BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Môn Học :
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Đề Tài:
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (SMEs) - Giáo Sư Abby Ghobadian
Giảng viên : TS. Ngô Thị Ánh
Lớp : QTKD ĐÊM 5 - K22
Nhóm : 6
1. NGUYỄN MẠNH ĐỒNG
2. NGUYỄN THỊ KIM UYÊN
3. NGUYỄN THỊ ANH
4. NGUYỄN THANH BÌNH
5. HUỲNH TRỌNG TÀI
6. VŨ THỊ THU GIANG
7. LÊ THỊ KIM TUYẾN
8. NGUYỄN HỮU TIẾN
9. LÊ THANH DŨNG
10. ĐẶNG HỒNG ĐỨC
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
TP. HCM tháng 10 năm 2013
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
2
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Mục Lục Trang
TP. HCM tháng 10 năm 2013 2
Mục Lục Trang 3
PHẦN GIỚI THIỆU 4

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA DOANH NGHIỆP SME VÀ DOANH NGHIỆP LỚN 10
QUY MÔ DOANH NGHIỆP VÀ ỨNG DỤNG TQM 12
LỢI ĐIỂM 13
BẤT LỢI 15
ĐẶC TÍNH VỐN CÓ CỦA TQM VÀ QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC 16
NGHIÊN CỨU CƠ SỞ 20
TRƯỜNG HỢP 1: KỸ THUẬT DUTTON (WOODSIDE) 21
Thông tin cơ bản: 21
Tổ chức công việc/ Quá trình: 21
Huấn luyện 22
Ảnh hưởng và những thay đổi từ TQM 23
Khó khăn và các vấn đề của TQM 24
TRƯỜNG HỢP 2: RENISHAW METROLOGY 25
Thông tin cơ bản 25
Nguyên nhân TQM và các bước chính liên quan đến việc ứng dụng TQM 25
Ảnh hưởng và những thay đổi về tổ chức từ TQM 26
TRƯỜNG HỢP 3: VARIAN ONCOLOGY 28
Thông tin cơ bản: 28
Nguyên nhân TQM và những bước cơ bản để ứng dụng TQM 29
Ảnh hưởng và những thay đổi về tổ chức 30
Khó khăn và vấn đề của TQM 32
TRƯỜNG HỢP 4: BETTS PLASTICS (WREXHAM) 32
Thông tin cơ bản 32
Ảnh hưởng, những thay đổi của tổ chức 33
Khó khăn và các vấn đề của TQM 35
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
3
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
KẾT LUẬN 35
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
A GHOBADIAN
DN GALLEAR
Trường Đại Học Kinh Doanh Middlesex, London, Vương Quốc Anh
(đề tài được chấp nhận vào tháng 2 năm 1995, chấp nhận mẫu sửa chửa tháng 10
năm 1995)
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ là các huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Chúng phải
duy trì sự cạnh tranh, sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao không chỉ cho những
đối tác cùng phân khúc mà còn cho cả các đối tác lớn vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ
cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các doanh nghiệp lớn hơn. Quản lý chất lượng sản
phẩm thiếu chặt chẽ sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp lớn hơn. TQM được xem là một công cụ quan trọng để cải tiến quản lý
chất lượng. So với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chậm thích
ứng với TQM. Bài viết này bằng phương pháp nghiên cứu suy luận sẽ bắt đầu so sánh
sự khác biệt về tính chất giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ và các doanh nghiệp lớn, mối
quan hệ giữa phân khúc doanh nghiệp và đặc tính vốn có của TQM, và sự ảnh hưởng
của phân khúc doanh nghiệp đến tính ứng dụng của TQM. Các vấn đề sẽ được khảo
sát bằng phương pháp nghiên cứu quy nạp. Sự phát triển của TQM sẽ được nghiên
cứu dựa trên 4 phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Các từ khóa –Quản lý chất lượng toàn diện, Sự thực thi, SEM – Doanh nghiệp vừa và
nhỏ, Văn hóa, Sự thay đổi tổ chức.
PHẦN GIỚI THIỆU
Thị trường toàn cầu hóa, sự lớn mạnh và phát triển về các tác nhân kinh tế phụ thuộc
đã tái cấu trúc môi trường cạnh tranh quốc gia và quốc tế. Thay đổi cơ bản là việc thúc
đẩy các tổ chức có tầm nhìn xa khảo sát lại và bổ sung thêm các chiến lược cạnh
tranh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng không nằm ngoài áp lực kể trên. Theo
Drihlon, phát triển tính cạnh tranh là vấn đề bắt buộc cho cả doanh nghiệm vừa và nhỏ
cũng như các doanh nghiệp lớn. Để tồn tại và phát triển thịnh vượng trong những năm
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
4

TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
90 và sau đó, tất cả các ngành kinh doanh phải thiết lập những cơ chế cho phép họ
phát huy ý thức, duy trì nỗ lực liên tục cải tiến các phương diện hoạt động. Sự nỗ lực
cải tiến không ngừng cần được đi kèm với những nhận thức sâu sắc về sự thay đổi về
yêu cầu của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, và những biến chuyển rộng hơn trong
môi trường kinh doanh. Trong thị trường mang tính cạnh tranh cao, những doanh
nghiệp không ngừng cải tiến mạnh mẽ về văn hóa, tập trung vào các mục tiêu bên
ngoài mới có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng. TQM được xem như là một tác
nhân quan trọng trong bối cảnh này. Đây là lý do tại sao khái niệm về TQM đã thu hút
được nhiều chú ý từ tất cả các lĩnh vực thương mại, công nghiệp cũng như là chính trị
và giáo dục. Một nghiên cứu gần đây thống kê được trong 3 năm trở lại, có hơn 900
bài nghiên cứu về mọi khía cạnh của TQM.
Các dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm đã cho thấy giả thuyết rằng bằng cách tập trung
vào chất lượng, một doanh nghiệp có thể đẩy mạnh thị phần và lợi nhuận. Theo
nghiên cứu của Phillips, nhận thức về chất lượng và khả năng lợi nhuận có mối liên
quan chặt chẽ với nhau. Điều này dẫn đến kết luận rằng trong dài hạn, chất lượng sản
phẩm và dịch vụ là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Yếu tổ chất lượng thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp theo hai chiều hướng.
Trong ngắn hạn, chất lượng sản phẩm tốt làm tăng lợi nhuận thông qua giá trị gia tăng
vượt trội. Về lâu dài, chất lượng sản phẩm tốt sẽ dẫn đến việc gia tăng thị phần. Việc
tăng trưởng đầu ra sẽ làm tăng quy mô sản xuất và giảm chi phí sản xuất. Vì vậy, việc
đầu tư cải tiến chất lượng thông thường sẽ thu được lợi nhuận trong thời gian ngắn.
Theo nghiên cứu của Gale, chất lượng sản phẩm tốt cùng với thị phần lớn sẽ dẫn đến
doanh thu và lợi nhuận cao. Các kết quả thực nghiệm của Gavin được Peters nghiên
cứu và kết luận rằng cải tiến chất lượng sản phẩm sẽ làm giảm chi phí hoạt động. Bên
cạnh đó, thực tế cho thấy khách hàng sẵn sang trả thêm tiền cho sản phẩm chất lượng
tốt hơn. Peters và Austin kết luận rằng những doanh nghiệp thành đạt cỡ vừa cạnh
tranh dựa trên giá trị sản phẩm và dịch vụ và thường có mức giá cao hơn. Họ thành
công nhờ vào việc đáp ứng sự mong đợi hoặc hơn sự mong đợi của khách hàng về
chất lượng sản phẩm. Oakland khảo sát 29 công ty thực hiện TQM trong giai đoạn 5

