TẠP CHÍ ĐẠI HỌC SÀI GÒN Số 10 - Tháng 6/2012
GI
ẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CƠNG
TY C
Ổ PHẦN NƯỚC KHỐNG KHÁNH
HỒ
LÊ THỊ XOAN
(*)
DƯƠNG TRÍ TH
ẢO
(**)
TĨM T
ẮT
Nghiên c
ứu này tập trung đánh giá khả năng cạnh tranh của Cơng
ty C
ổ
ph
ần
nư
ớc
khống Khánh Hồ b
ằng việc sử dụng các cơng cụ đánh
giá g
ồm hệ thống các chỉ ti
êu, hệ
th
ống ma trận. Qua đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong cơng ty và những cơ hội,
nh
ững mối
đe d

ọa mà cơng ty có thể gặp phải, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao kh
ả năng cạnh tranh cho cơng ty. Kết quả ng
hiên c
ứu cho thấy hiện tại cơng ty
đang đ
ối mặt với rất nhiều khó khăn và những mối đe dọa, khả năng cạnh tranh của
cơng
ty chưa cao nhưng c
ũng đạt ở tr
ên mức trung bình tồn ngành. So với các đối thủ cùng
đư
ợc đánh giá thì khả năng cạnh tranh của cơng ty
này nhìn chung là y
ếu hơn nhưng vẫn
có th
ể cạnh tranh và đứng vững được trên thị trường.
T
ừ khố:
Kh
ả năng cạnh tranh, hệ thống chỉ tiêu, đề xuất giải pháp, đối thủ, hệ thống
ma tr
ận
ABSTRACT
The study focused on assessing the competitiveness of the Khanh Hoa Mineral Water
Joint Stock Company by using the assessment tools including indicator system and the
system matrix, thereby finding strengths and weaknesses within the company and the
opportunities, threats that the company may face and basing on the proposed measures in
order to improve competitiveness for the company. The results showed that this company is
currently facing many difficulties and threats. In comparison with the rivals, the

competitiveness of this company is generally weaker. However it still can be competitive
and viable in the market.
Keywords: competitiveness, indicator system, the proposed measure, rival and system
matrix.
1. Đ
ẶT VẤN ĐỀ
(*) (**)
Cơng ty c
ổ phần Nước khống Khánh
Hồ (CPNKKH) ti
ền thân là Xí nghiệp
Nư
ớc khống Đảnh
Th
ạnh, được thành lập
năm 1990 ở X
ã Diên Tân, Huy
ện Diên
Khánh, T
ỉnh Khánh Ho
à
. Ngày 07/09/1995
UBND t
ỉnh Khánh
Hồ ra quy
ết định số
2393 QĐ-UB đ
ổi t
ên Xí nghiệp Nước
khống Đ

ảnh Thạnh th
ành Cơng ty Nước
(*)
ThS, Trư
ờng Cao đẳng nghề Nha Trang
(**)
TS, Trường Đại học Nha Trang
khống Khánh Hồ, và đ
ến ngày
21/01/2006 xí nghi
ệp
chính th
ức trở thành
Cơng ty c
ổ phần Nước khống Khánh
Hồ
theo quy
ết định số 190 QĐ
-UBND c
ủa
UBND t
ỉnh Khánh
Hồ.
Qua hơn 21 năm đ
ầu tư xây dựng và
phát tri
ển, đến nay, Cơng ty đã là một trong
nh
ững doanh nghiệp phát triển vững mạnh,
kh

ẳng định được thươn
g hi
ệu trên thị
trư
ờng và trở thành một trong những
thương hi
ệu nước khống mạnh trên thị
GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ
trường miền Trung - Tây Nguyên. Tuy
v
ậy, ngành nước uống hiện tại có hơn
1.000 doanh nghi
ệp (cả nước khoáng và
nư
ớc tinh khiết) trên khắp cả nước. Trong
đó, ch
ỉ riêng
nư
ớc khoáng đã có trên 20
nhãn hi
ệu, như LaVie, Vĩnh Hảo, Evian,
Th
ạch Bích, Đảnh Thạnh, Vital, Dakai,
Laska, Vikoda, Miocen, Water Maxx,
Cosevco Bang, Quanh H
ạnh, Thanh Tân,
Su
ối Xanh, Tiến Hải v
à Kim Bôi
Đi

