Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 1
















TÀI LIỆU TƢ VẤN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP



Kiểm soát sản xuất

Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 2

[1] KẾ HOẠCH SẢN XUẤT HÀNG NĂM
(Thông thƣờng cho 6 tháng đến 12 tháng)
1. Mục đích
Để quản lý các hoạt động sản xuất trong thời kỳ hạch toán của công ty (ví dụ từ 6 tháng,
12 tháng) nhằm sản xuất ra sản phẩm thoả mãn nhu cầu của thị trường và nâng cao hiệu
quả của các quá trình. Để đạt được kế hoạch này, thì cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho
các phòng sản xuất (cả trong nội bộ và bên ngoài), vị trí sản xuất, nguyên vật liệu và nhân
sự.
2. Định nghĩa
“Kế hoạch sản xuất hàng năm” liên quan đến kế hoạch mà nó xác định loại hoặc kiểu, số
lượng và các điều kiện liên quan (sản xuất nội bộ, người cung cấp bên ngoài, nguyên vật
liệu, bố trí nhân sự, vv ,) đến các sản phẩm được sản xuất trong giai đoạn hạch toán của

công ty. Về cơ bản, kế hoạch định rõ khối lượng sản xuất, tuy nhiên, trong một số trường
hợp, kế hoạch bao gồm các kế hoạch cụ thể để đạt được kế hoạch cơ bản này.
3. Nội dung
3.1 Kế hoạch bán hàng
Động lực của kế hoạch sản xuất là kế hoạch bán hàng. Do đó cần phải xem xét kế hoạch
bán hàng và khảo sát kỹ tính hiện thực của quá trình sản xuất.
3.2 Kế hoạch sản xuất
1. Để đáp ứng đầy đủ số lượng hàng hoá cho bán hàng, xem xét tình trạng và sự vận
động của hàng hoá trong kho và xác định số lượng sản phẩm cần thiết và có tính đến
hàng tồn theo hiện tại.
2. Kiểm tra xem liệu năng lực sản xuất hiện tại có đáp ứng được yêu cầu số lượng sản
xuất hay không. Tìm biện pháp khắc phục trong trường hợp khả năng sản xuất không
đáp ứng được.
3. Xác định thời gian và kinh phí yêu cầu để thực hiện biện pháp khắc phục.
4. Xây dựng kế hoạch dựa trên kết quả điều tra nêu trên.
3.3 Xem xét kế hoạch sản xuất và kế hoạch bán hàng
Kế hoạch sản xuất có thể thay đổi tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các điều kiện sản xuất
hoặc thị trường. Soát xét các kế hoạch này giúp cho việc đánh giá đúng các thay đổi để
có thể thay đổi kịp thời kế hoạch bán hàng, số lượng sản xuất và các biện pháp cần thiết.

1) Tiến hành nghiên cứu nhu cầu thị trường
2) Xác định chiến lược bán hàng của công ty dựa trên nhu cầu của thị trường.
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 3

3) Xác định số lượng hàng hoá bán ra dự tính dựa trên nhu cầu thị trường.

4. Ví dụ:

Xem Hình 1.1
5. Những lƣu ý khác
Tương ứng với nhu cầu thị trường thì cần xây dựng hệ thống kiểm soát sản xuất đúng lúc.
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Quản lý việc xem xét sửa đổi mục tiêu sản xuất.

Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 4

Hình 1.1: Ví dụ về kế hoạch sản xuất.

