TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ & QUẢN LÝ
o0o
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến
Sinh viên: Nhóm 4
Bùi Thị Trà My 20081782 – TCKT53
Nguyễn Văn Hoàng 20081069 – TCKT53
Phan Đức Việt 20083148 – TCKT53
Phan Trọng Tuấn 20104827 – TCNH55
Hà Nội – 2012
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Cơ hội cho sự khác biệt:
Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Trường hợp: 7 – Eleven
Ngành công nghiệp thực phẩm bán lẻ từ lâu đã bị chi phối bởi các chuỗi bán hàng lớn
như là Safeway, Albertson’s, và Kroger và các chuỗi địa phương như là Tom Thumb,
3
Những nét chính về đề tài
Tình huống : 7 – Eleven.
Giới thiệu.
Quá trình để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
• Xây dựng một lợi thế chi phí thấp.
• Lợi nhuận và những chi phí của chiến lược dẫn đầu
về chi phí thấp.
Chiến lược khác biệt hóa.
• Xây dựng cơ sở lợi thế của sự khác biệt hóa.
• Lợi ích và chi phí của chiến lược khác biệt hóa.
Chiến lược tập trung.

• Cơ sở của chiến lược tập trung.
• Lợi ịch và chi phí của chiến lược tập trung.
Một nét nổi bật trong tầm nhìn chiến lược: Là đáp ứng
được nhu cầu tối đa của khách hàng để đạt được giá trị tốt
nhất
• Lợi thế về công nghệ chế tạo.
• Thiết kế các sản phẩm phù hợp.
• Xu thế Hệ thống phân phối toàn cầu.
• Kỹ thuật phân khúc thị trường mới.
Xem xét năng lực khác biệt hóa và tại sao chất lượng
chiếm ưu thế.
• Vai trò của năng lực khác biệt hóa
• Tầm quan trọng của chất lượng.
Chiến lược và lợi thế cạnh tranh trên chu trình sống của sản
phẩm.
• Giai đoạn giới thiệu hàng hóa , sản phẩm.
• Giai đoạn tăng trưởng.
• Giai đoạn bão hòa.
• Giai đoạn suy thoái.
• Động lực của chu trình sống và lợi thế cạnh tranh.
Nguyên tắc:
• Nhu cầu đáng giá.
• Sản phẩm an toàn.
• Thông tin phong phú.
Tóm lược:
Các bài tập và câu hỏi thảo luận.
BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC GÌ?
Ba dạng chung của chiến lược cạnh
tranh có thể được dùng để xây dựng lợi
thế cạnh tranh bao gồm dẫn đầu về chi

phí thấp, sự khác biệt hóa, và trọng tâm.
Lợi ích và chi phí của việc theo đuổi
mỗi loại chiến lược trên.
Fred meyer, Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Tất cả các chuỗi rộng lớn
đó đều phục vụ dưới sự tiếp cận giống nhau. Thành lập các công ty điều hành các cửa
hàng lớn, mỗi mẫu mã đáp ứng một thị trường địa lý nhất định. Bằng việc điều hành các
cửa hàng lớn họ có thể cung ứng sự lựa chọn mua bán hàng hóa rộng khắp và đạt được
kinh tế quy mô và hiệu quả đường cong kinh nghiệm trong quản lý hệ thống phân phối và
kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, một số công ty có thu được đáng kể nhờ tiết kiệm chi
phí để mà đôi khi họ đã bỏ qua những khách hàng thuộc nhóm khách hàng giá rẻ.
Đây là một sự cải biên về cạnh tranh xuất hiện rất đáng kinh ngạc. Tuy nhiên , cho đến
gần đây , 7- Eleven của tập đoàn chuỗi bán lẻ miền Nam đã đạt được những thành công
hết sức to lớn trong giai đoạn từ năm 1970 đến đầu năm 1990 bằng việc sử dụng việc
tiếp cận sự khác biệt thay vì thiết lập các cửa hàng lớn, 7- Eleven đã xây dựng một số các
cửa hàng nhỏ ở mỗi vùng khác nhau. Nó cũng kéo dài khoảng thời gian phục vụ trong khi
các cữa hàng vẫn mơe cửa. Có ba sự đổi mới làm cho nó có thể nâng cao được sự tiện lợi
cho khách hàng trong vài cách sau. Thứ nhất, bởi vì các cửa hàng của nó đều nhỏ hơn rất
nhiều so với các chợ đặc thù, những người đi chợ có rất ít khó khăn trong việc xác định
vị trí mua bán hàng hóa. Thứ hai, việc thanh toán ở các quầy thanh toán ngắn hơn với
những khách hàng quên thuộc chỉ mua ít hàng hóa. Thứ ba, bởi vì 7- Eleven điều hành rất
nhiều các đơn vị bán lẻ trên các khu vực khác nhau, các cửa hàng của nó hướng đến sự
thân thiện với khách hàng hơn là các cửa hàng của các hàng kinh doanh lớn . Cuối cùng,
thời gian hoạt động của các cửa hàng kéo dài , nó đã giúp cho khách hàng có thể mua
sắm với thời gian dài hơn trong ngày.
Mặc dù rất nhiều các chuỗi siêu thị đã đối chọi với 7- Eleven bằng các cách cải tiến của
7- Eleven ( trong một số trường hợp đã thành công hơn họ), 7-Eleven vẫn là một thành
viên quan trọng trong ngành công nghiệp thực phẩm bán lẻ. Tuy nhiên, phương pháp của
nó đã đem lại một số nhược điểm trong một vài cách quan trọng. ngược lại với những
thuận lợi ban đầu của 7- Eleven thì lợi ích của người tiêu dùng đã bị giảm bớt trong hai
hình thức: sựa lựa chọn và giá cả. những cửa hàng nhỏ của nó thường trưng bày ít sản

phẩm và thương hiệu hơn các siêu thị lớn, vì thế mà người mua hàng có ít sự lựa chọn
hơn khi đi mua hàng hóa. Phương thức kinh doanh của 7- Eleven cũng đem lại hiệu quả
kém hơn so với các gian hàng tại các siêu thị lớn. Đứng trước chi phí cao hơn so với các
gian hàng của các siêu thị lớn để có được lợi nhuận thì 7-Eleven phải tăng mức giá cao
hơn ( trên trung bình từ 10% đến 15%). Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4.1.
CÁC HOẠT
Cơ sở quản
trị
Quản lý
nguồn nhân
lực
Nhượng
quyền
Nhượng
quyền
4
ĐÔNG HỖ TRỢ
Phát triển
công nghệ
Vòng
quayHTK
nhanh hơn
Cung cấp Mua với số
lượng lớn
HOẠT ĐỘNG
CHÍNH
Mật độ các
cửa hàng
lớn, nhỏ;thu
hẹp dòng

sản phẩm.
Giá cao
hơn; quảng
bá mới
Thời gian
mở cửa dài
hơn

Phương thức tiếp cận đặc biệt này đã giúp 7- Eleven nhanh chóng được mở rộng và
nhanh chóng chiếm được vị trí dẫn đầu trong phân khúc thị trường của các cửa hàng
trong ngành. Tuy nhiên vào cuối năm 1980, nó đã gặp phải những vấn đề. Vào khoảng
thời gian sau đó, một số đối thủ đã xâm nhập thị trường này Stop and Go, Circle K,
Handimart và nhiều các cửa hàng bán lẻ thực phẩm được mở tại các trạm xăng dầu. đầu
những năm 1990, các chuỗi cửa hàng tạp phẩm lớn ( Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt
đầu mở cửa 24 giờ phục vụ khách hàng trong các khu vực trung tâm cùng với việc xâm
nhập thị trường bằng xúc tiến các sản phẩm mới và giảm giá hàng bán một cách đáng kể.
ngoài ra , các đối thủ đã từng kinh doanh bán lẻ thực phẩm như là Wal- Mart và K- Mart
đã bắt đầu mở một dãy các cửa hàng tạp hóa lớn với các đợt khuyến mãi khổng lồ. Vì
vậy, 7-Eleven đang phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng. [Thậm chí
công ty đã gánh chịu nhiều thiệt hại do làm mất lòng tin từ khách hàng nhưng giá của 7-
Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm thực phẩm của nó được nhận thấy là cũ. Mặc dù rất
nhiều cửa hàng của 7- Eleven cố gắng thử chào hàng bằng các dịch vụ sản phẩm tiện lợi
và nhanh chóng như xúc xích, sandwiches, salat những chất lượng dịch vụ khách nhau
đáng kể của cửa hàng này với cửa hàng khách. Cách quản lý hàng hóa và kiểm soát cũng
khách nhau một cách rõ nét từ cửa hàng này đến cửa hàng khác, với một số sản phẩm và
các nguyên liệu thực phẩm chưa chế biến bị cắt giảm trong mỗi suất khoảng mỗi tuần
một lần. Sự kết hợp giữa các tổ chức , cộng thêm sự phát triển năng lực của các chuỗi cửa
hàng tạp hóa lớn đã giảm sức mạnh của 7-Eleven, kết quả là phát triển trì trệ và thị phần
của nó ở một số vùng mất dần trong khoản đầu thập niên 90.
Hiện tại, 7-Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để