năm. Kết quả cho thấy tất cả các công ty đáp ứng TQM đều có kết quả hoạt động cao
hơn mức trung bình của ngành.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
5
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Các chính phủ cũng nhận thấy mối quan hệ giữa chất lượng sản phẩm và tính cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tại Anh, trong tài liệu tham vấn tiêu đề “Chiến lược quốc gia
về chất lượng” xác định chất lượng là yếu tố phi giá trị quan trọng nhất trong cạnh
tranh. Bộ công thương của Anh cũng xuất bản tài liệu nêu bật lên rằng các doanh
nghiệp chỉ có thể chiến thắng cuộc cạnh tranh sinh tồn bằng chất lượng sản phẩm. Để
cải tiến chất lượng cũng như khả năng cạnh tranh, Quốc hội Mỹ ban hành đạo luật
Baldrige Award. Tương tự là European Quality Award và British Quality Award được
thành lập và hỗ trợ bởi Ủy ban liên minh Châu Âu và chính phủ Anh.
Các ví dụ trên chứng tỏ sự quan trọng của vấn đề chất lượng trong cạnh tranh thương
mại. Ngoài ra, khái niệm TQM được dùng để ….Chúng ta hãy khảo sát sự quan trọng
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (doanh nghiệp có dưới 500 lao động) đối với nền
kinh tế Châu Âu và Anh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thống trị nền công nghiệp và
thương mại hạ tầng. 93% doanh nghiệp tại Anh có dưới 500 lao động và 60% doanh
nghiệp có ít hơn 100 lao động. Họ là những nguồn cung cấp việc làm chủ yếu.Ví dụ
65% doanh nghiệp có dưới 100 lao động chiếm 47% tổng số lao động. Các doanh
nghiệp siêu nhỏ (dưới 10 lao động) và nhỏ (từ 10 đến 99 lao động) chia đều thị phần
phân phối, bán hàng các lĩnh vực phi cơ bản với các doanh nghiệp cỡ vừa (từ 100 đến
499 lao động). Tổng cộng tất cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 60% thị phần
trong các lĩnh vực trên. Bảng 1 cho thấy tỷ lệ % tổng sản lượng đầu ra của các nhà sản
xuất trong thị trường Anh trong năm 1991. Trong đó 32% tổng sản lượng được cung
cấp bởi các công ty dưới 500 lao động.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
6
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Tại châu Âu, số lượng doanh nghiệp (không kể các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản

phẩm cơ bản) ước tính khoảng 13,4 triệu doanh nghiệp, thu hút 92,4 triệu lao động.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 8,6%. Trong lĩnh vực sản xuất, SME chiếm
16,9% trong khi ở lĩnh vực dịch vụ, SME chiếm 6,9% số lượng doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp siêu nhỏ chiếm 91,4% tổng số doanh nhiệp, 82,7% trong lĩnh vực sản
xuất và 93,8% trong lĩnh vực dịch vụ. Trong khu vực EU, 45% lao động thuộc khối
SME, 26,9% thuộc khối doanh nghiệp siêu nhỏ, 28,1% thuộc khối doanh nghiệp lớn.
Việc các doanh nghiệp SME chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế không chỉ tại
Anh và châu Âu mà còn cả ở Nhật. 75% doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất tại Nhật
là các doanh nghiệp SME trong khi đó con số này ở Mỹ là 35%. Trong báo cáo mới
đây, khoảng 355,000 doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất tại Mỹ có ít hơn 500 lao
động và tạo ra giá trị khoảng 46% giá trị của lĩnh vực sản xuất.
Các doanh nghiệp SME cũng là nguồn tạo ra việc làm cho người lao động. Nghiên
cứu tại Mỹ và các dữ liệu thực nghiệm đã chứng minh vấn đề này. Từ năm 1980 đến
năm 1986, các doanh nghiệp trên 500 lao động đã giảm 10,8% số lao động tương ứng
khoảng 1,8 triệu việc làm. Tuy nhiên cũng trong thời gian trên, các doanh nghiệp dưới
100 lao động lại tuyển thêm 326,000 lao động, tăng 7,5%. Sức sống của các doanh
nghiệp SME là yếu tố chủ yếu tạo ra việc làm mới và đổi mới nền kinh tế trong những
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
7
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
khu vực nhất định tại Châu Âu như Italy đệ tam (Emilia – Romagna, Tuscany,
Venezia) hay miền Tây Jutland – Đan Mạch. Đối với các doanh nghiệp tư nhân tại
Anh, mặc dù ảnh hưởng bởi cuộc suy thoái gần đây nên số lượng việc làm giảm, tuy
nhiên các công ty nhỏ vẫn tăng trưởng lao động khoảng 350,000 người từ năm 1989
đến năm 1991.
Các doanh nghiệp cạnh tranh trong sự toàn cầu hóa đã tạo ra sự phụ thuộc vào các
doanh nghiệp SME trong việc cung cấp các tiện ích. Thực tế các doanh nghiệp lớn có
xu hướng phụ thuộc vào các nhà thầu phụ đặc biệt là trong các lĩnh vực chuyên biệt.
Do đó, các công ty lớn phải phụ thuộc vào hệ thống các nhà cung cấp nhỏ. Tại Anh,
50% sản lượng bán hang trong lĩnh vực sản xuất được thực hiện bởi các nhà thầu phụ.

Để cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như ứng dụng TQM, các doanh nghiệp lớn bắt
buộc phải đảm bảo có được hàng hóa và dịch vụ chất lượng tốt từ các nhà cung cấp
vừa và nhỏ. Do đó, các doanh nghiệp SME cũng phải đạt tiêu chuẩn về chất lượng.
Thêm vào đó, cạnh tranh đồng nghĩa với việc khi công ty nhỏ trở thành nhà cung cấp
hàng hóa, dịch vụ cho công ty lớn, yêu cầu về chất lượng là áp lực rất lớn buộc các
công ty nhỏ phải đi theo và ứng dụng TQM. Tương tự, một công ty nhỏ không thể tạo
ra sản phẩm chất lượng tốt nếu đầu vào của nó không tương ứng. Tạo ra sự kết nối với
nhà cung cấp cho phép trao đổi thông tin, các nhà thầu có thể thỏa mãn yêu cầu của
người mua một cách dễ dàng và nhất quán.
Khái niệm về TQM đóng vai trò quan trọng trong quá trình này. TQM cung cấp nền
tảng cho phương pháp tiếp cận hệ thống để nắm bắt nhu cầu của khách hang. Ngoài
ra, nó còn tạo ra môi trường thuận lợi để phát triển sự kết nối giữa người mua và
người bán đồng thời tăng cường sự hiệu quả trong giao tiếp giữa hai bên.
Các doanh nghiệp lớn luôn chủ động ứng dụng TQM. Trong khi đó các doanh nghiệp
nhỏ với nguồn lực hạn chế vẫn có thể ứng dụng TQM với chi phí thấp mà vẫn thu
được những thành công nhất định.Globe Metallurgical Inc, Marlow Industries, Granite
Rock company đạt giải Malcolm Baldrige Award, Milliken giành giải European
Quality Award là những doanh nghiệp đã đặt ra những tiêu chuẩn chất lượng trong
những năm gần đây. Nếu điều này vẫn chưa đủ thuyết phục các doanh nghiệp SME thì
số liệu của Bộ thương mại hoa kỳ năm 1991, trong 106 doanh nghiệp đăng ký
Baldrige, có 47 doanh nghiệp SME là bằng chứng để bổ sung.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
8
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Mặc dù TQM có tầm quan trọng cao nhưng các doanh nghiệp SME tại Anh lại khá
chậm trong việc triển khai ứng dụng. Ví dụ như trong 115 doanh nghiệp trong lĩnh
vực sản xuất ứng dụng TQM thì số lượng doanh nghiệp lớn gấp 3 lần số lượng doanh
nghiệp SME. Để tăng hiệu quả cạnh tranh, các doanh nghiệp SME cần chú ý đến chất
lượng. Tuy nhiên tỷ lệ ứng dụng TQM trong các doanh nghiệp SME càng quan trọng
do nó ảnh hưởng mạnh đến khả năng cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp lớn.

