GIỚI THIỆU VỀ SAIGONTOURIST
 !""#$%
&'()*+, /(01/0()))23.4567889:
;< =9>'?@""A9BC
'<,
 :DEF7'GG'$HIF
J"?K"LIIHBBMLLFGNIOP"P
?'!I"DQR99H9"@O9@'#9SC=TU9V
'W.9"=N9S8IL9#F"DIXTG#9OSCX.>.L
U',,,
H&'39YI#BK"LTI9"F3OZ[
I"DH9+\TG#9(/TI"]["PJ4^F,K"L
AI9YJ"@+1:J"GF'H#P")
AIB"P9#$#GPAT_OP,
EP@8'`@FaC aF3Oa$=`9bRc
""F&dF3OTI9O^.C I"D9GN"JN8C
@e"=C9GNOU''P'fg"&B?9&dG
A?a3O>Ga^..Gd'D^A"^?'&,
h"Ai4G:iI.Pjkk9lkk9mnk9d"P
'3F G"P@]11I"DH3.4/139b^.
D=""FGNd9g>Fd'D^A3.Q7=9
o9-h929?A9jG9-i9k9I9p,,,
EP^?'L"H'#"J'!"@4IEF7'9^.
DCC'e$d"PEF7'J'"PI8q,
jr7st7u7vw7Exyz{mz|7h}~
Sứ mệnh
Cung ứng chuỗi giá trị sản phẩm đa dạng, cao cấp, chất lượng cao, mang
tính khác biệt; xây dựng công nghệ quản lý tiên tiến, đặc trưng Saigontourist.
Tầm nhìn
Saigontourist sẽ phát triển thành tập đoàn kinh tế du lịch mạnh, bền vững,
phát triển nhượng quyền thương hiệu; gia tăng năng lực cạnh tranh và chi phối thị

trường trong nước, thương hiệu hội nhập sâu rộng khu vực và toàn cầu.
Mục tiêu của công ty
Tổng công ty phấn đấu đạt mức tăng trưởng 15%/ năm, hướng tới doanh
thu toàn hệ thống đạt 1 tỷ USD vào năm 2015, thu nhập bình quân tăng từ 22 đến
24%/năm.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Là tất cả các lực lượng nằm ngoài tổ chức doanh nghiệp dulịch. Mặc dù
không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng
rất mạnh mẽ. Bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội, kỹ thuật –
công nghệ, tự nhiên.
1 Môi trường kinh tế:
Là nội dung quan trọng trong phân tích môi trường vĩ mô. Sức mua (cầu du
lịch) phụ thuộc và chịu sự quyết định của thu nhập và giá cả. Vì vậy các nội dung
như: tăng trưởng kinh tế, cơ cấu kinh tế, phân phối thu nhập, cán cân thanh toán, tỷ
lệ lạm phát, trượt giá, hệ thống ngân hàng, lãi suất, tiết kiệm và tiêu dùng, thuế, thu
nhập, sở hữu Nhà nước và tư nhân, các thành phần kinh tế, lao động, đầu tư nước
ngoài, thời vụ, lao động bán thời gian, tỷ giá, các vần đề phát sinh tiền tệ đều có
ảnh hưởng tới cầu du lịch. Saigontourist đang thu hút các dòng khách trong và
ngoài nước, trong đó có dòng khách quốc tế trung lưu, khách du lịch kết hợp hội
nghị, hội thảo (Mice) ngày càng đông. Ước tính trong 6 tháng đầu năm 2011, Công
ty Dịch vụ lữ hành Saigontourist đạt doanh thu sáu tháng đầu năm 2011 đạt 5.320
tỷ đồng, tăng 17,8% so cùng kỳ. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo
ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công của
hoạt động doanh nghiệp trước biến động vềkinh tế, doanh nghiệp phải theo dõi,
phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố về thị trường du lịch, về nguồn
khách… để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ
thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Việt Nam đang phục hồi của nền kinh tế thế giới. Tốc
độ tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh, là ngành được
đầu tư mũi nhọn.

2 Môi trường chính trị - pháp luật:
Là nội dung không thể xem nhẹ khi phân tích môi trường vĩ mô. Bao gồm: luật
pháp, các chính sách và cơ chế Nhà nước đối với ngành kinh doanh. Bất cứ sự thay
đổi về chính sách hay chế độ của Nhà nước đều có ảnh hưởng lớn đến hoạt động
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Ngành du lịch là một trong các
ngành rất nhạy cảm với các sự kiện như: ổn định chính trị, thể chế chính trị và tập
trung quyền lực, quan hệ quốc tế, đường lối đối ngoại, các chính sách xã hội của
Nhà nước, hệ thống luật pháp điều chỉnh, các hoạt động kinh doanh (doanh nghiệp,
luật đầu tư, luật bảo vệ người tiêu dùng, luật môi trường ), văn bản quy phạm pháp
luật du lịch, đường lối phát triển du lịch của trung ương và địa phương, luật bảo vệ
sức khỏe, an toàn vệ sinh thực phẩm, chống tệ nạn xã hội, quan hệ quốc tế. Mỗi
yếu tố trong thể chế, chính sách này hoặc là nâng cao hàng rào hoặc hạ thấp hàng
rào vào thị trường du lịch và ra thị trường du lịch.
3 Môi trường văn hóa – xã hội:
Là cơ sở để tạo ra sản phẩm du lịch và tìm hiểu hành vi tiêu dùng của khách du
lịch. Phân tích các chuẩn mực và giá trị văn hóa, ngôn ngữ, tôn giáo, sắc tộc, học
vấn và ảnh hưởng của giao lưu văn hóa đến tiêu dùng du lịch. Môi trường văn hóa
– xã hội hình thành nên thói quen tiêu dùng của các nhóm dân cư, từ đó hình thành
nên thói quen cư xử của khách hàng trên thị trường. Văn hóa quy định cách thức
mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài. Văn hóa ảnh hưởng đến
việc hình thành và phát triển nền văn hóa bên trong của doanh nghiệp. Lối sống
con người ngày càng được nâng cao, đòi hỏi con người tích cực làm việc. Qua đó,
họ cần có thời gian để thư giãn (giảm stress) bằng cách đi du lịch. Văn hóa tạo
thành nền móng cho hoạt động du lịch phát triển bền vững. Các sản phẩm du lịch,
các hoạt động của Saigontourist luôn được thực hiện trên cơ sở “vì cộng đồng”,
thân thiện với môi trường thiên nhiên, phù hợp với môi trường văn hóa, kinh tế –
xã hội, tạo nên mối quan hệ tích cực với cộng đồng và luôn nhận được sự ủng hộ
của cộng đồng đối với hoạt động phát triển của Công ty. Hoạt động từ thiện xã hội
chăm lo cộng đồng là một trong những đặc trưng của văn hóa Saigontourist.
4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ:

Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) là một trong những đơn vị đi đầu
về ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý sản xuất kinh doanh và tiếp thị.
Website Saigontourist ngày càng phát huy được thế mạnh của mình trong việc đẩy
mạnh kinh doanh, giao dịch qua mạng internet, tham gia vào hệ thống đặt phòng
toàn cầu Hotel Bank và các mạng bán phòng quốc tế khác để tăng lượng khách
truy cập, chào bán các sản phẩm, dịch vụ của Saigontourist; cung cấp thông tin,
tham gia kết nối với cityweb, traveltoVietNam.com. Hệ thống phần mềm quản lý
ngày càng hoàn thiện hơn đáp ứng với sự phát triển ngày càng cao trong kinh
doanh, hỗ trợ hiệu quả trong công tác quản lý các giao dịch với khách hàng, tính
toán xử lý thông tin Ảnh hưởng của môi trường này đến doanh nghiệp du lịch chủ
yếu thông qua hệ thống cơ sở vật chất như là các phương tiện di chuyển, hệ thống
âm thanh, phương thức liên lạc, Điều này giúp cho Saigontourist phát triển loại
hình du lịch mạo hiểm một cách có chất lượng đảm bảo an toàn tuyệt đối cao hơn,
sản phẩm dịch vụ được cải thiện hơn.
5 Môi trường tự nhiên:
Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm phân tích: vị trí, địa hình, thời tiết, khí
hậu, mùa vụ, động thực vật, nguồn nước, sự khan hiếm một số nguyên liệu, tăng
giá năng lượng, sự gia tăng ô nhiễm môi trường. Thực tế cho thấy sự ô nhiễm
không khí và môi trường xung quanh đã đến mức báo động. Với nhiều cách khác
nhau doanh nghiệp nên chủ động tìm cách giữ cho môi trường xung quanh luôn
sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh an toàn cho con người trong doanh nghiệp hoạt động tích
cực đem lại hiệu quả cao. Việc phân tích này không những chỉ ra những hấp dẫn
của tài nguyên du lịch đối với khách mà còn làm rõ sự thuận lợi hay khó khăn về
các yếu tố đầu vào đối với các doanh nghiệp du lịch. Nhìn chung các yếu tố môi
trường tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên các mặt:
- Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.
- Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng.
- Tác động đến việc làm và thu nhập của các tầng lớp dân cư, do đó ảnh hưởng
đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hóa.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NGÀNH CỦA DOANH

NGHIỆP SAIGONTOURIST
Theo cuốn " Chiến lược cạnh tranh " của Micheal E. Porter (1998) thì năm
lực lượng cạnh tranh trong ngành gồm:

Phân tích môi trường ngành
1. Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành
Như chúng ta đã biết hiện nay khi thu nhập ngày càng cao lên, nhu cầu giải
trí vui chơi cũng ngày càng phát triển. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp du lịch lữ hành phát triển, và đồng nghĩa với việc đó là hàng loạt các
doanh nghiệp tham gia vào thị trường du lịch đầy tiềm năng này.
Những doanh nghiệp du lịch mới ra nhập ngành, mang theo năng lực
cung ứng dịch vụ mới, khát vọng chiếm lĩnh thị phần cũng như vị thế.
Kết quả :
- Giá dịch vụ có thể ép xuống.
- Chi phí có thể đội lên.
- Doanh thu giảm.
=> Lợi nhuận của doanh nghiệp Saigontourist giảm.
Một số doanh nghiệp du lịch lữ hành mới gia nhập ngành:
- Công ty du lịch Bình Phú.
- Công ty TNHH Thương mại & Du lịch Thiên Thai.
Những rào cản gia nhập ngành Du lịch
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
Lợi thế kinh tế về quy mô đề cập tới việc chi phí cho một đơn vị sản phẩm
(hay dịch vụ ) giảm khi sản lượng tuyệt đối trong một giai đoạn tăng lên.
Đối với Saigontourist nói riêng và các doanh nghiệp du lich lữ hành tại Việt
Nam nói chung thì lợi thế kinh tế nhờ quy mô thể hiện rất rõ rệt. Khi lượng khách
du lịch trong một lần hay một tour tăng lên thì một số chi phí được giảm thiểu trên
đơn vị đầu người phục vụ gồm:
- Chi phí đi lại, ăn uống
- Chi phí thuê địa điểm nghỉ dưỡng: sẽ tốn một phần lớn trong chi phí của

công ty, thuê địa điểm để đặt trụ sở, thuê địa điểm đế làm nơi nghỉ ngơi cho khách,
bên cạnh đó cũng bao gồm chi phí thuê địa điểm tại một số khu vực cho khách
tham quan.
- Chi phí thuê nhân viên bao gồm các nhân viên trực túc liên lạc, nhân viên
phục vụ cho khách hàng, người hướng dẫn viên du lịch
- Chi phí quảng cáo và liên hệ: Khi muốn thu hút các khách hàng về với
công ty thì công ty phải quảng cáo mạnh, bên cạnh dó là tạo các mối quan hệ với
các địa điểm, các công ty vận tải hành khách, các resort để đặt chỗ cho khách hàng.
Đặc trưng hóa sản phẩm
Đặc trưng hóa sản phẩm nghĩa là các doanh nghiệp có đặc trưng về thương
hiệu và sự trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa
chuộng sản phẩm hay đơn giản là chỉ cho họ và doanh nghiệp đầu tiên trong
ngành.
Đối với Saigontourist thì đặc trưng hóa sản phẩm dịch vụ của mình cung cấp
cho khách hàng tạo cho Công ty thương hiệu về chất lượng của mình. Với chất
lượng tốt, thái độ phục vụ tốt, chuỗi du lịch đồ sộ của mình thì không khó gì để cho
Saigontourist thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, trong đó tập
trung vào những khách hàng có thu nhập trung và cao.
Saigonotourist hiện đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu
du lịch và 28 nhà hàng với đầy đủ tiện nghi, đó chính là một điều kiện thuận lợi tạo
ra sự khác biệt trong những sản phẩm mà Saigontourist mang đến cho khách hàng
của mình.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà Saigontourist chính là sự khác biệt so
với các công ty du lịch khác
Yêu cầu về vốn
Yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một hàng
rào gia nhập. Đặc biệt nếu có nguồn vốn đó cần dùng cho nhu cầu quảng cáo,
nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi.
Trong ngành kinh doanh dịch vụ du lịch thì vốn thực sự là một rào cản
không hề nhỏ . Bên cạnh đó để có được sức mạnh cạnh tranh với các doanh nghiệp