dành lại thị phần đã mất vào tay chuỗi các cửa hàng tiện ích khác và chuỗi các cửa hàng
tạp hóa. 7- eleven vẫn là một cái tên dẫn đầu trong số các cửa hàng dịch vụ tiện ích, và
chiếm những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm
5
Dịch vụ
Marketing/
bán hàng
Logistic đầu
ra
Sản xuất
Logistic đầu
vào
thu hút đáng kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất của 7-Eleven là cách tiếp cân
của nó với việc quảng bá hàng hóa trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ,
cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống , chất lượng và tên tuổi thương hiệu. Một vài quảng
cáo của công ty trên ti vi có sử dụng các diễn viên hài lừng danh để tạo nên
Sự hài hước cho chính nó và trình bày cachs trộn thức ăn như thế nào? Từ khi 7-Eleven
bị mua bởi công ty lớn của Nhật Bản Ito- Yokado vào năm 1990, công ty đã tiềm cách
đánh giá lại cách quản lý hàng hóa tồn kho của nó và kế hoạch giá. (Ito- Yokado, đối tác
kinh doanh của 7 –Eleven tại Nhật Bản) đã mua lại phần lớn 65% cổ phần của công ty 7-
Eleven của Mỹ bởi vì công ty mẹ của 7- Eleven là tập đoàn Southland đã trải qua thời kỳ
tài chính vô cùng khó khăn vào cuối năm 1980, vì một vài lý khác nữa như đầu tư vào bất
động sản và lỗ nặng vì giá trị của đất bị xuống giá).
Hiện tại 7-Eleven đang tạo nên một bước tiến rõ rệt để cải thiện vòng quay hàng tồn kho
của nó. Ito- Yokado hiện đang giúp đỡ cải tiến hoạt đọng kinh doanh của 7- Eleven của
Mỹ bằng cách chuyển đến các cửa hàng ở đó các máy tính có độ chuyên môn hóa cao đã
phát triển tại Nhật Bản. Mỗi cửa hàng của 7- Eleven đều được trang bị bởi một máy tính
cá nhân để tính toán cho 7- Eleven. Mỗi khi việc mua hàng được thực hiện, dữ liệu được
chuyển từ máy tính tiền vào máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi điện tử tinh vi có
thể nhanh đặt mua bổ sung các sản phẩm và nhanh chóng chuyển thông tin đến nhà sản

xuất. Việc đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin của Wal- Mart trong khoảng những
năm 80 được coi như là một yếu tố then chốt để giảm bớt chi phí trong hệ thống các cửa
hàng bán lẻ lớn nhất của nước Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng tạp hóa đã đưa hệ thống
mua hàng và theo dõi chuyên sâu như vậy vào hoạt động knh doanh của hãng, việc thực
hiện đầy đủ các hoạt động của nó tại 7-Eleven của Mỹ , quá trình hoạt động của công ty
đã có nhiều thay đổi. Ở một phạm vi rộng việc thực hiện hệ thông mua hàng hóa bằng
máy tính đã gặp phải rắc rối bởi trên thực tế 7- Eleven thường xuyên bán các sản phẩm
khác nhau tại các cửa hàng khác nhau, phụ thuộc vào các vùng miền khác nhau. Trong
khi hệ thống này đã giúp được 7- Eleven cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở các khu
vực lân cận nhưng nó cũng làm phiền lòng công ty này với khối lượng mua hàng phức
tạp và và hệ thống điều khiển hàng tồn kho không chấp nhận dễ dàng các sản phẩm phân
loại mang tính địa phương. Hiện nay, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng của
7- Eleven trong cả nước đều được dào tạo để biết cách sử dụng được hệ thống quản lý
hoạt động của các cửa hàng. Khi mà các hoạt động đó được thực hiện đầy đủ rộng khắp
cả nước , những thông tin được tạo ra từ mỗi cửa hàng của 7- Eleven sẽ có thể được các
nhà quản lý cửa hàng đưa ra các ra các quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung
thêm hàng trên gian, khi sắp xếp lại để đưa ra các mức hàng tông kho thích hợp cho các
mục khác nhau. Việc đó giúp ích và tạo ra mối liên kết với nhà cung cấp.( Ví dụ như:
Coke, Pepsi, Frito-Lay, Iterstate Bakeries). Những thông tin được lấy từ máy tính của 7-
6
Eleven sẽ có thể được cả công ty và nhà cung cấp dự đoán tốt hơn nhu cầu của chính sản
phẩm của họ.
Những khách hàng Nhật Bản đã từ lâu là các khách hàng lớn của 7-Eleven, và niềm tin
của họ đối với hệ thống giám sát hàng hóa tồn kho và phản hồi nhanh chóng của 7-
Eleven được thể hiện bằng việc thường xuyên mua sushi ở các cửa hàng 7-Eleven tại
Nhật Bản. trên thực tế, khách hầng sẵn sang để mua sushi (một sản phẩm ăn nhanh làm từ
cá) ở các cửa hàng 7-Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó đã giúp cho công ty thay đổi đa
dạng hóa các sản phẩm và có các phần luyện tập cách quản lý hàng hóa nhằm đem lại
hiệu quả phân phối và cải tiến hơn. Hệ thống tinh vi này đã giúp cho các cửa hàng 7-
Eleven của Nhật Bản có được lợi nhuận cao hơn và trở thành thành viên chính trong

danh mục các cử hàng ăn nhanh nổi tiếng.
Từ năm 1999, doanh thu các năm đã tăng nhanh của các cửa hàng của 7-Eleven tại Mỹ và
sau đó đã ở trạng thái bình ổn trong vài năm. Các cửa hàng bán hàng hiện tại đã ghi kết
quả tăng hàng năm chốt lại là 9%. Quan trọng nhất là công ty bắt đầu thu được lợi nhuận
từ khi đầu tư vào hệ thống theo dõi và khối lượng máy tính lớn vào đầu những năm 90 để
cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland mong muốn có
được hệ thống máy tính vào hơn một nửa các cửa hàng của nó trong 5500 đơn vị của 7-
Eleven. Thêm vào đó , để đảm bảo được tiết kiệm được phần lớn chi phí trong hệ thống
cung cấp và phân phối sản phẩm, 7-Eleven đã bắt đầu hợp nhất một số lượng lớn hoạt
động phân phối cho các siêu thị trong khu vực và kết hợp với các trung tâm phân phối
hàng hóa lớn, nơi mà các máy bán hàng tự động cung cấp sản phẩm hiệu quả hơn các cửa
hàng. Southland mong muốn cung cấp mọi thứ cho mỗi cửa hàng để đáp ứng nhu cầu của
họ mỗi ngày. Hệ thống này là một phiên bản của hệ thống 7-Eleven của Nhật Bản, nơi mà
công ty có thể có thể đáp ứng nhanh chóng được phần lớn các yêu cầu về thực phẩm tươi
sống, các loại bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hướng phát triển thị trường bán lẻ.
Với sự giới thiệu sản phẩm mới như Cafe Coolers, nước uống Slupee với hương kem
mocha và các đổi mới khác đã giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty.
GỚI THIỆU
Trong chương 3, chúng ta đa trình bày tổng quan về một số những nét chung nhất về lợi
thế cạnh tranh của các công ty trong cùng một ngành. Mặc dù những nhân tố: quy mô,
kinh nghiệm và lợi thế về mối tương quan là rất quan trọng, đặc biệt là đối với các công
ty lớn, trong thực tế các doanh nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh
giá của riêng mình về lợi thế cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ.Mỗi
công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong hoạt động tạo nên giá trị. Phát
triển năng lực phân biệt để xây dựng những điểm mạnh của công ty trong đồng thời giảm
thiểu điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác định lợi thế cạnh tranh. Trong chương này,
7
chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho các doanh nghiệp để xây dựng lợi thế cạnh
tranh với các đối thủ của họ.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc nghiên cứu khái niệm về lợi thế cạnh tranh bởi nó cũng

cấp những thống tin để tạo nên giá trị cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi
một công ty có thể hoạt động để tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh. Nói
chung, có ba loại lợi thế cạnh tranh: chi phí thấp, sự khác biệt hóa, và tập trung. Tuy
nhiên, vẫn có các lợi thế cạnh tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch
vụ và khả năng cung ứng theo yêu cầu của khách hàng. Chúng ta cũng phân tích những
lợi thế và bất lợi thế của mỗi phương pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ
khảo sát từng chiến lược trong từng phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí
đem lại cho mỗi loại chiến lược. Trong phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược
cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của sản phẩm như thế nào?. Chúng ta sẽ
nhận biết được những nhân tố cần có ở lợi thế cạnh tranh …
CÁC HƯỚNG ĐỂ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chiến lược cạnh tranh phải được dựa trên cơ sở một số nhân tố của lợi thế cạnh tranh để
đạt được thành công. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu
hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Các bước đó rất đa dạng: ví dụ như là: tạo ra
những sản phẩm có chất lượng cao, cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất
với chi thấp, hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu hoặc ngành thích hợp.
Không cần quan tâm đến con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh mà các công ty lựa chọn,
khách hàng phải nhận biết được những giá trị cao hơn được cung cấp bởi các đối thủ
cạnh tranh. Việc cung cấp những giá to lớn cho khách hàng cũng chính là cái đích cuối
cùng trong hoạt động của các công ty. Rất nhiều công trình nghiên cứu giá trị thỏa mãn
của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc dịch vụ hoặc sự khác biệt, chất lượng sản
phẩm cao để thu được lợi nhuận cao và duy tri lợi thế cạnh tranh.
Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Hình(4-2)
8
Lợi thế cạnh tranh
Xác định dựa vào sự khác
biệt
Xác định dựa trên chi phí
Dẫn đầu về chi phí thấp Sự khác biệt
Tập trung trên nền tẳng

