phương tiện có thể truyền động lực cho mọi thành viên của tổ chức.
4
Các nhà nghiên cứu đã rút ra vai trò của chiến lược như sau:
- Một là, nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng tránh các vấn
đề rắc rối. Những nhà quản trị khuyến khích sự chú ý của cấp dưới vào việc
định hướng, giúp đỡ trong dự báo và theo dõi môi trường kinh doanh.
- Hai là, các quyết định chiến lược tập thể chắc chắn sẽ được đưa ra từ các
phương án tối ưu hiện có. Quy trình quản trị chiến lược sẽ cho các quyết định
tốt hơn bởi vì hoạt động tập thể sản sinh ra nhiều phương án chiến lược hơn,

thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi
trường, dự báo sự thay đổi trong tương lai.
- Ba là, làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học,
kinh nghiệm. Trong quá trình định hướng chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích môi trường bên ngoài, bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu
chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này, doanh
nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời
cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có khả
năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một cách chủ
động. Mặt khác, định hướng chiến lược giúp cho doanh nghiệp cảm nhận
được cơ hội và nguy cơ so với không thực hiện nó.
- Bốn là, phát triển niềm tin, ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp.
Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lại
của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán
kỹ lưỡng.
- Năm là, góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong phòng tránh
những bất trắc, rắc rối.
5
- Sáu là, cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và
tập thể. Sự tham gia vao quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân
và nhóm thấy rõ được sự khác nhau và vai trò của mình.
- Bảy là, sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham
gia vào việc định hướng chiến lược có thể hào hứng với những quyết định của
chính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa thì sự
hiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện
có, chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự
tham gia của họ.
- Tám là, cải thiện kết quả kinh doanh. Một cuộc nghiên cứu đã cho thấy có
đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến
bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên

cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện định hướng chiến
lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện. Định
hướng chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính
sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự…
1.1.3. Vai trò và các bước lập chiến lược đối với ngành kinh doanh thuốc
thú y.
a, Vai trò của định hướng chiến lược đối với ngành kinh doanh thuốc thú
y.
* Kiểm soát kinh doanh ngành thuốc thú y.
Ngành công nghiệp thuốc thú y Việt Nam có thể nói là mới chỉ được hình
thành trong khoảng hơn một thập niên trở lại đây, nhưng đã góp phần quan
trọng đối với sự phát triển khá nhanh chóng của ngành chăn nuôi trong cả
nước.
6
Theo các chuyên gia, thuốc thú y tuy chỉ chiếm khoảng 4% trong tổng
chi phí chăn nuôi, nhưng lại rất cần thiết giúp bảo vệ vật nuôi, và có vai trò
quyết định cho sự thành bại của nghề.
Việc hình thành một ngành công nghiệp thuốc thú y với sự kiểm soát quá
trình sản xuất chặt chẽ, đảm bảo các chuẩn mực quốc tế về chất lượng sản
phẩm vẫn đang là một yêu cầu bức thiết không chỉ vì vật nuôi, mà còn vì
chính sức khỏe của cộng đồng dân cư.
Theo ghi nhận, hiện nay trên cả nước đã có khoảng 80 công ty sản xuất
thuốc thú y do Cục Thú y quản lý và 400 cơ sở sản xuất các loại thức ăn chăn
nuôi do Cục Khuyến nông quản lý. Sự bùng phát các cơ sở sản xuất thuốc thú
y này đã làm cho ngành thuốc thú y Việt Nam đi "từ không đến có".
Tuy nhiên, do hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, sự định hướng sản
xuất gần như bị thả nổi, nên những thương hiệu Việt Nam đã mất dần sự tín
nhiệm của người chăn nuôi, để các thương hiệu do các liên doanh với nước
ngoài có định hướng rõ rệt về chất lượng và đầu tư về cơ sở hạ tầng nhanh
chóng tạo dựng được uy tín trên thị trường.