Đã có 5 đề xuất quan trọng. Thứ nhất, chất lượng tốt là yếu tố chính trong việc đạt
được vị trí cạnh tranh cao. Thứ hai, khái niệm TQM giúp đạt được chất lượng sản
phẩm và dịch vụ cao một cách bền vững. Thứ ba, các doanh nghiệp SME là thành
phần quan trọng cho nền kinh tế thịnh vượng. Thứ 4, các doanh nghiệp SME có thể
nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách ứng dụng TQM. Thứ 5, sự thành công trong
việc cải tiến chất lượng của các doanh nghiệp lớn phụ thuộc vào khả năng cải thiện
chất lượng của các nhà cung cấp – đa phần là các doanh nghiệp SME. Quan điểm của
bài nghiên cứu này hoàn toàn đồng ý với các đề xuất trên.
Mục tiêu của bài nghiên cứu này bao gồm: thứ nhất, tạo ra khung khái
niệm để khảo sát sự quan hệ giữa các thuộc tính của TQM và SME, ảnh hưởng của
quy mô doanh nghiệp đến quá trình ứng dụng TQM, thứ hai, khảo sát những vấn đề
lien quan trong phần 1 của nghiên cứu này. Do đó, bài nghiên cứu này được chia
thành 2 phần riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau. Trong phần đầu, sự khác
biệt giữa doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn sẽ được khảo sát. Điều này làm nền
tảng để xác định ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đến quá trình ứng dụng TQM
và xác định cấp quy mô tính chất của TQM. Khả năng thành công của TQM chịu ảnh
hưởng lớn bỏi quá trình ứng dụng chúng. Do đó, việc xác định những sự khác biệt
trong thực tế là rất quan trọng. Ngoài ra, việc xác định những yếu tố chính, xác định
quy mô tính chất phụ thuộc sẽ giúp ích cho quá trình chuẩn bị.
Trong phần thứ 2 sẽ có 4 ví dụ thực tế minh họa những vấn đề trong phần 1. Về độ
phức tạp của vấn đề nghiên cứu, các trường hợp dựa trên phương pháp nghiên cứu
định tính để cung cấp phương án nghiên cứu hợp lý nhất. Do đó, các nguyên nhân sẽ
được khảo sát để đưa ra kết luận. Tuy nhiên việc này cũng không làm giảm giá
trị của bài nghiên cứu khi nó đưa ra một khung khái niệm và xác nhận phạm vi của bài
nghiên cứu đối với 2 doanh nghiệp nhỏ và 2 doanh nghiệp vừa trong ngành sản xuất.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
9
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Ngoài ra bài nghiên cứu này cũng là nền tảng cho các nghiên cứu sâu hơn về lĩnh vực
này về sau.

SỰ KHÁC BIỆT GIỮA DOANH NGHIỆP SME VÀ DOANH NGHIỆP LỚN
Hầu hết các bài nghiên cứu trước đây đều mô tả và thảo luận về ứng dụng TQM ở các
doanh nghiệp lớn. Các ý tưởng được xây dựng chủ yếu để thỏa mãn yêu cầu của các
doanh nghiệp lớn đã được giải thích chi tiết. Ngoài ra khái niệm TQM dành cho doanh
nghiệp lớn được giới thiệu rộng rãi qua băng hình, sách báo và cả các buổi hội thảo.
Sự phát triển của TQM tại các doanh nghiệp lớn là điều dễ hiểu. Môi trường để phát
triển TQM sẽ không có gì để nghiên cứu nếu như các doanh nghiệp SME và các
doanh nghiệp lớn có cùng bản chất. Tuy nhiên trong thực tế, có sự khác biệt rất lớn về
cấu trúc doanh nghiệp SME và các doanh nghiệp lớn. Sự khác biệt đó ảnh hưởng đến
việc hoạch định và ứng dụng TQM. Welsh và White đề xuất rằng doanh nghiệp nhỏ
không có nghĩa là một doanh nghiệp lớn cỡ nhỏ. Sự khác biệt nằm tại cấu trúc, chính
sách, thủ tục, sử dụng nguồn nguyên liệu. Bảng 2 cho thấy sự khác biệt chính giữa
doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn trong những lĩnh vực liên quan đến TQM.
Ở các doanh nghiệp lớn, sự chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa được thực
hiện ở mức độ cao. Điều này hoàn toàn ngược lại ở các doanh nghiệp SME. Burn và
Stalker khám phá ra rằng, cấu trúc doanh nghiệp kiểu quan cách hoạt động hiệu quả
đối với các doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng ổn định và không hiệu quả đối
với các doanh nghiệp trong môi trường hỗn loạn khi mà chìa khóa để tồn tại là những
sáng kiến hoặc sự mềm dẻo để thích nghi với những thay đổi. Các doanh nghiệp SME
thường hoạt động với chỉ một nhà quản lý và một tầng chiến lược. Đối với các doanh
nghiệp lớn, sẽ có nhiều lớp quản lý cho các hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các
nhà quản lý cao cấp của doanh nghiệp lớn sẽ thiếu những hiểu biết về các lĩnh vực
khác mà họ không quản lý như vấn đề về vận hành, quy trình, nhu cầu khách hàng…
Ngoài ra họ còn thiếu tầm nhìn chung và cảm thấy khó khăn khi phải đối diện với
những vấn đề không trong phạm vi quản lý.
Cấu trúc phẳng của các doanh nghiệp SME tạo ra sự linh hoạt trong môi trường công
việc. Sự thiếu hụt hệ thống phân cấp tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sự gần gũi với
người lao động và bên cạnh đó nó cũng mang lại nhiều xung đột. Tại các doanh
nghiệp SME, người quản lý và nhân viên sẽ thường xuyên tiếp cận với khách hàng.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6

10
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Văn hóa thịnh hành ở doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn cũng rất khác nhau bởi
các yếu tố phạm vi hoạt động, phân tán địa lý, nền tảng người lao động, tuổi thọ
doanh nghiệp và các thứ tự ưu tiên. Văn hóa có thể định nghĩa là các quy tắc, giá trị,
niềm tin được tạo ra bởi con người trong một tổ chức. Văn hóa tạo nên các quyết định,
chính sách và hoạt động doanh nghiệp. Văn hóa dù không chính thức nhưng là yếu tố
quyết định các hoạt động và ứng xử cần thiết để thành công trong một doanh nghiệp.
Giáo dục, đào tạo, các chương trình dành cho người lao động, việc sửa đổi thủ tục,
chính sách, hệ thống bổ sung, đánh giá và khen thưởng, ứng xử của lãnh đạo là các
yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.
Bảng 2: So sánh thuộc tính các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp SME
Doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp SME
Hệ thống điều hành nhiều tầng
Phân chia chức năng các bộ phận, có sự chuyên
môn hóa cao
Ý thức cao về chức năng các bộ phận
Các hoạt động được điều hành bằng quy định và
thủ tục
Mức độ tiêu chuẩn hóa và hình thức hóa cao
Có một chuỗi dài để ra quyết định
Có khoảng cách lớn giữa lãnh đạo cao cấp và
nhân viên
Tầm nhìn của lãnh đạo cao cấp hạn chế
Các hoạt động rộng
Địa bàn hoạt động rộng
Phân hóa văn hóa
Hệ thống quyết định
Hệ thống cứng nhắc
Nhiều nhóm lợi ích