chi phí
Tập trung vào nền tẳng
khác biệt hóa
Lợi thế cạnh tranh được phát triển ở mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh.
Nhắc lại, chiến lược ở mức độ kinh doanh tập trung vào việc làm sao để cạnh tranh trong
một phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại các đối thủ cạnh tranh
cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng hoặc các nhóm khách hàng
giống nhau. Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh cùng ngành có thể kinh doanh không phụ
thuộc vào một đơn vị kinh doanh nào khác( doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc các đơn vị kinh
thuộc các công ty lớn, các công ty đa ngành hoạt động thông qua nhiều ngành. Sự phân
tích ở mức độ phạm vi kinh doanh hoặc mức độ phạm vi ngành là điều cơ bản đẻ xây
dựng lên lợi thế cạnh tranh.
Các công ty luôn cố gắng lâu dài để xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số các
chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo ra để giúp các công ty
triển khai được các chuỗi giá trị của họ và các điểm mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh
tranh. Vì vậy, trên thực tế mỗi công ty đề ra chiến lược cạnh tranh đặc biệt của chính nó
dựa vào việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của riêng mỗi công ty, những giá trị nó có
thể cung cấp, môi trường cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng. Mặc dù có rất nhiều chiến
lược cạnh tranh khác nhau như là các đối thủ cạnh tranh của các công ty những cũng có 3
phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ cao nhất. Đó là
(1) chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lược khác biệt hóa, (3) chiến lược tập
trung. Các chiến lược được mô tả trong hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng
được đặt tên là chiến lược thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo
với mục tiêu đạt được nét độc đáo riêng so với đối thủ cạnh tranh. Chúng ta hãy cùng tìm
hiểu làm thế nào để mỗi chiến lược này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh.
CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP
9
Phạm vi
ngành rộng
Thị trường

mục tiêu
Vị trí hoặc
phân khúc
cụ thể
C
á
c

c
h
i
ế
n

l
ư
ợ
c

t
h
ô
n
g

Các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được dựa trên cơ sở năng lực của mỗi công ty
để cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Mục đích cơ bản đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để đạt được lợi thế về giá
mà doanh nghiệp có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh thông qua khách hàng để
chiếm được thị phần lớn. Một chiến lược chi phí thấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh khi

mỗi doanh nghiệp có thể kiếm được một lợi nhuân cao hơn mà kết quả là từ việc bán các
sản phẩm với giá của thị trường hiện tại. Trong nhiều trước hợp, các công ty cố gắng thực
hiện các chiến lược chi phí thấp nhằm để bán các sản phẩm để mà hấp dẫn được nhóm
khách hàng bậc trung trong thị trường mục tiêu. Nhiều khi, những sản phẩm và dịch vụ
được tiêu chuẩn hóa cao và không được tùy biến để phù hợp với nhu cầu , thị hiếu của
khách hàng. Một giả thiết trọng tâm của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được thể hiện
như sau: bằng việc tạo ra các sản phẩm với ít sự chỉnh sửa nhât có thể, các công ty có thể
lợi dụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi ích nảy sinh từ việc cắt
giảm chi phí nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. những ví dụ về các
công ty đã có thành công trong việc sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp để xây
dựng lợi thế cạnh tranh bao gồm Whirlpool trong giặt ủi, Black and Decker trong dụng cụ
máy, BIC trong bút bi, Procker- Silex trong thị trường café, Gillette trong dao cạo dâu,
Taxas Instruments và Intel trong sản xuất vật liệu bán dẫn, SamSung trong ti vi màu và
VCRs, Dupont trong nylon và vật liệu nhân tạo.
Xây dựng lợi thế chi phí thấp
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Cơ sở hạ
tầng
Điều phối chi được tập trung hóa.
Quản lý
nguồn
nhâ lực
Đào tạo chuyên sâu để nhấn mạnh các biện pháp tiết kiệm
chi phí;cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để
hoàn thiện các phương pháp
Phát triển

công
nghệ
Hiệu quả kinh tế từ quy mô của R&D và phát triển công
nghệ; tiếp thu và kinh nghiệm được rút ra thông qua những
thay đổi.
10
Thu mua Thu mau với số lượng lớn nguyên vật liệu; thúc đẩy mạnh
mẽ thương lượng mua bán với nhà cung cấp.
Các hoạt động
chủ yếu
Chuyển
hàng lớn;
kho hàng
quy mô
lớn
Hiệu quả
kinh tế
nhờ quy
mô trong
kế hoạch;
những
hiệu quả
kinh tế
Chuyển
các đơn
đặt hàng
với số
lượng lớn.
Tiếp thị
hàng loạt;

phân phối
hoàng
loạt
Các dịch
vụ tập
trung tiện
lợi theo
từng vùng
mien
Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được dựa vào việc định vị và tác dụng đòn bẩy của
mỗi nguồn lực có khả năng của lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động chuỗi giá trị của
mỗi doanh nghiệp. như hình 4-3 biểu diễn, một số cơ hội có thể được doanh nghiệp theo
đuổi để xây dựng những lợi thế phụ thuộc vào chi phí giữa các hoạt động tăng thêm giá
tri chủ yếu và hỗ trợ. Một khi công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
đã tự khám phá ra những nhân tố quan trọng của việc tận dụng và cắt giảm chi phí, tuy
nhiên, nó vẫn phải tiếp tục tiềm kiếm những cách mới hơn để hạ thấp chi phí các hoạt
động của nó hơn so với trước. Nói một cách khác, những nhân tố của lợi thế chi phí thấp
không phải là vĩnh vửu cũng không phải mãi có thể duy trì được mà không tiếp tục cải
thiện và tìm kiếm để hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phác thảo những sản phẩm có hình
dáng thuôn hay những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ.
Xây dựng một lợi thế dựa trên chi phí vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm tòi và vận
dụng tất cả những nhân tố phát sinh chi phí có tiềm năng, những nhân tố mà có thể cho
phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt động làm gia tăng giá trị của doanh nghiệp. Một
nhân tố phát sinh chi phí là một yếu tố kinh tế hay yếu tố thuộc công nghệ mà có thể
quyết định đến chi phí thực hiện cho một số hoạt động. những nhân tố phát sinh chi phí
quan trọng mà có ảnh hưởng lớn đến chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp bao gồm: (1) quy
mô kinh tế, (2) hiệu quả của đường cong kinh nghiệm, (3) liên kết dọc, (4) vị trí của các
hoạt động thực hiện. Các doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng các nhân tố phát
sinh chi phí của họ để xây dựng dẫn đầu về chi phí thấp thông qua các hoạt động làm
11

Tiếp
thị/ bán
hàng
Các
dịch vụ
Hàng
hóa
chuyển
đi
Hoạt
động
kinh
doanh
Hàng
hóa
chuyển
về
tăng giá trị khác. Trong việc theo đuổi lợi thế dựa trên chi phí, không có công ty nào có
thể làm ngơ những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ và tính
đáng tin cậy. Nếu doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm đưa ra bán của họ sẽ trở nên
không được chấp nhận và khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá
được hạ thấp đến cần thiết để duy trì sự có lời. Một doanh nghiếp tiếp tục theo đuổi lợi
thế dựa trên chi phí vì vậy cần phải cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất
định bình đẳng, cân bằng với những doanh nghiệp khác để mà đề ra những tiêu chuẩn của
chất lượng sản phẩm được thừa nhận bởi khách hàng.
QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM
Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm( như đã được bàn ở đầu chương 3) có tác
dụng cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ thấp chi phí của đơn vị dưới
hai yếu tố công suất máy sản xuất và phát triển kinh nghiệm. Quy mô kinh tế và đường
cong kinh nghiệm có ý nghĩa đặc biệt trong dầu vào của nguồn nguyên vật liệu, hoạt

động sản xuất, đầu ra ho nguyên vật liệu, hàng hóa, sự thu mua và các hoạt động phát
triển công nghệ của chuỗi giá trị. Ví dụ như các công ty lớn như là( nhà máy gang thép,
xí nghiệp bán xây dựng) và các trung tâm cung cấp dịch vụ như ( dịch vụ vận chuyển
hàng hóa qua đêm, các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được đặc trưng bởi
chi phí cố định cao và có quá trình đầu tư vốn lớn nhạy cảm với quy mô kinh tế. Những
tác dụng của kinh nghiệm cũng rất quan trọng trong các hoạt động này, bởi những nhân
viên có cơ hội để trở những công nhân giỏi trong hoạt động làm nhiệm vụ của họ. Ví dụ
như: những công nhân làm việc trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thí
nghiệm thường trở neenquen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi
nhuận đầu ra cũng tăng lên với sự quan thuộc tuyệt vời đó. Theo một cách khác, những
chi phí cho sự thu mua và phát triển công nghệ ( kết hợp với nghiên cứu và phát triển
(R&D)) cũng có thể được chia sẻ và trải ra của các sản phẩm khác nhau và hoạt động đa
dạng. tất cả các hoạt đó được dựa trên quy mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, những
nhân tố làm giảm gí thành đơn vị sản phẩm. những doanh nghiệp có thể xây dựng được
chiến lược chi phí thấp trong cả quy mô và hiệu quả của kinh nghiệm có thể nhờ đó gặt
hái được nhiều lợi nhuận khi bán với giá thị trường.
LIÊN KẾT DỌC
Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế nói đến mức độ kiểm soát của một doanh nghiệp
trong việc áp dụng cung cấp đầu vào của nó và sức mua của đầu ra. Ví dụ, khi một nhà
sản xuất xe hơi cần một thị trường thép(một nhà cung cấp chủ yếu các nguyên vật liệu
cần thiết để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một dạng của liên kết dọc. Ở đây, doanh
12
N
h
â
n