Mục
Loại
Đơn
giá

Tháng 10
Tháng 11
Tổng
Trung bình
hàng tháng




Số
lượng

Tổng
Số
lượng
Tổng
Số
lượng
Tổng
Số
lượng
Tổng



Kế hoạch
10
870
10
870
40
3.480
7
580
1
A
87
Thực tế












Sửa đổi











Kế hoạch
450
4.131
450
4.131
2.700
24.786
450
4.131
2
B

9.18
Thực tế











Sửa đổi











Kế hoạch
10
409
15
614

75
3.069
43
512
3
C
40.9
Thực tế











Sửa đổi












Kế hoạch
0
0
10
605
30
1.815
5
303
4
D
60.5
Thực tế











Sửa đổi












Kế hoạch
0
0
0
0
10
261
2
52
5
E
26.1
Thực tế












Sửa đổi











Kế hoạch
140
88.9
140
889
840
5.334
140
889
6
F
60.5
Thực tế












Sửa đổi











Kế hoạch
35
515
30
441
195
2.868
33
476
7
G

147
Thực tế











Sửa đổi






















Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 5

[2] KẾ HOẠCH SẢN XUẤT HÀNG NGÀY HOẶC HÀNG THÁNG

1. Mục đích
Để đảm bảo các hoạt động sản xuất hoàn thành theo đúng kế hoạch, cần xây dựng kế
hoạch hàng ngày và hàng tháng dựa trên kế hoạch hàng năm. Kế hoạch nên xác định yêu
cầu về số lượng sản xuất, phương pháp sản xuất trong đó tính đến hiệu quả sản xuất, chi
phí và chất lượng.
2. Định nghĩa
“Kế hoạch” liên quan đến kế hoạch hàng ngày và hàng tháng phân bổ sản lượng sản xuất
của nhà máy dựa trên kế hoạch sản xuất hàng năm.
3. Nội dung
1) Người quản lý sản xuất cần nắm chính xác thực trạng bộ phận của mình và xây dựng
kế hoạch để đảm bảo về số lượng sản xuất đã yêu cầu.
2) Để có được kế hoạch này, cần thảo luận các vấn đề với các phòng ban liên quan và
xây dựng kế hoạch gồm cả những điều chỉnh cần thiết. Thông thường, để xác định
những điều chỉnh đó thì nên tổ chức định kỳ các cuộc họp để trao đổi thông tin.
Nhìn chung, trong nền công nghiệp cơ khí, bao gồm những hoạt động lắp ráp thì kế hoạch
hàng ngày hoặc hàng tháng được xây dựng dựa trên lịch trình hàng ngày . Lịch trình này
qui định rõ số ngày cần cho từng bước, bắt đầu với việc nhận đơn đặt hàng đến khi cho ra
thành phẩm.

4. Ví dụ:
Hình 2.1 thể hiện một kiểu kế hoạch hàng ngày trong ngành công nghiệp cơ khí. Dựa trên
kế hoạch này, mỗi bộ phận chịu trách nhiệm xây dựng các bước cho kế hoạch hàng ngày
hoặc hàng tháng của bộ phận đó. “Số ngày chuẩn bị” được trình bày trong trục ngang thể
hiện số ngày được tính lùi. Số này cho biết số ngày cần và khi nào bắt đầu công việc
chuẩn bị các bước nhằm đáp ứng thời hạn giao hàng.
5. Những lƣu ý khác
Trong sản xuất hàng ngày, không có gì ngạc nhiên khi phải sửa đổi kế hoạch, ví dụ phải
sản xuất một sản phẩm ngoài chương trình, bổ xung một công việc vào chương trình hay
thay đổi hoặc huỷ bỏ thiết kế. Để có thể thích ứng với những tình huống này cần phải xây
dựng kế hoạch trong đó có các kinh nghiệm thực tế được tận dụng
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Số ngày được tính lùi

Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 6

Hình 2.1 Một mẫu kế hoạch hàng ngày cho nghành công nghiệp cơ khí.
Hình 2.1
Số ngày tích luỹ đến

0
10
20
30
40
50

60
70
80
90
100
110
120
130
1. Đơn đặt hàng
2. Thiết kế
3. Kế hoạch sản xuất
4. Mua nguyên vật liệu
Mua các yếu tố cấu thành
Do người cung cấp bên
ngoài xử lý.
5. Nhận nguyên vật liệu
6. Chế tạo các công cụ và đồ
gá lắp
7. Sản xuất (Bộ phận 1)
(Bộ phận 2)
(Bộ phận 3)
(Bộ phận 4)
(Bộ phận 5)
8. Nhận các bộ phận cấu thành
Các chi tiết mua
Các chi tiết sản xuất
9. Lắp ráp chi tiết
Khâu lắp ráp A
Khâu lắp ráp B
Khâu lắp ráp C