Ra quyết định dựa trên thực tế
Quyết định bởi chuyên gia và công nghệ
Các cá nhân thường không thấy kết quả của sự cố
gắng của họ
Có quỹ nhân sự dồi dào, nguồn tài chính đầy đủ,
kiến thức công nghệ
Việc đào tạo và phát triển nhân sự được hoạch
định và tăng cường
Có quỹ đào tạo nhất định
Mở rộng đầu mối liên lạc bên ngoài
Có tổ chức công đoàn cấp cao
Cấu trúc doanh nghiệp ít tầng lớp điều hành
Các bộ phận không rõ ràng, chuyên môn hóa thấp
Không có ý thức về bộ phận, chỉ có ý thức doanh
nghiệp
Các hoạt động không được điều hành bằng quy
định và thủ tục
Mức độ tiêu chuẩn hóa và hình thức hóa thấp
Ra quyết định nhanh
Lãnh đạo gần gũi nhân viên
Tầm nhìn của lãnh đạo tốt
Lĩnh vực hoạt động hẹp
Địa bàn hoạt động nhỏ
Văn hóa thống nhất
Con người quyết định
Hệ thống linh hoạt
Ít lợi ích nhóm
Ra quyết định dựa trên cảm tính
Quyết định bởi lãnh đạo
Các cá nhân thường thấy kết quả của sự cố gắng

của họ
Qũy nhân sự, nguồn tài chính, kiến thức công nghệ
hạn chế
Việc đào tạo và phát triển nhân sự ít được tăng
cường
Không có quỹ đào tạo cố định
Hạn chế đầu mối liên lạc bên ngoài
Không có hoặc ít có tổ chức công đoàn
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
11
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Chậm thích ứng với thay đổi môi trường
Khả năng chống lại sự thay đổi cao
Nhiều khả năng thay đổi chất xúc tác
Thiếu sáng tạo
Hệ thống đánh giá, điều khiển, thủ tục báo cáo
quy củ
Định hướng điều khiển
Văn hóa doanh nghiệp quyết định hoạt động và
ứng xử
Thích ứng nhanh với thay đổi môi trường
Không có khả năng chống lại sự thay đổi
Ít thay đổi chất xúc tác
Nhiều sáng kiến
Hệ thống đánh giá, điều khiển, thủ tục báo cáo
thiếu quy củ
Định hướng kết quả
Hoạt động và ứng xử được quyết định bởi chủ
doanh nghiệp
Công tác đánh giá, khen thưởng và thủ tục báo cáo thì đơn giản hơn trong doanh

nghiệp SME. Ngoài ra việc thiết lập mối liên hệ giữa khen thưởng và ứng xử cũng khá
dễ dàng. Trái lại, cán bộ quản lý các doanh nghiệp SME phải chịu trách nhiệm trong
nhiều khía cạnh và các quyết định. Qúa trình hoạch định không chính thức và một cá
nhân phải thực hiện nhiều chức năng khác nhau.
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp SME rất hạn chế do
thiếu bộ phận nhân sự, thiếu chuyên gia cao cấp và thiếu quỹ tài chính.
Mặt khác, các doanh nghiệp SME thì được con người định hướng (doanh nghiệp lớn
thì hệ thống định hướng) nên khá linh hoạt. Các nghiên cứu tại Mỹ và châu Âu cho
thấy doanh nghiệp SME phản ứng nhạy bén với sự thay đổi của thị trường và có nhiều
sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
QUY MÔ DOANH NGHIỆP VÀ ỨNG DỤNG TQM
Việc thông qua TQM là sự thay đổi cơ bản, triệt để trong mỗi lĩnh vực kinh doanh.
Những thay đổi đó cần được hoạch định kỹ lưỡng để đi đến thành công. Những nhà
nghiên cứu TQM đã đưa ra nhiều hình thức khác nhau để áp dụng. Deming đưa ra kế
hoạch 14 bước, Juan có kế hoạch 10 bước và kế hoạch của Crosby có 14 bước.
Oakland xây dựng kế hoạch 11 bước, bao gồm 2 giai đoạn: hiểu được tầm quan trọng
của chất lượng và tuân thủ đảm bảo chất lượng. Ghobadian đưa ra mô hình tích hợp
khi các thành phần chủ đạo của TQM được xác định trước. Hình 2 mô tả mô hình này.
Quy trình quản lý là yếu tổ chính trong việc ứng dụng TQM, vì vậy nó được xếp vào
vị trí xương sống của biểu đồ xương cá. Các yếu tố khác bao gồm:
a. Định hướng doanh nghiệp: mục tiêu là đáp ứng nhu cầu thị trường
b. Quy trình tập trung theo yêu cầu đầu ra thay vì công việc thực hiện
c. Con người
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
12
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
d. Thông tin và đo lường
Các yếu tố chính có thể được chia nhỏ thành các yếu tố thành phần. Trong mô hình
này, trách nhiệm xác định của các yếu tố thành phần củng cố việc áp dụng phần còn
lại của TQM trong các tổ chức doanh nghiệp.

Có thể giả thuyết rằng việc áp dụng TQM phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp. Ngoài
ra, khả năng rất lớn là quy mô doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến số bước để ứng dụng
TQM. Để kiểm định giả thuyết này một cách chính xác đòi hỏi sự xem xét rất kỹ các
bước chính và riêng biệt của phương án ứng dụng TQM. Dựa trên phương pháp suy
luận để xem xét bản chất của khả năng tác động từ quy mô doanh nghiệp lên các thành
phần nổi bật. Doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn đều có những ưu điểm và
nhược điểm khi xem xét dựa vào các thành phần trên.
LỢI ĐIỂM
- Có ý kiến đồng ý răng sự lãnh đạo rõ ràng từ cấp trên rất quan trọng góp phần vào
sự thành công của việc thực hiện TQM. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (doanh
nghiệp SME) có lợi thế đặc biệt trong lĩnh vực này vì thông thường không cần
nhiều sự nỗ lực của CEO với tầm nhìn cao rộng cũng có thể thấy tầm quan trọng
của chất lượng công việc như thế nào. Trong một tổ chức lớn, điều này có thể
không dễ dàng
- Đội cải tiến, một viên đá đặt nền cho sự giới thiệu TQM, mang một tầm nhìn tốt
hơn về cả phương dọc và phương ngang tại các doanh nghiệp SME. Do đó, mức
độ cam kết và hỗ trợ được tạo ra bởi đội cải tiến có thể trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh
hưởng tới sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp, là nhân tố chủ yếu tạo nên sự thành
công của TQM.
- Tập trung bên ngoài có nghĩa là, trong môi trường TQM, tất cả các nhân viên cần
nhận thức được những gì cách hàng cần và trở thành một người tiếp thị. Trong
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
13
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
doanh nghiệp SME, nhân viên có xu hướng gần gũi hơn tới Sản phẩm của doanh
nghiệp và khách hàng, tạo nên tinh thần trách nhiệm làm việc cao.
- Các công ty nhỏ có xu hướng tự nhiên cho việc đào tạo đa chức năng bởi vì họ
cần ít hình thức nhân viên và quản lý. Việc vận động, thay đổi với số lượng ít
người có thể đạt được rất nhanh, bởi nỗ lực cần thiết để quy tụ nhóm người trong
công ty để bắt sự thay đổi thường khá đơn giản.

