ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP K21 - Đ3
ĐỀ TÀI:
Giáo viên hướng dẫn:
TS. Nguyển Thanh Hội
Nhóm thực hiện: Nhóm 10
Phan Thập Toàn
Huỳnh Phương Trang
Đoàn Thị Mai Trâm
Nguyễn Hồng Ngọc Mai Trâm
Ninh Ngọc Trâm
Thái Thanh Thanh Trâm
Lương Thùy Trâm
Nguyễn Mạnh Tuấn
TP.HCM
Tháng 09/2012
MỤC LỤC
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1. Một số khái niệm
1.1. Văn hóa
1.2. Văn hoá kinh doanh.
1.3. Văn hóa doanh nghiệp
1.4. Văn hóa chính thống và văn hóa nhóm
1.5. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu:
2. Vai trò của VHDN
2.1. Những tác động tích cực
2.2. Những tác động trái chiều khi VHDN không phù hợp
3. Cấu trúc của VHDN
3.1. Tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan: Biểu hiện của VHDN
3.2. Cấu trúc VHDN theo hình lát cắt của một khúc gỗ

3.3. Cấu trúc của VHDN theo 5 lớp
3.4. Mở rộng: Ứng xử trong lễ tiệc
II. Các hình thức VHDN
1. Phân loại các mô hình VHDN
1.1. Căn cứ theo sự phân cấp quyền lực
1.2. Theo quan điểm của Deal và Kennedy
1.3. Theo quan điểm của Sethia và Klinow
1.4. Theo mô hình CHMA
2. Các dạng tính cách doanh nghiệp và các kiểu VHDN tương ứng
2.1. Các dạng tính cách của tổ chức
2.2. Các dạng VHDN tương ứng
2
2.3. Một số nét tính cách khác
3. Vòng quanh thế giới: Một số so sánh Đông – Tây về VHDN
3.1. Ảnh hưởng của văn hóa dân tộc đến VHDN
3.2. Một số khác biệt Đông Tây có ảnh hưởng đến VHDN
3.3. Một số kiểu mẫu VHDN Châu Á
III. Xây dựng và phát triển VHDN
1. Sự cần thiết phải có chiến lược xây dựng và phát triển VHDN
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng và phát triển VHDN
2.1. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty
2.2. Ảnh hưởng của nhân tố bên trong doanh nghiệp
3. Các bước xây dựng và phát triển VHDN
3.1. Mô hình các giai đoạn phát triển của VHDN
3.2. Mô hình 11 bước của Julie Heifetz & Richard Hagberg
4. Đánh giá đo lường VHDN
4.1. Tại sao phải đánh giá, đo lường VHDN
4.2. Giới thiệu thang đo CHMA
5. Kiến nghị cho các doanh nghiệp Việt Nam
5.1. Thực trạng VHDN Việt Nam hiện nay

5.2 Tại sao phải thay đổi VHDN Việt Nam
5.3. Một số giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam hiện nay
IV. Minh họa
1. Một số ví dụ về VHDN của một số công ty
1.1. Google
1.2. FPT
2. Tình huống minh họa
2.1. Nội dung tình huống
3
2.2. Phương án giải quyết
4
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1. Một số khái niệm
1.1. Văn hóa
Văn hóa bao gồm tất cả những sản phẩm của con người. Chính vì vậy, văn hóa bao gồm
cả hai khía cạnh: Khía cạnh phi vật chất của xã hội như ngôn ngữ, tư tưởng, giá trị và
Khía cạnh vật chất như nhà cửa, quần áo, các phương tiện, v.v vốn đều cần thiết để
làm ra sản phẩm.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh một cách nhìn
nhận và đánh giá khác nhau. Ngay từ năm 1952, hai nhà nhân loại học Mỹ là Alfred
Kroeber và Clyde Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn
hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới. Văn hóa được đề cập đến trong nhiều lĩnh
vực nghiên cứu như dân tộc học, nhân loại học, dân gian học, địa văn hóa học, văn hóa
học, xã hội học và trong mỗi lĩnh vực nghiên cứu lại có định nghĩa không giống nhau.
1.1.1. Về mặt thuật ngữ khoa học: Văn hóa được bắt nguồn từ chữ Latinh "Cultus" mà
nghĩa gốc là “gieo trồng”. Từ đó hình thành 2 cách dùng: Khi được dùng theo nghĩa
Cultus Agri có nghĩa là "gieo trồng ruộng đất" và Cultus Animi là "gieo trồng tinh thần"
tức là "sự giáo dục bồi dưỡng tâm hồn con người". Theo nhà triết học Anh Thomas
Hobbes (1588-1679): "Lao động giành cho đất gọi là sự gieo trồng và sự dạy dỗ trẻ em