ều
này đ
ồng nghĩa với việc các doanh nghiệp
s
ản xuất n
ước uống đang có rất nhiều đối
thủ. Không ngoại lệ, hiện tại Công ty
CPNKKH c
ũng đang có rất nhiều đối thủ,
trong đó có nhi
ều đối thủ trực tiếp và rất
m
ạnh như Lavie, Vĩnh Hảo, Aquafina.
Do
v
ậy, việc nâng cao khả năng cạnh tranh
cho
công ty này là điều hết sức cần thiết trong
đi
ều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay.
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN C
ỨU
2.1. Phương pháp thu th
ập số liệu,
thông tin
Thông tin th
ứ cấp: Thu thập từ các tài
li
ệu của công ty (báo cáo t
ài chính,…)

internet, các nghiên c
ứu đi tr
ước
và các
giáo trình có liên quan (
đ
ã dẫn ở mục tài
li
ệu tham khảo).
Thông tin sơ c
ấp: d
ùng phương pháp
đi
ều tra khách h
àng và phỏng vấn các
chuyên gia g
ồm Ban giám đốc và các
trư
ởng phòng trong Công ty Cổ phần Nước
khoáng Khánh Hoà (10 ngư
ời)
V
ề điều tra khá
ch hàng: V
ới phương
pháp ch
ọn mẫu thuận tiện và ngẫu nhiên,
số lượng khách hàng điều tra là 200. Các
thông tin thu th
ập để đo lường mức độ cảm

nh
ận của khách hàng về chất lượng, mẫu
mã, giá, tình hình phân ph
ối sản phẩm,…
Về điều tra chuyên gia: các chuyên gia
đư
ợc điều tra để đánh giá về các yếu tố có
ảnh h
ưởng hay quyết định đến KNCT của
DN mà ta không đ
ịnh lượng được. Các đối
th
ủ cùng được đánh giá gồm Lavie, Vĩnh
H
ảo, Aquafina.
2.2. Phương pháp x
ử
lí thông tin
* Đ
ối với thông tin thứ cấp: D
ùng
phương pháp ch
ọn lọc, trích dẫn t
ài liệu,
t
ổng hợp số liệu, tính toán một số chỉ ti
êu
c
ần thiết.
* Đ

ối với thông tin s
ơ cấp: Thông tin
từ điều tra khách hàng: được tổng hợp bằng
excel và rút ra k
ết luận.Thông tin từ
chuyên gia: T
ổng hợp số liệu, sau đó tính
đi
ểm số
trung bình c
ủa các chuyên gia.
2.3. Phương pháp đánh giá khả năng
c
ạnh tranh
2.3.1. Phương pháp dùng nhóm ch
ỉ
tiêu
* Các ch
ỉ tiêu định lượng
- V
ốn:
đư
ợc xem là một trong những
y
ếu tố quyết định nhiều nhất đến khả năng
c
ạnh tranh của doanh nghiệp. Một doan
h
nghi
ệp có vốn lớn mới có khả năng đầu t

ư
cho ngu
ồn nhân lực
hùng m
ạnh
hay công
ngh
ệ hiện đại. Vốn của doanh nghiệp g
ồm
v
ốn ngắn hạn v
à d
ài h
ạn, đ
ược lấy từ bảng
báo cáo tài chính c
ủa các công ty
đ
ể so
sánh, đánh giá.
- Th
ị phần: được dùng trong nghiên
c
ứ
u này là th
ị phần tương đối. Đối thủ
đư
ợc so sánh để tính thị phần tương đối
là Lavie (đ
ối thủ mạnh nhất xét theo doanh