Do đó, vai trò của định hướng chiến lược đúng đắn cho ngành thuốc thu y
là rất quan trọng. Cần đầu tư nghiêm túc, kiểm soát quá trình sản xuất chặt
chẽ, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao, phục vụ nhanh chóng các yêu cầu của
người tiêu dùng; cần có những cuộc trao đổi kinh nghiệm trực tiếp, hỗ trợ
tương tác, chuyển giao kỹ thuật nhằm đem đến những giải pháp tốt nhất bảo
vệ vật nuôi, tổ chức các lớp miễn phí để trang bị kiến thức bảo vệ và chăm
sóc vật nuôi tốt cho các đối tượng là người chăn nuôi và thú y viên, tổ chức
đội ngũ kỹ thuật viên lăn xả tại các địa phương cùng người chăn nuôi phòng,
chống dịch bệnh.
* Phát triển theo hướng mong muốn mà khách hàng tìm kiếm.
7
Hiện nay nước ta đang trong quá trình đổi mới công nghiệp hóa - hiện đại
hóa đất nước. Áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong trồng trọt và chăn nuôi.
Do đó sẽ xuất hiện nhiều mô hình trang trại với quy mô lớn mang tính chất
công nghiệp. Vì vậy sẽ xuất hiện những nhu cầu về vật tư thú y với số lượng
lớn không còn manh mún nhỏ lẻ. Nhu cầu khách hàng về mặt hàng thuốc thu
y ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng. Do đó việc kinh doanh vật tư
thú y sẽ xuất hiện nhiều đơn hàng với số lượng lớn thuận tiện hơn năng suất
hơn.
với những tác động tích cực của WTO cũng đem lại cho ngành dược và vật
tư thú y cũng như Hanvet một cơ hội to lớn, một thì trường có thể nói là chưa
bao giờ to đến vậy.
Có thể nói, ngành công nghiệp thuốc thú y Việt Nam có thể nói là mới chỉ
được hình thành trong khoảng hơn một thập niên trở lại đây, nhưng đã góp
phần quan trọng đối với sự phát triển khá nhanh chóng của ngành chăn nuôi
trong cả nước.
b, Các bước lập chiến lược đối với ngành kinh doanh thuốc thú y.
* Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh thuốc thú y.
Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng
chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn

hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược công ty. Sức mạnh của một công ty phụ thuộc vào 3 yếu tố
kiểm soát chiến lược, nhân lực, họat động kinh doanh và tổ chức bộ máy. Lợi
thế của một công ty phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả kết hợp giữa các
yếu tố kiểm sóat chiến lược nầy với nhau.
8
- Chiến lược cạnh tranh. Để có thể họat động kinh doanh một cách có hiệu
quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông, công ty cần có lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh và
làm thế nào duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có?
- Chiến lược theo vị trí. Tùy vào vị trí của mình trên thị trường, công ty cần
một chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy trì hay thách thức một vị trí cao hơn.
- Chiến lược theo định hướng. Trong số những ngành hàng mà công ty
đang kinh doanh, từng thời điểm, từng ngành hàng có thể có những định
hướng khác nhau: Nắm thời cơ để phát triển, tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui?
Công ty cần một chiến lược cho từng định hướng.
Kinh doanh thuốc thú y có thể nói mới được phát triển mạnh mẽ trong
những năm gần đây. Từ một vài loại kháng sinh thông thường, cho đến nay,
thuốc thú y sản xuất trong nước đã dần chiếm lĩnh được thị trường, cơ bản
đẩy lùi được tình trạng hầu như phải nhập toàn bộ thuốc thú y cho nhu cầu
trong nước; ngược lại đã có nhiều sản phẩm được xuất khẩu.
* Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh thuốc thú y.
Chiến lược kinh doanh tổng thể được xây dựng dựa trên phát biểu tầm nhìn
của doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp và do đó mang tính chiến lược lâu dài.
Bao gồm các bước:
1. Hoạch định chiến lược.
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược và
hình thành chiến lược
9

2. Cụ thể hóa chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lựơc và các ý tưởng chủ đạo, xác định mục
tiêu và công cụ đo lường và các sang kiến chiến lược
3. Lập kế hoạch.
Kế họach cải thiện các qui trình họat động, lập kế họach bán hàng, kế
hoạch năng lực nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách.
4. Triển khai thực hiện
Kế họach họat động các chức năng
5. Theo dõi và đánh giá
Họp đánh giá chiến lựơc và họp đánh giá công tác triển khai.
6. Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược.
Phân tích lợi nhuận, phân tích các chiến lược.
Kinh doanh nói chung và kinh doanh thuốc thú y nói riêng, phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố. Do đó, tùy thuộc vào thế mạnh của từng doanh
nghiệp kinh doanh trong ngành thuốc thú y mà có những lựa chọn chiến
lược kinh doanh phù hợp.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.
* Nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện những niềm tin và ý
tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó.
Nhiệm vụ là mục đích chính của tổ chức, phân biệt nó với các tổ chức khác
cùng ngành. Nội dung của nhiệm vụ, phương hướng được nêu ra để làm định
hướng và biểu lộ quan điểm chứ không phải để thể hiện những mục đích cụ
thể. Một bản báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ định rõ tính chất về mục đích của tổ
10
chức, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ cơ bản,…vì trong
mô hình quản trị chiến lược cần xác định nhiệm vụ rõ ràng trước khi đề ra và
thực hiện các chiến lược có thể được lựa chọn.
Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích

như sau:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng
- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
- Phân phối ngược lại.
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
- Cơ sở để các đơn vị thực hiênh mục tiêu trong hoạt động của
mình.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược, ta cần phải xem xét một số yếu
tố sau:
- Phải xác định được chính xác khách hàng của công ty là những
ai?
- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?
- Công nghệ nào đang được sử dụng?
- Phải tự đánh giá về mình.
- Mối quan tâm giữa các thành viên trong tổ chức.
* Mục tiêu của doanh nghiệp:
11
Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện
trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải được thực
hiện và hoàn thành trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa. Để
đưa ra mục tiêu chiến lược, trước hết các nhà hoạch định cần căn cứ vào
bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh là thể hiện ý nghĩa và
lý do tồn tại của doanh nghiệp.
Bản sứ mệnh của doanh nghiệp thường thể hiện ba nội dung chính:
- Ngành nghề của doanh nghiệp.
- Triết lý kinh doanh.
- Ước vọng của giới quản trị cao cấp.
Từ bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định, các nhà định hướng chiến lược sẽ

đưa ra các mục tiêu chiến lược, đây là mục tiêu có tính chất lâu dài, cơ bản
mà nếu thực hiện được mục tiêu đó, doanh nghiệp sẽ có sự biến đổi về chất:
khả năng cạnh tranh, khả năng sinh lợi Khi xây dựng chiến lược mục tiêu
của doanh nghiệp còn phải bổ sung những yêu cầu như: thách thức, lâu dài,
năng động. Thông thường có hai cách xây dựng mục tiêu:
- Cách thứ nhất là xuất phát từ ràng buộc từ môi trường bên ngoài, các nguồn
lực của doanh nghiệp, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của
doanh nghiệp, phẩm chất của các thành viên và lãnh đạo cấp cao. Ưu điểm
của nó là mục tiêu thực tế và dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, nó bộc lộ nhược
điểm là không tạo ra những mục tiêu thực sự cho phép sự thay đổi về chất.
- Cách tiếp cận thứ hai cho rằng mục tiêu được đưa ra xuất phát từ một quá
trình hợp lý và lôgíc. Theo những đại diện của cách tiếp cận thứ hai thì bản
thân doanh nghiệp có một tổng thể mục tiêu được xác định rõ ràng để thúc
đẩy doanh nghiệp theo hướng mong muốn. Người ta cho rằng, các mục tiêu
12
này là cần thiết, vì vậy nó được hoạch định. Ưu điểm chủ yếu của nó là cho
phép kiểm tra được doanh nghiệp một cách liên tục, nhược điểm là không cho
thấy khia cạnh hình thành mục tiêu.
Trong thực tế, cả hai cách tiếp cận này đều được sử dụng dung hoà, do đó
các mục tiêu được giữ ở mức chung nhất có thể và tôn trọng các điều kiện
ràng buộc tối thiểu cho phép tránh được sự phát triển của các xung đột.
1.2.2. Phân tích môi trường.
Yếu tố môi trường tác động rất lớn lên tổ chức vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ
của các bước tiếp theo của tiến trình quản trị chiến lược. Mọi chiến lược được
lựa chọn đều phải hoạch định trên cơ sở của các điều kiện môi trường mà bản
thân tổ chức đang chịu chi phối. Có thể chia môi trường ra làm hai cấp độ:
a, Môi trường bên ngoài.
a
1
, Môi trường vĩ mô: Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp

trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Các yếu tố
cần nghiên cứu trong môi trường vĩ mô đó là: môi trường quốc tế, môi trường
kinh tế, môi trường chính trị, điều kiện xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học-
công nghệ, cơ sở hạ tầng. mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng
đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
* Môi trường kinh tế
Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng với doanh nghiệp,
nó quyết định đến việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng
thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bao gồm các nhân tố sau:
- Chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách nhà nước có tác dụng ủng
hộ hoặc cản trở lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp
13
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: nền kinh tế tăng trưởng ổn định và cao sẽ
làm cho thu nhập của tầng lớp dân tăng. Từ đó tăng sức mua hàng hóa và dịch
vụ. Nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định kéo theo hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp cũng đạt hiệu quả cao.
- Tỷ giá hối đoái: Khi đồng nội tệ giảm giá dẫn đến xuất khẩu tăng, cơ
hội sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước tăng, khả năng cạnh
tranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giá bán hàng hóa
trong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nước ngoài (Trung quốc là một
ví dụ) khi đồng nội tệ tăng giá sẽ thúc đẩy nhập khẩu, doanh nghiệp sản xuất
trong nước bị sức ép giảm giá từ thị trường thế giới, cạnh tranh của doanh
nghệp kém.
- Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay cao thì chi phí
kinh doanh của doanh nghiệp cao nếu doanh nghiệp vay vốn ngân hàng, do đó
làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Lạm phát: Rủi ro kinh doanh khi xảy ra lạm phát là rất lớn. Khi lạm phát
cao, các doanh nghiệp tự vệ cho bản thân mình bằng cách: không đầu tư vào
sản xuất kinh doanh như đầu tư tái sản xuất mở rộng và đổi mới công nghệ

sản xuất
* Môi trường khoa khoa học công nghệ
Khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp quyết định phần lớn do 2 yếu tố chất lượng và giá bán. Khoa
học công nghệ quyết định 2 yếu tố đó. Áp dụng trong sản xuất kinh doanh
góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dịch vụ, giảm tối đa chi phí sản
xuất dẫn tới giá thành sản phẩm giảm. Đây là một trong những yếu tố rất năng
động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần phải cảnh giác với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho
14
sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích
mà công nghệ đem lại.
* Môi trường văn hóa - xã hội
Các phong tục tập quán, thị hiếu,lối sống, thói quen tiêu dùng, tín
ngưỡng, tôn giáo có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa
của doanh nghiệp. Ở những khu vực địa lý khác nhau có văn hóa - xã hội
khác nhau, do đó khả năng tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau
* Môi trường chính trị pháp luật
Chính trị và pháp luật chặt chẽ, rõ ràng và ổn định sẽ làm cơ sở bảo
đảm điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh trên thị trường một cách lành mạnh, đạt hiệu quả cao. Các chính sách tài
chính, các chính sách bảo hộ mậu dịch tự do, những quan điểm trong lĩnh vực
nhập khẩu, các chương trình quốc gia, chế độ tiền lương, trợ cấp, phụ cấp cho
ngời lao động Ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ của
doanh nghiệp trên thị trường.
a
2
, Môi trường ngành: bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp, thị trường và khách hàng, sản phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các
yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh

nghiệp.
* Đối thủ cạnh tranh.
Cùng sản xuất một hay một nhóm sản phẩm, vì vậy có sự canh tranh
nhau về khách hàng. Doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh nhau về chất lượng
hàng hoá, giá bán sản phẩm và cách phân phối sản phẩm, dịch vụ Số lượng
doanh nghiệp cùng ngành càng lớn thì tính cạnh tranh càng khốc liệt và cường
độ cạnh tranh cũng rất cao. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và
15
mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh
nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nằm và hiểu biết được các
biện pháp phản ứng và hành động họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
- Nhận định và xây dựng các mục tiêu doanh nghiệp.
- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong
hoạt động phân phối bán hàng.
- Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng
đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh
và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
* Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp.
Đơn vị cung ứng đầu vào có ý nghĩa quan trọng trong công tác sản xuất
và cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều bất lợi nếu như nằm trong những trường hợp sau:
- Nguồn đầu vào mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài đơn vị
có khả năng đáp ứng.
- Loại vật tư mà đơn vị cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan
trọng nhất của khâu sản xuất của doanh nghiệp.
Khi đó nhà cung cấp có thể ép buộc các doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ
gặp những bất lợi như : mua nguyên vật liệu với giá cao, bị ràng buộc nhiều
điều kiện khác nữa dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên, giá thành đơn vị sản
phẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm, lợi nhuận giảm và doanh nghiệp dễ bị

suy giảm vị thế trên thị trường.
* Khách hàng
16
Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp và là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Định hướng hoạt động sản
xuất kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả
quan cho doanh nghiệp. Mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách
hàng là nhân tố có tính quyết định đến hành động mua hàng và lượng hàng
hóa tiêu thụ.
b, Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức nhất
định: về nhân sự, về quản lý, về tài chính, về nghiên cứu và phát triển, về
marketing…
b
1
,