gọi là gieo trồng tinh thần".
1.1.2. Các định nghĩa lịch sử nhấn mạnh các quá trình kế thừa xã hội, truyền thống dựa
trên quan điểm về tính ổn định của văn hóa. Một trong những định nghĩa đó là của
Edward Sapir (1884 - 1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ: “Văn hóa
chính là bản thân con người, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã
hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được
bảo tồn theo truyền thống.”
1.1.3. Các định nghĩa chuẩn mực nhấn mạnh đến các quan niệm về giá trị, chẳng hạn
William Isaac Thomas (1863 - 1947), nhà xã hội học người Mỹ coi văn hóa là các giá trị
vật chất và xã hội của bất kỳ nhóm người nào (các thiết chế, tập tục, phản ứng cư xử ).
1.1.4. Các định nghĩa tâm lý học nhấn mạnh vào quá trình thích nghi với môi trường,
quá trình học hỏi, hình thành thói quen, lối ứng xử của con người. Một trong những
cách định nghĩa như vậy của William Graham Sumner (1840 - 1910), viện sỹ Mỹ, giáo
5
sư Đại học Yale và Albert Galloway Keller, học trò và cộng sự của ông cho rằng văn
hóa là “Tổng thể những thích nghi của con người với các điều kiện sinh sống của họ
chính là văn hóa, hay văn minh Những sự thích nghi này được bảo đảm bằng con
đường kết hợp những thủ thuật như biến đổi, chọn lọc và truyền đạt bằng kế thừa”.
1.1.5. Các định nghĩa cấu trúc chú trọng khía cạnh tổ chức cấu trúc của văn hóa, ví dụ
Ralph Linton (1893 - 1953), nhà nhân loại học người Mỹ định nghĩa: a) Văn hóa suy
cho cùng là các phản ứng lặp lại ít nhiều có tổ chức của các thành viên xã hội; b) Văn
hóa là sự kết hợp giữa lối ứng xử mà các thành tố của nó được các thành viên của xã hội
đó tán thành và truyền lại nhờ kế thừa.
1.1.6. Các định nghĩa nguồn gốc định nghĩa văn hóa từ góc độ nguồn gốc của nó, ví dụ
định nghĩa của Pitirim Alexandrovich Sorokin (1889 - 1968), nhà xã hội học người Mỹ
gốc Nga, người sáng lập khoa Xã hội học của Đại học Harvard: “Với nghĩa rộng nhất,
văn hóa chỉ tổng thể những gì được tạo ra, hay được cải biến bởi hoạt động có ý thức
hay vô thức của hai hay nhiều cá nhân tương tác với nhau và tác động đến lối ứng xử
của nhau.”
1.1.7. Các định nghĩa miêu tả lại định nghĩa văn hóa theo những gì mà văn hóa bao

hàm, chẳng hạn nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 - 1917) đã
định nghĩa văn hóa như sau: “Văn hóa hay văn minh hiểu theo nghĩa rộng trong dân tộc
học là một tổng thể phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
phong tục, và bất cứ những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với tư
cách là một thành viên của xã hội”.
1.1.8. Ở đây, nhóm thực hiện đề tài xin chấp nhận định nghĩa được chấp nhận rộng rãi
nhất hiện nay, do UNESCO đưa ra vào năm 2002: “Văn hóa nên được đề cập đến như
là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một
xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật,
cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin.”
Nói tóm lại, văn hóa là sản phẩm của loài người, văn hóa được tạo ra và phát triển trong
quan hệ qua lại giữa con người và xã hội. Song, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo
nên con người, và duy trì sự bền vững và trật tự xã hội. Văn hóa được truyền từ thế hệ
này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa, được tái tạo và phát triển trong quá
trình hành động và tương tác xã hội của con người. Văn hóa là trình độ phát triển của
con người và của xã hội được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống và
hành động của con người cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà do con người
tạo ra.
6
1.2. Văn hoá kinh doanh
Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của con người xuất hiện cùng với kinh tế hàng hoá
và thị trường. Ngay từ thời cổ đại, đã có tầng lớp những người làm nghề kinh doanh hay
còn gọi là doanh nhân.
Luật doanh nghiệp của nước ta đã đưa ra định nghĩa kinh doanh từ bản chất của nó:
“Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu
tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục
đích sinh lợi”. Theo quan điểm này thì trước hết mục đích của kinh doanh là sinh lợi, là
đem lại lợi nhuận cho mọi người kinh doanh hay còn gọi là chủ thể kinh doanh.
Thế nhưng, theo nhà nghiên cứu Đỗ Huy: “Bản chất của văn hoá kinh doanh là làm
cho cái lợi gắn chặt chẽ với cái đúng, cái tốt, cái đẹp”. Để cái lợi gắn với cái đúng, cái

tốt, cái đẹp trong kinh doanh và thoả mãn nhu cầu và thị hiếu của con người, trong mỗi
xã hội đều hình thành các truyền thống văn hoá kinh doanh trong nền văn hoá của mình.
Bản chất văn hoá kinh doanh gắn với văn hoá đạo đức. Văn hoá đạo đức là sự phản ánh
lợi ích của cộng đồng. Khi nhà kinh doanh làm cho giá trị và lợi ích chung của cộng
đồng được củng cố thì việc kinh doanh đó có sức mạnh bởi sự tín nhiệm của cộng đồng.
Chữ “tín” là nội lực phát triển của nghề kinh doanh: “Văn hoá kinh doanh được thống
nhất trong bản thân nó các giá trị đạo đức, các giá trị kinh tế và được các giá trị đó điều
hoà”
Vấn đề văn hóa kinh doanh cần được đặt ra và giải quyết trong mối quan hệ tương hỗ về
lợi ích giữa 3 chủ thể chính của nền kinh tế thị trường là Người tiêu dùng – Nhà doanh
nghiệp – Nhà nước. 3 chủ thể có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và ảnh hưởng tới toàn
bộ quá trình kinh tế.
Nhà nước ban hành chính sách, pháp luật và thực hiện những mục tiêu chiến lược về
phát triển kinh tế - xã hội. Các doanh nghiệp có trách nhiệm tuân thủ theo đúng pháp
luật, chính sách của Nhà nước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước. Người tiêu
dùng được thụ hưởng (từ việc mua) các sản phẩm có giá trị vật chất và tinh thần từ các
doanh nghiệp được Nhà nước quản lý và điều tiết với giá cả hợp lý.
Vì những yêu cầu phức tạp như vậy, người ta nói kinh doanh có văn hoá bao gồm cả trí
tuệ của nhà triết học, lòng dũng cảm của người lính và tài năng của nhà kinh doanh.
7
1.3. Văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị,
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc
theo đuổi và thực hiện các mục đích.
VHDN là một bộ phận của văn hóa kinh doanh của một xã hội nhất định, thể hiện đặc
thù của văn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Ta cũng có thể coi VHDN là một tiểu văn
hoá (subculture).

