MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ 7
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6
1.1. Bản chất của tạo động lực lao động 6
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 8
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow 8
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam 9
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 10
1.3. Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức 11
1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc 11
1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc 11
1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên 12
1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc 12
1.4. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động 13
1.4.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động 13
1.4.2. Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả 14
1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính 15
1.4.3.1. Tiền lương 15
1.4.3.2. Tiền thưởng 15
1.4.3.3. Các chế độ phúc lợi 16
1.4.4. Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính 16
1.4.4.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với năng
lực người lao động 16
1.4.4.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả
đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị nhân lực 17
1.4.4.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển
của người lao động 17

1.4.4.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp 18
1.4.4.5. Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo 19
1.4.4.6. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động . .19
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động 20
1.5.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động 20
1.5.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 22
1.5.3. Các yếu tố thuộc về công việc 23
1.5.4. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác 25
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp
26
1.7. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Điện
Lực Dầu Khí Việt Nam 29
1.7.1. Đối với các doanh nghiệp nói chung 29
1.7.2. Đối với Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam nói riêng 30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
DẦU KHÍ VIỆT NAM 31
2.1. Tổng quan về Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam 31
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 31
2.1.2. Một số đặc điểm của Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam ảnh
hưởng đến tạo động lực cho người lao động 32
2.1.2.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 32
2.1.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 33
2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức 34
2.1.2.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực 37
2.2. Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực tại Tổng Công ty Điện
Lực Dầu Khí Việt Nam 40
2.2.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động tại Tổng Công ty Điện
Lực Dầu Khí Việt Nam 40
2.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên 43

2.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích
thích tài chính 46
2.2.3.1. Tiền lương 46
2.2.3.2. Khen thưởng và phúc lợi 54
2.2.4. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích
thích phi tài chính 60
2.2.4.1. Tạo động lực thông qua phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí
hợp lý lao động 60
2.2.4.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc gắn với hệ thống
trả lương 65
2.2.4.3. Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho
người lao động 71
2.2.4.4. Tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động 74
2.2.4.5. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 77
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động
của Tổng công ty 79
2.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 79
2.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 82
2.4. Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực tại Tổng Công Ty Điện Lực
Dầu Khí Việt Nam 87
2.4.1. Kết quả đạt được của hoạt động tạo động lực tại Tổng Công ty 87
2.4.2. Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại Tổng Công Ty 91
2.4.3. Một số hạn chế 92
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN
LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM 93
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam
trong thời gian tới 93
3.1.1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ giai đoạn 2010 – 2015 93
3.1.1.1. Mục tiêu tổng quát 93

3.1.1.2. Mục tiêu cụ thể từng lĩnh vực 93
3.1.1.3. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu 94
3.1.1.4. Giải pháp thực hiện nhiệm vụ SXKD giai đoạn 2010-2015: 94
3.1.2. Định hướng tạo động lực cho người lao động của Tổng công ty trong
thời gian tới 95
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao
động tại Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam 97
3.2.1. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ hoàn
thành tốt nhất công việc của mình 97
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính 102
3.2.2.1. Hoàn thiện chính sách trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc
102
3.2.2.2. Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn 104
3.2.3. Hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính 106
3.2.3.1. Tăng tính hấp dẫn của công việc thông qua hoàn thiện hoạt động phân
tích công việc, thiết kế lại công việc 106
3.2.3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hướng tới đào
tạo phù hợp với yêu cầu công việc 113
3.2.3.3. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc trở thành thước đo
chính xác mức độ đóng góp của người lao động 118
3.2.3.4. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người
lao động 122
3.2.4. Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả các hoạt động tạo động lực. 124
KẾT LUẬN 126
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 127
PHỤ LỤC 128
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCT
PVN
PVP

CBCNV
CMNV
ĐLDK
NSLĐ
ĐGTHCV
: Tổng Công Ty
: Tập đoàn dầu khí Quốc Gia Việt Nam
: Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam
: Cán bộ công nhân viên
: Chuyên môn nghiệp vụ
: Điện Lực Dầu Khí
: Năng suất lao động
: Đánh giá thực hiện công việc
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam 36
Sơ đồ 3.1: Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu từ trên xuống 99
99
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu 34
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 6 tháng đầu năm 2011 39
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ bố trí lao động phù hợp với chuyên ngành đào tạo 65
91
Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng với công việc 91
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nền Kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hoá sôi động nhất. Các doanh
nghiệp phải cạnh tranh trên nhiều phương diện, đặc biệt là về nguồn lực con người.
Hơn lúc nào hết, nhân lực - yếu tố then chốt cho sự thành bại của doanh nghiệp - trở
thành một nguồn lực khan hiếm. Tại Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập quốc tế
là sự xuất hiện của nhiều tập đoàn và công ty nước ngoài khiến sự cạnh tranh càng
trở nên khốc liệt. Một tổ chức có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt,

cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả
thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo được lợi thế cạnh tranh. Nhận thức
được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự thành công của doanh nghiệp,
ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác quản trị nhân lực.
Để người lao động làm việc có hiệu quả họ cần phải có động lực làm việc.
Do vậy các doanh nghiệp luôn đưa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích
người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, để người lao động làm việc
hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức. Nghiên
cứu các giải pháp tạo động lực cho người lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho
công tác quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao. Động lực lao động chính là chìa
khóa để nâng cao năng suất lao động.
Là một doanh nghiệp mới được thành lập từ năm 2007 nhưng Tổng Công ty
Điện Lực Dầu Khí Việt Nam (PVP) đã ngày càng phát triển lớn mạnh và khẳng
định đuợc vị thế của mình. Sự ra đời của PVP mang lại nhiều ảnh hưởng tích cực
tới thị trường điện, phù hợp với chiến lược đổi mới và phát triển lĩnh vực năng
lượng trong nền kinh tế quốc dân. Phát triển công nghiệp điện của Tổng công ty
đứng đầu toàn quốc về sản lượng nhiệt điện khí và đầu tư thủy điện ra nước ngoài.
Đứng thứ 2 toàn toàn quốc về tổng sản lượng thủy điện và tổng sản lượng điện (sau
EVN). Để đạt được sự phát triển đó phải kể đến một nhân tố quan trọng - đó chính
là nguồn nhân lực của Tổng công ty. PVP đã và đang thực hiện nhiều giải pháp Tạo
động lực cho người lao động nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
1
Bằng sự nỗ lực phấn đấu, đoàn kết của tập thể cán bộ, công nhân viên PVP đã đạt
được những thành tích đáng ghi nhận. Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại PVP vẫn
còn những mặt hạn chế nhất định cần được hoàn thiện. Với ý nghĩa đó tác giả đã
chọn đề tài : “Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ
của mình.
Thông qua việc nghiên cứu, tác giả muốn phân tích thực trạng các hoạt động
tạo động lực tại công ty, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề xuất các phương

hướng nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Qua quá trình học tập tích lũy kiến thức ở trường và theo dữ liệu tìm kiếm
của tác giả tại các thư viện, các website cho thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu,
các đề tài, bài viết nói về tạo động lực cho người lao động. Điều này chứng tỏ công
tác tạo động lực đang ngày càng được quan tâm trong các doanh nghiệp, trở thành
đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về
công tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp như:
- Đỗ Thị Thu (2008), Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Hoàn thiện công tác tạo
động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”.
Luận văn đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh
thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến
tạo động lực lao động tại Công ty từ đó đưa ra các giải pháp. Tuy nhiên, các biện
pháp tạo động lực đưa ra phân tích mới chỉ tập trung vào biện pháp kích thích vật
chất là chính sách lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần mới chỉ
phân tích đến các yếu tố bố trí phân công công việc, sự quan tâm của lãnh đạo và
điều kiện làm việc ; các hoạt động khác như đào tạo, đánh giá THCV, phân tích
công việc, đề bạt thăng tiến… chưa được đánh giá để đưa ra bức tranh tổng thể về
công tác tạo động lực lao động tại Công ty. Tác giả cũng chưa đánh giá được
2
được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu
để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những
nhu cầu hợp lý của người lao động.
- Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam. Luận văn đã
có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của
người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu
cầu của người lao động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác động của các

chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau (theo tuổi,
giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên ). Tuy nhiên, luận văn lại
chưa phân tích sâu đến khía cạnh phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản
lý đối với người lao động trong thực hiện công việc, trong đó có hoạt động thiết
lập mục tiêu làm việc cho nhân viên. Trong khi đó phong cách, phương pháp, sự
quan tâm của người quản lý sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân
viên.
Đúc rút kinh nghiệm từ những đề tài trên, tác giả luận văn có định hướng
nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho người lao động tại TCT ĐLDK Việt Nam
dựa trên cơ sở lý thuyết là học thuyết công bằng của J.Stasy Adams và học thuyết
nhu cầu của Maslow, tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động và phân
tích các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao
động đảm bảo tính công bằng. Bên cạnh đó, luận văn có một hướng tiếp cận
mới đó là là áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động
quản trị nguồn nhân lực, giúp mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức được
thống nhất, góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
3. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao
động làm cơ sở cho phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho việc hoàn thiện
3
hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí
Việt Nam.
- Phân tích hoạt động tạo động lực của TCT để chỉ ra kết quả đạt được, các
hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động tạo động lực của Tổng công ty
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người
lao động tại Tổng Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực cho người lao động
trong một tổ chức.

• Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi về không gian: Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam.
 Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2007-2011 và đề ra giải pháp hoàn
thiện tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
• Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát, phương
pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so
sánh.
• Phương pháp thu thập thông tin
- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của Ban Tổ chức Nhân sự và các
phòng ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính
sách quản trị nhân lực của Tổng Công ty.
- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi
• Đối tượng điều tra: Lao động tại TCT Điện Lực Dầu Khí Việt Nam
• Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động, mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động.
• Địa điểm khảo sát : Cơ quan TCT Điện Lực Dầu Khí Việt Nam, Nhà máy
điện Nhơn Trạch1, Công ty CP Tư vấn Dự án Điện Lực Dầu Khí.
4
• Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 150 phiếu, thu về 135 phiếu
trong đó có 120 phiếu hợp lệ. Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục
1.
6. Những đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
• Về phương diện lý luận : Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm rõ
các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp.
• Về phương diện thực tiễn : Phân tích thực tiễn hoạt động tạo động lực
trong TCT - các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân hạn chế. Đề xuất
giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động tạo động lực tại TCT Điện Lực Dầu Khí Việt
Nam.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người
lao động.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao
động tại Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người
lao động tại Tổng Công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam.
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Bản chất của tạo động lực lao động
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động
cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình
độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố
quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho
nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có
biện pháp tạo động lực hiệu quả. Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực và
tạo động lực lao động. Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực
lao động.
" Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức".
1
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của
mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát x Tự nguyện
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi
cá nhân. Kết quả THCV có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực
làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm,

kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một
quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện khá nhanh
chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì.
Theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
1
Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB ĐH KTQD,
năm 2007.
6
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: " Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người
nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu ".
Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Bản chất của
động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu
và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút
ngắn khoảng cách đó.
"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó"
2
. Như vậy nhu cầu chính là cảm
giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được, nó là sự mong
muốn, đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Nhu cầu của
mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy sinh
một nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố
quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
“ Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân”

3
. Lợi ích chính là
tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ tổ chức. Như
vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất, tinh thần của
con người trong những điều kiện cụ thể nhất định” .
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể….
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu
2
PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II,NXB Khoa
học kỹ thuật, năm 2002.
3
PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II,NXB Khoa
học kỹ thuật, năm 2002.
7
cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt
được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và
sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động
để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng
cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là
quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. “Tạo
động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động
trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt
được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người

lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một
trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy
of Needs) của con người. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo
thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
1. Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như
không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu
cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động
và gia đình.
2. Nhu cầu an toàn : nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn,
muốn được bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, người lao động muốn có công
việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…
8
3. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu
được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện
cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài
giờ làm việc…
4. Nhu cầu được tôn trọng. Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này
bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…
5. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự
khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực,
mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để
đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Tổ chức cần tạo cơ hội cho người
lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức…

Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì
nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp
đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các
nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo
Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn vào nhu
cầu ở thứ bậc đó.
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu
cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để
chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam
Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự
đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi
của người khác.
Các quyền lợi cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
9
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa
quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng
góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác
họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo
động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi
và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực cho
người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng
giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng
góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã chỉ
ra mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng : Các mục tiêu
cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do đó, để
tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng
như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Edwin Locke cũng cho
rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các
thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu
thấy cần thiết.
Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo
động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người
lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi
giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.
Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong
tạo động lực lao động. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, học
thuyết công bằng của J. Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
cho thấy để tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải :
+ Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm thỏa
mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng.
10
+ Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng, gắn
kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
1.3. Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức
Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động một
cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao.
Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét các chỉ
tiêu sau:
1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi
chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Người lao động có động lực làm việc
cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc.

