LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian học tập và rèn luyện tại trường Đại học Kinh Tế Quốc
Dân, đến hôm nay tôi đã hoàn thành luận văn Thạc sĩ với đề tài:
“Giải pháp tái cấu trúc Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập
quốc tế”
Đề tài này được thực hiện dựa trên sự hiểu biết còn hạn chế về các kiến
thức tái cấu trúc cả về lý thuyết và thực tế nên bài viết của tôi khó tránh khỏi
những sai sót, hạn chế. Vì vậy, tôi rất mong có được sự góp ý, giúp đỡ của
thầy cô để tôi có thể hoàn thiện luận văn của mình.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể các Thầy, cô giáo trong khoa
Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt cho tôi
những kiến thức, những kinh nghiệm quý báu.
Đặc biệt, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thị Thu và
PGS. TS. Nguyễn Ngọc Huyền những người đã giành nhiều tâm huyết và sự
sáng tạo, trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của các cô chú trong
Tổng công ty đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn Thạc sĩ này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày 27/11/2009
Học viên
Trần Thị Hậu
MỤC LỤC
2. TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 12
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP 12
2.1.1. Định nghĩa của cơ cấu tổ chức 13
2.1.2. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức 14
2.1.3. Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 15
2.1.4. Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp 16
2.2. TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP 18
2.2.1.Tái cấu trúc là gì 18
2.2.2. Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp 19

ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO KHÔNG HIỆU QUẢ: TÍNH CÁCH, HIỂU BIẾT VÀ KINH NGHIỆM CÁ
NHÂN CỦA ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP (ĐẶC BIỆT LÀ TỔNG GIÁM ĐỐC/ GIÁM
ĐỐC) ĐÓNG MỘT VAI TRÒ QUAN TRỌNG TRONG VIỆC LÀM CHO CÁC HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SUY GIẢM. THƯỜNG THÌ LÀ DO THIẾU KINH NGHIỆM, ĐÔI
KHI DO THIẾU HIỂU BIẾT HOẶC THIẾU NĂNG LỰC CẦN THIẾT PHẢI CÓ ĐỂ THỰC HIỆN
VAI TRÒ QUẢN LÝ VÀ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 21
SỰ THIẾU HỤT CÁC THÔNG TIN TÀI CHÍNH XÁC ĐÁNG VÀ ĐẦY ĐỦ LÀ TÍNH CHẤT
CHUNG NHẤT CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ĐANG GẶP VẤN ĐỀ. SỰ THIẾT HỤT
NÀY ĐƯỢC CHO LÀ MỘT PHẦN CỦA VIỆC KIỂM SOÁT TÀI CHÍNH YẾU KÉM. VÀ THÔNG
THƯỜNG KIỂM SOÁT TÀI CHÍNH YẾU KÉM ĐỒNG NGHĨA VỚI VIỆC LÃNH ĐẠO DOANH
NGHIỆP KHÔNG ĐỦ KHẢ NĂNG ĐỂ: 23
YẾU KÉM TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH: SỰ YẾU KÉM TRONG HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ ĐỀ RA CÁC CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP SẼ LÀ BỨC CẢN ĐƯỜNG CHO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP BỞI
KHÔNG CÓ NHỮNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ, NHỮNG CẢI TIẾN SẢN XUẤT
SẼ LẬP TỨC BỊ BỎ RƠI TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG ĐẦY BIẾN ĐỘNG NHƯ HIỆN
NAY. CÁC DẤU HIỆU NÀY THỂ HIỆN NHƯ SAU: 27
2.2.3. Tái cấu trúc - con đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém 28
CHƯƠNG II 33
THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 33
CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33
1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33
1.2. LĨNH VỰC KINH DOANH 35
1.3. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 36
2. THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ (CÔNG TY MẸ)
38
2.1. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 38
2.1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức kinh doanh Tổng công ty Sông Đà 38
2.2.1. Đối với hoạt động đấu thầu 49

2.2.2. Đối với hoạt động kinh doanh, dịch vụ 51
2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 54
CHƯƠNG III 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÁI 57
CƠ CẤU VÀ QUẢN LỶ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 57
1. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 57
2. CƠ SỞ PHÁP LÝ 59
3. ĐỊNH HƯỚNG CHO MỤC ĐÍCH TIẾN HÀNH SÁP NHẬP CỦA TẬP ĐOÀN 60
4. THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN 63
4.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN 63
4.2. HỆ THỐNG CƠ CẤU CÁC ĐƠN VỊ CỦA TẬP ĐOÀN 64
4.3. CƠ CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN 65
B. QUAN HỆ GIỮA CÔNG TY MẸ VỚI CHỦ SỞ HỮU NHÀ NƯỚC 65
4.4. THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CỦA TẬP ĐOÀN 66
4.5. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA BỘ MÁY QUẢN TRỊ MỚI 71
TIẾN HÀNH MUA HÀNG HÓA – DỊCH VỤ 72
5. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI MÔ HÌNH TỔ CHỨC MỚI CỦA TẬP ĐOÀN
77
5.1. CHUẨN BỊ VỀ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ 77
5.2. CHUẨN BỊ ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN ĐỦ NĂNG LỰC CHO MÔ HÌNH TỔ CHỨC MỚI 81
5.3. HÌNH THÀNH CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP KHUYẾN KHÍCH PHÙ HỢP 82
5.4. PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 83
6. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2015 84
MỤC TIÊU CỤ THỂ 84
7. LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN 90
KẾT LUẬN 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
DANH MỤC HÌNH VẼ
2. TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 12
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP 12