• VHDN là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích luỹ qua quá
trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hộivà tự nhiên của
mình.
• VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập qui
tắc ứng xử của một doanh nghiệp;
• VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong
cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp
• VHDN là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui
định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận.
1.3.2. Đặc điểm
1.3.2.1. VHDN tồn tại khách quan: Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Bill
Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn HP đã từng nói: “Văn hoá tồn tại khi có bất kỳ
nhóm người nào đã cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn
tại một thời kỳ, bất kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia.” Văn hoá doanh nghiệp
vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào chúng. Tuy nhiên, mục tiêu đặt ra là
tác động để nó mang lại những hiệu quả cao hơn cho hoạt động của chúng ta
1.3.2.2. VHDN mang tính lịch sử: Nó hình thành trong một thời gian khá dài suốt quá
trình hoạt động kinh doanh, mang tính bền vững
1.3.2.3. VHDN mang tính giá trị: Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá
trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi
những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó
càng lớn bấy nhiêu.
8
1.3.2.4. VHDN có cấu trúc mạnh mẽ: Nếu coi văn hóa như là một tòa nhà (của doanh
nghiệp), khi thiết kế một tòa nhà cần phải tuân thủ 3 nguyên tắc sau:
• Kết cấu vững chắc
• Tiện lợi khi sử dụng
• Phù hợp thẩm mỹ, hài hòa
1.3.2.5. VHDN tạo nên chuẩn mực hành động: Các doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa
phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm vụ to lớn, nhất quán với giá trị cốt lõi của doanh

nghiệp. Chính các nhiệm vụ được đặt ra nối tiếp, khi đạt được sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến
bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một doanh nghiệp trở thành một doanh nghiệp lớn và xuất
sắc trong tương lai. Để thực hiện các nhiệm vụ doanh nghiệp phải tìm kiếm, lựa chọn,
đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của doanh
nghiệp. Những con người không thích hợp cần phải được loại ra khỏi doanh nghiệp.
1.3.2.6. VHDN mang tính hệ thống: VHDN trước hết phải là một tổng thể có kết cấu
thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu/chiến lược/chiến
thuật/chính sách; Các quá trình nội bộ/hoạt động kinh doanh hàng ngày/công tác quản
lý; Các hệ thống lương/kế toán/thiết kế công việc/bố trí văn phòng; Các giá trị/con
người/sinh hoạt/giao tiếp,… Biểu hiện tổng quan VHDN là một khối thống nhất gồm 2
mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau
1.3.3. Chủ thể liên quan trong VHDN
Bao gồm các đối tượng góp phần kiến tạo ra hoặc phản ứng lại trước VHDN:
• Doanh nhân
• Nhà quản trị
• Nhân viên và người lao động
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân
hàng…
9
1.4. Văn hóa chính thống và văn hóa nhóm
1.4.1. Văn hóa chính thống: Là những giá trị cốt lõi được chia sẻ bới đa số các thành
viên trong doanh nghiệp. Đây là những giá trị văn hóa của tổ chức mà người ta sẽ nghĩ
đến hay nhắc đến khi nói về tổ chức nay và chúng hướng dẫn hành vi của người lao
động trong tổ chức đó
1.4.2. Văn hóa nhóm: Là những giá trị văn hóa được chia sẻ bởi một số thành viên
trong tổ chức (một bộ phận, phòng, ban, nhóm ). Văn hóa nhóm là kết quả của những
vấn đề hoặc những kinh nghiệm được chia sẻ bởi các thành viên của một bộ phận hay
một nhóm người trong tổ chức