trong ngành hiện tại là rất khó khi hầu hết các doanh nghiệp này đều có một nguồn
lực dồi dào như thu hút khách, khách sạn, hướng dẫn viên, vận chuyển
Do rào cản tài sản khá lớn, đa phần các công ty lớn trong lĩnh vực du lịch
thường không chỉ là một khâu môi giới mà trở thành một công ty chi phối và kinh
doanh một chuỗi các khâu về du lịch. Đó là một lợi thế cho Saigontourist
Chi phí chuyển đồi mà khách hàng phải bỏ ra
Chi phí chuyển đổi nghĩa là chi phí mà một lần khách hàng phải đối mặt khi
chuyển đổi sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác.
Chi phí chuyển đổi bao gồm:
- Chi phí tái đào tạo nhân viên.
- Chi phí cho thiết bị phụ trợ mới.
- Chi phí cho đánh giá chất lượng nguồn cung cấp mới.
Nhưng với khách hàng của doanh nghiệp du lịch nói chung và Saigontourist
nói riêng thì chi phí chuyển đổi của khách hàng gần như là không có. Bất cứ khách
hàng nào trong ngành du lịch cũng có thể chuyển dùng dịch vụ của doanh nghiệp
này sang doanh nghiệp khác một các dễ dàng mà không tốn một chí phí đáng kể
nào.
Chính sách của chính phủ
Hàng rào này có thể hạn chể hoặc cấm tham gia vào một số ngành bằng
những công cụ kiểm tra kiểm soát như điều kiện cấp phép và giới hạn tiếp cận
nguyên liệu, vật liệu hay qua kiểm soát về tiêu chuẩn ô nhiễm và an toàn sản phẩm
dịch vụ.
Đối với các doanh nghiệp du lịch nước luôn có sự hỗ trợ và khuyến khích
của chính phủ và cả bộ thể thao và du lịch nói riêng.
Ngày 30/12/2011, Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân đã ký Quyết định số
2473/QĐ-TTg phê duyệt “Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020,
tầm nhìn đến năm 2030".
Năm 2015, Việt Nam đặt ra mục tiêu đón 7 - 7,5 triệu lượt khách du lịch
quốc tế và 36 - 37 triệu lượt khách du lịch nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt 10
- 11 tỷ USD, đóng góp 5,5 - 6% vào GDP cả nước; có tổng số 390.000 buồng lưu

trú với 30 - 35% đạt chuẩn từ 3 đến 5 sao; tạo ra 2,2 triệu việc làm trong đó có
620.000 lao động trực tiếp du lịch.
Mục tiêu đến năm 2020, Việt Nam sẽ đón 10 - 10,5 triệu lượt khách du lịch
quốc tế và 47 - 48 triệu lượt khách du lịch nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt 18
- 19 tỷ USD, đóng góp 6,5 - 7% GDP cả nước; có tổng số 580.000 buồng lưu trú
với 35 - 40% đạt chuẩn từ 3 đến 5 sao; tạo ra 3 triệu việc làm trong đó có 870.000
lao động trực tiếp du lịch.
Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô
- Những công nghệ sản phẩm độc quyền.
- Điều kiện tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi.
- Vị trí địa lí thuận lợi.
- Trợ cấp của chính phủ.
- Kinh nghiệm (thường với các danh nghiệp sản xuất )
Dường như với các doanh nghiệp dịch vụ du lịch thì hàng rào gia nhập bất
lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô không ảnh hưởng quá nhiều đến chính
sách của doanh nghiệp.
Điều đó là thuận lợi cho các doanh nghiệp chuẩn bị thâm nhập thị trường và
là bất lợi cho các doanh nghiệp Saigontourist.
2. Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại
Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại cũng giống như là ganh
đua vị trí, sử dụng các chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo,
giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng và bảo hành. Cạnh tranh
xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện
vị trí.
Tăng trưởng ngành
Tăng trưởng trong ngành biến cạnh tranh thành một cuộc đua giành giật thị
phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơn nhiều so với ngành có tăng trưởng
nhanh.
Do thành lập được gần 40 năm nên thương hiệu của Saigontourist khá gần
gũi với các khách hàng hiện tại kể cả trong và ngoài nước. Bên cạnh đó là nguồn

lực về tài chính và kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch. Do đó thị phần của
Saigontourist khá lớn về cả số lượng khách hàng lẫn cả giá trị doanh thu
Từ đó ta có thể thấy cạnh tranh trong ngành du lịch thực sự không cao và có sự
chênh lệch rõ giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau
Với các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du lịch cùng với Saigontourist thì
tăng trưởng ngành cực kì cao và nhanh, ổn định kể cả khách du lịch trong nước lẫn
nước ngoài.

Hàng rào rút lui khỏi ngành
Khi hàng rào rút lui khỏi ngành cao, công suất thừa không được loại bỏ và các
công ty bị thua trong cạnh tranh không rút lui khỏi ngành, những yếu kém của
chúng khiến chúng phải dựa vào các chiến thuật cực đoan.
Do đó lợi nhuận của toàn bộ ngành có thể thường xuyên ở mức thấp.
Đối với các doanh nghiệp ngành du lịch thì hàng rào rút lui khỏi ngành là
không cao.
Hàng rào rút lui
Thấp Cao
Thấp
Lợi nhuận thấp
ổn định
Lợi nhuận thấp
rủi ro
Lợi nhuận cao
ổn định
Lợi nhuận cao
rủi ro
Hàng rào gia nhập
Cao
3. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp

đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế
càng có giá hấp dẫn áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Đối với Saigontourist và các công ty khác thì áp lực từ sản phẩm thay thể là
khá rõ.
Các sản phẩm dịch vụ của Saigontourist hướng tới mục đích giải trí vui chơi
trong những ngày nghỉ. Do đó sản phẩm thay thế của các dịch vụ của Saigontourist
là nhiề, các sản phẩm này hướng tới mục đích là thỏa mãn khách hàng về nhu cầu
vui chơi giải trí. Bao gồm các sản phẩm thay thế sau:
- Dịch vụ vui chơi trong nhà (súng sơn, game, bowling )
-Dịch vụ vui choi ngoài trời khác (chơi gôn )
- Các quán bar, rạp chiều phim.
- Công viên, khu công viên nước.
Các sản phẩm thay thế có chi phí thấp hơn , không tốn quá nhiều thời gian
của khách hàng và sự chuẩn bị cũng đơn giản hơn.
Nhưng du lịch có những lợi thế nhất định của nó như phạm vi giải trí rộng
hơn, có thể học tập những thứ mới mẻ hơn, không gian thoáng đãng và được trải
nghiệm ra xa hơn.
4. Sức mạnh mặc cả của khách hàng
Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống mặc cả, đòi chất
lượng cao hơn và số lượng các dịch vụ đi kèm cũng nhiều hơn và buộc các đối thủ
cạnh tranh với sản phẩm thay thế.
Trong ngành du lịch của Saigontourist đang hoạt động doanh nghiệp phải
đối mặt với sức mạnh của khách hàng.
Thứ nhất:
- Về việc mặc cả trong giá ở ngành này không thực sự thể hiện rõ rệt mà chỉ
dừng lại ở mức khách hàng sẽ chọn doanh nghiệp lữ hành nào có mức giá rẻ. ->
chất lượng dịch vụ -> uy tín, thương hiệu.
- Do đặc thù của ngành này dành cho các đối tượng và khách hàng có nhu
cầu giải trí nghỉ ngơi nên vấn đề về giá đối với họ thực sự không quá quan trọng
mà thay vào đó là chất lượng dịch vụ

Thứ hai:
Về việc đòi hỏi cao hơn về mặt chất lượng và số lượng các dịch vụ đi kèm
cũng cần nhiều hơn thì đó là lí do phần lớn các doanh nghiệp trong ngành cạnh
tranh với nhau để giành giật khách hàng bằng chất lượng dịch vụ kèm theo và
thương hiệu:
- Phương tiện đi lại
- Chất lượng người hướng dẫn viên du lịch
- Đồ ăn thức uống trong quá trình đi lại và du lịch
- Chất lượng phục vụ của nhân viên
- Cách bố trí sắp xếp thời gian và các hoạt động diễn ra trong suốt quá trình
du lịch
- Môi trường khu vực dịch vụ
Bên cạnh đó các doanh nghiệp các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau
các khoản giảm giá chiết khấu, quà tặng trong các những ngày lễ quan trọng cho
khách hàng.
5. Sức mạnh mặc cả của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên
trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay
dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng mạnh có thể bằng cách đó vắt kiệt lợi nhuận trong
ngành nếu ngành đó không thể tăng giá đền bù sự gia tăng chi phí đầu vào.
Đối với các doanh nghiệp du lịch như Saigontourist thì áp lực từ các nhà
cung cấp là khá rõ ràng, vệc các khu nghỉ mát, khu khách sạn tăng gia, dịch vụ vận
tải hành khách tăng cũng góp phần đội chi phí của khách hàng phải trả tăng lên.
BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Yếu tố Mức độ
quan
trọng đối
với ngành
(a)
3=cao

2=TB
1=thấp
Mức độ
tác động
với công
ty(b)
3=nhiều
2=TB
1=ít;
0 = không
tác động
Tính chất
tác động
(c)
+ tốt
- xấu
Các yếu tố kinh tế:
- Chu kì tăng trưởng kinh tế
- Tỉ giá ngoại hối và lãi suất ngân hàng
- Xu hướng phát triển của nền kinh tế
- Thu nhập dân cư
3
2
2
2
2
1
2
2
+

-
+
+
Các yếu tố xã hội:
- Sự thay đổi của nhân khẩu nhanh
- Sự thay đổi về văn hóa (xu hướng
tiêu dùng ) theo hướng hiện đại hóa
2
2
1
2
+
+
Các yếu tố tự nhiên:
- Sự khác biệt về mùa
- Sự khác biệt về địa lí
2
3
2
3
+
+
Các yếu tố công nghệ:
- Sự phát triển nhanh của khoa học kĩ
thuật hiện nay
2 1 +
Các yếu tố chính trị và pháp luật:
- Các chính sách của chính phủ
( Chiến lược hát triển ngành du lịch
2020 tầm nhìn 2030 )

-Luật pháp
3
1
2
1
+
+
Nhà cung cấp:
- Số lượng nhà cung ứng lớn.
- Giá các dịch vụ đầu vào.
- Khả năng cung cấp lâu dài
3
2
2
3
1
2
+
-
+
Khách hàng:
- Sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu
- Tăng ngân sách cho tiêu dung
- Thay đổi về qua niệm sống, lối sống
3
3
2
3
3
1

+
+
+
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
- Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới
- Hàng rào gia nhập
- Mức độ đối thủ xâm nhập thị trường
2
2
2
1
-
+
Nhà cung cấp cá sản phẩm thay thế:
- Sản phẩm mới 2 2 -
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
- Dịch vụ mới
- Cơ cấu giá của dịch vụ cùng loại
- Chiến lược marketing mới
2
2
1
2
1
1
-
-
-
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ SAIGONTOURIST THEO
LĨNH VỰC QUẢN TRỊ

