Mục Lục
Mục Lục 1
Lời mở đầu 2
Làm việc theo nhóm là yêu cầu khách quan của hoạt động kinh doanh hiện đại 2
Tuy nhiên chúng ta lại thường thấy một nghịch lý là 1 + 1 + 1 < 1 2
Trong doanh nghiệp thường có các nhóm được lập nên cho các mục tiêu, dự án hoặc các
nhóm chuyên trách các mảng hoạt động như quan hệ công chúng, xúc tiến, quan hệ khách
hàng, marketing, quản tri thương hiệu, quản trị mạng Lâu nay người ta thường lan truyền
câu nói khôi hài "một người Việt bằng 3 người Do thái (vốn có tiếng là thông minh), nhưng
ba người Việt vẫn không bằng 1 người Do thái!". Nghịch lý này phần nào phản ánh thực tế
phong cách làm việc của người Việt quả thực có vấn đề. Mô hình làm việc theo nhóm đang là
mật thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hoá đang
diễn ra sôi động. 2
Theo nhận xét của nhiều nhà quản lý nước ngoài, người Việt cần cù, chăm chỉ, bền bỉ và có
sức chịu đựng cao trước mọi áp lực cũng như khó khăn trong đời sống và sản xuất nhưng lại
yếu kém trong khả năng hợp tác để cùng phát triển. Sự yếu kém này có cội rễ từ thói quen và
những hành vi văn hoá của một nền sản xuất nhỏ, manh mún. Tại các Công ty quốc tế, các
thành viên trong nhóm thường rất năng động, có cá tính mạnh mẽ và không ngại tranh luận
với nhau để tìm ra giải pháp tối ưu nhằm hoàn thành mục tiêu của nó. Trong khi đó tại nhiều
Công ty trong nước thường có hiện tượng các nhóm hoạt động thiếu đồng bộ, thành viên thiếu
tin tưởng lẫn nhau, một số thành viên quá bị động, dựa dẫm vào trưởng nhóm hoặc các thành
viên khác 2
Cũng chính vì vậy chúng tôi xin góp một chút sức lực của mình để làm rõ hơn vấn đề này với
đề tài: 2
CÁC HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY VINAMILK THỰC TRẠNG VÀ GIẢI
PHÁP 2
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3
1.1Khái quát về nhóm 3
PHẦN 2: CÔNG TY CỔ PHẦN VINAMILK VÀ THỰC TRẠNG HÀNH VI NHÓM CƠ
BẢN CỦA CÔNG TY 7
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Vinamilk 7

2.2 Thực trạng hành vi nhóm trong công ty cổ phần sữa vinamilk ( chọn phòng 9
marketing) 9
PHẦN 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ HÀNH VI NHÓM HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ HƠN VỚI
CÔNG TY SỮA VINAMILK 14
3.1 Cho nhà lãnh đạo 14
3.2 Đối với nhân viên 14
1
Lời mở đầu
Làm việc theo nhóm là yêu cầu khách quan của hoạt động kinh doanh hiện đại.
Tuy nhiên chúng ta lại thường thấy một nghịch lý là 1 + 1 + 1 < 1
Trong doanh nghiệp thường có các nhóm được lập nên cho các mục tiêu, dự án hoặc
các nhóm chuyên trách các mảng hoạt động như quan hệ công chúng, xúc tiến,
quan hệ khách hàng, marketing, quản tri thương hiệu, quản trị mạng Lâu nay
người ta thường lan truyền câu nói khôi hài "một người Việt bằng 3 người Do thái
(vốn có tiếng là thông minh), nhưng ba người Việt vẫn không bằng 1 người Do
thái!". Nghịch lý này phần nào phản ánh thực tế phong cách làm việc của người
Việt quả thực có vấn đề. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mật thách thức rất
lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hoá đang diễn ra
sôi động.
Theo nhận xét của nhiều nhà quản lý nước ngoài, người Việt cần cù, chăm chỉ, bền bỉ
và có sức chịu đựng cao trước mọi áp lực cũng như khó khăn trong đời sống và
sản xuất nhưng lại yếu kém trong khả năng hợp tác để cùng phát triển. Sự yếu kém
này có cội rễ từ thói quen và những hành vi văn hoá của một nền sản xuất nhỏ,
manh mún. Tại các Công ty quốc tế, các thành viên trong nhóm thường rất năng
động, có cá tính mạnh mẽ và không ngại tranh luận với nhau để tìm ra giải pháp
tối ưu nhằm hoàn thành mục tiêu của nó. Trong khi đó tại nhiều Công ty trong
nước thường có hiện tượng các nhóm hoạt động thiếu đồng bộ, thành viên thiếu tin
tưởng lẫn nhau, một số thành viên quá bị động, dựa dẫm vào trưởng nhóm hoặc
các thành viên khác.
Cũng chính vì vậy chúng tôi xin góp một chút sức lực của mình để làm rõ hơn vấn đề