- Các công ty nhỏ sẽ dễ dàng hơn trong việc tạo ra một môi trường bồi dưỡng sự
phát triển cá nhân, chỉ cho nhân viên biết công việc của họ đáp ứng thế nào trong
mục tiêu tổng thể của tổ chức và khuyến khích họ đưa ra ý tưởng để cải thiện và
mở rộng việc kinh doanh.
- Trong một doanh nghiệp nhỏ, các nhân viên thường có một tinh thần lạc quan tới
lợi nhuận chung của công ty, và họ cam kết cố gắng để nâng cao hiệu quả kinh
doanh vì họ biết hiệu quả đó sẽ tác động trực tiếp tới họ [26]. Các các nhân có thể
sẵn sàng nhìn thấy nỗ lực của họ đóng góp vào kết quả hữu hình như thế nào
trong doanh nghiệp SME.
- Quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp SME cũng đơn giản hơn bởi vì có ít
tầng lớp quản lý hơn. Sự giao tiếp và phối hợp giữa các nhân viên cũng dễ dàng
hơn và ít quan liêu hơn như trong các tổ chức lớn [5]. Những người quản lý trực
tiếp và nhân viên có sự kết nối tốt hơn với nhau, và với tổng giám đốc điều hành.
Do đó, các hoạt động đa chức năng cũng dễ dàng tổ chức hơn.
- Sự phản kháng với các thay đổi có xu hướng mạnh hơn và đáng kể hơn trong các
tổ chức lớn hơn so với các doanh nghiệp SME. Có rất nhiều yếu tố góp phần vào
hiện tượng này: sự tồn tại của số lượng lớn các nhóm lợi ích khác nhau trong một
tổ chức lớn, sự thịnh hành của tư tưởng các phòng ban lớn; sự hiện diện mức độ
đáng kể của tính trì trệ và đa dạng văn hóa; sự tồn tại mức độ cao của các quy
chuẩn hóa và phương thức hóa; một số lượng lớn các nhân viên bao hàm; khó
khăn trong giao tiếp; và có khả năng, một mức độ cao của tổ chức công đoàn.
Thêm nữa, sự đa dạng địa điểm cũng có thể làm tăng thêm tính phức tạp của việc
thực hiện. doanh nghiệp SME thường vận hành tại một địa điểm, vì vậy việc chạy
chương trình TQM cung dễ dàng hơn.
- Sự thực hiện thành công của TQM phụ thuộc vào sự nhận thức chất lượng quy mô
của công ty. Trong các tổ chức lớn, các chất xúc tác nội bộ thường có xu hướng
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
14
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
nhiều hơn. Khả năng các chất xúc tác nội bộ có thể mất lợi ích hoặc tập trung vào

những việc ưu tiến được coi là quan trọng hơn, và mạnh mẽ hơn trong các tổ chức
lớn. Chỉ có một chất xúc tác nội bộ là cần thiết trong doanh nghiệp SME. Do đó,
khi một sự ghi nhận xảy ra sự mâu thuẫn trong việc truyền đạt tầm nhìn sẽ xảy ra
với cả tổ chức. Điều này sẽ đơn giản hơn trong việc nâng cao nhận thức chất
lượng trong doanh nghiệp SME.
- Việc tích hợp các chức năng sẽ dễ dàng đạt được hơn
BẤT LỢI
- Trong các doanh nghiệp quy mô rất nhỏ, cá tính người chủ hay quản lý điều hành
hay lấn át nền văn hóa công ty [38]. Rất nhiều ông chủ ít được đào tạo quản lý
chính thức. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt và tính cứng nhắc trong
điều hành.
- Sự hạn chế về số lượng của đội ngũ quản lý có nghĩa rằng các cá nhân thường
chịu trách nhiệm cho rất nhiều các chức năng khác nhau với rất ít dự phòng [38].
Thông thường, họ bận rộn với hoạt động quản lý thường nhật và có rất ít thời gian
cho các hoạt động nhận thức khác. Nhìn chung, chiều hướng quản lý tầm ngắn
chiếm ưu thế hơn so với quản lý tầm dài.
- Một số lượng nhỏ các nhân viên không cam kết hoặc không tích cực làm việc sẽ
ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra của công ty. Điều này bởi phần lớn các nhân
viên doanh nghiệp SME có ít nhất vài hợp đồng với các khách hàng bên ngoài. Do
đó, sức khỏe của doanh nghiệp phụ thuộc vào tất cả nhân viên với động lực làm
việc để cung cấp Dịch vụ tốt nhất [26].
- Đào tạo lại nhân viên khi cần trở nên cần thiết hơn là để nhân viên tự xử lý khó
khăn. Cơ cấu phẳng của doanh nghiệp SME có thể làm nhân viên thất vọng vì
nhân viên thường không nhận ra được mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn và trung
hạn của họ. Đây là lý do vì sao doanh nghiệp SME sẽ khó tuyển dụng các nhân
viên có năng lực và thậm chí còn khó hơn là sao để giữ được chân họ.
- Các doanh nghiệp SME thường chịu áp lực để đăng ký được hệ thống quản lý
chất lượng Tiêu chuẩn [3]. Đáp ứng được các tiêu chuẩn này có thể là một trở
ngại lớn cho công ty nhỏ. Nó đòi hỏi động lực của nhà quản lý để đánh giá, đạt
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6

15
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
được và thực hiện các biện pháp cần thiết để đạt các chỉ tiêu tiêu chuẩn đã đề ra.
Hơn nữa, các tổ chức cần nhận thức hoặc có khả năng mua các nguồn lực tài
chính và nhân lực cần thiết [9]. Chi phí bình quân cho một doanh nghiệp SME để
thiết kế và lắp đặt hệ thống QA và đạt chứng chỉ là vào khoảng £25,000 [31]. Hơn
nữa, tổng chi phí để duy trì chứng chỉ là khoảng £14,700 một năm [31].
- Sự khan hiếm nguồn tài nguyên được coi là bất lợi nghiêm trọng mà các doanh
nghiệp SME phải đối mặt. Nguồn tài nguyên định kỳ được sử dụng theo nghĩa
rộng nhất, Các doanh nghiệp SME bị thiếu kiến thức chuyên môn và chuyên gia
kỹ thuật [33], thông tin thiếu đầy đủ bên ngoài không đủ để ra quyết định, và thiếu
Vốn Tuy nhiên, nguồn tài nguyên khan hiếm nhất có thể được cho là thời gian
quản lý. Để thực hiện thành công chương trình cải tiến chất lượng, nhân viên và
nhà quản lý phải dành hết thời gian chất lượng cho nhiệm vụ này. Yêu cầu này có
thể gây nên các khó khăn đáng lưu ý trong doanh nghiệp SME bởi vì thiếu quy
mô kinh tế được hỗ trợ từ các tổ chức lớn [22].
- Sự hạn chế về thời gian và nhân sự thường hạn chế sự thi hành các chương trình
trao thưởng hoặc khuyến khích động viên. [26]. Tương tự, việc thiết kế và vận
hành một hệ thống thước đo hiệu suất và tiến lên dựa trên thực tế quản lý có thể
gặp khó khăn.
- Cuối cùng, các doanh nghiệp SME thường hoài nghi về sự giúp đỡ bên ngoài.
Hơn nữa, nhìn chung có ít những tương tác và chia sẻ thông tin giữa các doanh
nghiệp SME. Kết hợp với phong cách quản lý không hệ thống, và thực tế rằng
nghiên cứu thị trường thường ngẫu nhiên, hiểu biết giá trị tiềm năng từ các nguồn
bên ngoài là một điều không thể chối bỏ.
- Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong các doanh nghiệp SME trong điều
kiện thực hành TQM tạo cơ sở cho việc thiết kế một phương pháp tiếp cận hiệu
quả hơn. Đây là một sự quan trọng đáng kể khi quá trình thực hiện là một yếu tố
quyết định sự giới thiệu thành công của TQM
ĐẶC TÍNH VỐN CÓ CỦA TQM VÀ QUY MÔ CỦA TỔ CHỨC