1. Nguồn tài chính
Vốn tổng công ty: 3 403 835 triệu đồng
Saigontourist luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Thường xuyên
kiểm tra việc sử dụng vốn, tài sản, quỹ đầu tư phát triển, tình hình công nợ,
kiểm tra việc chấp hành các chế độ, thủ tục xây dựng cơ bản, chế độ tiền
lương, nộp ngân sách…, chấp hành tốt các chế độ kế toán, tài chính theo quy
định của nhà nước.
2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh
vực du lịch.
- Tổng công ty du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với đội ngũ lao động trên
16000 người; với hơn 400 nhân viên chính thức, hầu hết có trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, yêu nghề, tận tâm với công việc, giàu
kinh nghiệm, bản lĩnh. Công ty trân trọng với từng anh chị cán bộ nhân
viên cũng như chính truyền thống văn hóa Saigontourist.
- Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội ngũ
cán bộ nhân viên trong việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ,
thái độ tận tâm phục vụ khách hàng, phong cách làm việc chuyên nghiệp,
tinh thần đồng đội, tinh thần trách nhiệm. Đồng thời xây dựng không
gian làm việc đoàn kết, thân thiện để từng cá nhân xem tập thể như mái
nhà thứ hai của mình, một lòng bảo vệ và phát triển thương hiệu Lữ hành.
- Hàng chục năm nay, thương hiệu Saigontourist không chỉ trở nên quen
thuộc với người thành phố mà còn là một trong những địa chỉ tin cậy của
khách du lịch trong và ngoài nước. Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa
Saigontourist và các doanh nghiệp du lịch trong nước? Chính là công
nghệ quản lý, gồm nguồn nhân lực và quy trình quản lí khách sạn theo
tiêu chuẩn quốc tế mang dấu ấn Saigontourist. Toàn bộ giám đốc các
công ty du lịch, lữ hành, nhà hàng khách sạn đều có trình độ đại học, giữ
cương vị quản lý có trình độ sau đại học và từ 40 tuổi trở lên.
- Tóm tắt cơ cấu tổ chức:

+ Tổng số cán bộ công nhân viên chức – lao động gần 17000 người
+ Tổng số phòng ban, đơn vị trực thuộc: 11 phòng ban, 18 đơn vị phụ
thuộc, 2 đơn vị độc lập, 43 đơn vị là công ty cổ phần – TNHH.
3. Marketing
Những chính sách Marketing có vai trò ngày càng quan trọng trong một xã
hội kinh doanh hiện đại. Phần lớn các doanh nghiệp lữ hành đã sử dụng marketing
hỗn hợp như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Công ty
Saigontourist đã sử dụng linh hoạt công cụ của Marketing trong việc thu hút khách.
- - Chính sách về giá mang tính cạnh tranh nhất
- các sản phẩm dịch vụ mang tính riêng biệt và nổi trội so với các sản
phẩm dịch vụ khác đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để
phục vụ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế
- các sản phẩm trước khi tung ra thị trường đều được đăng trên các báo, tờ
rơi, brochure, tham gia các kì hội chợ du lịch, liên hoan du lịch để giới
thiệu sản phẩm
- công ty đã xây dựng các kênh phân phối trực tiếp để đưa sản phẩm dịch
vụ đến với khách hàng, ngoài ra còn mở rộng các kênh phân phối trên
phạm vi cả nước để có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm du
lịch thuận lợi và dễ dàng hơn.
Bảng tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp
Các yếu tố nội bộ
doanh nghiệp
Mức độ quan trọng
đối với ngành
Phân loại Điểm quan trọng
Tài chính 0.3 3 0.9
Nhân lực 0.4 4 1.6
Marketing 0.3 2 0.6
Tổng 1 3.1
Nhận định về các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

-Điểm mạnh: Saigontourist có tiềm lực kinh tế vững mạnh, nguồn vốn lớn và luôn
được duy trì, phát triển, cùng với đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh
nghiệm trong ngành, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt và không ngừng được
nâng cao.
-Điểm yếu: chi phí đầu tư lớn nên giá thành các sản phẩm du lịch của công ty được
đánh giá là cao so với các đối thủ cùng ngành
=> Các cấp quản lý và lãnh đạo của Saigontourist liên tục đưa ra những chính sách
để phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục những mặt còn hạn chế, yếu kém.
Công ty liên tục tổ chức những lớp học nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, khả
năng giao tiếp bằng ngoại ngữ… cho nhân viên trong công ty, nâng cao chất lượng
các dịch vụ du lịch và đa dạng hóa các gói dịch vụ để phục vụ cho nhiều đối tượng
khách hàng khác nhau.
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SAIGONTOURIST
1.Chiến lược marketing hỗn hợp được Saigon tourist sử dụng để thu hút
khách hàng
- Chính sách về giá cả: việc xác định giá cho sản phẩm là rất quan trọng.
Giá cả là tiêu chuẩn thường xuyên quan trọng quyết định việc mua sản phẩm của
khách hàng, khi nghiên cứu để đưa ra chính sách giá phù hợp công ty phải tính đến
những thuận lợi và khó khăn do chính sách giá mang lại cho công ty để đưa ra mức
giá phù hợp có khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Chính sách sản phẩm: sản phẩm trong du lịch rất dễ bắt trước và sao chép
nên việc tạo ra một sản phẩm mới với tính cách riêng biệt và vượt trội hơn so với
sản phẩm cùng loại là rất khó khăn.Vì vậy,công ty Sai gon tourist tạo ra được
những sản phẩm có tính riêng biệt mang dấu ấn riêng của Saigon tourist so với các
doanh nghiệp khác, đồng thời nâng cao chất lượng của sản phẩm tạo nên uy tín,
thương hiệu và danh tiếng của sai gon tourist trên thị trường trong và ngoài nước.
- Chính sách quảng bá; các sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, công ty
đã đăng trên các báo,tờ rơi,brochure,tạp chí,tham gia các hội chợ,liên hoan du lịch
để quảng bá sản phẩm của mình
- Chính sách phân phối: do tính chất sản phẩm du lịch là vô hình. Để khách