này với đề tài:
CÁC HÀNH VI NHÓM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY VINAMILK THỰC TRẠNG VÀ
GIẢI PHÁP.
2
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1Khái quát về nhóm.
1.1.1 Khái niệm.
Nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau hoặc những
người đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể.
- Phân loại nhóm.
Gồm có nhóm chính thức và không chính thức.
Nhóm chính thức: được hiểu qua cơ cấu tổ chức của đơn vị do lãnh đạo thiết lập.
nhóm loại này được quy định về chiến lược, cấu trúc,công nghệ, kỹ thuật.
• Phân thành: nhóm mệnh lệnh và nhóm nhiệm vụ.
- Nhóm mệnh lệnh: nhận mệnh lệnh và báo cáo với một người quản lý.
- Nhóm nhiệm vụ: cùng làm việc để hoàn thành mục tiêuNhóm không chính
thức: là những nhóm không được xác định một cách có tổ chức hoặc bởi cấu
trúc chính thức (từ môi trường làm việc, quan hệ thể hiện sự thụ cảm).
1.2 Các hành vi nhóm cơ bản.
1.2.1 Cạnh tranh và hợp tác.
1.2.1.1 Khác biệt giữa cạnh tranh và hợp tác.
Cạnh tranh Hợp tác
Quan tâm đến lợi ích cá nhân, là tổn
thương phá hoại bên kia.
Quan tâm cao và sẵn lòng giúp đỡ
người khác.
Sơ đồ: Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác.
Hướng tới người khác vị tha hợp tác cạnh tranh xung đột hướng tới lợi ích
cá nhân.
1.2.1.2 Tác động của cạnh tranh và hợp tác.

• Hợp tác tốt hơn cạnh tranh: sự thỏa mãn, năng suất cao hơn, thực hiện công
việc tốt hơn, học tập nhiều hơn.
• Cạnh tranh và năng suất.
- Cạnh tranh làm tăng năng suất, thực hiện nhiệm vụ tốt hơn- tùy theo bản chất
công việc.
- Cạnh tranh có thể phá hủy quan hệ hợp tác.
- Cạnh tranh thích hợp khhi nhiệ vụ độc lập, không ràng buộc.
• Cạnh tranh và sự thỏa mãn
3
- Phụ thuộc vào kết cục tình thế cạnh tranh có tới mức phá hủy quan hệ
- Gây ra cảm giác: đối kháng, không tin tưởng.
- Một số xung đột diễn ra
- Yếu tố ảnh hưởng thỏa mãn trong cạnh tranh thắng_ thua.
- Kết quả cạnh tranh: So sánh và lượng giá năng lực.
- Lý do: được giải thích bằng học thuyết về quá trình đánh giá xã hội.
1.2.2 Sự vị tha.
1.2.2.1 Khái niệm.
Sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hướng tới người khác và
người giúp không màng đến sự đền bù cho mình.
1.2.2.2 Các bước trong hành vi vị tha
- Nhận thức về tình huống và diễn đạt nó như một sự khẩn cấp.
- Chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thực hiện hành động và biết cách đưa ra
sự giúp đỡ.
- Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định.
1.2.3 Hình thành liên minh.
1.2.3.1 Khái niệm:
Là sự liên kết tạm thời giữa các nhóm có những mục tiêu dài hạn khác nhau, với
muucj đích nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.
1.2.3.2 Điều kiện.
Có những tình huống cạnh tranh, một số hoạt động của các bên có ảnh hưởng và

phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai muốn đạt được
thành công.
1.2.3.3 Đặc điểm.
- Cho phép các nhóm sử dụng sự ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ
- Sự liên kết này là tạm thời giữa các cá nhân hoặc nhóm có những mục tiêu dài
hạn khác nhau, với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý
hợp tác.
1.2.3.4 Các học thuyết về liên minh
• Thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A.Gamson 1961
- Yếu hơn và nhỏ liên minh với mạnh nhất
- Góp nguồn lực để tối đa hóa lợi ích
• Phần thưởng liên minh chia theo nguồn lực mỗi bên đóng góp
- Nhược điểm: quá đơn giản, coi nhẹ và không thấy lý lẽ của người có nguồn
lực tối thiểu.
Thuyết thỏa thuận về liên minh.
- Con người liên minh nhằm đạt phần thưởng cao nhất được mong đợi.
- Phần thưởng có thể phân phối đều nhau, lớn hơn sự đóng góp nguồn lực.
• Thuyết đặc tính của các cá nhân hoặc nhóm
- Sự đồng ý: Hình thành liên minh nếu vị trí của họ là hợp lý và có sự phù hợp
về triết lý và ý tưởng.
- Hội nhập: Tham gia với người có thái độ, mục tiêu giống họ và với những
người họ thích quan hệ.
1.2.4 Các xung đột trong nhóm
1.2.4.1 Khái niệm
Là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có nhiều mục tiêu, tư
tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
1.2.4.2 Phân loại xung đột
4
• Xung đột chức năng:
Là đối đầu/ hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.