Công việc của nguời lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như
hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, chỉ
biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao. Người quản lý muốn tìm
thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, với những sáng kiến và
không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng
cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của
mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.
Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện bằng
mức độ tham gia hoạt động chung, tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát
chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống
hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong
giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong
phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công
nhận, khen thưởng…Đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc có thể do
người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và từ người quản lý trực tiếp…
1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả
và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao động sẽ
11
có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng
suất lao động, hiệu quả công việc. Động lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh
thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu
quả công việc.
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động
đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh
thần, thái độ của người lao động. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao
động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ
công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn…Ví dụ : Có thể đánh giá hiệu quả
công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động tính theo giá trị.
NSLĐ bình quân =

Tổng số lao động
(Đơn vị : đồng/người)
Tổng doanh thu
Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng
doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng
kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu
quả nguồn nhân lực.
1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên
Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm
việc hăng say hơn, người lao động được hài lòng về các chính sách đãi ngộ nhân
viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công
tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn
bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên. Có thể đo lường lòng trung
thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như:
Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này
quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí
cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.
Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi
khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn từ
các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.
1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc
12
Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành
công của tổ chức. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm
việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động
lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ
thỏa mãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá của người lao động về
các chính sách của công ty.
Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn
đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công

ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù
hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên
với tổ chức. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực,
giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra.
1.4. Nội dung cơ bản của hoạt động tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động
Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào
thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều
khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để
tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý
cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng các nhu cầu
của nhân viên một cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng
đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản
thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã
làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động lực làm
việc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định
13
mình. Việc được đề bạt vào một chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích
nhân viên này nỗ lực làm việc hơn.
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh
nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao
động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của
người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn
kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.
1.4.2. Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả

Đặt ra các mục tiêu cho người lao động là một nội dung cần thiết trong việc
quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ
làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Mục tiêu
càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả THCV tốt hơn.
Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ
giúp các nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình. Một phương
pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ những phản ứng bất lợi
đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên. Đặt mục tiêu
cho người lao động cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và
khen thưởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thể được đo một
cách dễ dàng.
Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đẩy động lực làm việc của
người lao động, cần lưu ý:
- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu. Mỗi mục tiêu
phải cụ thể và mang tính thách thức
- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu
- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường
xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và
người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần thiết.
- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu
chung của tổ chức.
14
1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính
1.4.3.1. Tiền lương
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn
bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể
khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách
nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động
có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh
lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow ( ăn, mặc, ở, đi lại ). Khi tiền lương cao và

ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều
kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ.
Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật
chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi
trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản
pháp luật.
- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức
tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,
kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa
trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những
đóng góp của người lao động.
1.4.3.2. Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công
nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài
chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền
thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của
người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên
vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng
góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác
15
dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người
lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng
là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ,
năng suất và hiệu quả làm việc.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay
tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải
rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho

mỗi người lao động.
1.4.3.3. Các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với
cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất
và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp
trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể
hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho
người lao động.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định,
tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao
động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây
dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho người lao
động những chuyến du lịch, thể dục thể thao Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là
một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tổ chức. Tổ
chức cấn xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện
vọng của người lao động.
1.4.4. Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính
1.4.4.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp với
năng lực người lao động
16
Phân tích công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân
tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh
giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người
lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về
công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Bên cạnh đó, phân
tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng người, đúng việc. Người lao
động phải đảm bảo đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để
hoàn thành công việc, bố trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động
tích cực đến hiệu quả công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của

toàn bộ công ty nói chung.
1.4.4.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết
quả đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị nhân lực
Trong tổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được
nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức. Đánh
giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho người lao
động. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm
việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của
người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn
bó của người lao động với doanh nghiệp.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ chức
có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp
người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá sẽ liên
quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vì
thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động thấy được việc
ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của
họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao động.
1.4.4.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát
triển của người lao động
17
Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân
người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất
lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh
nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được
vị thế trên thị trường lao động.
Đào tạo giúp người lao động tăng tính thoả mãn trong công việc hiện tại,
việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc
quan về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức
quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn
sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để người

lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp
phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới
có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.4.4.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và đóng góp
Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn
thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng
của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu
cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt nhu cầu
này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ,
tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người
lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh
nghiệp đối với cá nhân người lao động. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá
cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, người
lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang
thăng tiến.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng
đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao
động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động
khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt
18