10. Lắp ráp chính
11. Kiểm tra
12. Bao gói và vận chuyển


2

6







38



50




20



(12)
30





26




37

13
32





45




35


39











32
25



47

19


















18


















23


















,

26

14

130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Số ngày tính lùi Số ngày

chuẩn bị
Số ngày cho chuẩn bị và sắp xếp
Dây chuyền sản xuất






Đợt để hoàn
thành thiết kế






























8
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 7

[ 3] KẾ HOẠCH LƢU KHO

1. Mục đích
Nhu cầu là luôn thay đổi, do đó cần phải duy trì hàng lưu kho một cách chiến lược phù
hợp với nhu cầu để đảm bảo số lượng sản xuất ổn định trong các quá trình sản xuất.
2. Định nghĩa
“Lập kế hoạch lưu kho” thể hiện việc lưu trữ các sản phẩm nhẵm khắc phục sự mất cân
đối giữa sản xuất và kinh doanh.
3. Nội dung
1. Hệ thống sản xuất theo thị trường là hệ thống dự đoán trước nhu cầu để sản xuất sản
phẩm . Hệ thống này đôi khi dẫn đến lượng hàng lưu kho quá nhiều.
2. Khi nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất thì hàng lưu kho không phải là mối quan tâm
lớn, nhưng khi khả năng sản xuất vượt quá nhu cầu thì hàng tồn kho sẽ làm tăng nhanh
sự mất cân đối giữa sản xuất và kinh doanh, và trở thành mối lo ngại lớn trong kinh

doanh. Một khối lượng quá lớn hàng tồn kho không chỉ làm tăng chi phí lưu kho mà
còn có thể bị mất giá trị do sự xuống cấp của sản phẩm hoặc sản phẩm lỗi thời, quá
hạn.
3. Thiếu hàng dự trữ trong kho có thể đưa đến những mất mát về cơ hội kinh doanh.
4. Vì những lý do nên trên, người quản lý sản phẩm cần qui định mức hàng dự trữ thích
hợp và điều chỉnh số lượng sản xuất nhằm duy trì lượng hàng lưu kho này.












Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 8

4. Ví dụ
Hình 3.1 Ví dụ về kế hoạch lưu kho
.
Sơ đồ kiểm soát kế hoạch lưu ko
(Cho các sản phẩm với tính ổn định
của sản xuất và mức độ kém)





12000








































10000








































8000









































6000








































4000








































2000










































1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12




Tháng
Ước tính luỹ tiến hàng bán
Độ lệch chuẩn ( ) dựa trên 3 năm
bán hàng cuối cùng, 2 lần ( )

Sản xuất
Bán hàng
Sản xuất
Cho biết số lượng
ước tính bán đã

vượt quá giới hạn
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 9

5. Những lƣu ý khác
Điều quan trọng là cần phải nắm chính xác khối lượng, lượng sản phẩm lưu kho để đánh
giá khối lượng lưu kho hợp lý dựa trên thực trạng và điều chỉnh sản xuất nhằm duy trì kho
hợp lý.
6. Mối liên quan đến bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Khối lượng lưu kho hợp lý

Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 10

[4] KẾ HOẠCH VẬN CHUYỂN HÀNG HOÁ

1. Mục đích
Để giao hàng đúng hạn thì phòng sản xuất phải xác định rõ ràng thời gian vận chuyển
hàng.
2. Định nghĩa
“Kế hoạch vận chuyển hàng” là kế hoạch vận chuyển thành phẩm từ phân xưởng sản xuất
đến nơi giao hàng theo đúng thời hạn giao hàng.
3. Nội dung
1. Để vận chuyển hàng hoá, cái được xem như bước cuối cùng của sản xuất, đến nơi giao
hàng thì kế hoạch cho các bước sản xuất trước khi vận chuyển cần phải được tuận thủ

một cách chính xác.
2. Xác định cụ thể bốc xếp và vận chuyển sản phẩm gì, khi nào, và như thế nào.
3. Xây dựng các qui định về các thủ tục hành chính liên quan đến việ giao hàng và lưu
hồ sơ về các lô hàng đó.
4. Ví dụ
Hình 4.1 thể hiện các thủ tục vận chuyển hàng
5. Những lƣu ý khác.
Tại nơi sản xuất, ngoài việc dựa vào hệ thống kiểm soát sản xuất đã được máy tính hoá
thì còn cần phải thường xuyên kiểm tra hàng hoá thực tế để khẳng định rằng kế hoạch
vận chuyển hàng theo đúng lịch trình.
6. Mối quan hệ với bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Hạn giao hàng phù hợp đáp ứng theo đơn đặt hàng
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 11