hàng đến với sản phẩm thuận tiện hơn thì công ty đã xây dựng kênh phân phối trực
tiếp nhằm phục vụ khách hàng được tốt hơn.Ngoài ra công ty còn mở rộng kênh
phân phối ra phạm vi cả nước để có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm
du lịch thuận lợi và dễ dàng hơn.
2.Chính sách thị trường
Cùng với sự phát triển của kinh tế thì thị trường du lịch cũng ngày càng
được mở rộng và cạnh tranh gay gắt.Vì vậy để duy trì và phát triển thi công ty
Saigon tourist nói riêng và các công ty du lịch khác nói chung đều phải tìm ra cho
mình một chiến lược đúng đắn để tìm hiểu ,khám phá và kiểm soát thị trường và
cũng để phục vụ tốt hơn mọi nhu cầu của thị trường
Vì thị trường rộng lớn nên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao,công ty
đã chọn cho mình một thị trường mục tiêu và hướng đến thị trường đó.
Sai gon tourist la doanh nghiệp hàng đầu quan tâm đến xúc tiến quảng bá tiếp
thị với khách du lịch trong và ngoài nước.Tham gia có chọn lọc các hội nghị ,hội
thảo quốc tế.tăng cường hợp tác cới các cơ quan truyền thông,hãng hàng
không,công ty du lịch nước ngoài để quảng bá thương hiệu Saigon tourist và các
công ty thành viên và đồng thời quan tâm giới thiệu sản phẩm mới cũng như các
sản phẩm du lịch trong các dip hè,lễ tết…
3.Chiến lược cạnh tranh
Công ty thực hiện chiến lược chi phí cao nhằm nâng cao chất lượng các
chương trình du lịch.Khi thực hiện chương trình này thì chi phí tương đối cao nên
để hoạt đông kinh doanh có hiệu quả thì công ty phải dựa vào uy tín và danh tiếng
của mình để thu hút khách
=>Chiến lược trong giai đoạn tới của công ty là phát triển thành một tập
đoàn du lịch mạnh,bền vững,cung ứng chuỗi giá trị sản phẩm đa dạng cao cấp,chất
lượng cao,mang tính khác biệt, xây dựng công nghệ quản lý tiên tiến,đặc trưng
Saigon tourist,tiến đến phát triển nhượng quyền thương hiệu,gia tăng năng lực
cạnh tranh và chi phối thị trường trong nước,thương hiệu hội nhập sâu rộng và toàn
cầu,hướng đến tổng doanh thu hệ thống đạt 1 tỷ USD năm 2015
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY SAIGONTOURIST

1.phân tích SWOT
Từ những thông tin phân tích ở trên,ta sẽ xây dựng ma trận swot để có nhiều lựa
chọn
* những cơ hội
- Là công ty nhà nước : nên được nhà nước tạo nhiều ưu đãi phát triển.
- Nền kinh tế phát triển thuận lợi cho ngành du lịch phát triển: khi nền kinh tế
phát triển sẽ kéo theo ngành du lịch phát triển. Theo dự báo của Tổng cục du lịch
Việt Nam, Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020.
- Khi tham gia vào WTO, cơ hội hội nhập lớn, học hỏi kinh nghiệm, dễ dàng
quảng bá hình ảnh Việt Nam, hình ảnh công ty ra thế giới
- Môi trường thiên nhiên đa dạng, hoang sơ, nhiều điểm du lịch đẹp, bờ biển đẹp,
khí hậu tốt, nền văn hóa lâu đời, nhiều di tích lịch sử, văn hóa, nhiều làng nghề.Vị
trí địa lí thuận lợi, đường biên giới, đường biển dài thuận lợi cho du lịch bằng
đường bộ và đường biển.
- Nhu cầu du lịch trong và ngoài nước tăng,tạo thi trường du lịch rộng lớn,
xét cả về thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng: lượng khách du lịch hằng
năm đều tăng so với các năm trước.
- Có nhiều điều kiện phát triển du lịch MICE:với các điểm mạnh của công
ty,điều kiện tự nhiên thuận lợi kèm theo sự đầu tư về cơ sở vật chất đã tạo nhiều
điều kiện phát triển hình thức du lịch MICE.
* những thách thức
- Ý thức văn hóa cộng dồng chưa cao: còn nhiều tình trạng ăn xin, nói tục,
chửi thề, ảnh hưởng tới môi trường du lịch: ý thức con người, thái độ và trách
nhiệm quản lý đã bị biến đổi trong cơ chế thị trường, như việc gây ra những ô
nhiễm cảnh quan môi trường, khai thác thiên nhiên một cách thiếu qui hoạch và
nạn phá rừng đã và đang từng ngày tàn phá tài nguyên du lịch tự nhiên của đất
nước.
- Giao thông quy hoạch chưa khoa học, chưa chất lượng: Mặc dù Nhà nước
đã có những đầu tư đáng kể, nhưng hạ tầng cơ sở của Việt Nam vẫn còn rất
yếu kém. Đường xá chưa được nâng cấp nhiều, phương tiện giao thông lạc hậu và

thiếu an toàn. Thường xuyên xảy ra kẹt xe ở các thành phố. Hệ thống xe lửa cũ,
chậm và thiếu tiện nghi. Hàng không Việt Nam còn nhiều bất cập về thời gian
cũng như chuyến bay, thường xuyên xảy ra tình trạng thay đổi giờ bay và hủy
chuyến, đặc biệt đối với các chuyến bay tới các tỉnh lẻ. Những bất lợi đó đã làm
giảm thời gian lưu trú cũng như chi tiêu của du khách ở Việt Nam.
- Môi trường ngày càng ô nhiễm: đây là một vấn nạn ảnh hưởng tới cả quốc gia
chứ không riêng ngành du lịch.
- Còn nhiều quy định thủ tục rắc rối: tuy đã được nhà nước tạo hành lang
thông thoáng hơn nhưng các thủ tục giấy tờ du lịch vào Việt Nam, các thủ tục
đầu tư vào du lịch còn quá nhiều phức tap và rắc rối.
- Yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng: với mức sống ngày
càng tăng, nhu cầu du lịch tăng thì kèm theo đó là yêu cầu về chất lượng sản
phẩm du lịch cũng phải tăng.
- Gia nhập WTO : sẽ tạo môi trường cạnh tranh gay gắt hơn cho doanh nghiệp
khi các công ty du lịch nước ngoài tham gia vào thi trường du lịch trong nước.
- Thị trường kinh tế bất ổn: khó đối phó, lạm phát tăng nhanh: nền kinh tế tuy
đang trong giai đoạn phục hồi nhưng đang trong thời kì lạm phát cao, giá cả tăng
làm giảm nhu cầu du lịch trong nước.
- Thiên tai lũ lụt xảy ra nhiều ảnh hưởng tới ngành du lịch: Việt Nam là nước
gặp nhiêug thiên tai như lũ lụt,hạn hán và điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ tới
ngành du lịch.
- Sự xuống cấp của các di tích văn hóa, sự mai một dần của các truyền thống
văn hóa, các lễ hội,các bản sắc: do việc khai thác quá mức mà không tu bổ hay
cải tạo kịp thời, các di tích lịch sử văn hóa đang có nguy cơ xuống cấp. Các làng
nghề thủ công truyền thống đang thu hẹp dần do không có sự trợ giúp hay định
hướng phát triển. Tốc độ đô thị hoá thiếu qui hoạch đã nhanh chóng làm biến đổi
các khu phố cổ.
* những điểm mạnh
- Cơ sở hạ tầng đã từng bước phát triển: công ty đã chú trọng đầu tư mạnh
vào cơ sở hạ tầng.Các hạn mục đầu tư lên tới hàng ngàn tỷ đồng.(như đã thấy ở

