Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Mục lục
Nội dung 4
I, Khái lược về chiến lược kinh doanh 4
II, Các vấn đề cơ bản của marketing 4
2.1. Khái ni m c b n v marketingệ ơ ả ề 4
2.2.B n ch t c a chi n l c Marketingả ấ ủ ế ượ 5
III, Tiến trình hoạch đinh chiến lược Marketing 6
3.1. Xác đ nh nhi m v kinh doanh c a doanh ị ệ ụ ủ
nghi pệ 6
3.2. Xác đ nh m c tiêu c a doanh nghi pị ụ ủ ệ 8
3.3. nh d ng chi n l c kinh doanhĐị ạ ế ượ 8
3.3.1. Phân tích tình hình kinh doanh hi n t iệ ạ 8
3.3.2. Tri n khai chi n l c phát tri nể ế ượ ể 8
IV, Chiến lược marketing và các vấn đề liên quan 10
4.1. Hi n tr ng marketingệ ạ 10
4.2. Phân tích c h i marketingơ ộ 11
4.3. M c tiêu chi n l c marketingụ ế ượ 12
4.4. Chi n l c marketingế ượ 12
4.4.1. Th tr ng m c tiêu v v trí s n ph mị ườ ụ à ị ả ẩ 12
4.4.2. Chi n l c marketingế ượ 12
4.4.3. Marketing Mix– 12
4.5. M c phí marketingứ 13
4.6. Ch ng trình h nh đ ngươ à ộ 13
4.7. Ngân sách 13
4.8. Ki m traể 14
V, Các chiến lược marketing cạnh tranh 14
5.1. Phân tích đ i th c nh tranhố ủ ạ 14
5.1.1. S c n thi t ph i nghiên c u đ i th c nh ự ầ ế ả ứ ố ủ ạ
tranh 14
5.1.2. Xác đ nh đ i th c nh tranhị ố ủ ạ 15

5.1.3. Xác đ nh chi n l c c a đ i th c nh ị ế ượ ủ ố ủ ạ
tranh 15
5.1.4. Xác đ nh m c tiêu c a đ i thị ụ ủ ố ủ 16
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
1
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
5.1.5. ánh giá đi m m nh, đi m y u c a đ i thĐ ể ạ ể ế ủ ố ủ
17
5.1.6. c l ng các ki u ph n ng c a đ i thƯớ ượ ể ả ứ ủ ố ủ 17
5.1.7. Thi t k h th ng tình báo c nh tranhế ế ệ ố ạ 18
5.1.8. Các quan đi m đ nh h ng theo khách ể ị ướ
h ng v đ i th c nh tranhà à ố ủ ạ 18
5.2. Các v th c nh tranhị ế ạ 18
5.2.1. ng đ u h n v giáĐứ ầ ẳ ề 19
5.2.2. T o đi m khác bi t (n i b t)ạ ể ệ ổ ậ 19
5.2.3. T p trungậ 19
5.3. Các chi n l c marketing c nh tranhế ượ ạ 20
5.3.1. Các chi n l c c a ng i d n đ u th ế ượ ủ ườ ẫ ầ ị
tr ngườ 20
5.3.2. Các chi n l c c a ng i thách th c th ế ượ ủ ườ ứ ị
tr ngườ 22
5.3.3. Ch n chi n l c t n côngọ ế ượ ấ 23
5.4.Chi n l c c a ng i đi theo th tr ngế ượ ủ ườ ị ườ 25
5.5. Chi n l c c a ng i l p ch tr ng th tr ngế ượ ủ ườ ấ ỗ ố ị ườ
25
Kết luận 27
Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế hay doanh
nghiệp diễn ra vô cùng gay gắt và khốc liệt, để tồn tại được thì doanh nghiệp phải
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân

2
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
có sự nhạy bén và chủ động thích ứng với thị trường. tính chất cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ thì việc vạch hướng đi trong tương lai lại càng có ý nghĩa quan trọng đối
với sự phát triển của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là công cụ định hướng và
điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu trong hoàn cảnh
phù hợp, do đó nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Tuy nhiên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một vấn đề khó và
rộng, chính vì vậy trong phạm vi nghiên cứu cho phép của đề án, em chỉ đề cập đến
một lĩnh vực riêng, cụ thể đó là “chiến lược marketing cạnh tranh”, bởi ngày nay,
marketing là một trong những hoạt động không thể thiếu trong doanh nghiệp, nhằm
thoả mãn khách hàng, mở rộng thị trường và đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề
ra. Thông qua đề án sẽ giúp em có thêm kiến thức về xây dựng chiến lược nói
chung và về marketing noi riêng.
Qua một thời gian tìm hiểu, với sự giúp đỡ và chỉ bảo của thầy giáo Đinh
Đăng Quang, em đã hoàn thành đề án môn học được giao. tuy nhiên trong quá trình
thực hiện do hạn chế về mặt kiến thức cũng như kinh nghiệm sẽ không tránh khỏi
những sai sót, do vậy em mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô cũng như
những ý kiến đóng góp của các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn cũng như được
hoàn thiện những kiến thức mà em mong được học hỏi.
Em xin chân thành cảm ơn
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
3
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Nội dung
I, Khái lược về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu
mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện
các mục tiêu đó. Hay nói cách khác, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện những chương trình hành động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. cũng có thể
hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp áp dụng để định hướng tương
lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng
chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của
doanh nghiệp tới việc đạt được mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá chiến lược kinh
doanh là một quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến
lược kinh doanh đã được hoạch định.
II, Các vấn đề cơ bản của marketing
2.1. Khái niệm cơ bản về marketing
Cho đến nay nhiều người vẫn lầm tưởng marketing với việc chào hàng( tiếp
thị), bán hàng và các hoạt động kích thích tiêu thụ. Vì vậy, họ quan niệm Marketing
chẳng qua là hệ thống các biện pháp mà người bán hàng sử dụng nhằm bán được
hàng và thu được tiền về.
Thực ra tiêu thụ chỉ là một trong những khâu của hoạt động marketing của
doanh nghiệp, mà hơn thế nữa nó lại không phải là khâu quan trọng nhất. Một hàng
hoá kém thích hợp với đòi hỏi của người tiêu dùng, chất lượng thấp, kiểu dáng kém
hấp dẫn, giá cả đắt thì dù có tốn bao nhiêu công sức và tiền của để thuyết phục
khách hàng thì việc mua chúng cũng rất hạn chế. Ngược lại, nếu như nhà kinh
doanh tìm hiểu kĩ lưỡng nhu cầu của khách hàng, tạo ra những mặt hàng phù hợp
với họ, quy định một mức giá thích hợp, có một phương thức phân phối hấp dẫn và
kích thích tiêu thụ có hiệu quả thì chắc chắn việc bán những hàng hoá đó sẽ trở nên
dễ dàng hơn. Cách làm như vậy thể hiện quan điểm Marketing hiện đại. Người ta
định nghĩa Marketing hiện đại như sau:
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
4
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Marketing là quá trình xúc tiến với thị trường nhằm thoả mãn những nhu cầu
và mong muốn của con người, hoặc Marketing là một dạng hoạt động của cong
người nhằm thoả mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.

2.2.Bản chất của chiến lược Marketing
Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn nhu cầu và
ước muốn thông qua quá trình trao đổi, là hoạt động của con người diễn ra trong sự
tương quan với các thị trường. Marketing nghĩa là làm việc với các thị trường để
biến các trao đổi tiềm tàng thành hiện thực, nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn của con người.
Chiến lược Marketing là sự lí luận marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh
hi vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược marketing bao gồm
các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, Marketing-mix
và ngân sách marketing.
Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing
phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là
tam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh
nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều
kiện xã hội càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hang hoá và dịch vụ giữa các nhóm
dân cư cũng ngày càng bị phân hóa, bởi thế cũng không còn thị trường đồng nhất.
Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể và cần thiết phải chiếm được các
phân đoạn khác nhau của thị trường. Không chiếm được khách hàng thì doanh
nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó, cũng không thể có hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Do vậy người ta nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến
lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược
marketing của bất cứ doanh nghiệp nào.
Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến
lược doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường, và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng
khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được.
- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Từ những năm 80 trở lại đây, sự
phát triển của các doanh nghiệp nhanh hơn so với tốc độ tăng nhu cầu đã gây ra bao
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
5

Báo cáo môn quản lý công nghiệp
cuộc “ chiến tranh lạnh ” đôi khi vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp. Tình
hình đó đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến việc khai thác thế mạnh của mình
trong hoạch định chiến lược marketing.
Khả năng khai thác thế mạnh của doanh nghiệp là một thực tế, vì bất cứ một
doanh nghiệp nào nếu so sánh với doanh nghiệp khác đều có những điểm mạnh
hơn và yếu hơn. khi hoạch định chiến lược marketing, doanh nghiệp có thể và cần
phải khai thác triệt để điểm mạnh và nhìn thằng vào những hạn chế ràng buộc.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Cơ sở để xây dựng chiến lược marketing
theo căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để
tìm ra lợi thế.
Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác được thể
hiện ở ưu thế vô hình và hữu hình. Để việc so sánh tìm ra được lợi thế, doanh
nghiệp cần tiến hành theo phương pháp “đập vỡ vấn đề ra thành từng mảnh nhỏ”.
Từ những mảnh nhỏ vấn đề, sẽ tìm ra những điểm vượt trội thông qua sự phân tích,
đối chiếu tỉ mỉ.
Các chiến lược marketing cần nêu rõ phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp
sẽ chú ý. Những phân đoạn thị trường này khác nhau về thị hiếu, sự đáp ứng đối với
nỗ lực marketing và tính toán doanh lợi. Doanh nghiệp phải biết dành nỗ lực và
năng lực cho các phân đoạn thị trường mà mình có thể phục vụ tốt nhất xét từ quan
điểm cạnh tranh.
III, Tiến trình hoạch đinh chiến lược Marketing
Hoạch định chiến lược marketing của một doanh nghiệp là một bộ phận của
hoạch định chiến lược doanh nghiệp, được thực hiện theo một tiến trình thống nhất
bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau: xác định nhiệm vụ kinh doanh, xác định mục
tiêu kinh doanh, định dạng chiến lược phát triển và hoạch định chiến lược
marketing.
3.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp ra đời là để thực hiện một sứ mệnh nhất định nào đó. Vì
thế, nhiệm vụ của doanh nghiệp được xác định ngay từ đầu. Nhưng cùng với sự

Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
6
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
biến đổi của môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về quy mô,
sản phẩm và thị trường mà nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng sẽ thay đổi.
Để xác định một cách đúng đắn nhiệm vụ của doanh nghiệp, nó cần phải trả
lời được các câu hỏi chủ yếu sau: Doanh nghiệp của ta là gì? Ai là khách hàng? Cái
gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh nghiệp của ta sẽ như thế nào? Doanh
nghiệp của ta cần phải như thế nào?
Có 5 yế tố cơ bản mà một doanh nghiệp cần xem xét khi xác định nhiệm vụ
kinh doanh của mình đó là:
- Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Những mong muốn hiện tại của chủ sở hữu và ban lãnh đạo doanh nghiệp.
- Những đòi hỏi khách quan của thị trường
- Các nguồn lực của doanh nghiệp
- Những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được trình bày một cách ngắn gọn, rõ ràng
và phải được thông đạt đến tất cả các thành viên của tổ chức, bao gồm các nhà quản
trị các cấp, các nhân viên để hon nỗ lực thực hiện, và ngay cả đối với các nhà cung
cấp, các trung gian marketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia xẻ trong hoạt
động của họ.
Khi xác định nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần ý thức được những phạm
vi cạnh tranh chủ yếu để lựa chọn hoạt động kinh doanh một cách phù hợp.
- Phạm vi ngành. Doanh nghiệp giới hạn hoạt động kinh doanh của mình
trong một ngành, hay trong một số ngành liên quan với nhau.
- Phạm vi sản phẩm và ứng dụng của nó. Doanh nghiệp quyết định danh mục
sản phẩm và loại sản phẩm rộng hay hẹp, ứng dụng chúng trong một ngành hay một
số ngành.
- Phạm vi khả năng. Những khả năng cốt lõi nào mà donah nghiệp vượt trội
hay dẫn đầu sẽ là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trên thị trường.

- Phạm vi kiểm soát hàng dọc. Doanh nghiệp tham gia vào một, một số hay
tất cả các giai đoạn từ cung cấp nguyên liệu, sản xuất , phân phối sản phẩm.
- Phạm vi địa lí. Doanh nghiệp sẽ hoạt động trên một khu vực địa lí, trên một
số khu vực địa lí hay trên nhiều khu vực địa lí của thị trường.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
7
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Để thực hiện một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình , doanh nghiệp cần cụ thể
hoá nhiệm vụ thành các mục tiêu cho các nỗ lực hoạt động cho từng cấp quản trị
trong doanh nghiệp. Mỗi nhà quản trị có những mục tiêu và có trách nhiêm thực
hiện chúng ở cấp của mình. Hệ thống quản trị này gọi là quản trị theo mục tiêu.
3.3. Định dạng chiến lược kinh doanh
Xuất phát từ mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần
quyết định xem nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì. tức là danh mục
kinh doanh phù hợp nhất đối với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
trước các cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp phải tiến hành
hai vấn đề đó là: Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại và triển khai các chiến lược
phát triển nhằm đưa thêm những sản phẩm mới hoặc ngành kinh doanh mới vào
danh mục kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3.1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại
Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhằm xác đinh xem các
ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trưởng mạnh và có khả năng sinh lời cao
để tập trung nguồn lực phát triển chúng, đồng thời phát hiện ra những ngành và sản
phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thấp cần rút ra hay phải loại bỏ chúng ra khoi
danh mục kinh doanh.
Trước hết, doanh nghiệp cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) , tức là các ngành hay sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công. Tiếp
theo, doanh nghiệp cần xác định được tính hấp dẫn của các SBU khác nhau, để trên
cơ sở đó quyết định sẽ phải đầu tư cho cho mỗi SBU bao nhiêu đó bao nhiêu là

thích đáng. Kết quả cuối cùng của phân tích kinh doanh phải chỉ ra cho doanh
nghiệp khả năng sử dụng tốt nhất sức mạnh của mình, để khai thác có hiệu quả nhất
các cơ hội thị trường.
3.3.2. Triển khai chiến lược phát triển
Sau khi đánh giá các ngành kinh doanh và sản phẩm hiện tại, để xây dựng
danh mục kinh doanh thì doanh nghiệp cần lựa chọn định hướng phát triển cho các
ngành kinh doanh và sản phẩm trong tương lai.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
8
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Một doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lược phát triển bằng cách xem
xét ba mức độ:(1) định dạng các cơ hội có thể khai thác và đưa vào quy mô của
những hoạt động hiện tại; (2) định dạng các cơ hội sát nhập những phần khác nhau
của hệ thống thị trường trong ngành kinh doanh và (3) định dạng các cơ hội nằm
bên ngoài ngành.
Các chiến lược phát triển
• Chiến lược phát triển tập trung
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết
những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Một phương
tiện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển cường độ, được gọi là mạng mở rộng
sản phẩm/ thị trường. Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu cơ bản
sau đây:
- Thâm nhập thị trường.
Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong thị
trường hiện có thông qua nỗ lực marketing năng động.
- Mở rộng thị trường.
Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số qua việc đưa các sản phẩm hiện
có vào thị trường mới.
- Phát triển sản phẩm.
Doanh nghiệp tìm cách gia tăng doanh số thông qua việc triển khai những

sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường
hiện có. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo
chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho
doanh nghiệp trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển theo chiều sâu
mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì ban lãnh đạo
cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.
• Chiến lược phát triển hội nhập.
Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang
mạnh, hoặc doanh nghiệp có thể vươn tới kiểm soát các doanh nghiệp phía sau,
đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Có 3 khả năng để doanh nghiệp có thể lựa
chọn chiển lược phát triển hội nhập.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
9
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
- Hội nhập phía sau:
Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung
cấp của mình.
- Hội nhập hang ngang.
Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ
cạnh tranh của mình.
- Hội nhập phía trước.
Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên những hệ
thống phân phối của mình.
• Chiến lược phát triển đa dạng hoá.
Phát triển thông qua việc đa dạng hoá có ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho
thấy không có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện
nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp. Việc đa dạng hoá không có nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kì cơ
hội nào. Doanh nghiệp phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có thể phát huy những
điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc

trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.
Như vậy, một doanh nghiệp có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh
doanh mới bằng cách sử dụng một khung mô hình của hệ thống marketing, đầu tiên
tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến
cách hội nhập trước, ngang hay sau và cuối cùng là tìm kiếm các cơ hội phát triển ở
bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những loại hình
kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia và các mục tiêu cho từng đơn vị kinh
doanh chiến lược ( SBU ). Doanh nghiệp phải lập ra các kế hoạch chi tiết hơn cho
các SBU. Và ở mỗi SBU, doanh nghiệp cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận
( marketing, kế toán, tài chính, mua bán, nhân sự ) nhằm hoàn thành những mục
tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp.
IV, Chiến lược marketing và các vấn đề liên quan
4.1. Hiện trạng marketing
• Tình hình thị trường.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
10
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Trình bày kèm theo số liệu cơ bản về tình hình thị trường mục tiêu, quy mô
và mức độ tăng trưởng của thị trường và các phân đoạn thị trường qua các năm, nhu
cầu của thị trường, sự chấp nhân và những xu hướng của hành vi mua sắm.
• Tình hình sản phẩm.
Phân tích sản lượng tiêu thụ, giá bán bình quân, doanh thu, chi phí cố định và
biến đổi, tỉ suất sinh lợi, lợi nhuận ròng của những sản phẩm chủ yếu và của toàn bộ
doanh nghiệp.
• Tình hình cạnh tranh
Phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và quy mô kinh doanh, thị phần,
chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing và những đặc điểm khác của đối thủ
cạnh tranh cần thiết cho việc hiểu rõ ý đồ và hành vi của họ.
• Tình hình phân phối.

Phân tích hệ thống kênh phân phối, quy mô và tầm quan trọng của từng kênh
phân phối, các trung gian trong các kênh phân phối.
4.2. Phân tích cơ hội marketing
Các cơ hội và đe doạ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp được
phát hiện thông qua việc phân tích môi trường marketing, bao gồm môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô.
Cần phân tích những xu hướng chủ yếu trong môi trường vĩ mô, như môi
trường dân số học, môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường chính trị -
luật pháp, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng đến tình trạng tương lai của
sản phẩm của doanh nghiệp.
Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường vi mô: khách hàng và hành vi
tiêu dùng, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh để thấy đựơc điểm mạnh
và điểm yếu trong hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Với những cơ hội và đe doạ đó, doanh nghiệp cần dự kiến những giải pháp
marketing nào nhằm khai thác cac cơ hội hoặc hạn chế tác động của các đe doạ từ
môi trường. Ví dụ như những vấn đề nào đang đặt ra cho sản phẩm: tiếp tục kinh
doanh sản phẩm đó nữa hay không, có khả năng cạnh tranh hiệu quả hay không, nên
thu hoạch hay giải thể, nếu tiếp tục kinh doanh thì cần thay đổi kênh phân phối sản
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
11
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
phẩm ra sao, chính sách giá cả và cổ đông sẽ thay đổi như thế nào, tiếp tục đầu tư
nghiên cứu và phát triển sản phẩm đó nữa hay không
Phân tích môi trường marketing là cơ sở để hoạch định các mục tiêu của
chiến lược marketing.
4.3. Mục tiêu chiến lược marketing
Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến
lược marketing đó cần đạt được, và được xác định dựa trên những căn cứ chủ yếu
sau:
- Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các kết quả từ phân tích môi trường marketing.
- Các khả năng và ngừôn lực hoạt động marketing.
Có hai loại mục tiêu cần xác định: mục tiêu tài chính và mục tiêu marketing.
Mục tiêu tài chính như: tỉ suất sinh lợi trên số vốn đầu tư hành năm, lợi nhuận
ròng Mục tiêu Marketing như: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, tốc độ tăng
trưởng của các chỉ tiêu đó.
4.4. Chiến lược marketing
4.4.1. Thị trường mục tiêu và vị trí sản phẩm
Xác định rõ các phân đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Các phân
đoạn thị trường này khác nhau về quy mô, đặc điểm nhu cầu và sản phẩm, khác
nhau về mức độ phản ứng trước các kích thích marketing và mức doanh lợi. Doanh
nghiệp cần tập trung các nỗ lực của mình vào những phân đoạn thị trường mà mình
có thể phục vụ tốt nhất. Cần có những chiến lược marketing khác nhau thích ứng
với đặc điểm của từng thị trường mục tiêu.
4.4.2. Chiến lược marketing
Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường có các chiến lược marketing: chiến
lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản
phẩm, chiến lược đa dạng hóa.
4.4.3. Marketing – Mix
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
12
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Sự kết hợp giữa các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động, như
xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, lựa chọn và quản trị kênh phân phối, quản trị lực lượng bán hàng, thực hiện
các dịch vụ, xây dựng các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tiến hành nghiên
cứu marketing
4.5. Mức phí marketing
Các nhà quản trị marketing cần xác định rõ những chi phí marketing cần