số)
- T
ỉ
su
ất chi phí cho một đơn vị sản
ph
ẩm
LÊ THỊ XOAN - DƯƠNG TRÍ THẢO
Chỉ tiêu này được tính theo công thức sau:
* Các ch
ỉ ti
êu định tính gồm:
M
ức độ
đa d
ạng SP, nguồn nhân lực, công nghệ,
kh
ả năng quản lí điều h
ành doanh nghiệp,
thương hi
ệu, l
òng trung thành của khách
hàng. Các ch
ỉ ti
êu này do không định lượng
đư
ợc n
ên sẽ được đánh giá bằng cách so
sánh v
ới các đối thủ cạnh tranh bằng

phương pháp chuyên gia, k
ết quả được thể
hi
ện trong ma trận hình ảnh cạnh tranh.
2.3.2. Phương pháp dùng ma tr
ận hình
ảnh cạnh tranh
Theo phương pháp này, các nhân tố/chỉ
tiêu th
ể hiện hay có ảnh hưởng đến khả
năng c
ạnh tranh
c
ủa doanh nghiệp
s
ẽ được
các chuyên gia đánh giá v
ề ảnh hưởng của
nó đ
ến KNCT của doanh nghiệp. Sau đó số
li
ệu sẽ được tổng hợp và tính điểm bình
quân c
ủa các chuy
ên gia để
đưa vào ma
tr
ận
hình
ảnh cạnh tranh

. K
ết quả đánh giá
c
ủa các chuy
ên gia sẽ phản ánh KNCT của
các DN cùng đư
ợc đánh giá
(Lavie, Vĩnh
H
ảo, Aquafina)
.
3. K
ẾT QUẢ NGHI
ÊN CỨU VÀ THẢO
LU
ẬN
3.1. Kết quả đánh giá khả năng cạnh
tranh c
ủa công ty bằng hệ thống chỉ tiêu
3.1.1. V
ề vốn đầu tư
V
ốn đầu tư là yếu tố rất quan trọng
quy
ết định đến KNCT của các doanh
nghi
ệp. Doanh nghiệp có tiềm lực
tài chính
m
ạnh mới có khả

năng đ
ầu tư để có được
nguồn nhân lực mạnh, công nghệ hiện đại,
t
ừ đó mới làm tiền đề nâng cao KNCT cho
doanh nghi
ệp. Đối với Công ty CPNKKH
thì k
ết quả thể hiện ở bảng 1 cho thấy vốn
c
ủa Công ty rất nhỏ so với các đối thủ cùng
được đánh giá, đặc biệt l
à so với Lavie và
Aquafina. Đi
ều n
ày là nguyên nhân chủ
y
ếu l
àm cho KNCT của công ty này yếu
hơn so v
ới các đối thủ n
ày.
Bảng 1: Tổng vốn của một số công ty đvt: nghìn đồng
Thương hi
ệu
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Giá tr
ị

T
ỉ t
r
ọng
(%)
Giá tr
ị
T
ỉ trọng
(%)
Giá tr
ị
T
ỉ trọng
(%)
V
ĩnh Hảo
126.399.516
12,37
138.900.567
11,45
159.735.652
10,92
Lavie
398.056.897
38,95
521.012.213
42,94
673.453.765
46,02

Aquafina
450.428.872
44,08
501.102.121
41,30
572.859.945
39,15
Đ
ảnh Thạnh
46.963.709
4,60
52.365.309
4,32
57.252.862
3,91
T
ổng cộng
1.021.848.994
100,00
1.213.380.210
100,00
1.463.302.224
100,00
Ngu
ồn: Bảng báo cáo tài chính của các công ty
GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ
Bảng 2. Cơ cấu vốn và khả năng thanh toán của Công ty CPNKKH
Ch
ỉ tiêu
Năm 2008