Hình 4.1 Các thủ tục vận chuyển hàng
Hệ thống kiẻm soát sản xuất theo phương pháp MRP





























Quản lý kho hàng
Đơn đặt
hàng
Lưu kho
sản phẩm
Kế hoch vận chuyển hàng
(Sự thay đổi của ngày vận chuyển,

Chỉ dẫn vận chuyển hàng
Quá trình vận chuyển hàng.
(Nhập dữ liệu vận chuyển hàng thực tế)


Nhãn bao gói

Hoá đơn

Thông báo vận
chuyển hàng

Báo cáo cân đối vận chuyển hàng

Báo cáo vận chuyển hàng
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 12

[5] KIỂM TRA THÀNH PHẨM

1. Mục đích
Kiểm tra thành phẩm nhằm đảm bảo với khách hàng rằng chất lượng sản phẩm đã được
đáp ứng.
2. Định nghĩa
Kiểm tra thành phẩm là một hành động kiểm tra được thực hiện dựa vào các tiêu chuẩn
sản phẩm.
3. Nội dung
Hình thành một tiêu chuẩn kiểm tra thoả mãn tiêu chuẩn sản phẩm đã qui định, và
thực hiện việc kiểm tra một cách phù hợp.
Sau khi sản phẩm đã qua khâu kiểm tra và khi vận chuyển tới khách hàng thì cần phải
dán phiếu kết quả kiểm tra.
Nếu khách hàng không yêu cầu thì đối với mục đích của bản thân công ty cũng nên dán
phiếu kiểm tra sản phẩm để cho thấy sản phẩm đó đã qua công đoạn kiểm tra.

Nếu một sản phẩm không thoả mãn tiêu chuẩn sử lý sản phẩm khuyết tật, thì phải sửa
lại và kiểm tra lại sản phẩm đó, nếu không phát hiện thấy có vấn đề gì tiếp theo thì coi
đó như một sản phẩm hợp lệ.
Để thoả mãn yêu cầu đảm bảo chất lượng thì cần phải lưu các kết quả kiểm tra trong
một khoảng thời gian đã được qui định và truy cứu chúng nếu có khiếu nại của khách
hàng.
Cung cấp các thông tin phản hồi về khuyết tật xảy ra tới bộ phận chịu trách nhiệm và
yêu cầu phải thực hiện các biện pháp phòng ngừa tái diễn.
4. Ví dụ
Tuỳ thuộc vào sản phẩm mà yêu cầu tiến hành một số phép kiểm tra khác đối với tất cả
các thành phẩm bằng cách thiết lập một chuỗi kiểm tra đối với các thành phẩm nhất định
ngay sau khi kết thúc quá trình cuối cùng.
Sử dụng phương pháp chọn mẫu để đảm bảo chất lượng của thành phẩm.





Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 13

5. Những lƣu ý khác
Cần nhận thức rằng đối với một số sản phẩm thì việc kiểm tra do luật yêu cầu
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
4.10 Kiểm tra và thử nghiệm
7. Những điểm chính
Các tiêu chuẩn xử lý sản phẩm khuyết tật, phòng ngừa, tái diễn và thông tin phản hồi.


Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 14

[6] BÁM SÁT KẾ HOẠCH VẬN CHUYỂN HÀNG THÁNG

1. Mục đích
Để giữ ổn định hoạt động kinh doanh của công ty và nâng cao sự thoả mãn khách hàng
(thoả mãn khách hàng - CS) bằng việc bám sát chặt chẽ vào kế hoạch vận chuyển sản
phẩm hàng tháng.
2. Định nghĩa
“Bám sát kế hoạch vận chuyển hàng tháng) là việc khẳng định rằng việc vận chuyển là
tương thích với kế hoạch vận chuyển hàng tháng.
3. Nội dung
3.1 Nguyên nhân gây nên sự sai lệch với kế hoạch vận chuyển
Xuất hiện hàng khuyết tật trong khi sản xuất
Hỏng hóc thiết bị sản xuất
Sai sót khi điều chỉnh lượng hàng lưu kho
3.2 Các biện pháp khác phục cần bám sát kế hoạch vận chuyển
(1) Kiểm tra cụ thể tình trạng vận chuyển sản phẩm hàng ngày
(2) Nắm được những nguyên nhân gây nên sự sai lệch so với kế hoạch
(3) Điều tra các biện pháp phòng ngừa tái diễn
3.3 Xem xét kỹ những lần chậm trễ trong kế hoạch vận chuyển
(1) Giải thích rõ thực trạng liên quan với các bên và yêu cầu sự hợp tác của họ.
(2) Xây dựng và thực hiện một kế hoạch để giải quyết vấn đề.
(3) Kiểm tra hiệu quả của các biện pháp sau khi đã thực hiện.