thiết để đảm bảo thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu chiến lược
marketing. Nếu sử dụng ngân sách có hiệu quả thì mức ngân sách marketing càng
cao, càng tạo ra nhiều doanh số. Tuỳ điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà lựa chọn
phương pháp xác định mức phí marketing cho phù hợp.
4.6. Chương trình hành động
Chương trình hành động chi tiết rõ những quyết định và phần việc chủ yếu
cần thiết để triển khai chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế trên
thương trường. Chương trình hành động cũng chỉ rõ trách nhiệm về việc ra quyết
định và thực thi công việc cho các đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp. Cuối cùng
chương trình hành động còn bao gồm một thời gian biểu, trình bày khi nào thì phải
đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì phải
đạt được những mục tiêu chiến lược marketing đã thiết lập.
Như vậy, chương trình hành động cho biết một cách cụ thể các giải pháp cần
triển khai, việc bố trí nhân lực và định rõ thời gian tiến hành, chi phí cần sử dụng để
thực hiện chiến lược marketing. Thực chất là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ
làm? Bao giờ làm? Chi phí bao nhiêu?
4.7. Ngân sách
Dự báo kết quả tài chính khi thực hiện xong chiến lược, được trình bày dưới
dạng một bảng dự kiến hai phần thu và chi. Bên phần thu, thể hiện khối lượng tiêu
thụ dự kiến ( số lượng và giá trị tính theo giá thực dự kiến bình quân ). Bên phần
chi, thể hiện tổng chi phí sản xuất và chi phí marketing, được phân bổ chi tiết theo
các mục chi. Chênh lệch giữa hai phần này là lợi nhuận dự kiến. Ngân sách, một khi
đã được ban lãnh đạo phê duyệt, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch và tiến độ mua
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
13
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
sắm, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân công và tiến hành các chương trình
marketing.
4.8. Kiểm tra
Kế hoạch kiểm tra để theo dõi tiến trình triển khai chiến lược marketing. Ở

phần này, những người quản trị marketing cần phác họa những nội dung chính của
công tác kiểm tra việc thực hiện chiến lược marketing, bao gồm: tình hình sử dịng
các nguồn lực cho các hoạt động marketing, tình hình và tiế độ thực hiện các chỉ
tiêu chủ yếu.
V, Các chiến lược marketing cạnh tranh
5.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
5.1.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.
Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách
hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ
cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh
có hiệu quả.
Triết lí marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị
marketing cần phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục
tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do
vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà
còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang
phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing
cần phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của
mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ
động bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực
cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuộc tấn công
trực diện vào đối thủ cũng như chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ chống lại các cuộc tấn
công của chúng.
Không có chiến lược tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải
xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong các chức năng hoạt động của mình, các cơ hội
và tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
14
Báo cáo môn quản lý công nghiệp

được hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản
phẩm khác nhau của doanh nghiệp.
Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh.
- Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp?
- Chiến lược của họ như thế nào?
- Mục tiêu của họ là gì?
- Các điểm mạnh và yếu của họ như thế nào?
- Cách thức phản ứng của họ ra sao?
5.1.2. Xác định đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao
gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm có thể phân biệt bốn loại đối thủ
cạnh tranh.
- Thứ nhất: đối thủ cạnh tranh về nhãn hiệu.
Một doanh nghiệp có xem đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp khác đưa
ra một sản phẩm và các dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng ở mức giá
tương tự.
- Thứ hai: đối thủ cạnh tranh cùng ngành.
Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của họ là các doanh nghiệp
cùng sản xuất một loại sản phẩm hay các loại sản phẩm trong cùng một ngành.
- Thứ ba: đối thủ cạnh tranh về công dụng.
Một doanh nghiệp có thể xem đối thủ cạnh tranh của mình một cách rộng
hơn nữa như tất cả các doanh nghiệp cung ứng cùng một dịch vụ.
- Đối thủ cạnh tranh chung.
Một doanh nghiệp có thể xem các đối thủ cạnh tranh còn rộng hơn nữa khi
các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm tiền của cùng một khách hàng.
5.1.3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ
nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường
và gia tăng khả năng cạnh tranh.

Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
15
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi
cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. Nhóm chiến lược
bao gồm các doanh nghiệp áp dung cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên
một thị trường mục tiêu nhất định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng
các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có
thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó.
Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các
chỉ tiêu: số người tham gia các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức
độ cạnh tranh trong các hình thái thị trường cũng giúp doanh nghiệp phân tích và
xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu
marketing để thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc
điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo,
khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển
5.1.4. Xác định mục tiêu của đối thủ
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải
xem xét kĩ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường, điều gì
chi phối hành vi của mỗi đối thủ.
Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhân đầu tiên là các đối thủ
đều muốn tối đa hoá lợi nhuận của mình. Tuy nhiên trong vấn đề này quan điểm của
các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi
nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thoả mãn mục
tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hoá lợi nhuận.
Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta
cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của
khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn
đầu về công nghệ hay dịch vụ Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho

phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không vơí kết quả tài chính
hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác
nhau của các đối thủ khác.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
16
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có
hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, qúa trình lịch sử, bộ máy quản
lý và tình trạng tài chính của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của doanh nghiệp lớn
hơn, chúng ta sẽ biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được
công ty mẹ bao cấp.
5.1.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Khả năng thực thi của chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu của các đối
thủ khác nhau tuỳ thuộc rất nhiều vào nguồn lực và khả năng cạnh tranh của mỗi
đối thủ. Do vậy các doanh nghiệp cần xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi đối
thủ để có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Doanh nghiệp cần phải thu thập các dữ
liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của đối thủ, đặc biệt là doanh số, tỉ trọng thị
trường, lợi nhuận biên, lợi tức trên vốn đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới và công
suất huy động. Những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp quyết định tấn công đối
thủ nào trong thị trường kiểm soát được dự tính trước.
5.1.6. Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán
các phản ứng, hoạt động của đối thủ để doanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá,
hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. hơn nữa mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lí
kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành
động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ để có dự đoán hành
động hay phản ưóng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ
cạnh tranh.
- Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng
hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họ có thể cảm thấy khách

hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm
phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Doanh
nghiệp phải tìm hiểu các lí do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
- Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: Đối thủ có thể chỉ phản ứng với một vài kiểu
tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có
thể phản ứng lại bằng cách giảm giá để báo hiệu rằng điều đó chẳng có ý nghĩa gì.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
17
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Biết được đối thủ phản ứng như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở để thiết lập
hệ thống tấn công có tính khả thi.
- Đối thủ cạnh tranh phản ứng mạnh mẽ: Doanh nghiệp này phản ứng nhanh
chóng và mạnh mẽ đối với bất cứ một cuộc tấn công nào trên phần thị trường của
họ. Đối thủ phản ứng mạnh mẽ là một tín hiệu cho các doanh nghiệp khác biết rằng
tốt hơn là đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu tới cùng để bảo vệ lợi
ích của họ.
- Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Một số đối thủ không để lộ ra kiểu phản
ứng nào có thể đoán trước được. Đối thủ này có thể không trả đũa bất kì trường hợp
cụ thể nào, và vì vậy mà doanh nghiệp khó có thể tiên liệu họ sẽ làm gì và dựa trên
cơ sở nào để hành động
5.1.7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh
Chúng ta đã mô tả các loại thông tin chủ yếu mà người thực hiện quyết định
cần biết về đối thủ của họ. Thông tin nạy phải được thu thập, diễn giải, phổ biến và
sử dụng. Tuy chi phí thời gian để thu thập thông tin tình báo cạnh tranh là rất lớn,
nhưng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó càng đắt hơn. Vì vậy
doanh nghiệp phải thiết kế hên thống tình báo cạnh tranh sao cho co hiệu quả về chi
phí. Có bôn bước chính:
- Hình thành hệ thống
- Thu thập dữ liệu
- Đánh giá và phân tích