Xung đột tạo ra sự hỗ trợ / sáng tạo hơn.
• Xung đột phi chức năng:
- Sự tương tác giữa hai phíacanr trở tàn phá đạt mục tiêu của nhóm/ tổ chức
- Xung đột quá nhiều và căng thẳng==> thực hiện nhiệm vụ tồi tệ, tàn phá quan
hệ, giảm ngiêm trọng mức thực hiện nhiệm vụ.
1.2.4.3Nguyên nhân xung đột nhóm
• Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ
- Hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ
- Mâu thuẫn tỷ lệ thuận với mức độ phụ thuộc
- Có ba loại phụ thuộc: 1. Khi cùng làm việc với nhau.
2. Nối tiếp nhau.
3. Qua lại nhau.
• Mục tiêu không tương đồng
- Các nhà quản trị tránh không có xung đột nhóm không tương đồng nhưng có
thể vẫn tồn tại xung đột cá nhân.
- Xung đột tăng khi khan hiếm các nguồn lực cần thiết để sản xuất và MKT
- Sử dụng đe dọa: một bên có năng lực đe dọa bên kia khi không thông báo mà sử
dụng để gây áp lực
• Sự gắn bó của nhóm
- Nội bộ nhóm càng gắn bó thì xung đột giữa các nhóm càng tăng, hình thành
thái độ không phù hợp với các nhân không thuộc nhóm.
• Thái độ thắng thua
Với những thông tin cần phải cởi mở nhưng thông tin lại bịn cẩn trở, gián đoạn
càng củng cố trò chơi thắng thua. Nhà quản trị nên chuyể thành thái độ thắng thắng.
Khi hai bên thông tin với nhau mức hợp tác sẽ cao hơn.
1.2.4.4 Kết quả của xung đột nhóm
• Thay đổi trong nhóm
- Sự vững chắc của nhóm tăng lên: trung thành hơn, nhiệt thành hơn, tuân thủ
chuẩn mực hơn.
- Các cá nhân đòi hỏi phải trung thành hơn

- Lãnh đạo trở lên độc đoán hơn
- Lượng giá bị lạm phát
• Thay đổi giữa các nhóm
- Thông tin giảm, cẩn thận và hình thức hơn.
- Nhận thức bị bóp méo.
- Khái quát hóa tiêu cực.
1.2.4.5 Chiến lược giải quyết xung đột
• Chiến lược né tránh
- Lờ đi
- Tách ra
• Chiến lược can thiệp bằng quyền lực
- Tương tác được quy định
- Vận động chính trị
• Chiến lược khếch tán
- Làm dịu
- Thỏa hiệp
- Nhận dạng kể thù chung
- Chiến lược kiên trì giải quyết
- Tương tác giữa các nhóm
- Mục tiêu hóa cao cả
- Giải quyết vấn đề
- Thay đổi cấu trúc
5
inamilk.
6
PHẦN 2: CÔNG TY CỔ PHẦN VINAMILK VÀ THỰC TRẠNG HÀNH VI
NHÓM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY.
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Vinamilk.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy Products Joint – Stock Company.
Trụ sở chính: Số 10, Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thành phố Hồ Chí Minh. Cơ
cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng.
Tổng số CBCNV 4.500 người.
Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần sữa Việt nam được khái quát trong 3
giai đọan chính :
- Giai đoạn 1976 – 1986 :
Tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm 1975 : nhà máy sữa Thống Nhất
;nhà máy sữa Trường Thọ ;và nhà máy sữa Bột Dielac, tình hình sản xuất gặp nhiều
khó khăn phức tạp: máy móc thiết bị hư hại nhiều, phụ tùng thiếu thốn, nguyên liệu
trống không. Cán bộ công nhân viên đã năng động hiến kế, nhiều giải pháp kỹ thuật ra
đời như đổi hàng lấy nguyên liệu cho sản xuất; liên kết với các đơn vị trong nước vừa
khôi phục nhà máy, vừa sản xuất và phân phối sản phẩm. Trong điều kiện đó, công ty
vẫn đảm bảo một lượng hàng nhất định để phục vụ người tiêu dùng, đối tượng chủ yếu
là người già, người bệnh và trẻ em . Ghi nhận thành tích trong giai đoạn này, năm
1986 công ty được Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng Ba .
- Thời kỳ 1987 – 1996 : Tháng 8/1993 Chi nhánh Hà Nội được thành lập để triển
khai mạng lưới kinh doanh tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc và tháng 6/1995 chi
nhánh sữa Đà Nẵng ra đời phục vụ người tiêu dùng ở các tỉnh Miền trung – Tây
Nguyên. Tháng 3 năm 1994, nhà máy sữa Hà Nội được khánh thành và đi vào
hoạt động sau 2 năm xây dựng. Đây là nhà máy sữa đầu tiên ở Miền Bắc được
xây dựng sau ngày giải phóng.
- Thời kỳ 1996 – 2005 : Khi luồng gió đổi mới được thổi vào các doanh nghiệp,
CBCNV hăng hái thi đua lao động sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao
của người tiêu dùng, công ty thực sự phát huy được tính năng động của tập thể,
sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm được quản lý chặt chẽ, không để bị hư
hỏng nhiều do trục trặc kỹ thuật hoặc do quá trình quản lý, hạn chế đến mức
thấp nhất sản phẩm bị hao hụt lãng phí trong từng khâu của quá trình sản xuất.
Máy móc thiết bị được duy tu, bảo dưỡng đúng quy định. Thực hiện nghiêm túc
các quy định về môi trường, an toàn lao động. Về kinh doanh : mạnh dạn đổi