Giá bán sản phẩm
Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và giá cả xoay quanh
giá trị hàng hóa. Theo cơ chế thị trường hiện, giá cả được hình thành theo sự
thoả thuận giữa người mua và người bán, theo đó thuận mua vừa bán.
Nhân tố giá cả ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm. Doanh
nghiệp có thể hoàn toàn sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm. Người tiêu dũng sẽ chấp nhận nếu doanh nghiệp đưa ra
một mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm. Ngược lại, nếu định giá quá
cao, người tiêu dùng không chấp nhận lượng hàng tồn kho sẽ lớn, doanh
nghiệp dễ bị rơi vào tình trạng ế đọng hàng và vốn. Mặt khác, nếu làm tốt
công tác định giá sản phẩm tạo nên lợi thế trong cạnh tranh giúp cho doanh
nghiệp có thể thu hút được cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
b
2

, Chất lượng sản phẩm
Chất lượng là một vũ khí cạnh tranh sắc bén để cạnh tranh với các đối
thủ trên thị trường. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy
hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
17
Chất lượng sản phẩm tốt sẽ thu hút được khách hàng, tăng khối lượng
sản phẩm tiêu thụ, tạo điều kiện nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thời
có thể doanh nghiệp nâng cao giá bán sản phẩm một cách hợp lý mà vẫn thu
hút được khách hàng. Ngược lại, chất lượng sản phẩm thấp thì hoạt động tiêu
thụ sẽ gặp khó khăn.
b
3
, Việc tổ chức bán hàng của doanh nghiệp
Công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng thúc
đẩy kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Công tác tổ chức
bán hàng bao gồm nhiều mặt:
- Hình thức bán hàng: Kết hợp tổng hợp các hình thức như: bán buôn,
bán lẻ, thông qua các đại lý thông thường sẽ giúp doanh nghiệp tiêu thụ
được nhiều sản phẩm hơn một doanh nghiệp chỉ áp dụng duy nhất một hình
thức bán hàng nào đó.
- Dịch vụ kèm theo trước, trong và sau khi bán: Các doanh nghiệp tổ
chức các dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán hàng như: dịch
vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển, bảo quản, lắp ráp, hiệu chỉnh sản phẩm và có
bảo hành, sửa chữa Để cho khách hàng được thuận lợi, nhờ vậy mà khối
lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên và tăng thêm sức cạnh tranh doanh nghiệp
trên thị trường.
- Tổ chức thanh toán: Áp dụng nhiều phương thức thanh toán khác
nhau như: thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán chậm, thanh toán ngay dẫn
tới khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn, có thể lựa chọn cho mình phương
thức thanh toán tiện lợi nhất, hiệu quả nhất

- Quảng cáo giới thiệu sản phẩm.
18
Quảng cáo giới thiệu sản phẩm nhằm cung cấp cho khách hàng những
thông tin cần thiết và cô đọng, những điểm đặc trưng nhất về sản phẩm của
doanh nghệp để khách hàng có thể biết tới sản phẩm và so sánh với những sản
phẩm khác để đi đến quyết định là nên mua sản phẩm nào đó.
b
4
, Một số nhân tố khác:
- Mục tiêu và chiến lược phát triển: Trong từng thời kỳ, doanh nghiệp
xác định mục tiêu ngắn hạn cho minh, vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ đó . Một mục tiêu đúng đắn sẽ đề ra
chiến lược kinh doanh chính xác và sát với thực tế thị trường sẽ giúp doanh
nghiệp tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm cung cấp cho khách hàng trên thị
trường.
- Nguồn tài lực: Con người là yếu tố quyết định thành công hay thất bại
của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề, tư tưởng của
đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp có tốt thì doanh nghiệp
mới vững, mới có sức cạnh tranh.
- Nguồn vật lực: Nguồn vốn đầu tư, trang thiết bị máy móc, nhà xưởng
của doanh nghiệp sẽ tạo đà cho doanh nghiệp đẩy nhanh tiến độ tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh.
Môi trường kinh doanh của tổ chức được phân tích bằng Ma trận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT), qua việc phân tích ma trận này
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO):
Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
19