Năm 2009
Năm 2010
H
ệ số tự tài trợ
1,50
0,52
0,48
Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
1,06
1,39
1,68
H
ệ số khả năng thanh toán l
ãi vay
1,15
1,19
1,33
H
ệ số khả năng thanh toán nhanh
0,74
0,98
0,86
Ngu
ồn: số liệu tác giả tính toán
Tuy nhiên thông qua m
ột số c
h
ỉ tiêu bổ
sung đ
ể thấy rõ hơn về tình hình tài chính

c
ủa công ty này thể hiện trong bảng 2 thì:
H
ệ số thanh toán nhanh nhỏ hơn 1 cho thấy
công ty chưa đ
ủ khả năng thanh toán nhanh
các kho
ản nợ, nh
ưng hệ số thanh toán nợ
ng
ắn hạn v
à lãi vay cao, đồng thời
h
ệ số tự
tài tr
ợ của công ty trong các năm xấp xỉ 0,5
cho th
ấy t
ình hình tài chính của công ty
khá an toàn. Như vậy ta thấy rằng, về tiềm
l
ực tài chính thì Công ty CPNKKH yếu
hơn nhi
ều so với các đối thủ cùng được
đánh giá, nhưng Công ty này có đi
ểm
m
ạnh l
à có tình hình tài chính khá an toàn.
3.1.2. Về thị phần

Theo s
ố liệu thu thập được từ bảng báo
cáo tài chính c
ủa các công ty, doanh thu
c
ủa Lavie các năm 2008, 2009, 2010 lần
lư
ợt là 274.100.765 đồng; 331.977.634
đ
ồng; 412.021.246 đồng. Doanh thu của
Đ
ảnh
Th
ạnh
– Vikoda các năm 2008, 2009,
2010 l
ần l
ượt là 66.894.997 đồng;
82.156.280 đ
ồng; 101.643.018 đồng.
Như
v
ậy ta tính đ
ược thị phần tương đối của
Đ
ảnh Thạnh
– Vikoda so v
ới Lavie các
năm 2008, 2009, 2010 l
ần l

ượt là 24,405%,
24,748% , 24,669%. Đi
ều
này cho th
ấy
r
ằng so
v
ới đối thủ
đang đư
ợc đánh giá
m
ạnh nhất hiện nay là Lavie thì thị phần
c
ủa Đảnh Thạnh
– Vikoda còn nh
ỏ, thể
hi
ện sức cạnh tranh của Đảnh Thạnh
–
Vikoda so với Lavie còn yếu. Tuy nhiên ta
c
ũng thấy rằng thị phần tương đối của
Đ
ảnh Thạnh
– Vikoda có xu hư
ớng tăng
nh
ẹ từ năm 2008 đến 2010. Điều này cho
th

ấy công ty này vẫn có khả năng đứng
v
ững đ
ược trên thị trường.
24.405
24.748
24.669
24.2
24.3
24.4
24.5
24.6
24.7
24.8
thị phần(%)
năm 2008 năm 2009 năm 2010
năm
Biểu đồ thị phần tương đối
Bi
ểu đồ:
Th
ị phần tương đối của
Đ
ảnh Thạnh
- Vikoda (so v
ới Lavie)
3.2. K
ết quả đánh giá KNCT của công
ty b
ằng ph

ương pháp c
huyên gia
3.2.1. K
ết quả đánh giá bằng ma trận
hình
ảnh cạnh tranh
K
ết quả đánh giá bằng ma trận hình
ảnh cạnh tranh cho thấy Đảnh Thạnh –
Vikoda có KNCT th
ấp hơn so với các đối
th
ủ cùng được đánh
giá, c
ụ thể Lavie được
đánh giá v
ới điểm số cao nhất là 3,6
78, ti
ếp
theo là Aquafina với điểm số chỉ thấp hơn
Lavie m
ột chút là 3,656, tiếp đến là Vĩnh
H
ảo được đánh giá là 3,164, cách khá xa
hơn so v
ới Aquafina và Lavie. Cuối cùng
là Đ
ảnh Thạnh
- Vikoda đư
ợc đánh giá

th
ấp nhất nhưng với số điểm là 2,979 vẫn
LÊ THỊ XOAN - DƯƠNG TRÍ THẢO
cho thấy KNCT của Đảnh Thạnh – Vikoda
khá cao trong ngành (đi
ểm đánh giá là 2,5
đư
ợc cho là mức trung bình so với toàn
ngành). So v
ới các đối thủ là Lavie, Vĩnh
H
ảo, Aquafina thì điểm
m
ạnh
c
ủa Đảnh
Th
ạnh
– Vikoda là giá (th
ấp hơn đối thủ)
và m
ức độ đa dạng sản
ph
ẩm. Điểm yếu là
khả năng tài chính, trình độ nhân viên,
chi
ến lược marketing, khả năng quản lí,
thương hi
ệu, hình thức mẫu mã. Như vậy
ta th