- Báo cáo và đối ứng.
5.1.8. Các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh thường gặp những trường hợp doanh
nghiệp tập trung nỗ lực và sự quan tâm của mình vào đối thủ cạnh tranh đến mức
sao nhãng việc tập trung vào khách hàng và ngược lại. Cả hai xu hướng này đều dẫn
đến kết quả không mấy khả quan. Do vậy, các doanh nghiệp phải đảm bảo cân bằng
giữa định hướng khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh.
5.2. Các vị thế cạnh tranh
Quy mô và vị thế trong ngành của mỗi doanh nghiệp sẽ xác định chiến lược
của doanh nghiệp ấy. Những doanh nghiệp lớn với ưu thế vượt trội trong ngành có
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
18
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
thể thực hiện những chiến lược mà doanh nghiệp nhỏ không đủ khả năng thực hiện.
Nhưng lớn cũng chưa phải là đủ. Có những chiến lược thành công cho những doanh
nghiệp lớn, thì cũng có những chiến lược để đạt được tỉ lệ sinh lời cao hoặc cao hơn
các doanh nghiệp nhỏ. Cả hai loại doanh nghiệp lớn và nhỏ đều phải thiết kế những
chiến lược định vị có hiệu quả của mình chống lại đối thủ trên thị trường.
Mục tiêu của hệ thống marketing chỉ ra những gì mà hoạt động marketing
của doanh nghiệp phải đạt được thông qua các nỗ lực marketing. Chiến lược
marketing của doanh nghiệp phải xác định được các phương tiện và giải pháp nhằm
đạt được các mục tiêu marketing đã đề ra. Có 3 cách tiếp cận cơ bản về vị thế cạnh
tranh làm cơ sở cho tư duy chiến lược.
5.2.1. Đứng đầu hẳn về giá
Ở đây, doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để đạt được phí tổn sản xuất và
phân phối thấp nhất. vì vậy có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và đạt
được một phân suất thị trường lớn. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này
phải giỏi về kĩ thuật cung ứng, sản xuất, phân phối sản phẩm và cần ít kĩ thuật
marketing hơn. Tuy nhiên vấn đề nảy sinh khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược
này là thường xuyên xuất hiện những đối thủ cạnh tranh đạt được chi phí sản xuất

và phân phối thấp hơn và do đó gây ra trở ngại đáng kể cho những doanh nghiệp
định hướng vào việc giảm chi phí để định giá bán thấp. Khả năng thực tế để một
doanh nghiệp đạt được chi phí thấp nhất trong số các đối thủ cạnh tranh là áp dụng
chiến lược tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung.
5.2.2. Tạo điểm khác biệt (nổi bật)
Doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra một loại sản phẩm và chương trình
marketing đặc sắc, tạo ra sự thoả mãn khách hàng trong một lĩnh vực lợi ích quan
trọng được thị trường đánh giá cao. Doanh nghiệp cố gắng để chiếm vị trí dẫn đầu
về dịch vụ, chất lượng, mẫu mã hay công nghệ nhưng doanh nghiệp khó có thể
dânc đầu về tất cả các mặt này. Doanh nghiệp phải phát huy những điểm mạnh nào
đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh về một hay nhiều lợi ích.
5.2.3. Tập trung
Ở đây, doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị
trường hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường. Doanh nghiệp phải nắm vững nhu cầu
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
19
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
riêng biệt của từng thị trường mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí
thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác trong thị trường mục tiêu đó.
5.3. Các chiến lược marketing cạnh tranh
Tuỳ thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia
chúng thành những doanh nghiệp dẫn đầu, thách thức, đi theo và lấp lỗ trống thị
trường.
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các
doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau đây:
- Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.
- Chiến lược của người thách thức thị trường.
- Chiến lược của người đi theo thị trường.
- Chiến lược lấp chỗ trống thị trường.
5.3.1. Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường

Hầu hết các ngành công nghiệp đều có một doanh nghiệp được thừa nhận
như người dẫn đầu thị trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị
trường sản phẩm tương ứng. Nó thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi
giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối lượng phân phối và cường độ cổ động. Người
dẫn đầu thị trường là điểm chuẩn định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh thách
thức, theo đuổi hay lấp chỗ trống thị trường.
Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò số một của mình. Điều này
đòi hỏi sự hoạt động theo 3 hướng.
Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường, tức là tăng
tổng cầu thị trường lên.
Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các biện pháp
phòng vệ và tấn công.
Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn nữa,
ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
• Mở rộng toàn bộ thị trường.
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có lợi khi toàn bộ thị trường được mở
rộng, nhưng doanh nghiệp dẫn đầu thị trường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
20
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công
dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của mình.
- Người tiêu dùng mới: Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những
người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì
giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ. Những
người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng
tiềm năng này.
- Công dụng mới: Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng
mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường,
người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản quy

định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thoả mãn những mong muốn
của người tiêu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của
doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát
hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó làm tăng số lượng và tần suất
sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kì sống mới.
- Tăng khối lượng sử dụng: Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị
trường là thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ
làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp.
• Bảo vệ thị phần.
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường , doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
cũng phải thường xưyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.
Người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ vị thế của mình? câu trả lời
tốt nhất là thay đổi liên tục. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì
mình đang có và dẫn đầu ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách
hàng, hiệu năng phân phối và giảm giá. Doanh nghiệp phải luôn gia tăng hiệu quả
cạnh tranh và nâng cao giá trị phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ
động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối phương.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra
cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm
cách giảm chi phí, giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
21
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa
dạng của khách hàng và chiêm được nhiều chỗ trên các quầy hang của các đại lý.
Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình
trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích
của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng tới các cuộc tấn
công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn.
• Mở rộng thị phần.