1.5. Văn hóa mạnh và văn hóa yếu:
Một số văn hóa tổ chức có thể được gọi là mạnh, một số khác có thể được gọi là yếu.
Văn hóa mạnh hay yếu phụ thuộc vào phạm vi và cường độ chia sẻ các đặc tính của văn
hóa trong tổ chức. Những ngưới lãnh đạo mạnh tạo ra văn hóa mạnh.
Tuy nhiên, bên cạnh nhân tố về lãnh đạo còn có hai nhân tố chủ yếu khác xác định sức
mạnh của văn hóa tổ chức đó chính là sự chia sẻ và cường độ.
• Sự chia sẻ đề cập tới mức độ theo đó các thành viên trong tổ chức có cùng những giá
trị cốt lõi. Phạm vi chia sẻ có thể rộng hoặc hẹp (được nhiều thành viên hoặc ít thành
viên đồng tình)
• Cường độ là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên tổ chức với các giá
trị cốt lõi. Cường độ chia sẻ có thể cao hoặc thấp (tích cực thể hiện ở mức độ cao hay
thấp)
→ Văn hóa doanh nghiệp mạnh là văn hóa được nhiều người đồng tình, chia sẻ và tích
cực thể hiện.
2. Vai trò của VHDN
2.1. Những tác động tích cực
2.1.1. VHDN là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần,
thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các
yếu tố khác. Nói cách khác, VHDN giúp khai thác hiệu quả nguồn nhân lực. Theo
phương pháp 5M: man, money, material, machine, method (nhân lực, tài chính, công
10
nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc), nhân lực là nguồn lực đóng vai
trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì
vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá. Nó ảnh hưởng
trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính
định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận
lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi

vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hoá của các dân tộc, các nước khác nhau.
2.1.2. VHDN là một nguồn lực của doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp giúp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động. Mục
tiêu của văn hoá doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả đưa
hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện
giữa các thành viên của doanh nghiệp , làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng
làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó
hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp, xây dựng một
nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp.
Văn hoá càng mạnh bao nhiêu, nó càng định hướng tới thị trường, văn hoá và sự định
hướng tới thị trường càng mạnh bao nhiêu thì công ty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ
đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu.
2.1.3. VHDN tạo nên bản sắc của doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp
với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp
như là “bộ gen” của doanh nghiệp. Nó di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp
qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp thành công thường là những doanh nghiệp chú trọng xây dựng, tạo
ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác. Bản sắc văn hoá
không chỉ là tấm căn cước để nhận diện doanh nghiệp mà còn là phương thức sinh hoạt
và hoạt động chung của doanh nghiệp.
Ví dụ như trong ngành điện dân dụng, từ xưa người ta đã đặt tên cho từng xí nghiệp
theo một phong cách riêng như: Hitachi : Võ sĩ hoang dã (Nobushi), Matsushita:
Thương nhân (Shonin), Mitsubisi: Quý nhân (Donosama), Toshiba: Võ sĩ đạo (Samurai)
11
2.1.4. VHDN ảnh hướng tới hoạch định chiến lược
Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược thông qua việc chọn
lọc thông tin thích hợp, đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp
những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của

tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những
cơ sở quan trọng đểcác thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của DN
trong môi trường đó.
Văn hoá tổ chức cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức.
Bởi vì một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá
trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của
tổ chức. Văn hoá tổ chức với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong
tổ chức, yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ
chức.
2.1.5. VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức
Có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp
việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên
nói gì và làm gì. Duy trì cốt lõi giá trị ổn định tương đối qua thời gian.
2.1.6. VHDN tạo ra sự chuẩn mực
Văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn
những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Như một nhà nghiên cứu về
văn hoá tổ chức có nói rằng “văn hoá xác định luật chơi”.
2.2. Những tác động trái chiều khi VHDN không phù hợp
VHDN không phù hợp có thể là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của doanh nghiệp, rào
cản cho sự phát triển:
2.2.1. Ngăn cản sự thay đổi: Văn hoá tổ chức có thể tạo một lực cản đối với những
mong muốn thay đổi để thúc đẩy hiệu quả của tổ chức. Điều này sẽ tồn tại trong một
môi trường tổ chức năng động. Khi môi trường đang chịu sự thay nhanh chóng . Văn
hoá tổ chức có thể không thể kéo dài sự tồn tại, bởi vì tính vững chắc của cách ứng xử
chỉ tạo ra được đối với một tổ chức có môi trường ổn định. Văn hoá tổ chức lúc đó có
thể trở thành lực cản đối với sự thay đổi
2.2.2. Ngăn cản tính đa dạng của tổ chức: Việc tuyển dụng những thành viên mới có
nguồn gốc đa dạng về kinh nghiệm, xuất xứ, dân tộc hay trình độ học vấn dường như
12
làm giảm bớt những giá trị văn hoá mà mọi thành viên của tổ chứcđang cố gắng để phù

hợp và đáp ứng. Văn hoá tổ chức vì vậy có thể tạo ra rào cản sức mạnh đa dạng mà
những người với những kinh nghiệm khác nhau muốn đóng góp cho tổ chức.
2.2.3. Ngăn cản sự đoàn kết và hiệp lực của việc hợp tác giữa các doanh nghiệp. Nếu
như trước đây sự hoà hợp về các yếu tố cơ bản trong kinh doanh có thể là cơ sở tốt cho
một liên doanh, nhưng ngày nay điều đó chưa đủ nếu chúng ta không tính đến yếu tố
văn hoá tổ chức. Nhiều liên doanh đã vấp phải thất bại do sự đối nghịch của văn hoá hai
tổ chức thành viên.
3. Cấu trúc của VHDN
3.1. Tiếp cận theo biểu trưng trực quan và phi trực quan:
Biểu hiện của VHDN
3.1.1. Biểu trưng trực quan
Đây là các biểu hiện được thiết kế và qui định như là dấu hiệu
để nhận biết về doanh nghiệp hay tổ chức, bao gồm:
3.1.1.1. Kiến trúc đặc trưng
Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị
lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên. Những
kiến trúc đặc trưng của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và nội thất công sở:
•
Những công trình kiến trúc được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức.
•
Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của cty: trang
trí mặt bằng, quầy hàng…
3.1.1.2. Nghi lễ
Có 4 loại nghi lễ cơ bản là: Chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết:
Loại hình Ví dụ minh họa Tác động tiềm năng
Chuyển giao Khai mạc, giới thiệu thành
viên mới, lễ ra mắt
Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào
cương vị mới, vai trò mới
Củng cố Lễ phát phần thưởng Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và