ấy so với các đối thủ cùng được đánh
giá thì
Đảnh Thạnh
– Vikoda có nhi
ều
đi
ểm yếu, khả năng cạnh tranh thấp hơn.
STT
Các y
ếu tố
M
ức
đ
ộ
quan
tr
ọng
Đ
ảnh Thạnh
Lavie
V
ĩnh Hảo
Aquafina
Phân
lo
ại
Đi
ểm
s
ố

Phân
lo
ại
Đi
ểm
s
ố
Phân
lo
ại
Đi
ểm
s
ố
Phân
lo
ại
Đi
ểm
s
ố
1
Thương hi
ệu
0,125
3,42
0,428
3,98
0,498
3,68

0,460
3,96
0,495
2
Ch
ất lượng SP
0,128
3,24
0,415
3,89
0,498
3,15
0,403
3,88
0,497
3
M
ẫu m
ã SP
0,066
2,22
0,147
3,78
0,249
3,65
0,241
3,81
0,251
4
Giá

0,101
3,72
0,376
2,69
0,272
3,17
0,320
2,71
0,274
5
Qu
ảng cáo
0,040
2,87
0,115
3,93
0,157
2,92
0,117
3,67
0,147
6
Kênh phân ph
ối
0,073
2,25
0,164
3,93
0,287
2,89

0,211
3,88
0,283
7
Đa d
ạng SP
0,059
3,16
0,186
2,63
0,155
3,18
0,188
2,61
0,154
8
Tài chính
0,117
2,41
0,282
3,98
0,266
2,88
0,337
3,94
0,461
9
Công ngh
ệ
0,083

3,22
0,267
3,88
0,322
3,34
0,277
3,87
0,321
10
Nhân l
ực
0,057
2,51
0,143
3,97
0,226
2,54
0,145
3,98
0,227
11
Qu
ản lí
0,086
3,03
0,261
3,96
0,341
3,11
0,267

3,95
0,340
12
Trung thành c
ủa
khách hàng
0,064
3,06
0,196
3,24
0,207
3,10
1,198
3,23
0,207
T
ổng cộng
1,000
2,979
3,678
3,164
3,656
Ngu
ồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả điều tra chuy
ên gia
3.2.2. K
ết quả điều tra khách hàng
K
ết quả điều tra khách hàng tác giả
th

ực hiện trong tháng 05/2011 trên địa bàn
thành ph
ố Nha Trang như sau:
V
ề khả năng nhận biết thương hiệu
Đ
ảnh Thạnh
– Vikoda: 95% s
ố ng
ười được
h
ỏi cho l
à biết, 5% cho là không biết
. V
ề
kh
ả năng nhận biết logo của Đảnh Thạnh
–
Vikoda: 8% cho là không nh
ớ, 48% nhớ
không rõ, 44% là nh
ớ. Về khả năng nhận
bi
ết công dụng nước khoáng: 5% cho là để
b
ồi bổ chữa bệnh, 43% cho là để giải khát,
54% cho là có c
ả hai tác dụng. Về chất
lư
ợng: 14%

cho là r
ất ngon, 54% cho là
ngon, 32% cho là bình th
ư
ờng, không có ai
cho là d
ở v
à rất dở.Về bao bì, mẫu mã sản
ph
ẩm: 6% cho l
à xấu, 32% cho là khá đẹp,
62% cho là bình th
ư
ờng, không có ai cho là
GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ
rất đẹp và rất xấu.Về sự khác biệt hóa sản
ph
ẩm: 8% cho là r
ất thấp, 17% cho l
à thấp,
44% cho là v
ừa, 19% cho là cao, 1
2% cho
là r
ất cao.
Như v
ậy
, k
ết quả điều tra trên cho thấy
khách hàng đánh giá khá cao v