2.1.1. Định nghĩa của cơ cấu tổ chức 13
2.1.2. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức 14
2.1.3. Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 15
2.1.4. Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp 16
2.2. TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP 18
2.2.1.Tái cấu trúc là gì 18
2.2.2. Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp 19
ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO KHÔNG HIỆU QUẢ: TÍNH CÁCH, HIỂU BIẾT VÀ KINH NGHIỆM CÁ
NHÂN CỦA ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP (ĐẶC BIỆT LÀ TỔNG GIÁM ĐỐC/ GIÁM
ĐỐC) ĐÓNG MỘT VAI TRÒ QUAN TRỌNG TRONG VIỆC LÀM CHO CÁC HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP SUY GIẢM. THƯỜNG THÌ LÀ DO THIẾU KINH NGHIỆM, ĐÔI
KHI DO THIẾU HIỂU BIẾT HOẶC THIẾU NĂNG LỰC CẦN THIẾT PHẢI CÓ ĐỂ THỰC HIỆN
VAI TRÒ QUẢN LÝ VÀ ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP 21
SỰ THIẾU HỤT CÁC THÔNG TIN TÀI CHÍNH XÁC ĐÁNG VÀ ĐẦY ĐỦ LÀ TÍNH CHẤT
CHUNG NHẤT CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ĐANG GẶP VẤN ĐỀ. SỰ THIẾT HỤT
NÀY ĐƯỢC CHO LÀ MỘT PHẦN CỦA VIỆC KIỂM SOÁT TÀI CHÍNH YẾU KÉM. VÀ THÔNG
THƯỜNG KIỂM SOÁT TÀI CHÍNH YẾU KÉM ĐỒNG NGHĨA VỚI VIỆC LÃNH ĐẠO DOANH
NGHIỆP KHÔNG ĐỦ KHẢ NĂNG ĐỂ: 23
YẾU KÉM TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH: SỰ YẾU KÉM TRONG HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ ĐỀ RA CÁC CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP SẼ LÀ BỨC CẢN ĐƯỜNG CHO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP BỞI
KHÔNG CÓ NHỮNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆU QUẢ, NHỮNG CẢI TIẾN SẢN XUẤT
SẼ LẬP TỨC BỊ BỎ RƠI TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG ĐẦY BIẾN ĐỘNG NHƯ HIỆN
NAY. CÁC DẤU HIỆU NÀY THỂ HIỆN NHƯ SAU: 27
2.2.3. Tái cấu trúc - con đường duy nhất đúng để khắc phục triệt để các yếu kém 28
CHƯƠNG II 33
THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 33
CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33
1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33
1.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 33

1.2. LĨNH VỰC KINH DOANH 35
1.3. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 36
2. THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ (CÔNG TY MẸ)
38
2.1. MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 38
2.1.1. Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức kinh doanh Tổng công ty Sông Đà 38
2.2.1. Đối với hoạt động đấu thầu 49
2.2.2. Đối với hoạt động kinh doanh, dịch vụ 51
2.3. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 54
CHƯƠNG III 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TÁI 57
CƠ CẤU VÀ QUẢN LỶ TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 57
1. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY SÔNG ĐÀ 57
2. CƠ SỞ PHÁP LÝ 59
3. ĐỊNH HƯỚNG CHO MỤC ĐÍCH TIẾN HÀNH SÁP NHẬP CỦA TẬP ĐOÀN 60
4. THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN 63
4.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN 63
4.2. HỆ THỐNG CƠ CẤU CÁC ĐƠN VỊ CỦA TẬP ĐOÀN 64
4.3. CƠ CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA TẬP ĐOÀN 65
B. QUAN HỆ GIỮA CÔNG TY MẸ VỚI CHỦ SỞ HỮU NHÀ NƯỚC 65
4.4. THIẾT KẾ LẠI MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CỦA TẬP ĐOÀN 66
4.5. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA BỘ MÁY QUẢN TRỊ MỚI 71
TIẾN HÀNH MUA HÀNG HÓA – DỊCH VỤ 72
5. MỘT SỐ GIẢI PHÁP THIẾT KẾ VÀ TRIỂN KHAI MÔ HÌNH TỔ CHỨC MỚI CỦA TẬP ĐOÀN
77
5.1. CHUẨN BỊ VỀ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ 77
5.2. CHUẨN BỊ ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN ĐỦ NĂNG LỰC CHO MÔ HÌNH TỔ CHỨC MỚI 81
5.3. HÌNH THÀNH CHÍNH SÁCH TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP KHUYẾN KHÍCH PHÙ HỢP 82
5.4. PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 83
6. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2015 84