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO):
Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST):
Sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng
của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT):
Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài
và ghi kết quả của chiến lược WO;
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST;
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả quả chiến lược WT.
1.2.4. Lựa chọn định hướng chiến lược.
20
a, Yêu cầu lựa chọn chiến lược.
Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất vị trí
trên thị trường, vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược gắn liền với sự tiến bộ của
toàn ngành cũng như vị trí đặc thù của doanh nghiệp. Yêu cầu này mang tính
bắt buộc, nhất là đối với các doanh nghiệp công nghiệp, bởi lẽ, các doanh

nghiệp công nghiệp luôn gắn chặt với việc sản xuất ra sản phẩm, do đó chúng
gắn chặt với quá trình sử dụng vật tư. Những biến động trong ngành có thể
làm mất hiệu lực của một chiến lược kinh doanh tốt. Do đó, các nhà quản lý
phải nhìn vào động lực, cũng như chiều hướng trong tương lai để xác định
động lực của doanh nghiệp thông qua các chiến lược cụ thể.
Trong kinh doanh hiện đại ngày nay, yêu cầu chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi. Sự thay đổi của doanh nghiệp
liên quan đến nhu cầu của khách hàng, đến công nghệ và vật tư để đáp ứng
nhu cầu khách hàng, và đến phương thức quản lý.
b, Lựa chọn định hướng chiến lược.
Tùy thuộc vào đặc điểm từng doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh mà
có các lựa chọn định hướng chiến lược cho phù hợp.
Đối với ngành kinh doanh thuốc thú y, việc lựa chọn định hướng chiến
lược phụ thuộc vào nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị , pháp luật, các chính
sách của nhà nước, triển vọng phát triển của ngành trong tương lai. Quy mô
và năng lực sản xuất của doanh nghiệp, triển vọng phát triển của ngành để từ
đó, dựa trên ma trận SWOT đưa ra lựa chọn định hướng chiến lược phù hợp.
21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
THUỐC THÚ Y CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THUỐC THÚ
Y HANVET.
2.1. Giới thiệu chung về công ty.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y (HANVET) tiền thân là Xí nghiệp
Dược và vật tư thú y (HANVET), thành lập ngày 1.10.1988 theo quyết định
số 25/NN/TCCB/QĐ. Ngày 18.3.1999 là đơn vị đầu tiên ở phía Bắc của Bộ
Nông nghiệp và PTNT thực hiện cổ phần hoá với tên gọi mới là Công ty Cổ
phần Dược và Vật tư thú y, theo quyết định số 53/1999/QĐ/BNN-TCCB của
Bộ NN và PTNT.
Hơn 20 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty HANVET đã trở

thành doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ
cán bộ công nhân viên trên 400 người, bao gồm các giáo sư, tiến sĩ, dược sĩ,
bác sĩ thú y giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ cộng với lực lượng công nhân tay
nghề cao, được trang bị hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ tiên
tiến, HANVET luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới độc đáo, chất
lượng cao, an toàn với môI trường và người sử dụng, đem lại hiệu quả thiết
thực cho người chăn nuôi.
- Liên tục từ năm 1994 đến nay Công ty được UBND TP. Hà Nội và Bộ
Tài chính trao tặng bằng khen "Đã có thành tích hoàn thành tốt công tác nộp
thuế"
- Ngày 5/5/2006 HANVET vinh dự là 1 trong số 300 doanh nghiệp được nhận
bằng khen của Bộ Tài Chính và trong số hơn 100 doanh nghiệp được nhận
bằng khen của UBND thành phố Hà Nội "Đã có thành tích hoàn thành tốt
công tác nộp thuế "trên tổng số 190.000 doanh nghiệp cả nước
- Ngày 05/05/2006 Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng giải thưởng “Vì
22
sự tiến bộ của xã hội và phát triển bền vững”
- Ngày 08/5/2006 trung tâm văn hoá doanh nhân Việt Nam chứng nhận “
Doanh nhân văn hoá cho Tổng Giám đốc Nguyễn Hữu Vũ”.
- Ngày 26/04/2006, HANVET được Báo Nông nghiệp - Bộ NN &PTNT trao
tặng danh hiệu “Thương hiệu vàng chất lượng”Doanh nghiệp phục vụ Nông
nghiệp _ Phát triển nông thôn năm 2006 (Số 073/BCĐ - CNKT2006)
- Ngày 27/02/2007, Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và
Công nghệ, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng bằng khen
và giải thưởng “sáng tạo khoa học - Công nghệ Việt Nam năm 2006”cho đề
tài “Công nghệ chế tạo kháng thể E.Coli Việt Nam để phòng và chữa bệnh
cho E.coli gây ra ở lợn” ( theo QĐ KT số 280/QĐ - LHH)
- Ngày 20/03/2007 HANVET đã được Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam
(VIFOTEC) tặng bằng danh dự vì đã có thành tích suất sắc trong việc hỗ trợ
tài năng “Sáng tạo Khoa học – Công nghệ Việt Nam giai đoạn 2005 – 2006”