4. Ví dụ
Kế hoạch sản xuất tháng 10 năm 2010

Loại
Đơn vị
Tổng
5. Những lƣu ý khác
Nếu mục tiêu không dựa trên thực tế nơi sản xuất thì sẽ rất khó đạt được theo kế hoạch.
Trong một vài trường hợp, nhiều nhà quản lý đã bị rơi vào tình trạng quản lý mục tiêu hết
sức quan liêu không phản ánh đúng với các kết quả đã thu được.
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 15

6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Các điểm chính
Quản lý sự tiến triển
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 16

[7] SỐ LƢỢNG HÀNG DỰ TRỮ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

1. Mục đích
Để thực hiện các hoạt động sản xuất một cách hiệu quả và duy trì một số lượng hàng dự
trữ trong quá trình sản xuất thích hợp với từng giai đoạn.
2. Định nghĩa
“Số lượng hàng dự trữ trong quá trình sản xuất” là số lượng hàng cần được sử lý trong tất
cả các quá trình cho đến khi hoàn thanh sản phẩm.
3. Nội dung
3.1 Nguyên nhân khiến cho số lượng hàng dự trữ không phù hợp

Sự khác nhau về năng lực sản xuất giữa máy này so với máy khác, bộ phận thiết bị
này so với bộ phận khác hoặc một quá trình này với các quá trình khác.
Sự thay đổi trog các qui trình và bảo trì máy móc, thiết bị do sự thay đổi của sản
phẩm.
Tình trạng vận chuyển bắt nguồn từ các điều kiện địa lý tại nơi sản xuất.
3.2 Số lượng dự trữ hợp lý
Càng ít hàng lưu kho càng tốt; tuy nhiên, nếu số lượng lưu kho không đủ thì máy móc
thiết bị và các qú trình kế sau có thể buộc phải đợi nguyên vật liệu.
Tương ứng với tình trạng trong 3.1 (2), cần xác định số lượg lưu kho hợp lý, khi chuẩn
bị sản xuất, xây dựng kế hoạch để đảm bảo hoạt động một cách trôi chảy trong quá
trình sản xuất
Bằng cách đảm bảo số lượng như tiêu chuẩn đã qui định để đạt được kết quả hoạt
động đã hoạch định.
3.3 Các điều kiện đối với việc dự trữ hàng trong quá trình sản xuất
Đưa ra những chỉ dẫn để duy trì số lượng lưu kho hợp lý tại vị trí hay quá trình thích
hợp.
Đưa ra những chỉ dẫn về các phương pháp lưu kho để đảm bảo được nguyên tắc vào
trước ra trước (FIFO)
4. Ví dụ
Một công ty quản lý việc dự trữ hàng cho quá trình sản xuất bằng việc xác định số lượng
hàng dự trữ cho quá trình sản xuất cho mỗi máy, thiết bị tại mỗi quá trình, thể hiện theo
phương pháp cụ thể vị trí đối với việc lưu kho hàng cho sản xuất. Thường gọi là “Quản lý
bằng trực quan” đây là phương pháp đánh giá lượng hàng thừa hay thiếu một cách sơ bộ
bằng trực quan trong quá trình sản xuất. Hình 7.1 cho thấy các bước quản lý cần thực hiện
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 17

giữa mỗi quá trình.