t
ố


p
nghiệp ô tô đang cố gắng để kiểm soát nguồn cung cấp. giống như, khi một nhà sản xuất
xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe hơi, có nghĩa là nó đang theo đuổi một dạng
khác của liên kết dọc. Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe hơi đang mở rộng sự
kiểm soát lên những khách hàng quan trọng trên sản phẩm của họ. Mở rộng việc kiểm
soát điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua(vận hành xuôi
dòng) đều là những liên kết dọc.
Các doanh nghiệp phải tìm các cách tiếp cận khác nhau để liên kết dọc cho phép họ sản
xuất với chi phí thấp, mặc dù bản chất của của mối liên kết này cần được giải thích thêm.
Liên kết dọc có thể được cho là một nhân tố chi phí quan trọng phụ thuộc vào bản chất
sản phẩm của doanh nghiệp, mức độ thay đổi công nghệ, sự tác động lân nhau giữa
những người mua và nhà cung cấp trong cùng ngành, các yếu ngoại lai khác. Làm thế nào
để nó góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí phụ thuộc vào những trường
hợp đặc biệt mà doanh nghiệp đang phải đối đầu. (Mặc dù sự tổng quát của liên kết dọc
được trình bày tại đây, chủ đề này vẫn được đề cập một cách rộng hơn trong chương 6
của chiến lược tập đoàn).
Các cấp độ cao của liên kết dọc giúp các công ty kiểm soát được toàn bộ đầu vào, cung
cấp và các thiết bị cần thiết để chuyển nguyên liệu thô vào sản xuất sản phẩm cuối cùng.
Trong nhiều trường, một mức độ cao của liên kết dọc cho phép công ty có thể thúc đẩy
quy mô và hiệu quả kinh kiệm từ hoạt động này đến hoạt động khác. Ví dụ, liên kết dọc
được thấy rõ trong ngành lọc dầu, ngành công nghiệp thép, nơi mà các công ty có khả
năng tốt hơn để kiểm soát chi phí và có tiềm năng giảm tổng chi phí cho tất cả các hoạt
động của công ty bởi việc mang lại rất nhiều hoạt động sản xuất và chế biến. Đối với các
công ty dầu, giấy và thép, những chi phí giao dịch của việc mua bán với một số các nhà
cung cấp bên ngoài và những nhà thu mua bên ngoài được gỡ bỏ, đó là điều mà thường
xuyên đem lại kết quả trong việc tiết kiệm một lượng lớn chi phí, có thể dự đoán trước
được việc cung cấp tốt hơn và năng suất sản xuất tốt hơn.
Các chi phí hoạt động kinh doanh có nghĩa là các chi phí của việc tìm kiếm, đàm phán,
bán hàng, mua hàng và giải quyết các tranh chấp với các công ty khác trong một thị
trường mở. Vì vậy, liên kết dọc ở mức độ cao là nhân tố chi phí quan trọng khi những sản

phẩm và công nghệ có xu hướng duy trì công bằng và ổn định trong một khoảng thời gian
dài. Ví dụ, tập đoàn điện tử Matsushita của Nhật Bản là mô hình liên kết dọc cao trong
sản xuất ti vi, VCRs, thiết bị văn phòng, thiết bị y tế. Maatshushita đã chế tạo ra bảng
mạch, điều khiển, thiết bị bán dẫn, bộ điều khiển, dây dẫn điện, bao vỏ nhựa và máy phát
điện , các thành phần đó trở thành những thành phần quan trọng để tạo nên sản phẩm cuối
cùng của công ty( ví dụ: các sản phẩm điện dân dụng). bằng việc thực hiện hầu hết các
hoạt động trong một tổ chức của mình mà Matsushita có thể thu được các lợi thế về chi
13
phí một cách đáng kể thông qua một số lượng lớn các hoạt động làm gia tăng giá trị của
các thành phần mà có thể tham gia trực tiếp trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản
phẩm cuối cùng của nó.
Trong những trường hợp khác, các công ty đôi khi có thể đạt được một lơi thế mạnh về
chi phí bằng việc chỉ có liên kết dọc rất nhỏ. Bằng việc cân nhắc sự lựa chọn kỹ càng để
không thực hiện các hết các hoạt động trong cùng một tổ chức, công ty có thể tránh được
các chi phí cố định và chi phí đầu vào mà các chi phí đó thường đi cùng với liên kết ở
mức cao. Các công vì vậy có thể tìm cách hạ thấp những chi phí của họ lại bằng việc
mua nhiều hơn họ làm. Bằng việc tập trung sự nỗ lực của công ty trong việc hạ thấp các
chi phí của việc theo đuổi một hoặc hai nhóm các hoạt động, công ty phải tránh các đầu
tư vốn vào chi phí cố định cao trong các phần khác của chuỗi giá trị. Phương pháp này để
tối thiểu hóa liên kết rất đặc biệt phù hợp với các công ty trong các ngành phát triển
nhanh chóng. Các công ty không tìm kiếm đầu tư vào công nghệ hoặc các quy trình sản
xuất mà có thể trở nên lỗi thời nhanh chóng trong một thời gian ngắn. ví dụ, các mức độ
thấp của liên kết dọc đã giúp công ty máy tính Dell phát triển nhanh chóng trong ngành
công nghiệp máy tính cá nhân. Làm chip và thiết kế phần mềm là các hoạt động đắt đỏ, vì
vậy Dell đã không đầu tư vào những mảng này. Bằng việc dành hết sự nỗ lực cảu mình
vào việc lắp ráp và phân phối các máy tính cá nhân, Dell đã tránh được rất nhiều chi phí
cố định đến với liên kết dọc. Trên thực tế, Dell đã thu được lợi nhuận đáng kể từ việc hạn
chế được liên kết dọc, từ khi nó có thể mua được thành phần then chốt và các linh kiện
máy tính từ một số các nhà cung cấp khác nhau và vì vậy, có thể hạn chế được lượng
hàng tồn kho và chi phí sản xuất của nó. Những cách tiết kiệm này được chuyển trực tiếp

vào lợi nhuận gia tăng. Do đó, các công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp với
hoặc cấp độ cao hoặc cấp độ thấp của liên kết dọc, phụ thuộc vào bản chất của ngành và
môi trường cạnh tranh.
Vị trí của các hoạt động. vị trí thực tế là nơi mà các hoạt động giá trị gia tăng được thực
hiện như là một nhân tố chi phí quan trong trong việc quyết định đến lợi thế chi phí của
công ty. Có lẽ một trong các ví dụ hay nhất của vấn đề vị tí như thế nào có thể được sử
dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí là chiến lược của Toyota để phân
chia các nhà cung cấp trong ngành sản xuất ô tô. Để duy trì được các chi phí hàng tồn
kho tối thiểu và chất lượng của các bộ phận được cao, Toyota đã làm việc với các nhà
cung cấp chủ chốt để xây dựng các công ty hợp danh của họ gần với các nhà máy lắp ráp
của chính nó. Bằng việc có các nhà máy của các nhà cung cấp ở rất gần với các nhà máy
lắp ráp của mình, Toyota có thể thực hiện được dầy đủ kịp thời việc quản lý hàng hóa lưu
trữ. Điều đó có nghĩa là Toyota có thể nhận được các bộ phận mà nó cần thiết ngay lập
tức mà không phải chịu các chi phí về việc chứa hàng hóa lưu trữ. Chiến lược”lean
production” giúp cho Toyota giảm được nhiều hơn về chi phí xây dựng và lắp ráp ô tô.
14
C
á
c

c
h
i

p
h
í

h
Tuy nhiên, lean production và JIT đều cho phép cả Toyota và các nhà cung cấp chủ chốt