Những người dẫn đầu thị trường có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn
nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng
giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả
năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế
trên vốn đầu tư – ROI ) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó
trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp
theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy nó làm mục tiêu, bởi vì không chỉ
tạo ra nhiều lợi nhuận , mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần
trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này
còn tuỳ thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi khi chi
phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó.
5.3.2. Các chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một
ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh. Họ có thể
tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng năng nổ
để tăng thêm thị phần ( những người thách thức thị trường ), hoặc có thể hợp tác với
các đối thủ và không động chạm đến ai cả ( những người theo đuổi thị trường).
Những chiến lược cạnh tranh có thể có đối với những người thách thức thị
trường.
• Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ cạnh tranh.
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược của
mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng sinh lợi
nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tuỳ thuộc vào đối
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
22
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
thủ là ai. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn ra để thách thức
những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một

chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị
trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra điều
này là nhu cầu hay mức độ thoả mãn của người tiêu dung. Người thách thức thị
trường có thể tấn công vào những phân đoạn thị trường mà người dẫn đầu thị
trường không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới mạnh mẽ hơn đối thủ
trên phân đoạn thị trường đó.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với
mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn về tài
chình hay không hoàn thành được những chị tiêu dự kiến của mình.
- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp nhỏ ở các địa
phương nếu các doanh nghiềp đó cũng đang gặp phải những khó khăng về tài chính
hay không có khả năng hoàn thành được mục tiêu đề ra.
Việc lí giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết
cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ với
nhau. Mỗi doanh nghiệp phải thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh, đánh gía
điểm mạnh, điểm yếu, quy mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở đó mà xác
định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi sau người dẫn
đầu thị trường, thì mục tiêu của nó giành lấy một thị phần nhất định. Nếu doanh
nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là
đánh bại doanh nghiệp này.
5.3.3. Chọn chiến lược tấn công
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất
vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Nguyên tắc tập trung của
chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lực lượng quan trọng nhất
vào thời điểm quyết định. Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng năm
chiến lược tấn công sau đây.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
23
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
- Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực

diện bằng cách tập trung những điểm mạnh của mình để chống lại các điểm manh
của đối thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công
phải có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách
thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng
cáo Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn
công trực diện đều không thành công.
- Tấn công bên sườn: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế
mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ
tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những
người thách thức tấn công. Người thách thức có thể tấn công điểm mạnh của đối thủ
để phân tán bớt nguồn lực của nó, rồi sau đó mới tấn công vào điểm yếu của đối
thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt
có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh
tranh.
- Tấn công bao vây: Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên
thị trường hiện tại của đối thủ cạnh tranh. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm
việc tung ra một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phĩa
trước, bên cạnh và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công,
người tấn công phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cưng ứng cho thị
trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục
khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thoả mãn hơn
đối thủ.
- Tấn công đường vòng: Là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được
việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng qua đối
thủ và có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hoá sang những sản phẩm khônng
liên quan đến những sản phẩm hiện có, đa dạng hoá sang thị trường mới, nhảy vào
lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản phâm hiên col
- Tấn công du kích: Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có
được đối với người thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu
kém về tài chính.

Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
24
Báo cáo môn quản lý công nghiệp
Người thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kì để quấy rối
làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hi vọng rằng dần dần sẽ tạo được chỗ
đứng ổn định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để
chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thương tập trung vao những thị trường nhỏ
hẹp hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn công không
có khả năng sinh lời và buộc hon phải dàn trải nguồn lực.
5.4.Chiến lược của người đi theo thị trường
Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ 2 chủ trương chiến lược đi theo hơn là
thách thức người dẫn đậu thì trường. Chiến lược này được áp dụng phổ biến trong
những ngành có sản phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hoá chất là nơi ít có cơ
hội tạo sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh hay chất lượng dịch vụ, nhưng có sự
nhạy cảm về giá rất cao.
Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ khách hàng hiện
có và đạt được thêm một số khách hàng mới. Mỗi người đi theo thị trường đều cố
gắng mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa
điểm, dịch vụ, tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ chi phí sản xuất của
mình thấp, chất lượng sản phẩm cao, dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào
những thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không
phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản sao của người dẫn đầu thị
trường. Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát triển, nhưng là một
con đường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh.
5.5. Chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường
Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên hóa vào
những phần thị trường mà trong đó họ tránh được sự đụng chạm với các doanh
nghiệp lớn. Những doanh nghiệp nhỏ này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và
có lợi trên thị trường, chiếm những chỗ trống trên thị trường mà họ có thể phục vụ

một cách có hiệu quả thông qua sự chuyên môn hoá mà những doanh nghiệp lớn ít
hoặc không quan tâm đến. Họ phải hiểu rõ khách hàng để có thể phục vụ tốt hơn.
Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao trong khi người bán đại trà
được khối lượng lớn.
Sinh viên: Nguyễn Minh Tuân
25