5. Những lƣu ý khác
Khi tình hình sản xuất thường xuyên thay đổi thì cần phải xem xét lại các tiêu chuẩn để
đáp ứng với những thay đổi đó vì đồng thời phải thực hiện việc sửa đổi tiếp theo.
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Hình 7.1 Quản lý hàng dự trữ cho quá trình sản xuất giữa các quá trình

Vào trước
Ra trước

Quản lý
bằng trực
quan










Thể hiện số lượng hàng dự trữ theo tiêu chuẩn

Thể hiện số lượng hàng dự trữ quá nhiều














Kho nguyên Kho thành phẩm
vật liệu
Kiểm tra
Hàng gia
công giai đoạn I


Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 18

[8] QUẢN LÝ CÁC CHỈ SỐ VẬN HÀNH
1. Mục đích
Để nâng cao hiệu quả sản xuất , xây dựng các tiêu chuẩn đối với các chỉ số vận hành hiệu
dụng sử dụng các con số như các chỉ số
2.Định nghĩa
Giờ vận hành/giờ lao động thực tế X 100%: Tỷ số giữa giờ vận hành( của công nhân hay
thiết bị trong khoảng thời gian qui định) và số giờ lao động thực tế.
3. Nội dung
3-1) Công việc thực tế

Đi lấy đồ gá và công cụ
Lắp đặt lại thiết bị và đồ gá
Sửa chữa hoặc điều chỉnh thiết bị
3-2) Tổn thất thời gian không thuộc trách nhiệm của người công nhân
Dừng dây chuyền sản xuất
Chờ kiểm tra
Chờ nguyên vật liệu
3-3) Các yếu tố quản lý
Giảm công việc gián tiếp
Xây dựng “Mức cho phép” thực tế
1) Tốc độ vận hành
(Số giờ qui định cho công nhân lành nghề)
(Số giờ qui định cho công nhân nói chung).
2) Môi trường làm việc
(ồn, trơn )
3) Thể trạng
(Mệt mỏi, công việc cơ bắp )
3. Xây dựng một thời gian vận hành chuẩn (Số giờ vận hành thực tế và tương ứng với số
giờ chuẩn bị đối với mỗi công nhân).
4. Ví dụ
Nhiều công ty đã nghiên cứu các hành động sản xuất một cách khoa học và đào tạo cán bộ
quản lý, trưởng phó phòng dựa trên triết lý hiện thực sản xuất hiệu quả thông qua việc
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 19

tiêu chuẩn hoá công việc. Mỗi công ty đã thực hiện các biện pháp như vậy và đề xuất các
chỉ số năng suất khác nhau. Hình 8.1 cho thấy một ví dụ về một phân tích vận hành tại
một phân xưởng cơ khí.

5. Những lƣu ý khác
Nghiên cứu khoa học về hoạt động sản xuất được gọi là kỹ thuật công nghiệp (I.E). Thực
hành hoạt động này rất tốt cho việc duy trì và cải tiến hiệu quả hoạt động.
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Chỉ số vận hành, kỹ thuật công nghiệp (I.E)

































Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 20

Hình 8.1 Phân tích vận hành tại phân xƣởng cơ khí

Chuẩn bị
vệ sinh
Công việc chính



Công việc
thực tế
Công việc
liên quan




Chỉ số tổng

4.9
66.0
5.7
14.2
4.9
1.9
Máy tiện
Chỉ số nhóm
4.9
71.7
22.9

Chỉ số lam việc thực tế
7.4
100.0
8.6
34.6

Chỉ số tổng
43
65
15
0
3
1
Nghiền
Chỉ số nhóm
43
80
7


Chỉ số lam việc thực tế
20
100
23
12

Chỉ số tổng
3.1
62.3

5.6
27.1
9.8
Khoan
Chỉ số nhóm
3.1
82.3
34.4

Chỉ số lam việc thực tế
5.0
100.0

55.6

Chỉ số tổng
11.3
65.4
12.4

5.8
1.2
0.7
Mài bề mặt
Chỉ số nhóm
11.3
77.8
10.6

Chỉ số lam việc thực tế
16.0
100.0
19.1
15.5

Chỉ số tổng
8.0
48.0
29.0
4.0
1.0
2.0
Đánh bóng
Chỉ số nhóm
8.0
77.0
15.0

Chỉ số lam việc thực tế
16.0

100.0
60.0
32.0

Chỉ số tổng
3.0
43.0
12.0
35.0
1.0
3.0
Ép ma sát
Chỉ số nhóm
3.0
55.0
42.0

Chỉ số lam việc thực tế
6.0
100.0

95.0

Chỉ số tổng
7.2
50.3
12.4
10.8
6.4
1.6

Trung bình
Chỉ số nhóm
7.2
70.7
22.3

Chỉ số lam việc thực tế
12.3
100.0
21.3
37.9
(Đơn vị: %)
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 21