của nó tiếp tục cải thiện chất lượng của sản phẩm. Thêm vào đó, tất cả các thành phần
cấu tạo phải đạt được tiêu chuẩn chất lượng sản xuất cao nhất, khi mà phát hiện ra các bộ
phân bị lỗi thì Toyota hoặc các nhà cung cấp của họ có thể loại bỏ chúng. Các chi phí cho
hoạt động hậu cần cung cấp của Toyota giảm đáng kể từ khi bớt đi chi phí lưu kho. Thêm
vào đó, các hoạt động sản xuất chạy rất hiệu quả và có kinh nghiệm trong việc hạn chế
các sai sót trong hoạt động cung ứng hoặc các thành phần/ bộ phận sản xuất kém chất
lượng.
Thêm một nét tương đồng nữa, vị trí hoạt động đóng vai trò là nhân tố chiến lược của
FedEx. Bằng việc tập trung tấ cả các hoạt động hậu cần cung cấp và tiêu thụ hoặc các
hoạt động phân phối gần với cơ quan đầu não của nó là Memphis, FedEx có thể đạt được
quy mô kinh tế rất lớn và kinh nghiệm trong việc sắp xếp hàng hóa và thư từ qua đêm và
đó cũng là chìa khóa trong kinh doanh của nó. Bởi Memphis có vị trí trung tâm tại Mỹ,
FedEx có thể sử dụng chiến lược dựa trên vị trí để hạ thấp chi phí, thu lại lợi nhuận cao
hơn cho toàn bộ hệ thống.
Lợi ích và chi phí của các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
Các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp mang lại cho chính chúng những lợi thế và bất lợi
thế để các công ty đối mặt với chúng. Nhiều thuận lợi liên quan đến các chiến lược dẫn
đầu về chi phí thấp được dựa trên mối quan hệ giữa các công ty lớn mà họ theo đuổi
chúng. Tuy nhiên, những bất lợi liên quan đến các chiến lược chi phí thấp gây ảnh hưởng
nhiều hơn lợi ích chúng mang lại.
Những lợi thế của các chiến lược cạnh tranh chi phí thấp. Sự hấp dẫn của chiến lược
dẫn đầu về chi phí được dựa trên mối quan hệ mạnh mẽ mà ở đó xuất hiện sự tồn tại giữa
thị phần cao và lợi nhuận cao. Nhiều sự nghiên cứu đã tìm thấy những công ty mà thị
phần lớn, có nhiều lý do riêng, có thể mở rộng cao hơn lợi nhuận trung bình của ngành
được mở rộng trên một giai đoạn. một số các kinh nghiệm tìm thấy được đưa ra để giải
thích một phần rất nhỏ, mối quan kệ giữa thị phần lớn và lợi nhuận cao bao gồm có quy
mô kinh tế, tránh các rủi ro của khách hàng, chiếm lĩnh thị trường mạnh, và quản lý tập
trung.
Việc né tránh rủi ro của khách hàng có nghĩa là những người mua hàng hiện đang quen
thuộc với các sản phẩm dẫn đầu về giá thấp sẽ không thích chuyển sang các sản phẩm

tương tự của các hãng cạnh tranh khác, trừ khi các hãng đó phải có các sản phẩm khác
biệt hoặc độc đáo nào đó. Vì vậy, các nhà sản xuất dựa trên chi phí thấp là các công ty đã
đạt được thị phần vượt trội hơn có thể gây ra các rủi ro ác cảm của một bộ phận khách
hàng trong ngành. Các khách hàng thường thích mua các sản phẩm nổi tiếng, các công ty
15
có thị phần vượt trội bởi vì họ cảm thấy các công ty đó sẽ luôn đáp ứng nhu cầu trong
một khoảng thời gian dài sau khi họ mua hàng. Đây là lý do rất đúng đắn cho các sản
phẩm đắt tiền hoặc các yêu cầu sau dịch bán hàng, như là máy tính.
Sự có mặt trong một thị trường mạnh có nghĩa là các công ty có chiến lược chi phí thấp
có thể làm cho các đối thủ của nó không bắt đầu các cuộc chiến tranh về giá trong ngành.
Điều đó có nghĩa là các công ty co chi phí thấp có thể chuẩn bị luật về giá trong ngành.
Lần lượt, giá cá được giữ ở mức ổn định trong một khoảng thời gian vừa đủ để đảm bảo
rằng tất cả các công ty trong ngành duy trì được một vài mức độ lợi nhuận. cố gắng để
thiết lập các luật về giá được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo ngành thép, nhôm và ngành
công nghiệp nặng trong những năm 1960. Tuy nhiên, bước vào cạnh tranh toàn cầu đầy
khắc nghiệt thì các điều luật đó được làm ra rất khó có thể áp dụng vào hầu hết các ngàng
sản xuất công nghiệp hiện nay.
Các công ty áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có thể loại bỏ các đối thủ tiềm tàng
ra khỏi ngành thông qua năng lực giảm giá của họ, điều này cũng tạo ra sự cản trở đáng
kể để các thành phần đầu vào ngành. Nói cách khác, các chiến lược dẫn đầu chi phí khi
được thực hiện và nhận thấy một cách hiệu quả bởi các đối thủ tiềm tàng , tạo ra một
hàng rào có ảnh hưởng lớn đến việc xâm nhập hay chính là việc khống chế sự cạnh tranh
trong ngành. Ví dụ, hiện tại Intel đang thống trị trong việc sản xuất bộ vi xử lý đó là “bộ
não” của các máy tính cá nhân. Bằng việc đầu tư mạnh vào các thế hệ mới nhất của công
nghệ và quy trình mới. Intel đã trở thành nhà sản xuất bộ vi xử lý với giá thấp nhất. Nó đã
cắt giảm và hoàn thiện các kỹ năng sản xuất để đẩy nhanh chu trình phát triển sản xuất
nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh khác như là công ty bán dẫn Nation Cyrix, AMD,
Motorola, và IBM đã bắt đầu xâm nhập vào ngành, nhưng Itel có sức mạnh lớn hơn về
các loại chip giá thấp phổ biến của nó Celeron, Pentium II và Pentium III so với các đối
thủ cạnh tranh. Bằng việc cắt giảm giá và kỹ năng sản xuất Itel đã làm giảm khả năng bị

mất thị phần . tuy nhiên Itel vẫn phải tiếp tục thận trọng và công ry Nation Cyrix đã cho
thấy họ bán chạy hơn so với các sản phẩm của Itel là 1000 máy tính.
Các công ty dựa tên chi phí thấp cũng có các lợi thế trong việc chống lại việc tăng giá
liên tục của các nhà cung cấp. Bằng việc hoạt động ở các mức hiệu quả chi phí cao hơn
trong sản xuất, các công ty có chi phí thấp có thể dễ dàng tăng giá nguyên vật liệu và các
thành phần được sử dụng trong các sản phẩm của họ. Ví dụ như, hãng đồ ăn Hershey là
một nhà sản xuất chocolate và kẹo dựa trên định hướng chi phí thấp có thể có được vị trí
tốt hơn để thuận lợi trong việc tăng giá cacao hơn so với các công ty sản xuất nhỏ khác.
Những bất lợi trong chiến lược chi phí thấp. Những chiến lược về giá không phải
không có những bất lợi , một số còn gây ra những ảnh hưởng lớn. Bất lợi lớn nhất liên
quan đến việc dẫn đầu về giá thấp thường đi cùng với chiến lược này là tổng tài sản và
16
nguồn vốn cung cấp rất lớn.Để sản xuất hoặc cung cấp các dịch vụ ở mức giá thấp, các
công ty thường đầu tư lớn vào các nguồn tài nguyên khan hiếm, tài sản khó thay đổi và
quá trình sản xuất hoặc công nghệ phân phối khó có thể thay đổi thành các sản phẩm
khác hay các ứng dụng khác. Vì vậy, các công ty có thể thấy rằng tự nhốt mình bên trong
một quy trình hay công nghệ nào đó có thể sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời.
Ví dụ, trường hợp với Timex trong khoảng nhưng năm 1960 và 1970 khi mà công ty là
nhà sản xuất đồng hồ điện cơ với giá thấp. Khi các loại đồng hồ pin và đồng hồ hiện số
trở nên phổ biến trong khoảng cuối năm 1970, Timex vẫn tận tâm vào đồng hồ điện cơ
của nó và quy trình công nghệ không dễ dàng có thể thay đổi công nghệ.
Một cái bất lợi mà các công ty theo đuổi giá thấp đang phải đối mặt là các phương pháp
giảm giá rất dễ bắt chước hoặc sao chép bởi các công ty khác. Lợi thế về giá, đặc biệt
trong việc tiêu chuẩn hóa quá trình sản xuất hoặc quá trình giao hàng , thường tồn tại
trong khoảng thời gian ngắn và thoáng qua. Những nhà sản xuất thép của Mỹ cũng đã
từng lâm vào tình trạng như vậy trong khoảng thời gian những năm 1970 khi họ phải đối
mặt cơn bão nhập khẩu thép giá rẻ của Nhật Bản. Trên thực tế thì nhiều nhà sản xuất thép
của Nhật đã có thể nhanh chóng đón đầu các công ty của Mỹ bằng cách đổi mới một quá
trình sản xuất tiên tiến hơn được gọi là dây chuyền liên tục trong khi những dây chuyền
của Mỹ đã trở nên lỗi thời. Các nhà sản xuất thép của Nhật Bản đã có thể luyện được loại