Một điểm quan trọng cần xem xét là mối quan hệ giữa các đặc tính vốn có của TQM
và quy mô tổ chức. Vấn đề là liệu quy mô của tổ chức có ảnh hưởng đáng kể tới sự
phù hợp của TQM hay sự kiện ngẫu nhiên khác lại đóng một vai trò quan trọng hơn.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
16
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Để kiểm tra quan điểm này, cần kiểm tra đặc tính vốn có của TQM trước.
TQM là một triết lý quản lý dẫn giải các giá trị và các nguyên tắc đối lập với các giá
trị và nguyên tắc được phổ biến bởi Taylor [34] và Fayol [11]. Trên phương diện
rộng, Taylor và Fayol hướng sự chú ý của họ vào các nhiệm vụ, hệ thống làm việc và
các con số. Nguyên tắc phổ biến bởi họ thống trị tư tưởng quản lý Phương tây trong
phần lớn thế kỉ này. Sự thành công nền kinh tế Nhật bản hấp dẫn sự chú ý của các nhà
quản lý Phương tây về một khái niệm và triết lý quản lý thay thế, tên là TQM. Tại
đây quản lý tập trung sự chú ý vào thị trường, những người gánh vác nhiệm vụ, xử lý
và đầu ra.
Như những triết lý trừu tượng và mới quan trọng nhất, TQM đã được thông dịch và
định nghĩa theo các cách khác nhau. Thời hạn trải dài liên tục. Ở một thái cực, sự liên
tục này được gọi là 'hệ thống chi phối cách tiếp cận phân tích hợp lý', và ở môt thái
cực khác 'cách tiếp cận hành vi không chính xác'. Tuy nhiên, việc kiểm tra nguồn dữ
liệu cơ bản gợi ý một sự đồng thuận rộng rãi về sự thành hình công ty quản lý TQM.
Môi trường TQM phụ thuộc vào làm việc nhóm, sự tham gia, văn hóa mở, hiệu quả
của Giao Tiếp. sự trao quyền và chuyển giao quyền ra quyết định, thước đo hiệu quả
và thực tế dựa trên việc ra quyết định, khuyến khích và đào tạo nhân viên, xóa bỏ nỗi
sợ, loại bỏ nguồn gốc rắc rối và sai sót, và tiếp tục tìm kiếm sự cải thiện mà không
liên quan đến tầm rộng lớn của nó. Phương pháp nghiên cứu suy diễn dẫn Ghobadian
[13] đến việc đưa ra định nghĩa sau:
“TQM là một nỗ lực cấu trúc tái tập trung vào hành vi tổ chức, lập kế hoạch, thực
hành công việc hướng theo một nền văn hóa mà các nhân viên được định hướng, xử
lý vấn đề, định hướng khách hàng, cởi mở và không sợ hãi. Hơn nữa, thực tiến kinh
doanh của tổ chức dựa trên cơ sở cải tiến không ngừng, ra quyết định chuyển giao,

loại bỏ những rào cản chức năng, xóa bỏ những lỗi lầm, làm việc nhóm và ra quyết
định dựa trên cơ sở thực tiễn”.
Từ định nghĩa trên, TQM được coi như bao hàm sự thay đổi văn hóa ở tất cả các cấp
của một tổ chức. Khi nhà quản lý hàng đầu nhận ra sự cần thiết của thay đổi, khi đó
việc đạt được sự thay đổi văn hóa sẽ dễ hàng hơn trong các doanh nghiệp SME hơn là
trong các tổ chức lớn. Tuy nhiên, có thể các nhà quản lý doanh nghiệp SME sẽ khó
nhận ra sự cần thiết của việc thay đổi. Đây là bởi vì sự có hạn của nguồn lực và các
mối liên lạc bên ngoài, áp lực thời gian của nhà quản lý, và phong cách quản lý.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
17
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Tính đến nay, chúng tôi đã kiểm tra ba lĩnh vực tương quan rộng rãi sử dụng phương
pháp tiếp cận diễn giải. Đầu tiên, sự khác nhau giữa các tổ chức lớn và các doanh
nghiệp SME được nêu bật. Thứ hai, ảnh hưởng của quy mô lên quá trình thực hiện
được khảo sát. Thứ ba, các tính năng nổi bật cố hữu của TQM đã được xác định. Các
thông tin được gom lại để kiểm tra mối quan hệ giữa các đặc tính nổi bật của TQM và
quy mô tổ chức, sử dụng kỹ thuật phân tích đặc trưng. Phân tích này tạo điều kiện xác
nhận thông tin của một loạt các khái niệm. Kết quả này được phân tích như mô tả ở
Biểu đồ 3.
Biểu đồ. 3. Mối quan hệ giữa các đặc tính cố hữu của TQM và quy mô tổ chức
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
18
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
Cho phần lớn các phần, quy mô doanh nghiệp và các đặc tính cố hữu của TQM xuất
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
19
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
hiện độc lập so với các phần khác. Theo đó, có thể kết luận rằng các yếu tố ngẫu
nhiên khác có tính chất quyết định đáng kể đến sự phù hợp của TQM hơn là quy mô
tổ chức. Giữa các nhân tố quan trọng nhất là phong cách quản lý, tác phong thành tựu,

sự tự thực hiện và phong cách hội nhập. Từ đó có thể nói rằng, các vấn đề ngẫu nhiên
phần mềm kết nối với phương pháp tiếp cận quản lý và văn hóa của doanh nghiệp.
Một vài đặc tính của TQM, mặt khác, phụ thuộc vào quy mô. Nói rộng hơn, có một sự
tương ứng giữa các đặc tính cố hữu của TQM và của các doanh nghiệp SME lớn hơn
các đặc tính cố hữu của TQM và các doanh nghiệp lớn. Do đó, trên bề nổi, các doanh
nghiệp SME hoạt động tốt hơn khi giới thiệu TQM. Có thể trở ngại lớn nhất để giới
thiệu TQM ở các doanh nghiệp SME là 'sự nhận biết của quản lý' và khả năng chủ
doanh nghiệp quản lý để điều chỉnh hành vi và phong cách quản lý của họ. Có những
trở ngại đáng kể không dễ dàng vượt qua. Cũng có vấn đề về nguồn lực Có thể nói
rằng, có một mức độ cao hơn về sự khác nhau giữa các đặc tính cố hữu của các doanh
nghiệp lớn và các yêu cầu của TQM, những, bởi vì tính dồi dào nguồn lực và phạm vi
rộng các mối liên lạc bên ngoài, sự nhận ra dường như sẽ diễn ra nhanh và thường
xuyên hơn. Hơn nữa, trong các tổ chức lớn hơn, có sự quản lý chuyên nghiệp với hệ
thống phân cấp truyền thống, vì vậy điều đó có thể dễ dàng cho
NGHIÊN CỨU CƠ SỞ
Các dữ liệu cơ sở được thu thập từ các phân tích sâu về các công ty. Các biến sử dụng
để nghiên cứu được lựa chọn rất cẩn thận và chỉ có thể phân tích bằng những nghiên
cứu có chiều sâu. Vì vậy dạng nghiên cứu khảo sát không phù hợp. Mặt khác, việc
ngoại suy và trích xuất kết quả của bài nghiên cứu này sẽ được thực hiện cẩn thận.
Homans đề nghị rằng không có phương án nghiên cứu tốt hay xấu mà chỉ có những
phương án nghiên cứu hiệu quả trong những trường hợp cụ thể nhất định. Phương
pháp nghiên cứu là con đường hiệu quả nhất để đạt được kết quả.
Trong bài nghiên cứu này sẽ có 4 công ty trong lĩnh vực sản xuất, 2 công ty quy mô
nhỏ và 2 công ty quy mô vừa. Các khái niệm ở những phần trước sẽ không dẫn đến
phần khảo sát. Do đó, các công ty được nghiên cứu thành từng phần của bài phân tích
rộng hơn: (a) quy trình ứng dụng TQM, (b) ảnh hưởng của TQM và sự thay đổi của
doanh nghiệp, (c) khó khăn khi áp dụng và vận hành TQM. 4 trường hợp nghiên cứu
được giới thiệu trong phần này.
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
20

TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
TRƯỜNG HỢP 1: KỸ THUẬT DUTTON (WOODSIDE)
Thông tin cơ bản:
Công ty kỹ thuật Dutton (Woodside) là một nhà thầu phụ sản xuất kỹ thuật, chuyên
sản xuất ra các khuôn mẫu hay các lô nhỏ các hộp bằng thép không rỉ và các chế tạo
dùng trong ngành điện. Lợi nhuận năm trước là 1,3 triệu bảng Anh. Dutton có 27 lao
động trong đó 21 người lao động trực tiếp và 6 người lao động gián tiếp.
Nguyên nhân TQM và các bước chính để ứng dụng TQM
1984 Dutton gặp rất nhiều vấn đề, nổi trội là vấn đề giao hàng, vấn đề về chất lượng
và lợi nhuận thấp. Để khắc phục những vấn đề trên, Dutton thực hiện BS5750 và được
công nhận năm 1984. Tuy nhiên họ cũng sớm nhận ra BS5750 không giải quyết được
các vấn đề hiện tại.Vấn đề nội bộ là phải thay đổi. Các nguồn lực của công ty lúc đó
không đáp ứng được cho nhu cầu thay đổi. Do đó, các nhà quản lý phải tìm kiếm thêm
bên ngoài nhưng cũng không thể tìm thấy sự giúp đỡ hữu ích từ nước Anh. Tình cờ
năm 1984 giám đốc điều hành thăm quan Nhật bản và phát hiện ra sự quan trọng của
việc xây dựng niềm tin trong chuỗi cung ứng và người lao động.
Dutton bắt đầu làm quen với khái niệm TQM vào năm 1988 khi một khách hàng giới
thiệu khái niệm về Chương trình cải thiện chất lượng sản phẩm (CWQI) đến các nhà
cung cấp. Thêm vào đó công ty cũng đề nghị giúp đỡ áp dụng TQM vào mô hình của
công ty. Vị khách hàng đã giúp Dutton thiết kế và huấn luyện CWQI cho toàn bộ nhân
viên của công ty đồng thời vạch ra các yếu tố đã từng được đề cập: tầm quan trọng
của sự thay đổi, giới hạn của việc biết cách làm như thế nào, nguồn lực bên ngoài cho
ý tưởng mới, huấn luyện nhân viên. Dutton may mắn có một khách hàng năng động,
sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ, trong khi các doanh nghiệp SME khác chưa chắc đã được
may mắn như thế.
Chuyến thăm Nhật và sau khi được giới thiệu TQM đã giúp lãnh đạo Dutton có một
nhận thức mới. Tuy nhiên, họ đã có sự chuẩn bị trước khi nhận ra rằng họ cần phải
hiểu thật rõ vấn đề trước khi tham gia vàpo hành trình TQM. Do đó, giám đốc điều
hành Dutton dành cả năm để khảo sát và nghiên cứu những nguồn lực tiềm năng.
Tổ chức công việc/ Quá trình:

Những thay đổi đã làm tăng cường khả năng làm việc nhóm. Quá trình sản xuất chia
làm 3 phần chính và mỗi nhóm đảm nhận một phần. Việc này làm làm tăng cường
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
21
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
tính hiệu quả, linh hoạt và tinh thần làm việc. Các bản kế hoạch được thay thế đã cải
thiện sự lưu thông của các thành phần đồng thời giảm được lượng giấy tờ, tài liệu
đáng kể. Hệ thống mua hàng và hóa đơn cũng được thay đổi. Công nghệ kỹ thuật như
CNC, hệ thống quản lý chi phí, kế toán cũng được áp dụng.
Sự tham gia của người lao động:
Người lao động được khuyến khích đưa ra ý tưởng cải tiến. Họ không cần phải đưa ra
những điều chỉnh về tài chính cho kế hoạch đó. Đến nay thì việc đưa ra ý tưởng đã trở
thành văn hóa của công ty.
Huấn luyện
Mục đích chính của việc huấn luyện là để tăng cường các kỹ năng và khả năng của
người lao động, tạo cho họ niềm tin rằng họ có thể ra quyết định và những quyết định
đó đúng đắn, an toàn. Người lao động chủ động xác định nhu cầu cần được huấn
luyện của họ. Ở Dutton, các nguồn lực không ngăn cản các chương trình huấn luyện.
Việc mở rộng huấn luyện, đào tạo phụ thuộc vào tầm nhìn của giám đốc điều hành
chứ không phụ thuộc vào vấn đề tài chính. Việc huấn luyện chỉ có thể hiệu quả khi
nhu cầu huấn luyện và mục tiêu kết quả được xác định rõ ràng. Sẽ là dại dột nếu như
đầu tư mạnh cho công tác huấn luyện ngay từ giai đoạn đầu của quá trình thực hiện
TQM. Nhận thức rằng TQM cần phải đầu tư mạnh cho công tác huấn luyện ngay từ
ban đầu chỉ áp dụng cho các công ty lớn, không bao gồm các doanh nghiệp nhỏ. Khi
mà giám đốc điều hành đã cam kết thì sẽ dễ dàng hơn để thúc đẩy các cá nhân phát
triển trong doanh nghiệp SME.
Sự phát triển của văn hóa theo định hướng thị trường
Trong môi trường định hướng thị trường, tất cả mọi thành viên đều phải ý thức về nhu
cầu và yêu cầu của các khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ. Thêm vào đó, họ
được chia sẽ rằng sự hài lòng của khách hàng là yêu cầu, nhiệm vụ, công việc chính.

Mối liên hệ giữa việc thực hiện công việc và kết quả đầu ra thể hiện rất rõ trong các
doanh nghiệp SME. Dutton cảm thấy người lao động cần thiết phải tiếp cận với khách
hàng và nhà cung cấp. Các nhà quản lý sẽ không can thiệp vào các mối quan hệ trên.
Tất cả các thành viên đều có quyền truy cập vào điện thoại trong nhà xưởng. Người
lao động được trao quyền liên hệ trực tiếp với khách hàng, thương thảo về đơn hàng,
làm rõ những gì còn khúc mắc, sắp xếp gặp khách hàng hoặc mời khách hàng đến
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
22
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
thăm Dutton. Lãnh đạo các doanh nghiệp SME sẽ dễ dàng hơn khi cho phép nhân viên
trực tiếp tiếp cận khách hàng và trở nên nhận thức rõ hơn về định hướng thị trường.
Đánh giá thực hiện và phản hồi
Đây là một trong những bước quan trọng của chương trình CWQI. Các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính được đặt ra cho mỗi chức năng, được thể hiện trong bảng theo
dõi để mọi người có thể nắm được tiến trình và công việc thực hiện. Nhân viên được
huấn luyện để hiểu được các thông tin tài chính. Quy mô doanh nghiệp không phải là
rào cản để thiết kế và áp dụng hệ thống đánh giá phức tạp.
Khách hàng và nhà cung cấp
Khách hàng và nhà cung cấp thường xuyên được mời đến thăm quan công ty và nhà
xưởng, thảo luận các vấn đề chung. Việc này giúp Dutton xây dựng mối quan hệ gần
gũi với hệ thống nhà cung cấp, đồng thời có thể giúp đỡ, hỗ trợ nhà cung cấp khi có
thể, đổi lại họ sẽ nhận được những sản phẩm tốt hơn từ nhà cung cấp.
Ảnh hưởng và những thay đổi từ TQM
Chương trình CWQI thay đổi đáng kể văn hóa doanh nghiệp. Cách quản lý chuyên
chế được thay đổi khi lãnh đạo tích cực tư vấn và tham gia cùng nhân viên. Các nhóm
tại nhà xưởng được phân trách nhiệm cho những quyết định lớn. Các nhà quản lý nhận
ra rằng người lao động có thể đảm nhiệm trách nhiệm ngoài công việc ví dụ như trên
sân bóng đá. Điều này dẫn đến một câu hỏi, tại sao không trao cho nhân viên chịu
trách nhiệm trong công việc thay vì phí phạm tài năng của họ. Các nhà quản lý tại
Dutton ngày nay tin tưởng rằng việc khai thác sự nhiệt tình và sáng tạo của nhân viên