bảng thống kê ở phần trên)
- Có lịch sử phát triển lâu dài, có kinh nghiệm trong ngành:Với hơn 35 năm
thành lập và phát triển, công ty có đủ kinh nghiệm phát triển du lịch trong thị
trường VIệt Nam
- Thị phần lớn trong thị trường du lịch Việt Nam: Saigontourist được xem là
“anh cả” trong thị trường du lịch Việt Nam.chiếm thị phần hơn 11% trong thị
trường du lịch việt nam
- Có nguồn nhân lực dồi dào : Saigontourist hiện quản lý trên 100 doanh
nghiệp, công ty du lịch, khách sạn, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khu vui chơi giải
trí cùng hàng loạt các hình thức liên quan đến du lịch, hoạt động rộng khắp trên
địa bàn cả nước với đội ngũ CBCNV trên 17.000 người.
- Năng lực tài chính tốt: năm 2005 tổng vốn nhà nước tại công ty là 1643.7 tỷ
dồng, đến cuối năm 2009 tổng vốn nhà nước là 3186.8 tỷ đồng, tăng gần 2 lần
- Giải quyết đồng bộ trong các khâu như vận tải khách, thủ tục hải quan,xuất
nhập cảnh, cải tiến thủ tục đón khách tại sân bay,bến cảng…cho du khách.
* những điểm yếu
- Đầu tư còn manh mún, thiéu tập trung: các đầu tư du lịch cũng như các đầu
tư cơ sở hạ tầng đều tập trung vào các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí
Minh,còn các khu vực tiềm năng khác thì chưa có sự đầu tư lớn.
- Chưa liên kết chặt chẽ giữa các ngành nghề nhất là ngành thương mại
- Chưa đầu tư ngoại ngữ hiếm : Ngoại ngữ đã được đào tạo chuyên nghiệp
nhưng chỉ là tiếng anh và một vài ngoại ngữ thông dụng khác, còn các ngoại ngữ
hiếm thì chưa có sự đầu tư.
- Chưa thu hút được nhiều đầu tư nước ngoài: vốn đầu tư của công ty rất lớn
nhưng chủ yếu là đầu tư trong nước,lượng đầu tư nước ngoài không cao.
- Chưa xây dựng được những khu du lịch tầm cỡ mang tầm quốc tế: việc có
quá nhiều khu du lịch nhưng không có địa điểm nào có sức tu hút mạnh, mang
đặc trưng cho Việt Nam,cho saigontourist đã làm cho lượng khách quốc tế trở lại
Việt Nam là rất thấp.
- Chưa quảng bá được hình ảnh ,thương hiệu công ty ra thế giới: Việt Nam và

công ty nói riêng thì vẫn còn yếu trong việc quảng bá thương hiệu.
Ma Trận SWOT
Cơ hội O
O1. Nền kinh tế phát
triển.
O2. Tham gia vào WTO.
O3. Môi trường thiên
nhiên đa dạng, hoang sơ,
nhiều điểm du lịch đẹp.
Vị trí địa lí thuận lợi,
dường biên giới, đường
biển dài.
O4. Nhu cầu du lịch
trong và ngoài nước
tăng.
O5. Phát triển du lịch
MICE.
Thách thức T
T1. Ý thức văn hóa cộng
dồng
chưa cao.
T2. Giao thông quy
hoạch kém. T3. Môi
trường ô nhiễm.
T4. Còn nhiều quy định
thủ tục rắc rối.
T5. Yêu cầu về chất
lượng sản phẩm dịch vụ
tăng.
T6. Gia nhập WTO sẽ

tạo môi trường cạnh
tranh gay gắt.
T7. Thị trường kinh tế
bất ổn. T8. Thiên tai lũ
lụt xảy ra nhiều.
T9. Khai thac tài nguyên
thiên nhiên quá mức.
T10. Di tích văn hóa
xuống cấp, các lễ
hội,các bản sắc truyền
thống văn hóa dần mai
một.
T11. Tốc độ đô thị hóa
nhanh.
Điểm mạnh S
S1. Cơ sở hạ tầng đã từng
bước phát
triển.
S2. Có lịch sử phát triển lâu
dài, có
kinh nghiệm trong ngành.
S3. Thị phần lớn trong thị
trường du lịch Việt Nam
S4. Có nguồn nhân lực dồi
dào.
S5. Năng lực tài chính tốt.
S6. Giải quyết đồng bộ
trong các khâu của dịch
vụ du lịch.
CÁC CHIẾN LƯỢC

SO
S2+S4+S5+O2+O3+O5
Chiến lược phát triển thị
trường
CÁC CHIẾN LƯỢC ST
S1+S6+T5+T10+T11
Chiến lược phát triển sản
phẩm
Điểm
yếu W
W1. Đầu tư còn manh mún,
thiếu tập
tru
ng.
W2. Chưa liên kết chặt chẽ
giữa các ngành nghề (ngành
thương mại).
W3. Chưa thu hút được nhiều
đầu tư nước ngoài.
W4. Chưa xây dựng được
những khu du lịch tầm cỡ
mang tầm quốc tế.
W5. Chưa quảng bá hiệu quả
được hình ảnh ,thương hiệu
công ty ra thế giới.
W6. Ngoại ngữ hiếm chưa có
sự đầu tư.
CÁC CHIẾN LƯỢC
WO
W5+W6+O1+O4