tôn thêm vị thế của thành viên
13
Nhắc nhở Sinh hoạt VH, chuyên môn,
khoa học
Duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng
lực tác nghiệp của tổ chức
Liên kết Lễ hội, liên hoan, tết Khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm và
sự thông cảm nhằm gắn bó các thành viên
với nhau và với tổ chức
3.1.1.3. Giai thoại về nhân vật anh hùng
Thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong tổ chức chia
sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống
cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành
viên.
3.1.1.4. Ấn phẩm điển hình
Đó là những tư liệu chính thức giúp những người hữu quan có thể thấy rõ hơn cấu trúc
văn hóa của tổ chức. Chúng có thể là: Bản tuyên ngôn về sứ mệnh, Báo cáo thường
niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ, tài liệu, hồ sơ
hướng dẫn.
3.1.1.5. Biểu tượng
3.1.1.6. Đồng phục
3.1.1.7. Màu sắc chủ đaọ
3.1.1.8. Ngôn ngữ
3.1.2. Biểu trưng phi trực quan
3.1.2.1. Lý tưởng, triết lý, niềm tin
Lý tưởng: Là khái niệm thể hiện niềm tin ở mức độ rất cao. Con người sẵn sàng xả thân,
hy sinh, cống hiến cho lý tưởng cuả mình cho niềm tin mãnh liệt đã được xác định.
Triết lý: Có những chính sách và những tư tưởng xác định những niềm tin của tổ chức
về cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và người tiêu dùng. Những triết lý
này chỉ dẫn các hoạt động của tổ chức và các thành viên của nó. Triết lý cuả một doanh

nghiệp sẽ là kim chỉ nam cho hành động cuả doanh nghiệp ấy.
3.1.2.2. Giá trị
14
Là quan niệm của doanh nghiệp về đúng-sai; tốt-xấu; quan trọng-không quan trọng
trước các sự việc.
Các giá trị cốt lõi là những giá trị đặc trưng nhất thể hiện quan điểm của doanh nghiệp
trước các vấn đề có liên quan, từ đó hình thành nên chuẩn mực ứng xử cuả họ. Tổ chức
tán thành, ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia sẻ các giá trị này. Những giá
trị này được nói, được thông báo công khai như những nguyên tắc mà tổ chức và các
thành viên của nó cố gắng đạt tới\
3.1.2.3. Chuẩn mực
Chuẩn mực được hiểu như một hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định…được
thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân. Những chuẩn mực bất
thành văn (tập quán, thói quen, truyền thống…) đôi khi chưa rõ rang nhưng lại có tác
dụng rang buộc sự tuân thủ để được chấp nhận là thành viên của tổ chức.
3.2. Cấu trúc VHDN theo hình lát cắt của một khúc gỗ
Có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của một than gỗ chặt ngang, ba gồm 4 nhóm
yếu tố, phân bố ở các vòng khác nhau.
•
Nhóm yếu tố giá trị
•
Nhóm yếu tố chuẩn mực
•
Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp.
•
Nhóm yếu tố hữu hình
Giữa 4 nhóm này có vai trò và quan hệ như sau:
3.2.1. Nhóm yếu tố giá trị
15
Có thể ví như lõi trong cùng của cây gỗ được cưa ngang. Phải trồng cây gỗ nhiều năm

mới có được lõi gỗ và nó là phần rắn nhất trong cây gỗ. Gía trị văn hóa của một tổ chức
cũng vậy. Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm. Giá trị khi đã được xác lập, muốn
xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai.
Cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ở góc độ văn hóa là các giá trị văn hóa nào
đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây không chỉ là câu khẩu
hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh nghiệp mà chúng ta phải
tìm thấy sự hiện diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yêu tố văn hóa khác. Giá trị chỉ
khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện
của giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình.
Ví dụ, một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy với khách hàng là một trong những giá trị mà
họ theo đuổi, thì người ta phải thấy giá trị này được tôn vinh qua phiếu đánh giá của
khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải được chuyển tải trong tuyển dụng nhân
viên. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng
nhưng anh ta thích thú khi được phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng
không có động cơ phục vụ. Bởi yếu kém về nhận thức, kỹ năng có thể học để bù đắp,
còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. Và dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu
quả, phục vụ khách hàng tốt sẽ là người được thăng tiến, khen thưởng trong doanh
nghiệp.
3.2.2. Nhóm yếu tố chuẩn mực
Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cưa
ngang.
Nhóm yếu tố chuẩn mực liên quan đến tính hợp thức của hành vi: Khi cá cá nhân trong
tổ chức tương tác với nhau, họ sử dụng cùng một ngôn ngữ, thuật ngữ, và những nghi lễ
liên quan tới những sự tôn kính và những cách ứng xử
Ví dụ: Sáng ra đến cơ quan, mọi người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà
chuyện trò về thế sự, hỏi thăm nhau rồi mới vào việc. Ai không tham gia cảm thấy
không phải và dường như sẽ có khó khăn khi hòa nhập. Trong nhóm có người ốm, nếu
cử một người đi thăm đại diện thấy không yên tâm mọi người thấy dường như cần có
mặt tất cả nhóm đi thăm mới phải đạo. Cũng có thể xếp các yếu tố về cách thức ứng xử
trong các lễ tiệc, sự kiện quan trọng của doanh nghiệp vào nhóm này.