là việc làm cần thiết để cải tiến chất lượng và thực hiện công việc.
Cấu trúc doanh nghiệp trở nên đơn giản hơn. Tại những giai đoạn ban đầu, việc ra
quyết định trong thời gian ngắn cho phép các nhà quản lý áp dụng 6 cải tiến nhanh
chóng. Thời gian ra quyết định có thể ngắn hơn nếu như nhân viên được trao quyền.
Khả năng quan sát đa chiều trong những doanh nghiệp SME giúp họ có thể quản lý
hiệu quả hơn, đồng thời cũng cho phép các nhóm và các cá nhân có ảnh hưởng đáng
kể đến các sự kiện.
Cấu trúc doanh nghiệp đơn giản cho phép doanh nghiệp SME tránh được những mâu
thuẫn có thể nảy sinh trong quá trình phân tán vai trò và mục tiêu như các doanh
nghiệp lớn. Việc tập trung tích hợp chức năng không là vấn đề ở Dutton. Quy mô nhỏ
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
23
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
đảm bảo hầu hết các hoạt động được tích hợp. Chương trình CWQI khiến cho nhà
quản lý và nhân viên gần gũi hơn, tạo nguồn sức mạnh tổng hợp giữa các cá nhân,
doanh nghiệp để đạt được mục tiêu.
Tổ chức công việc và các thủ tục cũng là đối tượng được thay đổi đáng kể, tất cả được
thảo luận ngoại trừ thủ tục tuyển dụng. Tiêu chuẩn chủ yếu của tuyển dụng là thái độ,
sự sẵn sàng học hỏi, khả năng hòa nhập vào nhóm thay vì những kỹ năng kỹ thuật và
những kinh nghiệm liên quan. Điều này góp phần tạo nên một văn hóa mới.
Sự xuất hiện của CWQI kéo theo lượng khách hàng và thị phần tăng. Ngoài ra một
lượng đáng kể tạp chất bị loại khỏi tổ chức. Trong 3 năm, hiệu quả mỗi cá nhân tăng
54%, tỷ lệ thải loại giảm từ 9% còn 0%, thời gian chậm trễ giảm từ 7 ngày xuống còn
1 ngày, giá trị WIP giảm một nửa so với giai đoạn tháng 6/1991.
Các khảo sát trên người lao động cho thấy chương trình CWQI đã giúp nhân viên cảm
thấy được trao quyền, củng cố tinh thần, xóa bỏ nỗi sợ hãi về sự thay đổi và lỗi lầm.
Nhân tố chính làm nên sự thành công là niềm tin của nhân viên vào ban lãnh đạo. Các
nhà lãnh đạo thúc đẩy phát triển môi trường để hỗ trợ sự phát triển của các cá nhân.
Yếu tố quy mô là một công cụ trong trường hợp này. Có rất ít phản đối sự thay đổi.
Trước khi ứng dụng CWQI, ban điều hành tốn rất nhiều thời gian để thực hiện công

việc, hỗ trợ nhân viên trong những tình trạng khẩn cấp, chương trình CWQI đã chấm
dứt hẳn tình trạng này. Đây là một trong những lợi ích quan trọng nhất của CWQI.
Mọi người hiện tại cảm thấy hứng thú với công việc thay vì những cơn stress triền
miên.
Khó khăn và các vấn đề của TQM
Vấn đề đầu tiên của Dutton là rất khó để hiểu những yêu cầu của sự thay đổi. Tình
trạng thiếu kiến thức chuyên sâu và chuyên môn kỹ thuật là một trở ngại. Ngoài ra
Dutton còn gặp khó khăn khi xác định và truy cập vào các nguồn kiến thức bên ngoài.
Mất 1 năm kể từ khi nhận thức đến khi áp dụng CWQI. Có hai lý do cho việc bắt đầu
muộn, một là ban lãnh đạo cần nhiều thời gian tìm hiểu kỹ trước khi áp dụng, thứ hai
là thiếu sự hợp tác của đội ngũ quản lý cấp trung.
Kinh nghiệm từ Dutton chỉ ra rằng, tài chính và nhân sự không phải là rào cản dẫn đến
sự thành công của chương trình CWQI. Tuy nhiên, điều đó có nghĩa là Dutton bị bắt
buộc phải tìm ra chiến lược khác mà không lệ thuộc vào các nguồn lực đáng kể sẵn có
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
24
TQM In SEMs TS. Ngô Thị Ánh
và nhanh chóng mang lại sự thay đổi về cấu trúc và văn hóa. Việc này sẽ mất thời gian
hơn dự tính ban đầu. Dù sao, các nguồn lực sẵn có cũng không phải là lý do chính.
Lợi ích của các doanh nghiệp SME phụ thuộc vào lợi ích của khách hàng. Vì vậy mục
tiêu của Dutton là khách hàng và khách hàng của khách hàng đều được đáp ứng nhu
cầu. TQM đã giúp Dutton đạt được mục tiêu. Trường hợp của Dutton cho thấy quy
mô nhỏ không phải là rào cản để ứng dụng TQM.
TRƯỜNG HỢP 2: RENISHAW METROLOGY
Thông tin cơ bản
Renishaw Metrology là một trong những doanh nghiệp hàng đầu thế giới về việc thiết
kế và sản xuất thiết bị đo lường. Sản phẩm của họ chủ yếu được sử dụng trong nghiệm
thu kỹ thuật, kiểm soát quy trình. Nhiểu sản phẩm được cấp bằng sáng chế.
Những năm gần đây, Renishaw đã đầu tư hệ thống phát triển sản phẩm bao gồm cả từ
đăng tải hệ thống CAD/ CAM qua đường dẫn DNC đến máy tiện CNC và những máy

móc với ít sự điều khiển của con người nhất.
Renishaw là một công ty quy mô vừa với lợi nhuận 48 triệu bảng Anh, 380 nhân viên.
Nguyên nhân TQM và các bước chính liên quan đến việc ứng dụng TQM
Sự phát triển của hệ thống chất lượng bắt đầu từ năm 1988. Phần 1 của BS5750được
ghi nhận từ tháng 8/1990. Mục đích của BS5750 là xây dựng nền tảng công ty hướng
đến sự cải tiến liên tục, giảm độ lệch chuẩn, tăng cường độ chính xác, ban hành các
thủ tục và tiêu chuẩn phổ thông.
TQM phát triển từ từ và như là một cuộc cách mạng. Mục tiêu chính của chương trình
cải tiến chất lượng là nhằm đạt đến hoặc vượt qua đẳng cấp thế giới về chất lượng.
Đây là một việc làm chủ động nhằm tăng tính cạnh tranh, phát triển, giảm thiểu những
ảnh hưởng có hại từ những sản phẩm cũ đã hết hạn. Có lẽ, bước quan trọng nhất nằm
trong năm 1985 khi công ty ứng dụng chương trình cam kết chất lượng toàn diện
(TQCP). Chương trình này được thiết kế để thấy rằng chất lượng là một nhiệm vụ
quan trọng của người lao động và cam kết thực hiện chương trình này.
TQCP dựa trên việc truyền đạt lại những kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Ví dụ
như mục đích kiên trì của Deming được ứng dụng để loại ra những sợ hãi trong tổ
chức và cùng với triết lý của Deming, công ty đã tạo ra một nền văn hóa mở. Mặt
QTKD Đêm 5 – Nhóm 6
25