thép có chất lượng cao hơn ở mức giá thấp hơn các công ty của Mỹ. Điều gì đã làm cho
tình hình của các công ty của Mỹ trở xấu hơn và các thất bại của họ trong việc nghiên
cứu các công nghệ mới, các công ty đó như là công ty thép của Mỹ, Bethlehem, và
National việc sản xuất dựa trên chi phí thấp được diễn ra lâu đời à một lợi thế lâu dài.
Hiện nay, các nhà sản xuất thép của Hàn Quốc đang làm những thứ đó giống với các đối
thủ cạnh tranh của Nhật Bản. Các công ty thép của Hàn Quốc đã tìm được ra các công
nghệ mới để sản xuất thép với chi phí thấp hơn, vì vậy nó đã gây ra những khó khăn cho
các công ty của Nhật để nói về hiệu quả.
Quan trọng hơn, các công ty gắn bó với việc giảm giá có thể đã tự che mắt chính họ với
những thay đổi tiến bộ của thị trường, như sự gia tăng các yêu cầu của khách hàng về các
sản phẩm khác nhau, chất lượng tốt hơn, các mức độ dịch vụ cao hơn so với các đối thủ
cạnh tranh và sự e dè của khách hàng với các sản phẩm giá rẻ. Hiện nay, Intel đang phải
đối mặt với tình thế rất khó khăn trong việc kinh doanh bộ vi xử lý mà từ trước nó vẫn là
sản phẩm vượt trội của Intel. Mặc dù, không có hãng nào có thể cạnh tranh được với Intel
về tiềm lực sản xuất của nó, mảng R&D và phí tổn về vốn và các thương hiệu của nó như
các dòng chip Celeron, PentiumII, PentiumIII, vừa rồi Intel đã đột ngột thua cuộc với
công ty National Cyrix sản xuất chip máy tính và ADM trong thiết kế bộ vi xử lý. Mặc
dù. sự tận tâm và tiếp tục đầu tư vào sản xuất bộ vi xử lý…
17
Vaò năm 1998, mặc dù Intel chiếm 85% thị phần bộ vi xử lý được bán trong toàn ngành
máy tính cá nhân, công ty đứng ở vị trí thứ ba do có ít chip đắt tiền được sử dụng trong
máy tính cá nhân và nhanh chóng tiếp cận được với mức giá 600$. Vì vậy, các công ty
đang bị ám ảnh với mức giá thấp có thể nhận thấy từ những chiến lược khác của các hãng
cạnh tranh trong ngành.
Trong thực tế, chiến lược đẫn đầu về giá thấp luôn chỉ cho phép một hãng duy nhất theo
đuổi chiến lược một cách hiệu quả. Khi mà các công ty đua tranh lẫn nhau để trở thành
nhà sản xuất giá thấp, và kết quả tất yếu là một hãng trong ngành bị tổn hại. trong một
giai đoạn ngắn, các đối thủ cạnh tranh đó đã xây dựng một khối lượng lớn năng lực sản
xuất dưa thừa đã làm giảm lợi nhuận phát triển ngành. Xem xét một ví dụ, môi trường
cạnh tranh cao của ngành hàng không Mỹ trong mười năm qua. Những hãng lớn như là

hãng hàng không Mỹ, United, Continental, Northwest, Delta và US Airways đã cố gắng
hạ thấp mức giá của họ xuống bằng cách mở rộng phạm vi thị trường mà họ đang phục
vụ. Tuy nhiên, trong suốt một khoảng thời gian các đối thủ đã cố gắng đua nhau bán hạ
giá, các khách hàng trở nên quen thuộc với việc mua các vé có mức chiết khấu cao. Một
hãng hàng không có lợi nhuận cao như Southwest Air line hiện đang cảm thấy bị sức ép
vượt quá khả năng mà hãng đó có. Một ví dụ khác về bờ biểm đông, các hãng Delta
Express và US Airway của dịch vụ Metrojet đang cạnh tranh với Southwest để xâm nhập
vào thị trường bằng việc đưa ra mức giá thấp để thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, điều đó
cho thấy hai hãng này có thể thực hiện đầy đủ các chiến lược giá thấp của họ được đưa ra
một cách miễn cưỡng bởi hệ thống lao động giá cao. Trong tình trạng khó khăn này nhiều
hãng hàng không như American West, TWA, và Northwest Airlines đã tìm cách chống
phá sản do nhiều nguyên nhân.
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
Một chiến lược khác được tiếp cận để xây dựng lợi thế cạnh tranh là việc theo đuổi
những chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa. Chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc cung
cấp cho người mua những sản phẩm khác biệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩm
của hãng khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Điểm mấu chốt đằng sau
chiến lược khác biệt hóa là khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn cho các sản
phẩm được xem là khác biệt theo một cách thức nào đó. Giá trị cao hơn được tạo ra bởi
sản phẩm có chất lượng cao hơn, công nghệ cao hơn so với các sản phẩm khác, cung cấp
dịch vụ tốt hơn hoặc có một sự lôi cuốn đặc biệt nào đó. Về hiệu quả, sự khác biệt hóa
xây dựng lợi thế cạnh tranh bởi làm cho khách hàng trung thành hơn, bớt nhạy cảm về
giá đối với các hãng sản xuất. thêm vào nữa, khách hàng sẽ ít tìm kiếm những sản phẩm
thay thế khác một khi họ đã thỏa mãn.
18
Sự khác biệt hóa có thể đạt theo một số cách. Các sản phẩm có thể hợp nhất một thiết kế
có tính chất đổi mới hơn, có thể được sản xuất sử dụng vật liệu hoặc quy trình chất lượng
tiên tiến, hoặc có thể bán và cung cấp dịch vụ theo một cách đặc biệt nào đó. Thông
thường, khách hàng sẽ trả một giá cao hơn nếu sản phẩm hoặc dịch vụ được xem là khác
biệt hay có giá trị đặc biệt mà khách hàng cảm nhận được. Chiến lược khác biệt hóa

mang lại lợi nhuận cao hơn khi tiền lãi thu được từ việc sản xuất sản phẩm khác biệt hóa
cao hơn nhiều so với chi phí bỏ ra để sản xuất hàng hóa dịch vụ đó. Ví dụ, những công ty
thành công khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bao gồm Công ty sản xuất vợt tennis
Prince, câu lạc bộ đánh gôn Callaway, các hãng xe ôtô Mercedes và BMW, hãng bia
Coors, súng Beretta, hãng quần áo Brooks Brothers và Paul Stuart, thẻ tín dụng của
Diners Club và Carte Blanche, hãng sản xuất loa Bose, hãng du lịch American Express,
J.P.Morgan trong lĩnh vực đầu tư ngân hàng, Krups trong lĩnh vực sản suất máy pha cà
phê, Benneton trong lĩnh vự sản xuất thời trang nhẹ…
Xây dựng lợi thế trên cơ sở khác biệt hóa
Các hãng thực hiện khác biệt hóa tìm kiếm thiết kế và cung cấp những sản phẩm và dịch
vụ có sự riêng biệt cao và độc nhất nhằm đem tới nhưng giá trị cao cho khách hàng của
họ. Bên trong các doanh nghiệp, nguồn gốc của sự khác biệt hóa tạo nên lợi thế cạnh
tranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực được xây dựng thông qua một số phương
pháp. Việc xem xét một chiến lược quan trọng đòi hỏi nhà quản lý phải chấp nhận rằng
khác biệt hóa không có nghĩa là doanh nghiệp không chú ý đến cấu trúc chi phí của
mình. Trong khi đó chi phí đơn vị thấp lại không quan trọng bằng việc tạo ra những sản
phẩm có tính chất khác biệt đối với những doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt
hóa, tuy nhiên, cấu trúc chi phí của doanh nghiệp vẫn còn quan trọng. Nói cách khác, chi
phí cho việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa không được quá cao vì nó có thể chiếm
hết các khoản lãi của doanh nghiệp đạt được. Cấu trúc chi phí của doanh nghiệp sản xuất
hay thương mại theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vẫn cần được quản lý cẩn thận,mặc dù
chi phí thấp không cần phải được ưu tiên. Một hãng lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm
phải cố gắng để vào đạt được mức giá trung bình hoặc gần mức giá thấp nhất, tương
đương với giá của các đối thủ bởi việc giữ cho mức giá thấp trong những vùng không liên
quan đến sự khác biệt hóa bằng cách không đầu tư quá nhiều vào sự khác biệt hóa sản
phẩm. Như vậy, cấu trúc giá của một hãng thực hiện sự khác biệt hóa không thể cao hơn
quá nhiều so với mức giá trung bình trong ngành. Đồng thời , sự khác biệt hóa không
phải đã kết thúc; các hãngvẫn phải tiếp tục tìm kiếm những cách thức để cải thiện khác
biệt hoặc độc đáo cho những sản phẩm (dịch vụ) của họ.
19

Biểu đồ 4-4: Lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa
Hoạt
động phụ
trợ
Cơ sở hạ tầng
Cố gắng phối hợp các hoạt động chặt chẽ giữa các chức năng:
Xây dựng một tổ chức thực thi có chất lượng
Quản lý nhân lực
Đối xử với nhân viên như là những thành viên đặc biệt của nhóm;
Nhấn mạnh khuyến khích nâng cao chất lượng
Phát triển công
nghệ
Đầu tư lớn vào R&D để tạo ra những sản phẩm khác biệt, thậm chi độc đáo
Tinh lọc những qui trình sản xuất và công nghệ chất lượng cao;
Nhấn mạnh tính đặc biệt và chất lượng quốc tế
Mua sắm Lựa chọn mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất
Hoạt động chính Sử dụng nguồn
nguyên liệu, các
thành phần tốt
nhất
Tập trung vào
chất lượng, tay
nghề trong quá
trình sản xuất
Giao hàng nhanh
chóng
Chú ý khâu đóng
gói và vận chuyển
Marketing đại
chúng;