Nói cách khác, nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định có khi không thành văn
nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Ai không tuân theo dường như cảm thấy mình
có lỗi. Chẳng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng. Cái cá
16
nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều
tổ chức Việt nam.
3.2.3. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp
Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tố chuẩn mực.
Không khí làm việc là khái niệm được sử dụng để phản ánh làm việc được thoải mái ở
mức độ nào. Đó là tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những điều kiện làm việc,
những cách thức cư xử và tương tác với nhau, và những cách thức mà các thành viên
quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.
Ví dụ, nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào? Tổ chức có chấp nhận rủi do
hay nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên,
xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi?
Yếu tố phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý
trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo
nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo
3.2.4. Nhóm yếu tố hữu hình
Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ. Các yếu tố của nhóm này dễ nhìn
thấy dễ thay đổi.
Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp,
cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thành viên trong doanh nghiệp, dòng
chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp
Nếu doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị mà doanh nghiệp đề cao là sự hợp tác, chia
xẻ. Nhưng kiến trúc trụ sở lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm việc bị xẻ
nhỏ, đóng kín, nhà để xe thì lộn xộn, tùy tiện Sự hiện diện như vậy của các yếu tố hữu
hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao chưa
được các thành viên chia sẻ, áp dụng. Hoặc, nó chưa được lãnh đạo và cấp quản lý trung
gian chuyển tải vào các hoạt động của doanh nghiệp.

Trong điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thì nhóm yêu tố vòng ngoài cùng này sẽ
chịu tác động trước hết và dễ thay đổi hơn các nhóm ở vòng trong. Khi các nhóm ở các
vòng bên ngoài so với lõi trong cùng thay đổi trong một thời gian dài, đến lúc nào đó sẽ
làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gỗ. Đến lúc đó thì văn hóa của
doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đổi này có thể phù hợp hoặc cản trở
mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
3.3. Cấu trúc của VHDN theo 5 lớp
17
3.3.1. Triết lý quản lý và kinh doanh
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và
kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của
doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không
thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh.
Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thành công là sự cam kết của
những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và
khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, đó là triết lý kinh doanh,
phương châm quản lý của doanh nghiệp. Chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh
nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
3.3.2. Động lực của cá nhân và tổ chức
Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDN chính là các động lực thúc đẩy hành động của
các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ
biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
3.3.3. Qui trình qui định
Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây
cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của
doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
3.3.4. Hệ thống trao đổi thông tin
Đây là lớp cấu thành thứ tư trong VHDN, đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa
chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho

doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho
mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các
hoạt động thường nhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến
lược.
3.3.5. Phong trào, nghi lễ, nghi thức
Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không
trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt
động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách
của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty
trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá
tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán
18
bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia
vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.
3.4. Mở rộng: Ứng xử trong lễ tiệc
3.4.1. Vai trò vị trí của những ứng xử trong lễ tiệc đối với VHDN
Ứng xử trong lễ tiệc cần phải đáp ứng các chuẩn mực trong doanh nghiệp, có như thế
mới góp phần thể hiện VHDN một cách nhất quán và thuyết phục
3.4.2. Các nguyên tắc
Sau đây là một số nguyên tắc, thông lệ mà chúng ta cần lưu ý:
3.4.2.1. Đừng đi quá xa khỏi giới hạn xã giao: Những buổi tiệc công ty là những cơ
hội tuyệt vời thắt chặt thêm mối quan hệ thân tình với các đồng nghiệp. Tuy nhiên,
chúng ra đừng nên vịn vào đó mà đi quá xa giới hạn giao tiếp. Tìm hiểu hỏi thăm cuộc
sống gia đình khác hẳn với chuyện xoi mói đời tư, thoải mái chuyện trò không giống
như cùng đám chiến hữu hội tụ nhau ở hàng quán sau giờ làm. Điều đặc biệt mà cần lưu
ý là đừng tỏ ra ve vãn săn đón các đồng nghiệp khác giới trong các dịp này.
3.4.2.2. Đừng đùa giỡn quá trớn, ăn nói thô lỗ hay kể những câu chuyện dung tục:
Mỗi khi tham gia một cuộc vui, hầu như mọi người đều có chung tâm lý “chơi xả láng,
sáng về sớm”. Chúng ta hay dựa vào lý do xả stress mà vô tư đùa giỡn quá trớn. Đặc
biệt, những lúc quá chén, nhiều người thường cư xử đi quá giới hạn lịch sự mà không