ề chất
lư
ợng, họ quan tâm nhiều đến sản phẩm
c
ủa công ty, cho biết th
ương hiệu này đã
t
ạo đ
ược sự chú ý của k
hách hàng. Tuy
nhiên h
ọ vẫn ch
ưa nhận biết rõ về công
d
ụng SP. Về h
ình thức mẫu mã và mức độ
khác bi
ệt hóa sản phẩm cũng ch
ưa được
đánh giá cao.
Như v
ậy trong nghiên cứu này ta thấy
Công ty CPNKKH có đi
ểm mạnh là chi phí
s
ản xuất thấp nên kéo theo giá bán
th
ấp
(đi
ểm đánh giá là 3,72), sản phẩm đa dạng

(điểm đánh giá là 3,16). Điểm yếu là vốn
(đi
ểm đánh giá là 2,41), công tác marketing
(đi
ểm đánh giá là 2,25), khả năng quản lí
đi
ều hành (điểm đánh giá là 3,03), chất
lư
ợng nguồn nhân lực(điểm đánh giá là
2,51), m
ẫu mã sản phẩm (điểm đánh giá là
2,22). Trong các y
ếu tố quyết định khả
năng c
ạnh tranh của doanh nghiệp, yếu tố
ch
ất l
ượng sản phẩm được đánh giá là quan
tr
ọng nhất (trọng số 0,128), tiếp theo lần
lư
ợt l
à giá trị thương hiệu (trọng số 0,125),
ti
ềm lực
tài chính (tr
ọng số 0,117), giá
(tr
ọng số 0,101), khả năng quản lí điều
hành (tr

ọng số 0,086), công nghệ (trọng số
0,083), chi
ến lược marketing (trọng số
0,073), hình th
ức mẫu mã (trọng số 0,066),
m
ức độ đa dạng sản phẩm (trọng số 0,059),
trình độ nhân viên (trọng số 0,057), quảng
cáo (tr
ọng số 0,040). Như vậy để nâng cao
kh
ả năng cạnh tranh của mình, công ty nên
chú tr
ọng vào những yếu tố có mức độ
quan tr
ọng (trọng số) cao hơn. Tuy nhiên
theo các chuyên gia kinh t
ế thì
trong tương
lai y
ếu tố “giải pháp m
arketing” s
ẽ đ
ược
chú tr
ọng nhiều h
ơn.
4. KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI
PHÁP
B

ằng các phương pháp đánh giá khả
năng c
ạnh tranh của doanh nghiệp ta thấy
r
ằng
, so v
ới các đối thủ cùng được đánh
giá là Lavie, Aquafina và V
ĩnh Hảo thì khả
năng c
ạnh tranh của Đả
nh Th
ạnh
– Vikoda
nhìn chung là y
ếu h
ơn. Điểm mạnh của
Đ
ảnh Thạnh
– Vikoda so v
ới các đối thủ l
à
có giá bán th
ấp, sản phẩm đa dạng, giá
thành th
ấp. Điểm yếu l
à
ti
ềm lực
tài chính,

ch
ất l
ượng
ngu
ồn nhân lực, khả năng quản
lí điều hành, chiến lược marketing, công
ngh
ệ, hình thức mẫu mã. Tuy nhiên so với
toàn ngành thì KNCT c
ủa Công ty này vẫn
đư
ợc đánh giá là trên mức trung bình
ngành. Hi
ện tại vẫn còn gặp nhiều khó
khăn như vốn nhỏ, chất lượng nguồn nhân
l
ực thấp, các đối thủ gây áp lực cạnh tranh
cao,… Tuy v
ậy
, công ty luôn có doanh thu
và l
ợi nhuận năm sau cao hơn năm trước.
Ti
ềm lực tài chính tuy yếu nhưng an toàn,
th
ị phần nhỏ nhưng luôn duy trì được tốc
đ
ộ tăng doanh số ngang với đối thủ mạnh
nh
ất l