mới cơ chế tiêu thụ sản phẩm; áp dụng các chính sách hợp lý đối với hệ thống
tiêu thụ và người tiêu dùng; triển khai chương trình sữa học đường đồng thời
đấy mạnh tiếp thị bằng nhiều hình thức phù hợp. Mở thị trường xuất khẩu sang
các nước Trung đông, EU và Bắc Mỹ. Thị phần Vinamilk chiếm 75 -90% tùy
từng chủng loại sản phẩm; Xây dựng một số nhà máy mới : Nhà máy sữa Cần
Thơ ( tháng 5/2001). Nhà máy sữa Nghệ An ( tháng 6/2005); Nhà máy sữa Tiên
Sơn ( tháng 12/2005)…
- Giai đoạn 2005 – đến nay :
Sau 5 năm đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ phần hóa, công ty đã đạt thành tích
rất xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh. Để đẩy mạnh tăng trưởng, công ty chọn
7
hướng đón đầu áp dụng công nghệ mới, lắp đặt các thiết bị máy móc chế biến hiện đại,
tăng công suất chế biến và mở rộng cơ sở sản xuất, phát triển vùng nguyên liệu nội
địa với tổng vốn đầu tư 5 năm 2005 – 2010 là 4.469 tỷ đồng. Sự đầu tư trên đã tạo ra
năng suất lao động cao, quy mô sản xuất phát triển mạnh góp phần tạo doanh thu lớn,
lợi nhuận cao
Công ty đã hình thành các vùng nguyên liệu trong nước bằng việc xây dựng 5 trang
trại bò sữa: Trang trại bò sữa Tuyên Quang ( 2007);
2.1.2 các ngành nghề kinh doanh, sản phấm kinh doanh
- Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, nước giải khát, sữa hộp, sữa bột,
bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác.
- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất…
- Kinh doanh nhà. Môi giới, cho thuê bất động sản. Kinh doanh kho, bến bãi
- Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô. Bốc xếp hàng hóa.
- Sản xuất, mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống,…
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo Giấy chứng nhận ĐKKD của Công ty.
2.1.3 Triết lý kinh doanh
- Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực,
lãnh thổ. Vì thế tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành
của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu

của khách hàng.
- Luôn đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh
thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định.
2.1.4 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu nhân lực.
2.1.4.1 Sơ đồ tổ chức
2.1.4.2 Cơ cấu nhân lực
- Tổng số lao động của Công ty tính đến thời điểm 30/09/2012 là4 .500 người.
Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau:
8
Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ
Cán bộ có trình độ đại
học và trên đại học
1.713 38,067%
Cán bộ có trình độ trung
cấp
362 8,044%
Lao động có tay nghề 2.212 49,155%
Lao động phổ thông 213 4.734%
Tổng cộng 4.500 100%
2.2 Thực trạng hành vi nhóm trong công ty cổ phần sữa vinamilk ( chọn phòng
marketing)
2.2.1 Trong việc xây dựng mục tiêu và tầm nhìn cho nhóm
2.2.1.1 Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của công ty
- Mục tiêu: Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi
chiến lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
- Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam
- Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa
học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng
nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển

ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam
- Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh
nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến
từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người
- Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô
thị nhỏ;
- Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu
dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới kể từ thời
điểm bây giờ là 2013.
- Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một
lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng
thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty;
- Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;
- Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và
hiệu quả.
- Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
- Tầm nhìn : “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”
- Sứ mạng: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất,
chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội”
9
2.2.2 Chiến lược của phòng marketing để tiến tới đạt được mục tiêu cua công ty.
- Nhiệm vụ của phòng marketing trong công ty sữa vinamilk gồm:
- Quản lý ,thực hiện ,và kiểm soát các hoạt động marketing theo kế hoạch hàng
năm.