Công việc
Công việc thực tế- Công việc ảnh hưởng
trực tiếp đến sản xuất
Cấp tự động, Cắt
Công việc thủ công (cắt bằng tay, hàn )
Công việc liên quan, công việc ảnh hưởng
gián tiếp đến công việc

Sự cho phép
Công việc liên
quan

Công việc chính
Chuẩn bị
Chuẩn bị khi được yêu cầu /đơn vị (lô) sản xuất, hoặc khi bắt đầu hay kết
thúc công việc (vd: chuẩn bị vị trí làm việc, trang bị và lau chùi máy móc và
thiết bị, chuẩn bị các công cụ )
Công việc thực tế theo mô tả
công việc, hoặc công việc
liên quan trực tiếp hoặc gián
tiếp tới sản xuất
Vận chuyển các hàng hoá
đã xử lý.
Vận chuyển đầu nối đã
ghép
Vận chuyển máy cắt
Vận hành máy
Xử lý thiết bị đo lường

Đưa và sắp xếp các hàng hoá đã được
xử lý (ghép các đồ gá, bắt đầu hoạt
động, đo bằng la bàn, điều chỉnh các
thước đo)
Sự mệt mỏi cho phép
Nơi làm việc cho phép
Công việc cho phép
Công việc không được thiết
kế
hoặc những trì hoãn không
thể tránh khỏi.
Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)


Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 22

[9] BÁM SÁT CHƢƠNG TRÌNH

1. Mục đích
Phòng sản xuất mong muốn đáp ứng được chương trình sản xuất. Để các hoạt động kinh
doanh của công ty được tiến hành liên tục với sự hợp tác từ các phòng ban khác nhằm đạt
được số lượng sản xuất đã qui định trong kế hoạch hàng ngày.
2. Định nghĩa
“Bám sát chương trình” là thực hiện hoạt động sản xuất đã qui định trong kế hoạch theo
thời gian đã quyết định trong chương trình.
3. Nội dung
Sản xuất hàng ngày thường không đúng như kế hoạch đã định.
Điều đó là do các yếu tố của quá trình hoặc 4M - nguyên vật liệu, máy móc và
thiết bị, con người và phương pháp làm việc.
Để tránh những trục trặc thì cần phải xây dựng một hệ thống để quản lý các yếu
tố này bằng cách tiêu chuẩn hoá hệ thống kiểm soát và thực hiện nó.
Nếu tồn tại bất cứ vấn đề về quản lý nào thì cần xác định các nguyên nhân của
chúng và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời.
Liên quan đến kế chương trình hàng tháng cần thực hiện các biện pháp phòng
ngừa sự tái diễn.
4. Ví dụ
Hình 9.1 trình bày một ví dụ về các phương pháp kiểm soát tiến độ của kế hoạch.
5. Những lƣu ý khác
Để đảm bảo hệ thống sản xuất hàng ngày được tiến hành chôi chảy thì cần bám sát việc
quản lý kế hoạch.
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Các điểm chính
Nghiên cứu các biện pháp khẩn cấp và các biện pháp cơ bản






Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 23





Hình 9.1 - Báo cáo quản lý tiến độ
Hình 9.1 cắt dán
Sản phẩm A
Sản phẩm B
Lịch (ngày)
Thẻ thể hiện tiến độ
của sản phẩm A
Hoàn thành theo qui
định đối với việc sản
xuất sản phẩm A

Thẻ thể hiện tiến độ
của sản phẩm B
Ngày hoàn thành theo
qui định đối với việc
sản xuất sản phẩm B


Tiến độ công việc
Ngày hoàn thành theo qui
định đối với việc sản xuất
sản phẩm A và B
Sản phẩm A chậm 2 ngày
Sản phẩm B chậm 1 ngày




















Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)


Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 24

[10] TRÁCH NHIỆM ĐỐI VỚI NHỮNG ĐÌNH TRỆ TRONG SẢN XUẤT


1. Mục đích
Để tổ chức một hệ thống nội bộ mà có thể nhanh chóng điều tra các nguyên nhân , để thực
hiện các biện pháp khắc phục khẩn cấp và phòng ngừa tái diễn những đình trệ trong sản
xuất.
2. Định nghĩa
“Trách nhiệm” đề cập đến trách nhiệm đối với những lần đình trệ trong sản xuất liên quan
tới kế hoạch sản xuất.
Thiết lập một hệ thống toàn công ty có thể chỉ rõ các nguyên nhân gây đình trệ
sản xuất.
Hình thành các biện pháp khắc phục cơ bản để xử lý các nguyên nhân và thực
hiện các biện pháp đó với sự cộng tác của các bộ phận khác có liên quan.
Đánh giá kết quả của các biện pháp và xem xét lại các tiêu chuẩn khi cần thiết.
Vì các biện pháp có thể khác nhau phụ thuộc vào mức độ đình trệ nên cần phải
thực hiện các biện pháp khắc phục theo các tiêu chuẩn mà nó tương thích với
từng trường hợp.
Thực hiện các biện pháp để phòng ngừa tái diễn và đảm bảo hiệu qủa của các
biện pháp đó.
4. Ví dụ
Xem hình 10 “Quản lý tiến độ theo kế hoạch hàng tuần”
5. Những lƣu ý khác
Cần hình thành một hệ thống toàn công ty để khắc phục tình trạng đình trệ trong sản xuất
và phòng ngừa sự tái diễn.
6. Mối liên quan với bộ ISO 9001:2008
7. Những điểm chính
Hệ thống toàn công ty


Th.S Nguyễn Thế Cường - Chuyên gia quản lý chất lượng,
Hiệp hội quản lý chất lượng Đức(DGQ)

Tài liệu tư vấn Quản trị doanh nghiệp- KIỂM SOÁT SẢN XUẤT- Page 25

Hình 10.1 Quản lý tiến độ theo kế hoạch hàng tuần.














(Giải thích)



Kế hoạch lắp ráp hàng tuần
Kế hoạch lắp ráp hàng tuần có thể dùng để kiểm soát các họat động lắp ráp đối
với nhiều loại chi tiết trong qui mô sản xuất lớn.
Thứ 6 hàng tuần, bộ phận lắp ráp cùng cán bộ phụ trách bộ phận với tư cách là
người định hướng lập kế hoạch hoạt động lắp ráp cho tuần tiếp theo.

Trưởng nhóm viết kế haọch hàng ngày của nhóm cho tuần sau lên bảng
Người chịu trách nhiệm đối với dây chuyền sản xuất lập kế hoạch cho tuần thứ
2 và tuần thứ 3.
Điều chỉnh kế hoạch theo kế hoạch hàng tháng và viết vào bảng. Lập danh mục
các hàng hoá hiện tại không đủ cho các hoạt động đã qui định bằng cách chia
chúng thành các ô cho tuần tới, tuần tiếp theo và tuần tiếp nữa.
Vào ngày thứ 6 tuần tới, thì tiến hành kiểm tra tiến độ của tuần và lập lại các
qui trình như vậy.
Bảng kế hoạch lắp ráp hàng tuần
Số lượng
của tuần

20

21

22

Ngày
6
7
8
9
10
11
12-18
22-
25
Lưu
ý

Nhóm A





-




-

Nhóm B
0

-



0
0

-
-


Nhóm C
0


0









0-


Nhóm D
0



-



0
-


Nhóm E


0



0-






Nhóm F



0

-
0





0

0

Theo trưởng
nhóm
Kế hoạch lắp ráp hàng ngày
Kế hoạch lắp

ráp hàng
tuần
Tuần tới
2 tuần sau
3 tuần sau
Danh mục hàng lưu kho
Nhóm chịu trách nhiệm (số 22) R
(4)





Danh mục hàng lưu kho
Nhóm chịu trách nhiệm (số 22) R
(4)


Danh mục hàng lưu kho
Nhóm chịu trách nhiệm (số 20) R
(4)

Lệnh Bộ Phận Tên hàng Số
lượng