MỤC TIÊU CỤ THỂ 84
7. LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI THỰC HIỆN 90
KẾT LUẬN 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
Hình 4.1: Mô hình quản trị của Tập đoàn 67
MỞ ĐẦU
Các doanh nghiệp tồn tại và phát triển qua nhiều giai đoạn khác nhau với
những bước thăng trầm của lịch sử nền kinh tế, và ở bất cứ giai đoạn phát triển
nào doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức từ môi
trường kinh doanh bên ngoài và sự yếu kém về nội bộ doanh nghiệp. Trước
những khó khăn đó, nếu doanh nghiệp không chủ động khắc phục những yếu
kém để vượt qua những thách thức thì nguy cơ tụt hậu sẽ là vấn đề tất yếu sẽ xảy
ra. Để khắc phục được sự yếu kém một cách triệt để thì không nên chỉ dừng lại
sửa chữa mang tính bộ phận, tạm thời, tức là theo kiểu sai đâu sửa đấy, mà điều
quan trọng là phải tạo ra một sự thay đổi có tính lâu dài, sự thay đổi mang tính
chiến lược. Định hướng doanh nghiệp phải đặt trong bối cảnh hội nhập hiện nay
để tạo lợi thế trong cạnh tranh, liên quan đến sự thay đổi về tư duy, về nhận thức,
về cách quản lý và điều hành. Vì vậy, tái cấu trúc doanh nghiệp chính là việc cấu
trúc và thiết kế lại để gọn nhẹ, linh hoạt và thích ứng với sự thay đổi mạnh mẽ
đang diễn ra hiện nay trong nền kinh tế Việt Nam.
Đứng trước thực trạng quản lý doanh nghiệp yếu kém của Việt Nam hiện
nay, Đảng và Nhà nước ta đã có những chủ trương sắp xếp, đổi mới các doanh
nghiệp Nhà nước. Tuy nhiên, mọi hoạt động đổi mới chỉ dừng lại ở sự thay đổi
trên danh nghĩa, về mặt pháp lý chứ bản chất thì hầu như không có suy chuyển.
Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước đã được tiến hành
cổ phần hóa theo chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, kết
quả của quá trình này không mang lại những hiệu quả như mục đích của hoạt
động này. Những nguyên nhân xuất phát từ phía doanh nghiệp cho thấy việc tiến
hành tái cấu trúc lại Tổng công ty là điều thiết yếu để xây dựng doanh nghiệp
hoạt động năng động, hiệu quả trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. Xuất

phát từ thực trạng này, tôi đã chọn đề tài luận văn thạc sĩ: “Giải pháp tái cấu
trúc Tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập quốc tế”.
1
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là tái cơ cấu tổ chức của Tổng công
ty Sông Đà, đưa ra một số các giải pháp triển khai mô hình tổ chức mới nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty thích
ứng được với môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay.
Phạm vi đề tài là thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Tổng công ty
Sông Đà trên cơ sở đề án hình thành Tập đoàn Công nghiệp – Xây dựng và
Cơ khí nặng Việt Nam. Thiết kế và triển khai mô hình tập đoàn hoạt động
theo phương thức quản trị hiện đại trên cơ sở áp dụng lý luận về phương pháp
quản trị hiện đại mà Tổng công ty đang tiếp cận để thiết kế lại doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu là phương pháp duy vật biện chứng, phân tích,
tổng hợp kết hợp với so sánh, đối chiếu để chỉ ra những ưu nhược điểm của
phương thức quản trị cũ. Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng phương pháp sơ đồ
hóa để làm rõ mô hình tổ chức, các bước, trình tự công việc hoạt động trong
Tổng công ty, hỗ trợ cho việc phân tích và thiết kế mô hình tổ chức quản trị mới.
Đóng góp của đề tài là sự tổng hợp lý luận về phương thức quản trị theo quá
trình và mô hình tổ chức quản trị theo tập đoàn. Trên cơ sở nghiên cứu tổng quát lý
luận về các mô hình quản trị, luận văn đã thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của
Tổng công ty Sông Đà. Việc thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị tại Tổng công ty
Sông Đà có thể là một ứng dụng cho các doanh nghiệp Nhà nước khác có chung
những đặc điểm quản trị với Tổng công ty, cũng như ứng dụng phương thức quản
trị mới vào việc hoàn thiện mô hình tập đoàn mà Tổng công đang tiến hành.
Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Mô hình tổ chức và tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Tổng công ty Sông Đà.
Chương 3: Một số Giải pháp nâng cao hiệu quả tái cấu trúc quản lý Tổng
công ty Sông Đà.
2

CH NG IƯƠ
MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ
TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
1. MÔ HÌNH T CH C V C S C A MÔ HÌNH T CH C DOANHỔ Ứ À Ơ Ở Ủ Ổ Ứ
NGHI PỆ
1.1. Mô hình t ch c doanh nghi pổ ứ ệ
Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ hoạt động kế hoạch hóa, tổ chức và
kiểm tra sự kết hợp các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả nhất nhằm xác
định và thực hiện mục tiêu cụ thể trong quá trình phát triển doanh nghiệp.
Trong quá trình quản lý doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ phải phân công, sắp
xếp những con người trong doanh nghiệp vào những bộ phận khác nhau, có vị
trí công việc cụ thể với những vai trò, nhiệm vụ xác định nhằm sử dụng một
cách có hiệu quả nguồn lực đang có để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Sự sắp xếp đó phải theo một tổ chức nhất định.
Mô hình tổ chức là việc tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên
hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức.
Mô hình tổ chức là công cụ làm cho con người trong tổ chức trở nên
hữu hiệu khi làm việc với nhau. Một mô hình tổ chức được thiết kế hợp lý sẽ
là điều kiện để doanh nghiệp đó đạt được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh tốt nhất. Vì vậy, việc thiết kế mô hình tổ chức là một trong những công
việc quan trọng của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Những khái niệm đầu tiên về mô hình tổ chức đã xuất hiện cùng với sự
xuất hiện của các tổ chức quy mô lớn. Trước đó với những tổ chức có quy mô
nhỏ, người ta chỉ biết đến khái niệm “những ông chủ và những người giúp
việc”. Cấu trúc của tổ chức hay mô hình tổ chức trong kinh doanh lần đầu tiên
được bàn đến tại Pháp vào khoảng đầu thế kỷ bởi Henri Fayol, cùng thời gian
này ngoài Fayol cũng có nhiều người khác quan tâm đến vấn đề mô hình của tổ
3
chức, tuy nhiên nhu cầu về mô hình tổ chức vẫn chưa phải là điều rõ ràng đối
với các tổ chức cũng như các nhà quản trị. Cho đến Chiến tranh thế giới thứ