- Đề xuất với giám đốc điều hành marketing việc hoạch định và phát triển chiến
lược marketing ngắn hạn và dài hạn.
- Phân tích và quản lý hệ thống thông tin
- Xây dựng kế hoạch ,triển khai thực hiện và đánh giá kết quả
- Đề xuất với giám đốc điều hành marketing việc xây dựng và phát triển cấu trúc
nhóm
- Với muc tiêu ,tầm nhìn và sứ mạng của công ty như đã nêu trên thì phòng
marketing cũng có chiến lược cho riêng mình để đạt được mục tiêu của công ty.
- Phối hợp hoạt động:trong công ty,thì điều quan trọng là nhóm không được hoạt
động riêng lẻ,phải biết hòa mình vào tập thể lớn và hỗ trợ cho hoạt động của cả công
ty.
- Hoạch định xây dựng,phát triển và tổ chức thực hiện:cùng với chiến lược chung
của công ty ,tầm nhìn và sứ mạng thì các nhân viên phòng marketing đưa ra các chiến
lược cụ thể về phân đoạn thì trường sữa,khách hàng mục tiêu hướng đến là đối tượng
nào, để tăng thị phần sữa vinamilk trên thị trường.
- Phân tích đánh giá liên tục về nhãn hiệu thị trường.
2.2.2 Trong việc lựa chọn các thành viên cho nhóm.
Phòng Marketing luôn lựa chọn những thành viên có chuyên môn phù hợp với nhiệm
vụ của nhóm và các phẩm chất cá nhân phù hợp có thể hỗ trợ cho nhau trong công
việc.
• Kiến thức :
- Tốt nghiệp đại học ( Ưu tiên chuyên ngành Kinh tế/ Marketing )
- Có kiến thức về Marketing đăc biệt trong lĩnh vực sữa
- Ít nhất 2 năm công tác ở lĩnh vực Marketing ( ưu tiên làm việc tại công
ty đa quốc gia )
- Có kiến thức xã hội phong phú
- Có kiến thức về Luật Kinh tế, các quy phạm pháp luật khác có liên
quan…
- Kỹ năng :
- Am hiểu các nguyên lý quảng các, xúc tiến thương mại, chiến lực, chiến

thuật, ký năng bán hàng, quảng bá sản phẩm, chăm sóc khách hàng.
- Hiểu rõ về các sản phẩm dịch vụ của các sản phẩm Vinamilk cung cấp
- Có khả năng làm việc bằng Tiếng anh
- Có khả năng sáng tạo, tư duy tốt
- Kỹ năng giao tiếp, truyền thông tốt
- Phân tích hoạt động kinh doanh
- Có kiến thức về quản lý hành chính bao gồm các nguyên tắc và quy trình
về lập kế hoạch, tổ chức, điều hành, phối hợp, phân bổ nguồn lực.
- Tạo niềm tin nơi khách hàng
- Đạo đức :
+Có đạo đức nghề nghiệp
+Tính hợp tác và làm việc theo nhóm
+Tinh thần đoàn kết tập thể cao.
+Tính cầu tiến trong công việc
10
+Tuân thủ chính sách và quy định
2.2.3 Các hành vi nhóm cơ bản.
2.2.3.1 Sự cạnh tranh và hợp tác trong nhóm, tác động của chúng.
a, Cạnh tranh và hợp tác trong nhóm.
- Tại phòng marketing của công ty Vinamilk có sự phân chia thành các nhóm
hoạt động để có năng suất làm việc hiệu quả và tốt nhất, bao gồm các nhóm phụ trách
các hoạt động sau:
- Nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường.
- Thực hiện các chương trình marketing cho Ban Giám đốc
- Tạo hình ảnh, phát triển thương hiệu.
Trong phòng marketing cũng như các phòng ban khác của công ty đều có sự
cạnh tranh giữa các nhóm và sự cạnh tranh giữa các cá nhân trong nhóm. Nhưng sự
cạnh tranh này phải theo nguyên tắc mà Vinamilk đã đặt ra, đó là cạnh tranh lành
mạnh và bình đẳng. Sự cạnh tranh xảy ra mạnh mẽ nhất khi giám đốc marketing đưa
ra phần thưởng dành cho nhóm có thành tích xuất sắc và cá nhân có biểu hiện tốt nhất