- 10.2007 Hanvet vinh dự được đón nhận siêu cúp thương hiệu mạnh và phát
triển bền vững, giải thưởng Bạch Thái Bưởi và danh hiệu doanh nhân đất việt
thế kỷ 21 cho TGĐ Nguyễn Hữu Vũ do Phòng thương mại và công nghiệp
việt nam, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam trao tặng.
- 2.2008 Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và Công nghệ ,
Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng bằng khen và giải nhất
“sáng tạo khoa học - Công nghệ Việt Nam năm 2007” cho đề tài ” Nghiên
cứu sản xuấ kháng thể phòng và điều trị một số bệnh quan trọng ở gà”.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Đẩy mạnh nghiên cứu sản phẩm mới, tổ chức sản xuất tốt , chăm lo thị
trường là 3 mắt xích chủ yếu của hệ thống sản xuất kinh doanh của công ty
HANVET. Với trên 900 đại lý từ Bắc, Trung, Nam, nhiều chế độ, chính sách,
dịch vụ và phương tiện vận chuyển đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mạng
23
lưới của Công ty rộng khắp toàn quốc. Nhờ vào đầu tư mạnh trang thiết bị,
máy móc hiện đại thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học và làm tốt công
tác thị trường nên tăng trưởng của công ty HANVET không ngừng phát triển,
tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 25- 30%.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.
Bao gồm hai bộ phận chính:
- Bộ phận hành chính-kinh doanh.
+ Phòng kế toán-tài vụ.
+ Phòng kinh doanh.
+ Tổ quản cáo-Văn thư.
-Bộ phận sản xuất.
+ Phân xưởng dược I: chuyên sản xuất thuốc nước.
+ Phân xưởng dược II: chuyên sản xuất thuốc bột.
+ Phân xưởng bao bì: Chuyên san lẻ, đóng gói, bao bì, dán nhãn.
c/ Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
*/ Phòng TC-HC:

Có chức năng và nhiệm vụ ghi chép lại toàn bộ những khoản chi phí phát
sinh của công ty.
Quản lý về mặt tài chính, tổng hợp những con số như vốn, cổ phần, vay nợ
từ đó đưa ra báo cáo tổng hợp về tình hình kinh doanh của công ty, lỗ lãi ra
sao.
Quản lý CBCNV theo dõi và chấm công từ đó đưa ra bảng lương và tiến
hành phát lương.
24
*/ Ban Vacxin:
Có chức năng nghiên cứu, lưu trữ, quản lý và phân phối Vacxin khi được
yêu cầu.
*/ Phòng kinh doanh.
Đây là phòng chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty. Nó có
chức năng tổng hợp bao gồm cả chức năng lập kế hoạch, marketing, cũng như
quản trị. Phòng sẽ dựa vào tình hình kinh doanh thực tế của công ty mà đưa ra
những chiến lược phù hợp của công ty cũng như các kế hoạch ngắn hạn, dài
hạn cho công ty trong thời gian tới. Đồng thời phòng cũng sẽ kiêm luôn công
tác marketing của công ty như vấn đề tìm hiểu thị trường, phân tích thị
trường…
*/ TT Nghiên cứu:
Có chức năng nghiên cứu, tìm hiểu các loại thuốc, các loại bệnh của gia súc
và gia cầm từ. Nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty tạo uy tín của công
ty.
Đi tuyền truyền giảng dạy cho bà con nông dân về các loại bệnh của gia
súc, gia cầm và các loại thuốc chữa trong các hội thảo.
*/ P.Chất lượng:
Chịu trách nhiệm kiểm tra và giám định chất lượng từng lô hàng của công
ty sản xuất ra trước khi đưa vào kho và xuất đi bán.
Giám định kiểm tra cả các NVL đầu vào để sản xuất của công ty.
*/ Bộ phận sản xuất:

25