nhận thức được để rồi phải “trả giá” đắt. Không khí buổi tiệc có thể làm chúng ta cảm
thấy thoải mái và dễ nói chuyện. Tuy nhiên, không phải vì thế mà chúng ta không thận
trọng khi phát ngôn. Vài từ thô lỗ sẽ làm ảnh hưởng đến hình ảnh lâu dài. Khi bạn chèn
những câu chuyện dung tục vào những lúc nói chuyện với đồng nghiệp kể cả lúc dự tiệc
cũng có thể làm mọi người khó chịu và tỏ ra thiếu thiện cảm với mình. Những cử chỉ lời
nói suồng sã sẽ chỉ làm hại chính bạn đầu tiên, cho dù đó chỉ là những hành động vô
tình nhưng cũng có thể làm mất lòng những người xung quanh.
3.4.2.3. Đừng bình phẩm đồng nghiệp sau lưng. Một vài đồng nghiệp vì những lý do
bận đột xuất mà vắng mặt trong buổi tiệc, bạn đừng lợi dụng dịp này để nói xấu. Nếu
không, bạn đã tự phá hỏng cuộc vui của mình và mọi người, và biết đâu trong số những
người xung quanh sẽ đem những chuyện này kể cho anh ta hay cô ta nghe sau buổi
tiệc… Lúc ấy, mối quan hệ của bạn với người đồng nghiệp này chắc chắn sẽ xấu đi rất
nhiều.
3.4.2.4. Đừng dẫn theo khách không được mời. Tiệc công ty thường dành cho toàn thể
nhân viên. Bạn đừng dẫn theo người quen hay bạn bè mà không báo trước hoặc hỏi qua
ý những người chịu trách nhiệm tổ chức
19
3.4.2.5. Đừng uống quá chén: Rượu có thể làm người ta mất nhận thức về hành vi của
mình. Nếu không uống được, bạn nên chọn một loại thức uống khác để cụng ly với bạn
bè thay vì cố tỏ ra sành điệu. Hãy nhớ rằng, sự tỉnh táo chi phối tất cả cho dù bạn có tửu
lượng khá cao thì cũng nên hạn chế uống nhiều các loại nước có độ cồn cao nếu bạn
không muốn để lại hình ảnh xấu trong mắt đồng nghiệp.
3.4.2.6. Đừng diện những trang phục quá khêu gợi: Dĩ nhiên, khi đi dự tiệc, ai cũng
muốn diện hơn ngày thường đi làm, tuy vậy các quý cô cần lưu ý cũng đừng để mình bị
lạc lõng giữa với các đồng nghiệp vì những bộ cánh hơi ít vải hay quá lòe loẹt.
3.4.2.7. Đừng xét nét hành vi ứng xử của mọi người. Tất cả những người có mặt trong
buổi tiệc đều là là những người đã đi làm và ít nhiều có kinh nghiệm trong việc giao
tiếp. Họ có thể dễ dàng thích ứng và biết cách cư xử thích hợp trong buổi tiệc theo sự
mong đợi của ban tổ chức. Bạn đừng tỏ ra xét nét hay hành vi của mọi người theo quan
điểm riêng của mình mà làm ảnh hưởng đến không khí vui chung.

II. Các hình thức VHDN
1. Phân loại các mô hình VHDN
1.1. Căn cứ theo sự phân cấp quyền lực
20
Đặc điểm Điểm mạnh Điểm hạn chế
1.1.1. Mô hình
văn hóa nguyên
tắc
Các nguyên tắc được thực hiện
công bằng từ cấp trên đến cấp
dưới. Các quy định đưa ra dựa trên
quá trình và hệ thống. Muốn thăng
tiến phải tuân thủ đúng nguyên tắc.
Tạo được sự ổn định, trật tự trong
DN. Xung đột được giảm tới mức
thấp nhất do sử dụng các nguyên
tắc.
Cứng nhắc không đối
phó được với những thay
đổi của môi trường. Kìm
hãm sự sáng tạo của
nhân viên.
1.1.2. Mô hình
văn hóa quyền
hạn
Quản lý dựa vào quyền lực cá nhân
lãnh đạo. Thăng tiến bằng việc tỏ
rõ lòng trung thành đối với lãnh
đạo. Các quy định do lãnh đạo ban
ra, phụ thuộc vào lãnh đạo.

Khi môi trường thay đổi quyết định
được đưa ra nhanh chóng, nắm bắt
được cơ hội.
Không tạo được tính chủ
quan. Gây ra sự xu nịnh
không công bằng, xây
dựng đội ngũ lao động
không có văn hóa.
1.1.3. Mô hình
văn hóa đồng đội
Thăng tiến thông qua hiệu quả
công việc. Tài năng là cơ sở của
quyền lực.
Khuyến khích người lao động làm
việc, tạo không khí làm việc tốt.
Kích thích khả năng sáng tạo của
người lao động.
Quyết định đưa ra không
nhanh do phải tham
khảo nhiều ý kiến.
1.1.4. Mô hình
văn hóa sáng tạo
Quản lí được coi như là việc hành
chính lặt vặt. Các cấu trúc dựa trên
cơ sở tinh thông nhiệm vụ. Các
quyết định được ban hành trên cơ
sở hợp tác lẫn nhau. Đạt được
thăng tiến do có nhiều đóng góp.
Hợp tác hỗ trợ cao. Coi trọng con
người. Tăng cường thông tin tốt