nhất thì nhu cầu về mô hình tổ chức ngày càng trở nên cần thiết và rõ ràng hơn.
Sự phát triển lý thuyết và thực tế về quản trị kinh doanh đã chứng mình
rằng mô hình tổ chức của một doanh nghiệp phụ thuộc vào phương thức quản
trị. Việc thiết kế mô hình tổ chức của bất kỳ tổ chức nào cũng phải đảm bảo
mô hình tổ chức đó có khả nằng thực hiện các chức năng, mục đích của tổ
chức. Nghĩa là, cách sắp xếp, phân công lao động bị phụ thuộc vào các quan
điểm, nguyên tắc và các giả thiết của nhà quản trị. Cho đến nay, các nhà quản
trị đã xây dựng và phát triển rất nhiều mô hình tổ chức, được áp dụng hiệu
quả vào hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, các bộ phận được
phân chia thành các bộ phận dựa trên chức năng hoặc phạm vi quyền hạn,
dạng thứ hai là tổ chức được phân thành các nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm
sản phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian.
1.2. Các d ng mô hình t ch cạ ổ ứ
1.2.1. Tổ chức được phân chia thành các bộ phận thực hiện chức năng
riêng biệt
Đây là hình thức tổ chức mà mỗi bộ phận thực hiện chức năng riêng
biệt, trong mỗi bộ phận đều có một người quản lý cao nhất và các nhân viên
dưới quyền, mối liên hệ giữa các nhân viên trong bộ phận phải được thực hiện
thông qua người quản lý. Dạng này bao gồm các mô hình tổ chức như: mô
hình chức năng, mô hình trực tuyến, mô hình trực tuyến – chức năng, mô hình
trực tuyến – tư vấn, mô hình ma trận… Các mô hình này được xây dựng dựa
trên tư tưởng chuyên môn hóa cao độ.
Mô hình trực tuyến (xây dựng trên nguyên tắc quản trị của Fayol) là
mô hình trong đó có một cấp trên và một cấp dưới, cấp quản lý (cấp trên) trực
tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động trong phạm vi mình
4
phụ trách. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo
đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp
trên trực tiếp.
Tư tưởng của thuyết Fayol là nhìn vấn đề quản lý ở tổng thể tổ chức

quản lý xí nghiệp, xem xét hoạt động quản lý từ trên xuống, tập trung vào bộ
máy lãnh đạo cao với các chức năng cơ bản của nhà quản lý. Ông cho rằng
thành công của quản lý không chỉ nhờ những phẩm chất của các nhà quản lý,
mà chủ yếu nhờ các nguyên tắc chỉ đạo hành động của họ và những phương
pháp mà họ sử dụng.
Fayol cũng cho rằng quản lý không phải là đặc quyền và trách nhiệm
riêng của cá nhân người đứng đầu, mà được phân chia cho các thành viên
khác trong hệ thống tổ chức quản lý. Từ đó, ông đưa ra trật tự thứ bậc trong
hệ thống đó gồm 3 cấp cơ bản: cấp cao là Hội đồng quản trị và giám đốc điều
hành; cấp giữa là các người tham mưu và chỉ huy thực hiện từng phần việc,
từng công đoạn; cấp thấp là các người chỉ huy tác nghiệp ở từng khâu. Trật tự
đó thể hiện sự phân phối quyền lực và trách nhiệm với ranh giới rõ ràng. Về
các chức năng quản lý, chức năng hoạch định được coi là nội dung hàng đầu,
cơ bản nhất.
Hình 1.1: Mô hình trực tuyến
Giám đốc
Quản đốc PX 1 Quản đốc PX 2
Tổ trưởng B Tổ trưởng A Tổ trưởng DTổ trưởng A
Công nhân Công nhân Công nhân Công nhân
5
Mô hình chức năng (xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của
Taylor) là mô hình tổ chức dựa trên nguyên tắc phân chia hoạt động quản trị
thành nhiều chức năng quản trị, mỗi chức năng quản trị do một cá nhân hoặc
một bộ phận riêng biệt thực hiện, những người quản lý tại mỗi đơn vị chức
năng phải là các chuyên gia, am hiểu hoạt động chức năng do mình phụ trách.
Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp, những người thừa
hành mệnh lệnh (cấp dưới) phải nhận mệnh lệnh từ mọi người quản lý chức
năng (cấp trên).
Nội dung phương pháp quản lý của Taylor dựa trên các nguyên tắc sau:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công

nhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ
phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần công
việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).
- Lựa chọn công nhân viên thành thạo từng việc, thay cho công nhân
viên “vạn năng” (biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được
tiêu chuẩn hoá cùng với các thiết bị, công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn
hoá và môi trường làm việc thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một
vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hoá cao độ.
- Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp
lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực
của công nhân.
- Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập
trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp
dưới làm chức năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng
và theo trực tuyến; tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với các nội dung trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành
thấp; kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao.
6
Qua các nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các ưu thế chính của phương
thức quản lý này là: tối ưu hoá quá trình sản xuất nhờ hợp lý hoá lao động,
xây dựng định mức lao động; tiêu chuẩn hoá phương pháp thao tác và điều
kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn hoá đối với lao động của công nhân
và đối với các chức năng quản lý và cuối cùng là tư tưởng “con người kinh
tế” qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích thích tăng năng suất và hiệu
quả sản xuất.
Mô hình này có ưu điểm là hạn chế tính cơ giới của tư tưởng “con
người kinh tế”, đặt nhân tố con người lên trên trang bị kỹ thuật, nhân bản hoá
quan hệ quản lý, phát huy động lực vật chất và tinh thần với tính công bằng
cao hơn và đề cập quan hệ hợp tác hoá giữa người quản lý với công nhân.
Mặt hạn chế của phương pháp quản trị này thể hiện trước hết, với định

mức lao động thường rất cao đòi hỏi công nhân phải làm việc cật lực. Hơn nữa,
người thợ bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất tới mức biến thành những “công
cụ biết nói”, bị méo mó về tâm – sinh lý và như vậy là thiếu tính nhân bản.
Hình 1.2: Mô hình chức năng
Mô hình trực tuyến – chức năng là sự kết hợp của hai mô hình trực
tuyến và mô hình chức năng. Cả hai mô hình này đều có những ưu điểm và
nhược điểm bù trừ nhau, vì thế nên để khắc phục những nhược điểm của hai
mô hình này, người ta đã kết hợp chúng với nhau hình thành một mô hình gọi
là mô hình trực tuyến – chức năng. Trong mô hình này, người lãnh đạo của tổ
Chức
năng A
Chức
năng B
Chức
năng C
Chức
năng D
Chức
năng E
Chức
năng F
CÔNG NHÂN
7
chức (hay quản lý cấp cao) được sự giúp sức của những nhà quản lý chức
năng trong việc đưa ra các quyết định quản trị, hướng dẫn và kiểm tra việc
thực hiện quyết định đó.
Mối liên hệ giữa các thành viên của tổ chức vẫn được thực hiện theo
đường thẳng, từ một người quản lý đến người thừa hành mệnh lệnh. Mô hình
trực tuyến - chức năng có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các
bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất

quản trị trong toàn tổ chức ở mức độ nhất định. Nhưng để phát huy được ưu
điểm đó cần phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ
phận chức năng.
Hình 1.3: Mô hình trực tuyến – chức năng
Mô hình trực tuyến – tư vấn là mô hình duy trì hệ thống trực tuyến kết
hợp với việc tổ chức các điểm tư vấn khi cần thiết. Người có quyền ra quyết
định là các nhà quản lý trực tuyến sẽ sử dụng những người tư vấn là những
người am hiểu chuyên môn khi cần đưa ra các quyết định, các chuyên gia tư
Giám đốc
Trưởng phòng
Tài chính
Trưởng phòng
Kỹ thuật
Quản đốc PX1 Quản đốc PX2
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
8
vấn không có quyền ra quyết định. Ưu điểm của mô hình này là giảm nhẹ
công việc cho các nhà quản trị vì sử dụng được hiểu biết của các chuyên gia
trong hoạt động ra quyết định, và đồng thời đảm bảo được tính thống nhất của
hoạt động quản trị. Tuy nhiên, do có sự tách biệt giữa việc ra quyết định và
công việc chuẩn bị để ra quyết định nên hạn chế của mô hình này là không
gắn chặt trách nhiệm của những chuyên gia chuẩn bị cho việc ra quyết định
với chất lượng quyết định mà chuyên gia đó chuẩn bị.
Hình 1.4: Mô hình trực tuyến – tư vấn
Mô hình tổ chức kiểu ma trận là sự kết hợp của mô hình quản trị theo
chức năng và mô hình quản trị theo đối tượng. Theo đó, các bộ phận trong tổ
chức được phân chia dựa trên chức năng, giữa các bộ phận có sự liên hệ trực
tiếp với nhau để cùng giải quyết một công việc chung, cả phòng chức năng và
phân xưởng đều có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến cả hai