khi thực hiện một mục tiêu nào đó.
Bên cạnh hoạt động tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh thì việc hợp tác là điều tất
yếu mà mỗi nhóm, mỗi cá nhân trong phòng marketing thực hiện. Việc hợp tác giữa
các nhóm cụ thể như sau:
Nhóm phụ trách nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường
sẽ kết hợp với các nhóm còn lại thực hiện chương trình marketing và các dịch vụ liên
quan đến khác hàng. Chẳng hạn như trong chiến dịch giới thiệu sản phẩm sữa chua
mới Probeauty có bổ sung Collagen của Vinamilk gần đây, phòng marketing đã phân
bố công việc đến từng nhóm, bao gồm việc tổ chức thu thập, đánh giá thông tin về thị
trường tiêu dùng sữa chua, thiết kế sản phẩm mới, xây dựng chiến lược mở rộng thị
trường của nhóm nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường. Trên
đó nhóm thực hiện chương trình marketing và nhóm tạo hình ảnh, phát triển thương
hiệu có thông tin giới thiệu sản phẩm đến khách hàng, tổ chức quản lý và chăm sóc
khách hàng…thực hiện các hoạt động còn lại của phòng marketing đối với sản phẩm
sữa chua mới này. Để mỗi nhóm thực hiện được nhiệm vụ của mình, từng thành viên
trong nhóm phải luôn hợp tác cùng nhau đi đến mục tiêu chung, đây là điều mà
Vinamilk vẫn hướng cho các nhân viên trong mỗi phòng ban thực hiện.
b,Tác động của cạnh tranh và hợp tác.
Việc tạo ra sự cạnh tranh và hợp tác đã có những tác động nhất định đến mỗi
nhóm và từng cá nhân tại phòng marketing của Vinamilk. Thực tế cho thấy việc hợp
tác được chú trọng và sử dụng nhiều hơn là cạnh tranh. Lý do rất đơn giản là vì mỗi
nhân viên tại phòng marketing cũng như nhân viên của công ty Vinamilk đều muốn
tạo nên mối quan hệ tốt đẹp, hài hòa với nhau và vì họ cũng nhận thức được rằng cạnh
tranh có thể dẫn đến những trường hợp không mong muốn. Với tiêu chí cạnh tranh
trên sự bình đẳng lẫn nhau, cạnh tranh lành mạnh mà công ty Vinamilk đưa ra, sự cạnh
tranh trong nhóm tại phòng marketing đã làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh và
sự động viên đối với mỗi nhân viên điều này làm tăng năng suất của phòng marketing
lên. Các nhân viên cạnh tranh trong việc kết thúc công việc của họ trước tiên hoặc để
đạt được thành tích cao nhất và như thế họ đạt tới năng suất cao hơn. Tuy nhiên, do
11

tính chất công việc của các nhóm có sự liên quan đến nhau nên việc cạnh tranh đôi khi
làm cho việc thực hiện nhiệm vụ của các nhóm kém hơn. Vì vậy mà sự hợp tác được
phòng marketing đòi hỏi cao hơn nhằm đạt được kết quả tốt nhất có thể. Điều đáng
chú ý ở đây là sự cạnh tranh mà Vinamilk đề ra không gay gắt mà mang tính chất sảng
khoái giúp các nhân viên của phòng marketing vừa có sự canh tranh vừa có sự hợp tác
trong công việc vì vậy mà sự cạnh tranh này được cho là thú vị và thỏa mãn cả người
thắng và người thua. Đây là điểm tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa các nhân viên của
phòng marketing và tạo nên sức mạnh đoàn kết trong nội bộ công ty Vinamilk.
2.2.3.2 Sự vị tha
Sự vị tha tại phòng marketing của Vinamilk được thể hiện qua việc các nhân viên
sẵn sàng trợ giúp cho đồng nghiệp của mình khi cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Đặc
biệt với những người mới vào làm việc, những người có kinh nghiệm hơn sẽ giúp họ
làm quen và tiếp cận công việc theo cách nhanh nhất. Để mỗi nhân viên có thể tự giác
hơn nữa trong việc biết quan tâm giúp đỡ người khác, công ty Vinamilk đã có những
yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo làm gương cho nhân viên thực hiện và điều này rất
được mọi người hưởng ứng. Qua những hành động thể hiện hành vi vị tha của giám
đốc, trưởng phòng mà nhân viên của phòng marketing đã biết giúp đỡ lẫn nhau nhiều
hơn trong công việc. Nhiều người cùng hành động như vậy đã tạo nên cách cư xử
chung, một nét văn hóa tốt đẹp tại công ty Vinamilk. Khi nhận thấy đồng nghiệp cần
sự giúp đỡ thì họ sẽ sẵn lòng làm mà không nghĩ đên sự trả ơn. Đây chính là biểu hiện
của sự vị tha và không phải nhân viên nào cũng có thể suy nghĩ ngay như vậy. Thực tế
rất nhiều nhân viên có xu hướng giúp đỡ nhiều hơn những người mà họ thích. Và sự
thỏa mãn đạt tới ngưỡng cao khi họ giúp đỡ những người mà họ khâm phục, kính
trọng, đặc biệt là có cơ hội giúp giám đốc xử lý công việc mà trong khả năng của
mình. Nhận thức được vấn đề này, Vinamilk đã tạo nên môi trường làm việc tích cực,
lành mạnh giữa nhân viên với người quản lý, giữa các nhân viên với nhau. Vì vậy mà
hành vi vị tha luôn hiện hữu trong hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi nhóm.
2.2.3.3Hình thành liên minh.
Khi công ty sữa vinamilk triển khai các dự án, cần có nhiều ý kiến cho dự án
mới. Khi triển khai các dự án này, công ty thường trao giải cho các nhóm giải thưởng