Chiến lược phát triển
nguồn
nhân lực
CÁC CHIẾN LƯỢC
WT
W1+W2+W3+W6+T1+T
6+T7
Chiến lược phát triển thị
trường
2.các chiến lược phát triển
2.1 Chiến lược phát triển thị trường
Thông qua các hoạt động quảng bá thương hiệu saigontourist và mở rộng thị phần
Giai đoạn thực hiện: giai đoạn từ 2010-2015: tham gia WTO là cơ hội cũng là
thách thức cho du lịch Việt Nam nói chung và saigontourist nói riêng, giai đoạn
này công ty đẩy mạnh chiến lược quảng bá hình ảnh ra thế giới để nhanh chóng
chiếm lĩnh thị phần trong khu vực và phấn đấu trên thị trường toàn cầu.
1. Kết hợp với các doanh nghiệp trong nước và trên thế giới để phát triển du lịch
của công ty Vd: Thời gian qua công ty đã kết hợp với nhiều công ty như Master
card là một trong những hãng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất toàn cầu để quảng
bá thương hiệu.Thời gian tới công ty tiến hành kết hợp với nhiều công ty hơn nữa
ở các ngành nghề khác nhau để quảng bá hình ảnh công ty.
2. Tăng cường quảng bá thương hiệu, hình ảnh công ty,hình ảnh Việt Nam ra thế
giới qua phim ảnh, quảng cáo, các hội thảo,các hội chợ du lịch, các phương tiện
thông tin đại chúng …
3. Phối hợp các ngành liên quan như các hãng hàng không, các công ty vận
tải, tổng cục du lịch…để quảng bá thương hiệu
4. Xây dựng các wedside, phát triển thương mại điện tử bằng nhiều ngôn ngữ
5. Đặt các trụ sở công ty tại nước ngoài cũng như tăng cường đầu tư các dự
án như nhà hàng,khách sạn ở nước ngoài
6. Tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội , góp phần vào phát triển văn

hóa,xã hội,vừa quảng bá được thương hiệu.
7. Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, phát triển những khu du lịch,các hình thức
du lịch tiềm năng.
8. Hợp tác đăng cai , tài trợ cho các cuộc thi như các cuộc thi hoa hậu, người
mẫu , thể thao, các hội thi về du lịch…trong nước và trong khu vực.
2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm
Giai đoạn thực hiện: 2010-2013
1. Đề ra các quy định chuẩn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
2. Khắc phục sự xơ cứng về giải trí bằng việc xây dựng các khu vui chơi tầm
quốc tế
3. Chú ý tới chất lượng của các lễ hội, và tính quảng bá của các lễ hội.(vì hiện
nay các lễ hội chỉ mang tính quảng bá vùng, chưa đưa hình ảnh của Việt Nam ra
tầm thế giới)
4. Đẩy mạnh phát triển MICE: đăng cai tổ chức các hội thảo, các sự kiện quốc
tế…
5. Cung ứng dịch vụ trọn gói cho các đoàn, gồm vận chuyển, lưu trú, tổ chức hội
nghị…
6. Thiết kế riêng các tour du lịch riêng cho các khách đặc biệt.vd:ngắm vịnh
Nha Trang từ khinh khí cầu, trồng cây xanh bảo vệ môi trường
7. Đa dạng các sản phẩm du lịch: du lịch sinh thái, du lịch miệt vườn, du lịch làng
nghề…
8. Giải quyết đồng bộ hiệu quả hơn trong các khâu như vận tải khách, thủ tục
hải quan,xuất nhập cảnh, cải tiến thủ tục đón khách tại sân bay,bến cảng…
9. Thành lập các điểm mua bán du lich với tiêu chí chuyên bán hàng cho khách
du lịch,giá cả đa dạng phải chăng, thái độ lịch sự, chuyên nghiệp, chất lượng tốt.
10. Phối hợp chặt chẽ giữa thương mại và du lịch, kết hợp với các lĩnh vự
giao thông,xây dựng,nhất là kết hợp với tổng cục du lịch, với nhà nước để tạo sự
thống nhất trong các dự án đầu tư
11. Đầu tư phát triển mạnh du lịch biển, hải đảo
2.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Giai đoạn thực hiện: từ năm 2010 đến 2015: Đầu tư nguồn nhân lực, đào
tạo mỗi hướng dẫn viên là 1 đại sứ thương hiệu của saigontourist, không
những đào tạo về chuyên môn mà còn đào tạo về kĩ năng điều phối, tổ chức sự
kiện và xử lí các tình huống hiệu quả, đồng thời sẽ là người quảng bá thương
hiệu, khảo sát thị trường và cùng công ty xây dựng các giải pháp du lịch.
1. Đào tạo chuyên sâu đội ngũ quản lí, điều hành bằng các khoa học cao
cấp,các chuyên đào tạo thực tế trong và ngoài nước
2. Tổ chức các cuộc thi nghề,các cuộc thi nâng bậc nghề cho nhân viên
3. Mở các trung tâm đào tạo nghiệp vụ du lịch
4. Xây dựng hệ thống quản lí chặt chẽ từ các cấp bằng việc sử dụng hệ thống
quản lí áp dụng công nghệ thông tin,quản lí qua hệ thống mạng nội bộ thống nhất
trong công ty.
Dựa vào ma trận SWOT chúng ta có thể đưa ra những chiến lược cụ thể từ đó có
sự lựa chọn thích hợp cho thực tiễn.
Tổng Công ty đã tập trung xây dựng hình ảnh nhận diện thương hiệu
Saigontourist với quy mô hệ thống rộng khắp trên cả nước, cung ứng các dòng sản
phẩm, dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, đồng bộ; đưa thương hiệu gần gũi với cộng
đồng thông qua các chương trình từ thiện, xã hội và các chương trình bảo vệ môi
trường xanh, mô hình khách sạn xanh; thực hiện lộ trình xây dựng, phát triển, bảo
vệ thương hiệu, củng cố thương hiệu nhằm chuẩn bị cho thời kỳ mới hội nhập sâu
rộng khu vực và quốc tế. Doanh nghiệp luôn nâng cao tính chuyên nghiệp các hoạt
động quảng bá tiếp thị, xây dựng thương hiệu Saigontourist trong và ngoài nước
thông qua các hình thức truyền thống và hiện đại; tham gia các chương trình sự
kiện, lễ hội lớn tại thành phố Hồ Chí Minh và cả nước; liên kết chặt chẽ với giới
truyền thông, các đối tác lớn trong và ngoài nước thực hiện các chương trình quảng
bá chuyên sâu. Đặc biệt, được sự chỉ đạo của UBND TP.HCM, Saigontourist đã
chủ trì thực hiện, Lễ hội Tết từ năm 2004, với các sự kiện Đường hoa Nguyễn Huệ,
Lễ hội bánh Tét, Pháo hoa giao thừa… đáp ứng mong đợi của mọi tầng lớp nhân
dân và du khách về một lễ hội Tết đậm đà bản sắc dân tộc, tràn đầy hứng khởi, vui
tươi, ấm áp, nghĩa tình.

Vào ngày 07/5/2013 Saigontourist đón nhận danh hiệu anh hung lao động
Dấu mốc quan trọng cho thấy công ty đang đi đúng hướng theo chiến lược đặt ra.