Quảng cáo về sự
đặc biệt của sản
phẩm
Chú ý dịch vụ
chăm sóc khách
hàng
(Nhanh chóng,
lịch sự…)
20
Logistic đầu vào Sản xuất/ hoạt
động
Logistic đầu ra Marketing/Bán
hàng
Dịch vụ
7-Eleven của tập đoàn Southland đã thực hiện chiến lược khác biệt hóa để tránh
cạnh tranh trực tiếp với các chuỗi siêu thị. Nó cung cấp tới người tiêu dùng những tiện
nghi lớn bằng cách đặt vị trí bán hàng gần hơn, khách mua được nhanh hơn và thời gian
đi mua hàng ít hơn. Nó đạt được những lợi ích đó bằng cách thiết kế một hệ thống kinh
doanh với chuỗi giá trị có sự khác biệt so với chuỗi siêu thị trong một số cách: kho hàng
nhỏ hơn, địa điểm bán nhiều hơn, dòng sản phẩm hẹp hơn. Cách tiếp cận thị trường của
7-Eleven có chi phí cao hơn so với các hãng khác, vì vậy 7-Eleven phải bán giá cao hơn
để có thể thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, khách hàng thường sẵn sàng trả tiền cho những
tiện nghi mà 7-Eleven cung cấp. 7-Eleven vẫn cố gắng đạt mức giá trung bình, tuy nhiên,
bằng cách mua hàng hóa với khối lượng lớn và kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ. Nhóm
điều hành hiện nay của hãng đang cố gắng đổi mới bằng việc giảm chi phí bằng cách đưa
vào hệ thống sản xuất, lắp đặt và giám sát bằng máy tính cảu Mỹ để quản lý quá trình
sản xuất và lưu trữ sản phẩm.
Hãng cafe Starbuck đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm là 40% trong 5 năm trước
vì nó đã kết hợp độc đáo và đặc biệt cafe trên khắp US. Bắt từ một người bán lẻ hột café
ở Seatle có ý tưởng độc đáo là trộn lẫn các loại café, Starbuck đã phát triển gần 1800

đại lý trên khắp đất nước và gần như mỗi ngày mở thêm một địa điểm bán hàng mới.
công ty có thể thu được 2$ tới 3$ cho một suất café hoặc café lạnh. Theo gương những
đối thủ khác như Hunkin’ Donuts và chuỗi công ty cafe đặc biệt nhỏ hơn, Starbucks đã
bắt đầu gia tăng loại đồ uống khác để giữ khách hàng và tăng lợi nhuận. Khái niệm
Starbucks và hình ảnh của nó đã trở nên phổ biến với việc cung cấp những loại đồ uống
lạnh mới mẻ, những loại nước hoa quả thơm ngon như Tiazzi được bán thêm trong
những cửa hàng cafe. Gần đây, hãng đã bắt đầu bán nhiều cafe đá (ví dụ, Frapuccinos)
thông qua chuỗi cửa hàng tạp phẩm và các cửa hàng bán lẻ.
Tập đoàn Maytag đã thành công trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa để
phân biệt nó với những đối thủ lớn hơn như General Electric và Whirlpool trong ngành
sản xuất thiết bị gia dụng. công ty nhận được sự ủng hộ của khách hàng khi cung cấp
toàn bộ dòng sản phẩm máy giặt, máy sấy, lò sưởi, và tủ lạnh bằng cách liên tục cải tiến
và đưa ra những sản phẩm mới. Maytag tìm kiếm để thu hút những khách hàng có nhu
cầu cao hơn thị trường hiện nay nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất
lượng và giá trị cao hơn. Một trong những sản phẩm mới được giới thiệu gần đây nhất
21
của hãng là máy giặt Neptune siêu tiết kiệm điện, việc này đã tạo ra giới hạn cao trong
một ngành công nghiệp bởi những đối thủ cạnh tranh ác liệt và giảm bớt vị thế của người
bán buôn và bán lẻ. Vì mục tiêu của hãng là tập trung phát triển sản phẩm mới, liên tục
cải tiến chất lượng và tăng lợi nhuân. Maytag đang ngày càng phát triển và đã tạo khoảng
cách bảo vệ mình trước những lợi thế của những đối thủ cạnh tranh như GE và Whirpool
Trong hầu hết các chiến lược khác biệt hóa, các hãng thường tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tập trung chú ý tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ đặc trưng. Ví dụ, những
hãng có thể cải thiện chất lượng hay tính đặc trưng của sản phẩm, làm cho sản phẩm trở
nên đặc biệt hơn với khách hàng, như Lexus làm bóng lớp sơn xe ôtô để thu hút khách
hàng. Sản phẩm hay dịch vụ cũng có thể mang những nét đặc trưng, hoặc cho thấy một
sản phẩm chất lượng và độc đáo đi kèm, như với hãng sản xuất cafe với máy pha cafe
Krups, hay với công ty du lịch American Express với thẻ giảm giá. Dịch vụ sau bán hàng,
sự tiện nghi và chất lượng quan trọng với nhiều hãng trong việc tạo ra sự khác biệt hóa,
như công ty máy tính IBM với công nghệ thương mại điện tử hoặc Hewlett - Packard

vứoi các sản phẩm như máy in, màn hình, máy đo điện tử và những công nghệ tạo ảnh kỹ
thuật số. Những sản phẩm tiên tiến mang tính kỹ thuật thường là tiêu chuẩn của chiến
lược khác biệt hóa, những đặc tính mới về chất lượng cho phép các hãng tự phân biệt sản
phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Sony đã được làm với thành
công lớn trong những casette Walkman, Discmans, Trinitron truyền hình cáp, và bây giờ
là những hệ thống trò chơi video Playstation. Tuy nhiên, điều đó cho thấy hãng phải tiếp
tục phát triển các sáng kiến và chất lượng để tăng tốc sự phát triển sản phẩm mới nhằm
đáp ứng nhu cầu của thị trường. điều này không phải là thường xuyên đối với các doanh
nghiệp thực hiện sự khác biệt để đầu tư trong quá trình sản xuất có sử dụng thiết bị được
thiết kế đặc biệt để gây khó cho đối thủ cạnh tranh khi bắt chước chất lượng sản
phẩm.Thấu kính camera của Olympus Optical là một ví dụ. Kỹ thuật của Olympus trong
quang học tốt và thấu kính mài gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh khác để bắt chước
sản phẩm máy ảnh chất lượng tốt, kính hiển vi, và các dụng cụ phòng thí nghiệm khác có
giá cao trên phạm vi toàn thế giới. Bất kỳ nguồn tiềm năng của tăng giá trị người mua đại
diện cho một cơ hội để theo đuổi chiến lược khác biệt hóa. Giá trị người mua có thể được
tăng lên hoặc đặc biệt hơn thông qua một số phương pháp tiếp cận, bao gồm (1) hạ thấp
chi phí của người mua khi sử dụng sản phẩm, (2) tăng sự hài lòng của người mua với sản
phẩm, và (3) thay đổi nhận thức giá trị của người mua. Dĩ nhiên, ba cách tiếp cận này để
gia tăng giá trị người mua không phải là riêng biệt lẫn nhau; một sản phẩm hay dịch vụ
phân biệt mà hạ thấp được chi phí trực tiếp của người mua cũng nhất định có thể tăng
mức độ thỏa mãn họ. hơn nữa, việc gia tăng giá trị người mua trên bất cứ phương diện
nào thường có nghĩa rằng một nhu cầu để tái cấu trúc hoặc cải tiến những hoạt động khác
trong phạm vi chuỗi giá trị của hãng.
22
Hạ thấp chi phí người mua. Một điều quan trọng trọng những cách hạ thấp chi phí
của người mua để đạt tới sự khác biệt là thiết kế sản phẩm với yêu cầu rút ngắn thời gian,
nhiên liệu, sức lực trí tuệ và thể chất, hoặc những chi phí tài chính cho khách hàng. Ví dụ,
Canon, Minolta, Ricoh và Sharp của Nhật Bản đã tạo lên những máy photo thực sự bền
và đáng tin cậy mà không đòi hỏi…Bằng việc sử dụng nguyên liệu chất lượng và thiết kế
tốt hơn, các hãng máy photo của Nhật đã làm những cuộc xâm chiếm thị phần của Xerox

tại Mỹ. Những chiếc máy này cho phép khách hàng có thể tiết kiệm một lượng chi phí
lớn về sửa chữa và thao tác nhanh. Các công ty phục vụ khách hàng trong những ngành
khác thì đang tìm thấy con đường hạ thấp chi phí cho người dùng bằng dịch vụ, nguyên
liệu và những phần khác. Một công ty sắt thép chẳng hạn, đang đóng gói vận chuyển thép
cuộn và thép tấm trong những lớp nhựa để ngăn chặn thép khỏi bị rỉ sét trong quá trình
vận chuyển tới các nhà máy lắp ráp ôtô, vì vậy loại trừ được khâu làm lại trong xưởng
của khách hàng.
Ở thị trường tiêu dùng, những ứng dụng chính như máy điều hoà, tủ lạnh, máy giặt,
máy sấy được tạo ra với hiệu quả năng lượng cao hơn mỗi năm, vì vậy giảm được chi phí
năng lượng cho khách hàng. Hướng dẫn điều kiển điện tử cũng cho phép khách hàng
giảm được chi phí sử dụng, ví như những bộ cảm biến phức tạp xử lý khối lượng năng
lượng, nước nóng, yêu cầu làm sạch để đạt được hiệu quả mong muốn. Vi dụ, những sản
phẩm ứng dụng đáng tin cậy và có hiệu quả năng lượng cao hơn, tốt hơn là những thứ
cho phép Matag chứng minh được sự thành công của chiến lược dựa trên sự khác biệt, dù
phải cạnh tranh gay gắt với các hãng Whirlpool và General Electric. Thấu kính liên lạc
linh hoạt sản xuất bởi sự chia tách Johnson & Johnson’s Vistakon được thiết kế cho sử
dụng lâu dài chứ không phải nhu cầu giặt rũ và di chuyển hàng ngày. Bằng việc thiết kế
những thấu kính liên lạc mỏng mà linh hoạt, ít sự rập khuôn, Vistakon có thể định giá cao
vì khách hàng được tiết kiện chi phí “bực mình” mà nó vẫn đến hàng ngày trong việc giặt
rũ.
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Một cách khách để đạt được sự khác biệt là
gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Điều đó có nghĩa rằng gia tăng sự hoạt động và
những đặc tích chất lượng của sản phẩm vượt qua những sản phẩm của đối thủ. Ví dụ các
nhà chế tạo vợt tennis như Head, Prince, và Wilson chay đua với nhau trong việc cung
cấp những chiếc vợt nhẹ hơn, mạnh hơn và tốt hơn, dựa trên những loại nguyên liệu mới
như graphite và thậm chí là titanium. Vận động viên có thể phân phối lực chuyền tốt hơn
so với những loại vợt cũ và loại bằng sắt nặng hơn hoặc bằng gỗ. Dụng cụ thể thao như
xe đạp, phương tiện bảo hộ, vợt tennis, các câu lạc bộ golf- sự kết hợp của các nguyên
liệu cao cấp không làm giảm các chi phí của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm;
thay vì đó, sự hoạt động hiệu quả hơn của sản phẩm đã tăng cường sự hài lòng của người