bộ phận. Ưu điểm của mô hình này là đơn giản hóa cơ cấu tổ chức và có khả
năng thích nghi với môi trường kinh doanh không ổn định. Nhưng để mô hình
này hoạt động hiệu quả thì cần phải phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và
phải có một hệ thống thông tin tốt trong phạm vi toàn doanh nghiệp.
Giám đốc
Quản đốc PX1 Quản đốc PX2
Điểm
tư vấn
Điểm
tư vấn
Điểm
tư vấn
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ tư vấn
9
Hình 1.5: Mô hình tổ chức kiểu ma trận
So với mô hình trực tuyến - chức năng, mô hình quản trị theo kiểu ma
trận “bằng phẳng” hơn, mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng là mật thiết
hơn. Nét chủ đạo trong mô hình trực tuyến – chức năng là sự phản hồi thông
tin từ các đơn vị cấp dưới làm cơ sở cho việc ra quyết định. Trong khi đó mô
hình ma trận có thể tạm thời huy động nhân lực của các phòng ban chức năng
để cùng giải quyết một công việc chung (một dự án, một vấn đề phát sinh
trong doanh nghiệp…).
1.2.2. Tổ chức được phân chia thành nhóm
Tổ chức sẽ được phân chia thành nhóm trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản
phẩm, quá trình hoạt động hoặc không gian. Đặc trưng của mỗi nhóm là có
khả năng hạch toán độc lập, có thể độc lập thực hiện tất cả các chức năng cần
thiết để phục vụ hoạt động của nhóm. Ngoài các nhóm được phân chia theo
theo sản phẩm, hoạt động hoặc không gian, doanh nghiệp còn có các phòng
trung tâm làm nhiệm vụ phối hợp, điều tiết các hoạt động của các nhóm sao

cho phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức.
Giám đốc
Nhân sự
Tài chính
Bán hàng
Thiết kế PX1 PX2
10
Trong mỗi nhóm sản phẩm, theo quá trình hoạt động hoặc theo không
gian, cũng có thể áp dụng kiểu tổ chức quản trị chức năng, trực tuyến, trực
tuyến – chức năng, trực tuyến – tư vấn, ma trận… Cơ cấu nhóm có ưu điểm
cơ bản là làm cho một tổ chức lớn phức tạp thành các nhóm nhỏ hơn và đơn
giản hơn, vì mỗi nhóm có giới hạn trách nhiệm được xác định rõ ràng nên
nêm sự thay đổi của một nhóm sẽ không ảnh hưởng đến cả tổ chức. Tuy
nhiên, dạng tổ chức này lại không thích hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ
và nó đòi hỏi sự phối hợp hoạt động nhịp nhàng của phòng trung tâm và các
nhóm rất cao.
Mỗi mô hình tổ chức đều có những ưu nhược điểm và những giới hạn
áp dụng nhất định, do đó không thể khẳng định được mô hình tổ chức nào là
mô hình đúng đắn nhất, mô hình nào hiệu quả hơn. Mỗi mô hình tổ chức sẽ
thích hợp với những nhiệm vụ nào đó trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể,
thế nên việc lựa chọn áp dụng mô hình tổ chức này hay không là tùy thuộc
vào tính chất của nhiệm vụ cần thực hiện, phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh
cụ thể khi thực hiện nhiệm vụ đó. Trong một tổ chức có nhiều nhiệm vụ khác
nhau vì thế không thể chỉ áp dụng thuần túy một loại mô hình tổ chức mà cần
phải có sự kết hợp giữa các mô hình khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất,
bởi mỗi một nhiệm vụ sẽ đòi hỏi những phương thức quản trị tương ứng phù
hợp nhất cho hiệu quả công việc.
Các mô hình tổ chức được xây dựng dựa trên các quan điểm quản trị là
công cụ để các nhà quản trị thực hiện công việc quản trị. Các mô hình tổ chức
kiểu truyền thống phù hợp với những phương thức quản trị truyền thống, đều

có điểm tương đồng là coi trọng chuyên môn hóa, hầu như không quan tâm
đến vấn đề điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận vì cho rằng các mục tiêu nhỏ
được hoàn thành sẽ “tự động” hợp thành các mục tiêu lớn của tổ chức, nhưng
điều đó không đúng.
11
Ở Việt Nam hiện nay, hầu hết các nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là
các nhà quản trị kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nước (gồm cả những
doanh nghiệp nhà nước đã chuyển đổi) mới chỉ biết đến mô hình tổ chức trực
tuyến – chức năng và vẫn cho rằng đó là mô hình đúng đắn và ưu việt. Thực
ra, đây là mô hình đã mang lại những thành tựu nhất định cho nền kinh tế Viêt
Nam trong giai đoạn trước, tất nhiên đến nay nó không có nghĩa là không còn
phù hợp. Tuy nhiên, với tầm nhìn quản trị dài hạn, mô hình này sẽ ngày càng
bộc lộ những hạn chế trong điều kiện kinh tế đang có sự chuyển mình mạnh
mẽ như ngày nay. Vì vậy, định hướng xây dựng cơ cấu quản trị theo hướng
hiện đại là giải pháp cần thiết hiện nay để hình thành sự vững mạnh về cơ cấu
hoạt động, các nguồn lực được phân bổ hợp lý, là cơ sở vững chắc cho sự
phát triển quá trình kinh doanh trong tương lai.
2. TÁI CẤU TRÚC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
2.1. Khái quát về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét
đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp
xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực
hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu
tổng thể của doanh nghiệp Cụ thể các vấn đề là:
Tiếp cận theo phương thức hình thành sẽ phân biệt giữa tổ chức chính
thức và tổ chức phi chính thức. Tổ chức chính thức là tổ chức được xây dựng
có ý thức theo các mục tiêu và nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức.Tổ
chức phi chính thức được hình thành ngoài ý muốn của bộ máy quản trị dựa
trên cơ sở sự tương hợp nhau về lợi ích, tính cách, sở thích, thói quen sinh
hoạt, tùy thuộc vào bầu không khí của tổ chức. Tổ chức phi chính thức có thể