Đôi khi quá ưu tiên nhu
cầu của nhân viên so với
kết quả nhiệm vụ. Ban
hành quyết định chậm.
Thiếu qui củ.
21
1.2. Theo quan điểm của Deal và Kennedy
Phân loại dựa trên 2 tiêu thức:
• Mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của cty.
• Tốc độ phản ứng cuả cty và nhân viên về các chiến lược và quyết định của họ.
Từ đây hình thành các mô hình VHDN như sau:
22
Đặc điểm Điểm mạnh Điểm hạn chế
1.2.1. Văn hóa
nam nhi
Các thành viên luôn được khuyến
khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro,
phản ứng nhanh. Chất lượng hành
động và quyết định là thước đo
năng lực của họ.
Rất thích hợp cho các tổ chức hoạt
động trong các điều kiện bất trắc,
môi trường không ổn định, đòi hỏi
sự linh hoạt, nhanh nhạy. Đánh giá
cao tính quyết đoán.
Thiếu khả năng hợp tác,
mặc dù đạt được năng
suất cá nhân cao nhưng
khó hình thành một
VHDN mạnh, gắn bó.

1.2.2. Văn hóa
làm ra làm, chơi
ra chơi
Văn hóa này thường thấy ở những
tổ chức hoạt động trong môi
trường ít rủi ro, nhưng đòi hỏi có
phản ứng nhanh
Khuyến khích thi đua, thách thức
giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự
hưng phấn trong toàn tổ chức.
Có thể dẫn đến động cơ
sai, thực dụng, và xu thế
phiến diện khi ra quyết
định “xử lý dứt điểm”.
1.2.3. Văn hóa
phó thác
Văn hóa này xuất hiện trong các tổ
chức hoạt động trong môi trường
nhiều rủi ro, nhưng các quyết định
thường cần nhiều thời gian.
Có thể tạo ra sự chắc chắn trong
giải quyết vấn đề
Phản ứng chậm có thể
dẫn đến những vấn đề
nghiêm trọng hơn.
1.2.4. Văn hóa
quy trình:
Thường thấy ở các tổ chức hoạt
động trong môi trường rủi ro thấp,
không cần phản ứng nhanh, Văn

hóa tổ chức được thể hiện thông
qua việc nhấn mạnh chức danh,
hình thức, trật tự và quyền lực.
Rất có hiệu lực khi xử lý công việc
trong môi trường ổn định, chắc
chắn.
Không có khả năng thích
ứng, cứng nhắc, thiếu
hoài bão và sự sáng tạo.
23
1.3. Theo quan điểm của Sethia và Klinow
Phân loại dựa trên 2 tiêu thức:
• Mối quan tâm đến con người
• Mối quan tâm đến kết quả lao động
1.3.1. Văn hóa thờ ơ: Được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các
thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và
đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có VHDN kiểu này,
mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân.
1.3.2. Văn hóa chu đáo: Được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi
thành viên trong tổ chức về mặt con người là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít
quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. Từ
góc độ đạo đức, VHDN dạng này là rất đáng khuyến khích.
1.3.3. Văn hóa thử thách: Quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không
xét đến yếu tố đặc thù.
1.3.4. Văn hóa hiệp lực: Kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công việc trong
các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức.
24
1.4. Theo mô hình CHMA :
Khởi nguồn từ thuyết CVF – Competing Values

Framwork, được nghiên cứu tại đại học Michigan, với cấu
trúc và sự phân chia khá rõ ràng, dựa trên 2 tiêu chí:
• Khuynh hướng doanh nghiêp: Hướng nội hay hướng
ngoại (Internal – External)
• Quản trị doanh nghiệp: Linh động hay kiểm soát
(Flexible – Control)
1.4.1. Góc phần tư thứ nhất: Clan (Gia tộc / Gia đình) là
sự kết hợp của khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội,
với sự quản trị doanh nghiệp Linh động (C = Internal +
Flexible). Nhóm này “Do things together” – Làm mọi thứ
cùng nhau
Ví dụ: Các công cụ và kỹ thuật như làm việc theo nhóm,
hợp tác, quản lý tài năng, trao quyền, hoặc các mối quan
hệ liên cá nhân có thể được nhấn mạnh
1.4.2. Góc phần tư thứ hai: Hyerachy (Hệ thống phân cấp/ Thứ bậc tôn
ti) là sự kết hợp giữa khuynh hướng doanh nghiệp Hướng nội, và quản trị
doanh nghiệp Kiểm soát. (H = Internal + Control). Các công cụ và kỹ
thuật, tập trung vào đánh giá và đo lường, kiểm soát các quy trình, cơ
cấu, nâng cao hiệu quả sử dụng, hoặc nâng cao chất lượng, có thể được
giải quyết ở góc tọa độ này
1.4.3. Góc phần tư thứ ba: Market
(Thị trường) là sự kết hợp giữa khuynh
hướng doanh nghiệp Hướng ngoại, và quản trị doanh
nghiệp Kiểm soát. (M = External + Control. Các công cụ
kỹ thuật như khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhanh, quyết
đoán, vượt qua rào cản, hoặc đạt được mục tiêu nằm ở góc
này
25