à Lavie. Có thể nói rằng KNCT của
Công ty này không m
ạnh
nhưng có th
ể
ch
ấp nhận đ
ược, vẫn có thể tồn tại và đứng
v
ững đ
ược trên thị trường trong bối cảnh
c
ạnh tranh khốc liệt
hi
ện nay
.
Nghiên c
ứu này tập trung đánh giá khả
năng c
ạnh tranh của Công
ty C
ổ
ph
ần
nư
ớc
khoáng Khánh Hoà, trên cơ s
ở đó đề xuất
các gi
ải

pháp đ
ể nâng cao khả năng cạnh
tranh cho công ty này. Đ
ể đánh giá khả
năng cạnh tranh và đề xuất giải pháp nâng
cao kh
ả năng cho công ty, chúng tôi sử
d
ụng phương pháp chuyên gia và phương
pháp đi
ều tra khách hàng. Bên cạnh đó so
sánh v
ới ba đối thủ cạnh
tranh là Lavie,
V
ĩnh Hảo và Aquafina. Để nghiên cứu có
tính t
ổng quát v
à chính xác hơn, ta cần tiến
hành các nghiên c
ứu tiếp theo tr
ên phạm vi
LÊ THỊ XOAN - DƯƠNG TRÍ THẢO
rộng hơn trong ngành nước uống, các
chuyên gia nên đư
ợc điều tra ở tất cả các
doanh nghi
ệp cùng được đánh giá nói
riêng
và trong ngành nư

ớc uống nói chung.
Khách hàng c
ũng nên được điều tra trên
ph
ạm vi rộng hơn,
tất cả những nơi mà s
ản
ph
ẩm của DN được tiêu thụ.
Qua tìm hi
ểu đánh giá về khả năng cạnh
tranh c
ủa công ty v
à dựa trên kết quả đánh
giá c
ủa các chuy
ên gia,
đ
ồng thời so sánh
kh
ả năng cạnh tranh với các công ty khác
(g
ồm Lavie, Vĩnh Hảo v
à Aquafina), ta có
thể đề xuất một số biện pháp để nâng cao
kh
ả năng cạnh tranh của công ty như sau:
Duy trì m
ạng lưới phân phối tại các thị
trư

ờng hiện tại, đồng thời mở rộn
g h
ệ
th
ống phân phối ra các thị trường khác.
Kết quả điều tra khách hàng cho thấy
các khách hàng khá hài lòng v
ề sản phẩm
c
ủa công ty. Sản phẩm của công ty được
phân ph
ối khá rộng, tuy nhiên chỉ tập trung
nhi
ều ở các thị trường lân cận và hiện tại
đ
ã có nh
i
ều đối thủ. Do vậy
, mu
ốn tăng
đư
ợc thị phần, công ty cần mở rộng thị
trư
ờng, nh
ưng đồng thời phải giữ được các
khách hàng c
ũ. V
ì tiềm lực tài chính của
công ty còn y
ếu, công ty n

ên thâm nhập
vào các th
ị tr
ường nhỏ, nơi mà các đối thủ
chưa thâm nh
ập nhiều
như các vùng nông
thôn và đô th
ị
nh
ỏ.
Duy trì chi
ến lược giá thấp so với đối
th
ủ mạnh
So v
ới các đối thủ cùng được đánh giá
thì
Đảnh Thạnh
– Vikoda có chi phí s
ản
xuất thấp hơn do tận dụng được nguồn
nhân công r
ẻ, nguồn nguyên liệu nước
khoáng d
ồi dào, chấ
t lư
ợng cao, dễ khai
thác. Nhưng bên c
ạnh đó