tác động tích cực hoặc kìm hãm sự phát triển của tổ chức chính thức,
12
2.1.1. Định nghĩa của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do bộ máy quản trị doanh
nghiệp tạo ra và vì vậy người ta thường gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối
liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chuyên môn hóa, được giao những
trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực
hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp.
Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu
cơ bản” và "cơ chế vận hành". Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh
nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công
trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác
nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm
hệ thống quản trị doanh nghiệp hoạt động hiệu quả phù hợp với lĩnh vực kinh
doanh đã lựa chon, thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp
Vấn đề này là nằm ở chỗ: các doanh nghiệp thường dùng hình thức
biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức) của
mình. Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các
loại biểu đồ, xây dựng những biểu đồ để chỉ ra hệ thống quản lý áp dụng tại
doanh nghiệp. Nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải
thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý
đồ của cơ cấu cơ bản, có thể ví như là cung cấp những công cụ cho bộ máy cơ
bản hoạt động đúng với mục đích hình thành của nó. Cơ chế vận hành ở đây
chính là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như
các chế độ đã được quy phạm hóa, hệ thống kế toán Việc xác lập và tăng
cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh
nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Cơ chế vận hành chính là thể
hiện tầm nhìn của Ban giám đốc đối tương lai của doanh nghiệp. Một cơ chế
13

vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại
nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp.
2.1.2. Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức
Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp
trong nội bộ doanh nghiệp không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn
giản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ
của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh
nghiệp. Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý
kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết. Lý luận của họ là công nhân viên phải
nghe theo sự chỉ huy của giám đốc. Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy
nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc. Theo lý luận quản trị cổ điển, những
người công nhân trong tổ chức doanh nghiệp không được tham gia vào quá
trình quản lý doanh nghiệp của mình, mọi quyết định từ nhỏ đến lớn đều nằm
trong tay những người trong đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các
bộ phận chức năng trong doanh nghiệp hình thành những mục tiêu riêng phần
lớn không dựa trên những mục tiêu chung của cả tổ chức, thế nên để các bộ
phận có thể phối hợp với nhau một cách hiệu quả là điều vô cùng khó khăn.
Thế nên lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết.
Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của các thành viên trong doanh
nghiệp. Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh
nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp, sự quản lý sẽ trở nên
xa rời hơn với thực trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thứ ba, trên thực tế,
các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo
ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối
hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục
tiêu lớn của doanh nghiệp.
14
2.1.3. Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng,

thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân
viên của doanh nghiệp quyết định. Tức là họ đặt trọng tâm của chức năng
quản trị vào tay của những người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất.
Nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tính hữu hiệu
của lý luận này. Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan
trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những
yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công,
nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết
vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống.
Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2
khái niệm cơ bản: "Sự dị biệt" hoặc "sự khác biệt”, Sự "tổng hợp" hoặc "tổng
thể hóa".
Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người
quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau
trong hình thức cơ cấu tổ chức của các bộ phận đó. Không như các học giả
theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định
năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, Lorsch cho rằng,
mỗi bộ phận sản xuất đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp. Những thành
viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của
nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình
một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi
trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Giữa những bộ phận ấy có sự
khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau.
Một khái niệm cơ bản khác là sự tổng hợp. Khái niệm này là để chỉ
những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng
15
lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp.
Tóm lại. mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được quyết
định bởi sự ổn định hoặc không ồn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc
giống nhau của hoàn cảnh đó.

2.1.4. Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp
Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ
Căn cứ vào những nguyên tắc dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta
ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau thành một nhóm hoạt động. Điều đó
vừa có ích cho việc triệt tiêu dị biệt tồn tại giữa các bộ phận, vừa có thể
thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem
những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp ghép lại với nhau. Như
thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản
xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất. Do đó những đơn vị có
mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu
có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương
đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng
cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng
phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy người ta phải có sự lựa chọn, tức là khi
phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh
cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp.
Bước 2: Phương pháp thiết kế tổng hợp
Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp
đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện
pháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để
hoạch định một cơ cấu quản lý kinh doanh nhằm hoàn thành một cách tốt nhất
được giao. Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản
lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổng hợp
16
khác mới có thể tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp. Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên
trách hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận.
Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc
Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải
quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành

viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải
thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc
chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu
lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa. phối hợp
mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận
hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục
vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến
khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến
việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Để doanh nghiệp có thể thích ứng được
với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen
thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có
lợi cho việc xúc tiến tổng hớp và điều hòa, phối hợp.
Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn
cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu
thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối
liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng
nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những
nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình
thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp
một cách hữu hiệu.
17
2.2. Tái cấu trúc doanh nghiệp
2.2.1.Tái cấu trúc là gì
Tái cấu trúc là việc xem xét và cấu trúc lại một phần, một số phần hay
toàn bộ một tổ chức, một đơn vị nào đó, mà thường là một công ty.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình tổ chức lại doanh nghiệp, là sự
thay đổi căn bản về sở hữu, vốn, chiến lược, phương hướng hoạt động ngoài
những thay đổi trong hoạt động bình thường của doanh nghiệp.
Tái cấu trúc chia ra làm 2 loại.

Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc
hiện tại (hợp lý, bất hợp lý . ); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác
định trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá
nhân; Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế (nội quy, quy định, quy chế, thủ
tục, biểu mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì vận hành hệ thống
quản lý mới,
Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu
trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành
chính, nhân sự chuyên sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp
thị, kinh doanh; Tái thiết lập chính sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quản
trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách quản trị kế toán, tài chính; Tái
thiết lập các chính sách quản trị khác.
Bên cạnh việc tái cấu trúc theo lý thuyết, chúng ta còn phải chú ý tới
các quy trình hoàn thiện từ khâu tìm kiếm các nguyên liệu, cho tới các khâu
sản xuất, tiếp thị và phân phối. Công ty cần được tái cơ cấu qua một loạt các
quy trình. Khái niệm này được các học giả Michael Hammer và James A.
Champy đưa ra lần đầu và phát triển trong các cuốn sách Reengineering the
Corporation, Reengineering Management, và The Agenda
18
Trong điều kiện hiện nay, tái cơ cấu đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay
đổi tư duy quản lý, cải cách về quản lý, tái cấu trúc lại các quá trình kinh
doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều
kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.2. Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp
Tái cấu trúc là một hướng tiếp cận chuyển đổi doanh nghiệp có thể áp
dụng cho các doanh nghiệp từ yếu đến mạnh, có thể áp dụng từ tái cơ cấu
từng phần đến tái cơ cấu toàn bộ. Nhu cầu tái cơ cấu trở nên cần thiết khi hiện
trạng của các tổ chức đang gặp nhiều vấn đề trong cơ cấu, hoạt động khiến tổ
chức hoạt động không hiệu quả; thậm chí trì trệ, đứng trước nguy cơ tan rã,
phá sản. Nhiều nguyên do là do vấn đề cơ cấu sai, không hợp lý, kém hiệu

quả. Chính vì vậy, việc tái cơ cấu được đặt ra, thậm chí là cấp bách nhất.
Thể hiện cụ thể là đội ngũ lãnh đạo của tổ chức làm việc không hiệu
quả. Các tố chất, bao gồm tính cách, hiểu biết, kinh nghiệm cá nhân của đội
ngũ lãnh đạo trong một tổ chức đóng một vai trò quan trọng. Nếu sai, kém, sẽ
kìm hãm sự phát triển của tổ chức.
Cơ cấu tài chính chưa phù hợp, chưa chuẩn mực và thiếu các hệ thống,
công cụ kiểm soát cần thiết. Đây là một lý do mà nhiều tổ chức, đặc biệt là
doanh nghiệp hiện nay cần tái cơ cấu nguồn tài chính để đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động một cách tốt nhất.
Quản trị nguồn nhân lực yếu kém. Có thể nói con người là một yếu tố
có tính chất quyết định tới sự thành công của tổ chức và doanh nghiệp và nếu
sự yếu kém nảy sinh từ vấn đề này thì cần phải được điều chỉnh kịp thời và
phải có định hướng mang tính lâu dài.
Sự phối hợp hoạt động trong tổ chức không hiệu quả do cơ cấu chưa
hợp lý. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt sẽ có khả năng cho phép doanh
nghiệp sử dụng các thông tin từ các bộ phận một cách hiệu quả nhất, và từ đó
19
giúp cho hoạt động phối hợp giữa các đơn vị được chặt chẽ và lãnh đạo điều
hành tốt hơn.
Thực tế trước khi vào WTO, các đề án tái cơ cấu doanh nghiệp đã được
triển khai và thực hiện khá rộng ở Việt Nam. Mô hình công ty mẹ - công ty
con, mô hình tập đoàn không còn là chuyện mới mẻ nữa. Các doanh nghiệp
đã sẵn sàng đón nhận cuộc chơi bình đẳng với tất cả các doanh nghiệp khác
trong một xu thế hội nhập mới.
Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng
như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp Việt Nam đang rất cần được
tái cấu trúc để: Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt
qua được những thách thức ngày càng khốc liệt, để sống còn trước những
thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh. Có đủ khả năng để thực hiện
những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thoả mãn những

lợi ích nhiều khi xung đột nhau.
Đối với một số doanh nghiệp, các suy giảm về hoạt động sản xuất và
kinh doanh là hiện tượng hoặc triệu chứng do hàng loạt các vấn đề về quản lý
hay điều hành liên quan, nhưng chúng lại được hiểu một cách nhầm lẫn là
nguyên nhân của vấn đề.
Nhiều động thái tái cơ cấu thường tập trung vào “sửa chữa” (ít nhất là
trong ngắn hạn) tình hình hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Tuy
nhiên, rất ít các can thiệp của doanh nghiệp hoặc tư vấn đủ năng lực đối mặt
với các vấn đề nghiệm trọng của doanh nghiệp dẫn đến suy giảm các nguồn lực.
Nên chăng chúng ta sẽ cần xem xét các vấn đề trong một phạm vi rộng
hơn, các khu vực có thể cải thiện cho một doanh, hơn là chỉ xem xét vần đề
kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh đơn thuần.
Có rất nhiều lý do tại sao tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh
của một doanh nhiệp trở nên xấu đi. Đưới đây là một số nguyên nhân phổ
biến tồn tại ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay dưới đây:
20