khi mà có các ý tưởng hay và sáng tạo. Công ty sữa vinamilk hiện đang triển khai dự
án là thêm một hương vị mới cho dòng sản phẩm của công ty thêm đa dạng và phong
phú. Lúc này các nhóm trong công ty sẽ liên minh lại với nhau để có nhiều ý tưởng
hơn cho dự án của công ty. Lúc này các liên minh sẽ cạnh trạnh với nhau một cách
quyết liệt nhất để đưa được cho công ty những ý tưởng sáng tạo nhất. Trong công ty
sữa vinamilk có nhiều nhóm và không phải nhóm nào cũng mạnh, vì thế khi hình
thành liên minh các nhóm yếu hơn sẽ liên minh với nhóm mạnh hơn để có thể cạnh
tranh với các nhóm khác tốt hơn, đảm bảo tính công bằng khi cạnh tranh. Khi hình
thành liên minh, các nhóm ở công ty sữa vinamilk đã áp dụng đầy đủ ba học thuyết khi
hình thành liên minh là thuyết: Thuyết nguồn lực tối thiểu của W.A.A.Gamson 1961,
thuyết thỏa thuận về liên minh, thuyết đặc tính của các cá nhân hoặc nhóm.
2.2.3.4 Các xung đột, cách giải quyết và sự khuyến khích xung đột chức năng trong
nhóm.
Trong một nhóm thì tất nhiên là có nhiều người, vì công ty sữa vinamilk là một
công ty lớn, các nhân viên đều có năng lực tốt, họ là những người nhiều ý tưởng.
Trong khi triển khai dự án này, thì mỗi người trong nhóm đều có những ý tưởng khác
nhau như: Người thì thích vị cam, người nghĩ vị táo sẽ mới lạ hơn, người thích mẫu
12
mã dạng túi, người thích mẫu mã dạng hộp, Và xảy ra xung đột trong nhóm là điều
đương nhiên. Tại công ty sữa vinamilk cũng rất hay xảy ra xung đột trong nhóm vì
trong nhóm mọi người thường có những quan điểm khác nhau. Và khi xảy ra xung đột
trong nhóm như thế này thì hoạt động của nhóm thường được tăng lên vì mọi người
đều muốn phương án của mình được chọn nên họ sẽ cố gắng chứng tỏ cho mọi người
thấy ý kiến của mình là đúng. Nhưng trong công ty sữa vinamilk thì những xung đột
kiểu như thế này thì luôn được giải quyết bằng sự hợp tác, lấy những cái tốt của người
này để bù vào cho người kia và được một ý tưởng tốt.
Vì vậy công ty sữa vinamilk luôn khuyến khích sự xung đột trong nhóm để các
cá nhân trong nhóm xây dựng nhiều ý tưởng hơn, các ý tưởng hợp lại với nhau thì sẽ
được một ý kiến tốt nhất cho các dự án của công ty. Và kết quả của dự án này là
vinamilk đã chọn ra một hương vị mới là vị socola và dạng hộp đóng.

13
PHẦN 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỂ HÀNH VI NHÓM HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ
HƠN VỚI CÔNG TY SỮA VINAMILK.
Với thực trạng của công ty sữa Vinamilk đã nêu trên, nhóm xin đóng góp một số
giải pháp để hoạt động nhóm của công ty đạt hiệu quả cao hơn.
3.1 Cho nhà lãnh đạo
- Xây dựng không khí làm việc thân thiện, cởi mở, tạo điều kiện để hỗ trợ các
thành viên và để các thành viên hỗ trợ nhau. Từ đó mà tạo động lực để các
thành viên hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc.
- Nhà lãnh đạo phải nói chuyện cởi mở với các thành viên không chỉ về vấn đề
công việc mà còn về sở thích, những điều không thích, về nối sợ hãi hay mối
quan tâm và thói quen trong cuộc sống hằng ngày
- Niềm tin của các thành viên cho nhau và cho người lãnh đạo tăng lên khi các
thành viên có thể thoải mái chia sẻ cảm xúc, nhận được sự đồng cảm chứ không
phải những phản ứng tiêu cực hay sự khinh bỉ từ những người khác trong nhóm.
- Thiết lập các quy tắc trao đổi thông tin rõ ràng
Nhà lãnh đạo phải thiết lập kênh thông tin để mọi thành viên kịp thời nhận biết
thông tin một cách vừa đủ nghĩa là thông tin đủ để các thành viên không cảm thấy
không biết gì về các hoạt động của nhóm cả, nhưng cũng không nhiều để các thành viên
cảm thấy thừa thãi.
- Xây dựng quy trình xử lý xung đột
- Dành thời gian giao tiếp cá nhân ngoài công việc
Mối quan hệ thân tình giữa các thành viên trong nhóm là những đóng góp quan
trọng vào thành công của nhóm và giúp giảm thiểu sự xuất hiện cũng như mức độ
xung đột.
- Xây dựng tinh thần làm việc nhóm.
- Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ.
- Đảm bảo sự cân bằng
- Kiểm soát và điều chỉnh kịp thời
Không chỉ điều chỉnh công việc mà còn phải điều chỉnh mối quan hệ giữa các

nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ để hóa giải, không để chúng
ảnh hưởng đến công việc.
- Nhà lãnh đạo phải vị tha đối với nhân viên của mình
Không nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách nhân viên. Bên cạnh đó,
việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao sự đóng góp của các thành
viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết trong tổ chức. Biết chấp nhận sai sót
của mọi người, coi đó như một cách để họ học hỏi. Chắc chắn về vai trò và trách
nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho họ
3.2 Đối với nhân viên
- Lắng nghe
Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này
phản ánh sự tôn trọng (hay xây dựng) ý kiến giữa các thành viên.
- Chất vấn: Qua cách thức mỗi người đặt câu hỏi, chúng ta có thể nhận biết mức
độ tác động lẫn nhau, khả năng thảo luận, đưa ra vấn đề cho các thành viên khác của
họ.
14
- Thuyết phục: Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra.
Đồng thời họ cần biết tự bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của
mình.
- Tôn trọng: Mỗi thành viên trong nhóm phải tôn trọng ý kiến của những người
khác thể hiện qua việc động viên, hỗ trợ nhau, nỗ lực biến chúng thành hiện thực.
- Trợ giúp: Các thành viên phải biết giúp đỡ nhau.
- Sẻ chia: Các thành viên đưa ra ý kiến và tường thuật cách họ nghĩ ra nó cho
nhau
- Chung sức: Mỗi thành viên phải đóng góp trí lực cùng nhau thực hiện kế hoạch
đã đề ra.
•Đối với phòng marketing:
- Hòa đồng với mọi người, góp phần hỗ trợ cho hoạt động của cả công ty.
- Thành viên trong nhóm quan tâm giúp đỡ nhau (đặc biệt với những nhân viên
mới)

- Thực hiện mục tiêu chung.
- Các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm, tăng thời gian các thành
viên nhóm ở bên nhau
- Vun đắp xây dựng nhóm vững mạnh,đồng cảm với nhau, thong nhất ý chí và
hành động để tạo ra sức mạnh của nhóm.
- Cạnh tranh quyết liệt và lành mạnh.
- Các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe ý kiến của nhau. Kỹ năng này
phản ánh sự tôn trọng (hay xây dựng) ý kiến giữa các thành viên.
- Vun đắp xây dựng nhóm vững mạnh, đồng cảm với nhau, thong nhất ý chí và
hành động để tạo ra sức mạnh của nhóm.
• Đối với các phòng ban khác
- Sống vui vẻ, hòa đồng với các phòng ban khác.
- Cạnh tranh lành mạnh với các nhóm khác.
- Biết tôn trọng và hài hòa lợi ích của phòng Marketing với lợi ích của các phòng
ban khác.

Kết luận
Hoạt động kinh doanh của các tập đoàn, công ty hiện nay không thể thiếu đi vai trò
quan trọng của mô hình các nhóm. Với mô hình này, nhà quản lý sẽ dễ dàng đạt được
tham vọng và mục đích của mình hơn. Vì vậy, cần phải xây dựng và phát triển các
nhóm làm việc trong công ty, để họ thực sự là những tập thể “bất khả chiến bại” trên
thương trường. Tuy nhiên để xây dựng được một nhóm làm việc hiệu quả đòi hỏi nhà
quản trị phải biết nắm bắt và giải quyết tốt các vấn đề phát sinh trong nhóm và với các
nhóm khác để nhóm làm việc hiệu quả mà không ảnh hưởng tới mục tiêu chung của
công ty và mục tiêu của các phòng ban khác.
Dù đã cố gắng hết sức, nhưng bài thảo luận không tránh khỏi những thiếu sót mong
nhận được sự đóng góp của cô và các bạn.
Nhóm 5 xin chân thành cảm ơn!!!
15
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

STT Họ và tên
Chức
vụ
Công việc
được giao
TG
hoàn
thành
KQ sản
phẩm
ĐG
điểm
Ký tên
1 Nguyễn Thị Huyền
2 Nguyễn Thị Lan U3
3 Nguyễn Thị Lan U2
4 Nguyễn Thị Lan U1
5 Quách Thị Lan
6 Nguyễn Thị Bích Lệ
7 Nguyễn Thị Ngọc Linh TK
8 Nguyễn Thị Thùy Linh
9 Đặng Thị Loan
10 Đào Thị Lý NT
Chữ ký nhóm trưởng
Đào Thị Lý
Chữ ký thư ký
Nguyễn Thị Ngọc Linh
16