mua. Ví dụ, một số công ty kinh doanh dụng cụ đánh golf (như Callaway Golf, Karsten
23
Manufacturing) đang ghi điểm trong suy nghĩ của khách hàng thông qua việc đưa ra các
thiết kế mới (như Big Bertha, Ping) nó cho phép người chơi ở mức độ trung bình hoặc
thỉnh thoảng chơi có thể thích thú hơn với trò chơi này.
Trong ngành thực phẩm, các công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu để đưa ra những cách
thưc mới làm gia tăng độ thỏa mãn của khách hàng. Mù tạt, mai ô ne, nước sốt bò, nước
sốt cà chua nấm, trà, kem cà phê, và nước ngọt thường xuyên được pha chế, thiết kế và
đóng gói lại để phục vụ mọi phân đoạn thị trường có lợi có thể tồn tại. Gia tăng tuyên
truyền các thực phẩm mới mang bản sắc dân tộc tạo lên sự khác biệt một chiến lược tự
nhiên cho các công ty như Heinz, ConAgra, Campbell Soup, và Del Monte theo đuổi. Có
được các hương vị và nhãn hiệu mới cho phép các hãng có thể định hướng lòng vòng giá
cả cạnh tranh với các hãng khác trong khi vẫn đẩy mạnh bán ra các danh mục hàng hóa
cho các thị trường khác nhau. Ví dụ, sự khác biệt cho phép các hãng hướng tới mục tiêu
các thị trường béo bở khác nhau tùy theo khẩu vị và sự ưa thích của vùng địa phương.
Một số khách hàng nhất định thích hơn với sự chuẩn bị đồ ăn có mức độ gia vị và “kích
thích” khác nhau. Một số khác lại thích những loại đồ ăn có vị dễ chịu.Theo hướng phân
đoạn thị trường hiện tại, gặp được nhu cầu khách hàng sẽ cung cấp thêm các cơ hội để
gia tăng sự khác biệt. Những sản phẩm đó sẽ không cung cấp để giảm chi phí người mua
mà làm tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ.
Một ví dụ thuyết phục khác về chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sản phẩm mới
và là cơ sở để tạo ra sự cách mạng trong tương lai, thành công vang dội của 3M trong thị
trường sơn, chất keo dính và thiết bị văn phòng được dựa trên thiết kế những sản phẩm
mang tính sáng tạo, đáp ứng nhu cầu mà khách hàng tương lai thậm chí chưa biểu lộ. ví
dụ, Giấy tích việc Post –It, sản phẩm chống thay đổi thời tiết, băng dính Scotch, keo dính
kính, Scotchgard, máy làm sạch thảm sàn, và những sản phẩm khác được thiết kế để giải
quyết hàng loạt những nhu cầu nội trợ và hoạt động văn phòng. Thành công của sản
phẩm 3M dựa trên việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu mà trong đó thậm chí khách hàng không
mong đợi. Khả năng để đẩy thành công chiến lược khác biệt đầy sức mạnh của 3M cũng
đã cho phép hãng này tiên phong trong nhiều ứng dụng và công nghệ film mỏng tối ưu

mà hiện nay được sử dụng nhiều trong các ngành điện tử. Ví dụ, một ứng dụng ultrathin
trong công nghệ sơn là cơ sở nền móng điện tử và film, hình thành lên lõi trong công
nghệ đĩa CD và DVD ngày nay…
Gia tăng giá trị cảm nhận của người mua. Cuối cùng, các hãng có thể tìm kiếm các
cơ hội cho sự khác biệt bằng việc gia tăng giá trị cảm nhận sản phẩm dịch vụ của khách
hàng. Đây là nhiệm vụ khá tinh tế khi các hãng cố gắng “kiểm soát” được sự cảm nhận
của khách hàng như thế nào về sản phẩm. Những chiến lược khác biệt dựa trên giá trị
cảm nhận thực sự khó thực hiện một mình được. Ví dụ, Burger King (đơn vị của Diego,
PLC) tiếp tục tấn công vào sóng điện từ với các loại quảng cáo trên TV thiết kế để điều
24
khiển giá trị tốt hơn và khẩu vị ngon hơn đối với đồ ăn khi so sánh với McDonald và các
tiệm ăn nhanh khác. Một chương trình quảng cáo cuối năm 1997 đã thông báo rằng
Burger King đã có được món rán kiểu Pháp với hương vị nổi tiếng nhất. Tuy nhiên, thị
phần của Burger King vẫn không thay đổi, và trong một số khu vực thị phần bị giảm bất
chấp những quảng cáo và việc đóng gói lại bao bì. Người tác có thể xác định một cách dễ
dàng rằng liệu cách tiếp cận mới của Burger King tới giá trị và dịch vụ thì đã thực sự có
điểm khác hoặc nhiều hơn một sự cảm nhận.
Mặt khác, American Express đã thành công trong việc mở rộng và tăng trưởng
ngành dịch vụ liên quan đến lữ hành thông qua việc định hình một cách cẩn thận sự cảm
nhận về giá trị và an toàn, thứ mà nhận được từ AMEX. An toàn và sự an tâm đang xác
định kế hoạch mà AMEX đã sử dụng để nâng cao sự khác biệt trong sản phẩm travelers
checks và những sản phẩm khác. Công ty tăng cường kế hoạch an toàn bằng việc chỉ ra
khách du lịch khi ra nước ngoài sẽ luôn luôn cảm thấy an toàn như thế nào khi dùng
Amex travelers checks và thông qua các quảng cáo giống nhau mà những khách du lịch
nước ngoài mang đến, những thứ mà không dễ gì mua được bằng tiền hoặc bị thay thế.
Giá trị cảm nhận thường liên quan trực tiếp tới sự thiếu hụt hoặc thông tin chưa
hoàn thiện người tiêu dùng đang có. Người tiêu dùng với sự hiểu biết không sâu về sản
phẩm thậm chí có thể là người tiêu dùng sành điệu hơn bao giờ hết, vì vậy cảm nhận về
giá trị gần như không giữ vững được như lúc ban đầu. Dĩ nhiên, các hãng có thể sản xuất
những sản phẩm thực sự khác nhau mà nó làm giảm chi phí của người mua hoặc cải thiện

sự vận hành của sản phẩm để có một thời gian dễ dàng hơn cho việc gia tăng giá trị cảm
nhận.
Chiến lược của Toyota làm khác biệt sản phẩm ô tô Lexus dựa trên tất cả 3 khía
cạnh của gia tăng giá trị người mua. Thứ nhất, vì chất lượng chế tạo tuyệt vời và sử dụng
công nghệ mới nhất, Lexus có giá trị chuyển nhượng cao, yêu cầu dịch vụ thấp, và chế độ
tiết kiệm nhiên liệu tương đối cao trong dòng xe sang trọng. Những đặc điểm đó làm
giảm cả chí phí trực tiếp của chủ sở hữu cũng như những chi phí “sự phiền toái” của
người sử dụng. Thứ hai, Lexus trực tiếp làm gia tăng độ thỏa mãn của người mua qua
việc dùng ván gỗ thật, hệ thống âm thanh cao cấp, ghế da, hệ thống trợ lái, vô số các tính
năng an toàn, và hoạt động của động cơ tốt. Mẫu Lexus cuối cùng đưa ra năm 1999 có
một số ứng dụng điện tử đồng bộ và chọn lọc cho phép người lái xe có thể sử dụng công
nghệ hỗ trợ vệ tinh để giúp họ lái xe trong những môi trường khác nhau. Cuối cùng,
Lexus tiếp tục xây dựng một loại quảng cáo hiện tại đáng nhớ và phân biệt mà, trong một
thử nghiệm, xe Lexus chạy với tốc độ trên 120 dặm/h trên đường thử mà không ly
sâmpanh nào đặt trên mui xe bị đổ. Những quảng cáo đó đã nhấn mạnh thêm sự cảm
nhận về độ ổn định và tuyệt vời mà chiếc xe được tạo ra. Một số quảng cáo khác thì tập
trung vào chất lượng tuyệt hảo của xe, sự cách âm, và những đặc tính an toàn của xe.
25