, ch
ất lượng sản
ph
ẩm của công ty được đánh giá là thấp
hơn, đ
ặc biệt là hình thức mẫu mã chưa
đ
ẹp, chiến l
ược marketing cũng yếu hơn,
do đó công ty nên duy tr
ì chi
ến lược giá
thấp để có thể cạnh tranh được với các đối
th
ủ này.
Nâng cao ch
ất lượng sản phẩm, cải
ti
ến mẫu mã
M
ặc dù sản phẩm của công ty được
đánh giá là có ch
ất lượng khá cao nhưng
v
ẫn thấp hơn so với Lavie, Aquafina. Mẫu
mã s
ản phẩm ch
ưa được khách hàng đánh
giá cao, do v
ậy nâng cao chất l

ượng và cải
ti
ến mẫu m
ã sản phẩm là vấn đề cần thiết.
Đ
ẩy mạnh công tác marketing, trong
đó đ
ặc biệt chú trọng công tác quảng bá
thương hiệu để mở rộng thị trường, cải tiến
m
ẫu mã SP
Hi
ện nay công tác marketing của công
ty đư
ợc đánh giá là yếu hơn nhiều so với
Lavie và Aquafina. Đi
ều này là do đội ngũ
nhân viên phụ trách bộ phận này còn quá
m
ỏng, trong khi đó xu hướng hiện nay của
các doanh nghi
ệp
là c
ạnh tranh bằng các
chi
ến lược marketing. Để làm được điều
này, trư
ớc hết công ty cần phải tăng cường
l
ực lượng cho đội

ng
ũ phụ trách bộ phận
còn
đư
ợc cho là quá mỏng này.
Đ
ổi mới máy móc thiết bị
Hi
ện tại công ty có một số máy móc đ
ã
xu
ống cấp do đầu t
ư đã lâu (dây chuyền
s
ản xuất sản phẩm chai thủy
tinh đ
ầu t
ư
năm 1994, h
ệ thống lạnh phân x
ưởng 3 sản
xu
ất sản phẩm chai
Vikoda). Đi
ều này đã
làm gi
ảm năng suất và chất lượng sản
ph
ẩm, do vậy những máy móc này rất cần
ph

ải đổi mới.
Huy đ
ộng vốn
Tiềm lực tài chính của công ty còn rất
y
ếu so với các đối thủ, đó cũng là nguyên
nhân d
ẫn đến thị phần của công ty nhỏ, sức
c
ạnh tra
nh th
ấp. Công ty cần có nguồn vốn
l
ớn hơn để mở rộng quy mô, tăng sức cạnh
tranh c
ủa mình. Về việc này đầu tiên công
ty nên huy đ
ộng nguồn vốn nh
àn rỗi của
nhân viên trong công ty hay nh
ững n
ơi thân
GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG KHÁNH HOÀ
cận, kiến nghị nhà nước tăng thêm vốn (vì
công ty này có trên 50% v
ốn điều lệ là của
nhà nước) hoặc có thể vay ngân hàng.
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO
1. Micheal Porter (1985), L

ợi thế cạnh tranh
, Nxb Tr
ẻ.
2. Micheal Porter (1980), Chi
ến l
ược cạnh tranh
, Nxb Khoa h
ọc v
à Kĩ thuật Hà Nội.
3. Giáo trình kinh t
ế chính trị
(2007), Nxb Giáo d
ục.
4. James Craig & Rober Grant (1993), Strategy Management, Publisher: London: Kogan
Page.
5. Lê Chí Hoà (2008), Gi
ải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp
trư
ớc thách thức hội nhập WTO
, Lu
ận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Quốc gia H
à N
ội.
6. Tr
ần Việt Hùng (2006),
Gi
ải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty may Hồ
Gươm, Lu
ận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
7. Nguy

ễn Trần Quế (1976),
Nghiên c
ứu phương pháp phản ánh và phân tích về năng
l
ực cạnh tranh
, Vi
ện kinh tế và chính trị thế giới. Đọc từ

ngày15/10/2008.
* Nh
ận bài ngày 21/2/2011. Sữa chữa xong 8/6/2012. Duyệt đăng 15/6/2012.